Udvikling af undervisningsmateriale til Den Grundlæggende Lederuddannelse Forfattere:

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Udvikling af undervisningsmateriale til Den Grundlæggende Lederuddannelse Forfattere:"

Transkript

1 Udvikling af undervisningsmateriale til Den Grundlæggende Lederuddannelse Forfattere: Connie Relsted - Business Centeret - Sønderhøj Viby J Mette Gebert Sutherland Business Centeret - Sønderhøj Viby J Bjarne Wølch Rasmussen Kompetence Gruppen Skolebyen Skjern Per Puck TietgenSkolen Elmelundsvej Odense V Jacob Skjærris Lund Tradium Erhverv Blommevej Randers NØ Undervisningsministeriet. 03. december, Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Connie Relsted, Mette Gebert Sutherland, Bjarne Wølch Rasmussen, Per Puck og Jacob Skjærris Lund. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af undervisningsmateriale til Den Grundlæggende Lederuddannelse, 03 december, 2013 udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Connie Relsted, Mette Gebert Sutherland, Bjarne Wølch Rasmussen, Per Puck og Jacob Skjærris Lund

2 Modul 5 Forandrings- og innovationsledelse

3 Forandrings og innovationsledelse Modul 5 Den grundlæggende lederuddannelse

4 AMU beskrivelse Deltageren kan skabe optimale funktionsbetingelser og igangsætte forandringsog udviklingsprocesser, der fremmer medarbejdernes motivation, effektivitet og tilfredshed. Deltageren er bevidst om sin egen rolle i en forandrings- og udviklingsproces og om faktorer, der styrker det sociale arbejdsmiljø inden for eget arbejdsområde.

5 Indholdsbeskrivelse Forandrings- og innovationsledelse Forandringsledelse: Forandringer og modstand mod forandringer Ledelse af forandringer Hvordan påvirker forandringer det psykiske arbejdsmiljø? Innovationsledelse: Medarbejderdreven innovation Lederens rolle i en innovationsproces Personlig handlingsplan Opsamling og evaluering

6 Forandringsledelse Dag 1

7 Forandringer Peter Senge Mennesker har ikke noget imod forandringer, men de har noget imod at blive forandret

8 Forandringer Når forandringens vinde blæser er der dem som bygger læhegn, mens andre bygger vindmøller Kinesisk ordsprog

9 Forandringer handler om at bryde et mønster og sætte et andet i spil! Det vil sige: bryde sin måde at tænke på bryde sin måde at handle på bryde sin måde at leve på Forandringer handler om at bryde et mønster og sætte et andet i spil! Det kræver, at vi: tør kan og vil gøre noget andet sætte nye handlingsmønstre i spil

10 Forandringer En måde at se forandringer på!

11 John P. Kotter

12 Kotter s Forandringsmodel 1.Etabler en oplevelse af nødvendighed 5. Styrkelse af MA kompetencer 2.Oprettelse af den styrende koalition 6. Generering af kortsigtede gevinster 3.Udvikling af vision og strategi 7. Konsolidering af resultater og produktion af forandring 4.Formidling af forandringsvision 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen 10

13 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Hvis selvtilfredsheden i organisationen er udtalt, vil den aldrig komme i gang med forandringer. Årsagen til selvtilfredsheden er som regel, at der ikke er nogle synlige kriser, kulturen er præget af manglende åbenhed og forsøg på at undgå konfrontation, eller en organisationsstruktur der får de ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål. For at skabe oplevelsen af nødvendighed og komme væk fra det interne snæversyn må man tillade synlige kriser, f.eks. ved at tillade økonomisk tab, sætte målene for indtjening og omsætning så højt, at de umuligt kan nås ved at fortsætte som man plejer, holde op med at måle de mindre enheders resultater ud fra funktionsmål, sende informationer til medarbejderne, der påviser dårlige resultater i forhold til konkurrenterne, anvende konsulenter til at åbne op for mere åbne og relevante diskussioner på ledelsesmøder osv. ( Kotter, 1997, s ).

14 Modstand mod forandring Frygt for at miste kontrol Frygt for at miste ansigt Usikkerhed overfor fremtidige opgaver Bekymring grundet en følelse af manglende kompetencer Chok grundet en følelser af overraskelse Modstand mod udefrakommende forstyrrelser Frygt for at forandringen medfører belastninger Gamle ar fra tidligere forandringer, som har gjort ondt

15 Modstand mod forandringer Kilde:

16 Modstand mod forandringer Kaostoget Kilde: Kaostoget naturlig modstand mod forandring

17 Modstand mod forandring Måske kan det hjælpe dig at tænke på, at når du har modstand mod forandring, så er det oftest det samme som at have modstand på virkeligheden, og den kamp taber du ikke bare ofte, men altid. Nogle gange har du indflydelse på forandringer, men ofte ikke på dem, du ønsker. Langt de fleste forandringer sker hen over hovedet på os. Virkeligheden kan man ikke diskutere med, så dit eneste våben er fleksibilitet og åbenhed. Kontrol er en illusion, så følg strømmen, og led efter det smukke og gode, som forandring medfører, også selv om forandring kan gøre ondt. Citat: Sofia Manning, Lifecoach

18 2. Oprettelse af en styrende koalition I en verden, der ændrer sig så meget som i dag har en enkeltperson eller en svag projektgruppe ikke de tilstrækkelige informationer der skal til for at træffe strategiske beslutninger. Det er derfor vigtigt at have et stærkt team, der kan nå at behandle information, holde magtfulde personer underrettet og deltage i nøglebeslutninger. Når man skal sammensætte den styrende koalition, skal man sikre sig at man har de vigtigste liniechefer med, den rette ekspertise med forskellige synsvinkler, at medlemmerne er troværdige og har et godt ry i organisation og at der er nok erfarne ledere i gruppen til at tage lederskab over forandringsprocessen. I koalitionen skal der skabes et fælles mål, samarbejde og tillid, gerne ved hjælp af teambuilding (Kotter, 1997, s ).

19 3. Udvikling af en vision og en strategi En vision for forandringsprocessen er vigtig fordi den præciserer kursen for forandringen, motiverer medarbejderne til selv at gå i den rigtige retning og medvirker til at koordinere medarbejdernes handlinger. En effektiv vision giver et tænkeligt og ønskeligt billede af, hvordan fremtiden skal se ud. Desuden indeholder den realistiske mål, er fokuseret, fleksibel og kan kommunikeres på fem minutter. Det er vigtigt, at dette trin gennemløbes og der tages tid og ressourcer til at skabe en fælles og realistisk vision og strategi (Kotter, 1997, s ).

20 4. Formidling af forandringsvisionen En stærk vision er uden nytte, hvis ingen kender til den. Der ligger derfor en stor opgave i at få den kommunikeret ud til medarbejderne. Der er nogle råd til effektivt at kommunikere visionen. Det skal gøres enkelt, uden fagudtryk eller indforståethed, anvend metaforer, analogier og eksempler, kommuniker i mange forskellige fora, forsøg at skabe debat om visionen, gentag budskabet, sørg for at især ledelsen handler efter visionen og forklar hvorfor, når de ikke gør det (Kotter, 1997, s ).

21 5. Styrke medarbejdernes kompetencer For at få skabt forandringer er det nødvendigt, at medarbejderne hjælper til. For at ruste dem til det, må man udvikle deres kompetencer og fjerne eventuelle barrierer herfor. Den første type barrierer, der skal fjernes er strukturelle barrierer i organisationen, der modsætter sig visionen. Desuden skal medarbejderne uddannes, da manglende færdigheder underminerer handling. Den tredje udfordring er at ændre de informations- og personalesystemer, der er i modstrid med visionen. Endelig ligger der en udfordring i at konfrontere de ledere, der er uvillige til forandring, og derfor blokerer deres medarbejderes udvikling (Kotter, 1997, s ).

22 6. Generering af kortsigtede gevinster Det er vigtigt for forandringsprocessen succes, at der på relativ kort sigt skabes synlige og utvetydige resultater. Allerede inden fra seks til atten måneder, afhængig af organisationens størrelse og projektets kompleksitet, skal der være synlige resultater knyttet til forandringsprojektet. Resultaterne er et signal til medarbejderne, både tilhængere og modstandere, om, at initiativet kan betale sig, give projektgruppen en oplevelse af sejr på vejen og giver den styrende koalition en mulighed for at afprøve visionen i praksis (Kotter, 1997, s ).

23 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Der er altid fare for at fremdriften i en forandringsproces går tabt og fremskridt mistes. Det hænger sammen med virksomhedskultur og den gensidige afhængighed, der skabes i foranderlige miljøer. Som Leavitt siger, har ændringer ét sted konsekvenser for andre steder i organisationen. Det komplicerer forandringsinitiativerne fordi man ikke kan ændre løsdele, men er nødt til at forandre hele organisationen på en gang og det kræver en høj grad af tålmodighed. Det betyder også, at flere forandringsprojekter er i gang samtidig. For at det kan lykkes er topledelsen nødt til at koncentrere sig om det overordnede lederskab, mens ansvaret for projekterne uddelegeres ned i organisationen og så mange som muligt bliver engageret i projekterne (Kotter, 1997, s ).

24 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kultur er adfærdsnomer og fælles værdier for en gruppe af mennesker, der som regel ligger meget dybt i personerne og derfor er meget svære at ændre på. Normer for adfærd er almindelige handlemåder i en gruppe, som fastholdes af gruppen. Fælles værdier er sværere at ændre end normer for adfærd, fordi de er mindre synlige og dybt forankrede i kulturen. Hvis forandringer ikke stemmer overens med organisationskulturen vil den være svær at implementere og risikoen for fiasko er relativ stor. Det er således vigtigt at være opmærksom på at forankre forandringer i kulturen og de fælles værdier. Her gør flere forhold sig gældende. For det første skal man være opmærksom på, at ændringer af normer og fælles værdier kommer til sidst og ikke først i forandringsprocessen, at forandringen først afspejles i kulturen, når den har vist resultater. Desuden kræver ændringer i virksomhedskulturen meget fokus om det, det kan være nødvendigt at udskifte nøglepersoner, der fastholder de gamle værdier og kriterier for forfremmelse skal ligeledes tilpasses de nye værdier (Kotter side ).

25 Den vellykkede forandringsproces Skab rammerne: 1. Få folk til at forstå, at det er akut 2. Sammensæt et dygtigt team til at stå i spidsen for forandringen Beslut, hvad der skal gøres: 3. Udvikle visionen og strategien for forandringen Få det at ske 4. Kommuniker for at skabe forståelse og accept 5. Giv folk magt til at handle 6. Sørg for at sejre på kort sigt 7. Lad være med at slække tøjlerne Få det til at hænge sammen 8. Skab ny kultur Inspirationskilde: John P. Kotter Heart of change

26 Et overbliksbillede Skab en brændende platform Opret en styrende koalition, (forandrings agenter) Udvikle forandrings -vision og strategi Formidling af forandrings -visionen. Kommunikér for at skabe accept Giv folk magt til at handle, styrk deres kompetencer Generering af kortsigtede gevinster. Synlige succeser ASAP Konsolidering af resultater og produktion af forandring. Slæk ikke tøjlerne, men kør på! Forankring Skab den nye kultur, hold fast i de nye adfærdsmønstre Inspirationskilde: John P. Kotter Isbjerget smelter

27 Analyse af Kotter Ved bordet: - Fordele/styrker ved Kotter s 8 trins model - Ulemper/svagheder ved Kotter s 8 trins model

28 Ting tager tid Citat: Piet Hein

29 Forandringsledelse Dag 2

30 Forandringer En anden måde at se forandringer på!

31 Stages of Change forandringscyklus Kilde: Prochaska og DiClemente

32 Før overvejelses-stadiet Typiske kendetegn Ønsker ikke at ændre adfærd Erkender ikke problemet Ser ikke gevinsten Går i forsvarsposition Lav/ingen motivation for forandringer Som forandringsleder bør man sørge for: Skab tvivl og/eller diskussion Personlige genkendelighed Giv indsigt i risiko og gevinster Ingen løftede pegefingre!!!! Åben og klar kommunikation

33 Overvejelsesstadiet Springet hertil er det store spring i forandringsprocessen. I overvejelsesstadiet ønsker man reelt at overveje mulighederne for at ændre adfærd, men man er stadig tvivlende overfor, om man er parat. I dette stadie kan det være afgørende, at fokusere på at der er flere fordele end ulemper ved at gennemfører forandringen og derved ændre adfærd. Som forandringsleder bør man sørge for: Vedvarende kommunikation, som støtter op om fordelene ved forandringen Nærvær og tilstedeværelse overfor medarbejderstaben Transparent ledelse Anerkendelsen af at det også påvirker lederen

34 Forberedelsesstadiet Nu har man besluttet sig for, at der skal ske noget. Her drejer det sig om, at man får styrket sin selvtillid og tro på, at man kan, det man gerne vil. I denne fase er det vigtigt, at de adfærdsændringer man går i gang med også er realistiske. Små skridt i den rigtige retning er bedre end det store skridt, der aldrig bliver taget. Beslutningerne i denne fase skal komme indefra, det er noget man selv har bestemt. Som forandringsleder bør man sørge for: Dialog med medarbejderen Tiltag laves i fællesskab Støt op om medarbejderen Sikr at tiltagene arbejder i den ønsket retning Fejre de små skridt, når de er taget

35 Handlingsstadiet Adfærdsændringerne er i gang, og man er motiveret. Man ser frem til, at indsatserne giver resultater - bedre produkter, øget salg, positiv feedback fra omgivelserne, eller større velbefindende. Som forandringsleder bør man sørge for: Ved jævnlige at lave kontrolmålinger og vise medarbejderne, at ledelsen også går op i de udfordringer medarbejderne møder og giver dem motiverende feedback Fejre de små skridt, når de er taget

36 Nudging - Et værktøj til at fastholde fokus på forandringerne

37 Nudging Nudging er et lille blidt skub en cool og indirekte kommunikation. Et effektivt nudge består af elementer som politik, adfærdsøkonomi, design og kommunikation. Skru ned for skrigeriet, nudging er en hvisken, der virker! Nudging kan bruges af ledelsen til at undersøtte handlingsstadiet i forandringer Kilde: Kommunikationsforum, Line Groes, forandringsagent.

38

39

40 Vedligeholdsstadiet Resultaterne begynder at vise sig gennem den bevidste adfærdsændring, men det fjerner ikke muligheden for at slappe af. I vedligeholdelsesstadiet drejer det sig om at få hjælp til at sætte fokus på den risiko, der er for at falde tilbage til gamle vaner. Her er det vigtigt at tale om faldgruber, f.eks. hvordan man undgår tilbagefald. Som forandringsleder bør man sørge for: Vedvarende fokus og klar kommunikation fra ledelsen Sikre at forandringen ikke går ned i tempo, ved at minde dem om fordele ved forandringen Tiltag/aktiviteter, som er med til at forankre den nye adfærd Nudging kan igen bruges som et værktøj til vedligeholdelse.

41 Tilbagefaldsstadiet Alle vil få tilbagefald, og spørgsmålet er, hvordan man på en positiv måde får opfanget de situationer, der er til tilbagefaldet og få en åben dialog om dette. Kan man sige det, kan man også gøre det. I tilbagefaldsstadiet drejer det sig kort sagt om at opsamle fif til, hvordan man undgår at falde i vandet. Når du har genfundet motivationen til at ændre og fastholde adfærd, melder gejsten sig igen. Som forandringsleder bør man sørge for: Opmærksomhed og oprigtig interesse i medarbejderen Støtte op om at det er naturligt med tilbagefald Tiltag/aktiviteter, som er med til at genfinde motivationen, som f.eks. at ændre den enkelte medarbejders rammer, eller succeshistorier på andre der er lykkes med lignende forandringer

42 Det er hverken de stærkeste arter, der overlever, eller de mest intelligente, men de der er bedst til at tilpasse sig forandringer Citat: Charles Darwin

43 Det er ikke forandringerne der dræber; det er overgangene Citat: Oberst William Bridges

44 Forandringsformidlerens 10 bud 1. Mød hver dag villig til at lære noget og tænk i muligheder 2. Omgå tiltag, der vil forhindre dig i at opfylde din drøm for fremtiden 3. Gør alt det, der er nødvendigt for at gennemføre dit forandringsinitiativ 4. Skab koalitioner, find personer der kan hjælpe dig 5. Følg din intuition om de mennesker du vælger at samarbejde med og vælg kun de bedste 6. Arbejd i det stille så længe du kan, for at forebygge modstand, dyrk kontakter og opbyg relationer til omgivelserne 7. Hold fast og hold ud uden at satse på noget du ikke har rimelig indflydelse på 8. Husk at det er nemmere at få tilgivelse end tilladelse og vær klar til at blive fyret hver dag 9. Vær visionær, tro mod dine mål og realistisk med hensyn til hvordan du realisere dem 10. Gør deltagerne til helte og giv dine sponsorer æren Kilde: André Omø Agerholm, Professor, DTU

45 Inspirationslinks Blog om forandringsledelse 5F modellen til forandringsledelse Artikelsamling om forandringsledelse

46 Inspirationsvideoer Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden - Steen Hildebrandt del 1 Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden - Steen Hildebrandt del 2 Ledelsestv.dk - Forandringsledelse Isbjerget smelter fortalt på 8 min.

47 Innovationsledelse Dag 3

48 hvad tæller nu? hvor få virksomheder, der har investeret i at udvikle frontlinjemedarbejdernes innovationskompetencer. Den mest nådesløse forklaring på denne forsømmelse er, at topledere går ind for en form for innovationsapartheid. De tror, at nogle få udvalgte er genetisk programmeret til at være kreative, mens de fleste andre er dumrianer, der ikke er i stand til at foreslå andet mere end marginale forbedringer.. Citat: Dr. Gary P. Hamel, The Quest for Resilience, 2003

49 Innovation! Joseph Schumpeter ( ) Berømt for sit arbejde med begreberne kreativ respons og kreativ destruktion. Schumpeter var den første kendt person, som definerede begrebet innovation som: nyskabelse, der tilvejebringer økonomisk værdi Kilde:

50 Peter Drucker ( ) Berømt for sit arbejde med entreprenørskab og forskning af innovation. Drucker definerer innovation som: - Noget der udspringer af menneskers behov - Noget der har et socialt samfundsmæssigt sigte i form af fornyelse af tiltag, der afhjælper menneskelige behov, såsom uddannelse, sundhed og jobskabelse På den baggrund stillede han 7 kilder til skabelse af innovation Kilde:

51 Druckers syv kilder til innovation 1. Det uventede: a) succes, b) fiasko eller c) hændelse udefra 2. Inkongruens mellem den reelle virkelighed og det vi tror eller som burde være 3. Innovation baseret på procesbehov 4. Forandringer i industri- og markedsstruktur 5. Demografi 6. Forandringer i perception 7. Ny viden, både videnskabelig og ikke videnskabelig Kilde:

52 Lotte Darsø Schumpeter skabte begrebet innovation Drucker forsatte hans arbejde ved at uddybe og udvikle begrebet Endvidere må organisationer have metoder, som fremmer og understøtter innovationsprocessen Citat: Lotte Darsø, 2001 Kilde: Innovationspsykologi, 2012, Dansk psykologiske forlag Lektor, ph.d. Institut for Uddannelse og Pædagogik - læring, Danmarks Pædagogiske Universitet, DPU, AU

53 Lotte Darsø innovationskompetence To sammenflettede kompetencer: Den socio-innovative kompetence mestring af socialt samspil og interaktion, der fremmer innovation Den intra-innovative kompetence bevidsthed og sensivitet i forhold til egne og andres talenter, præferencer og potentialer for udvikling og nyskabelse Kilde: Innovationspsykologi, 2012, Dansk psykologiske forlag

54 Diamantens fire krydsfelter Koncepter Konceptudvikler Ikke viden Hofnar Viden Vidensdetektiv Relationer Gartner Kilde: Lotte Darsø

55

56

57

58

59

60 Kilde:

61 Medarbejderdreven innovation Den nye og vor tids store fortælling drejer sig om, at verdens nationer indgår i en global konkurrence, og at det er de enkelte borgeres kompetencer der er afgørende i denne konkurrence Den enkelte virksomheds og den enkelte medarbejders innovative kapacitet Citat: Steen Høyrup Kilde: Innovationspsykologi, 2012, Dansk psykologiske forlag

62 Medarbejderdreven innovation Bottom Up - at medarbejderne selv innoverer - passer til uden at de ved at det er innovation. Top Down - ledelsen invitere medarbejderne til at innoverer i en mere eller mindre fastlagt ramme Altså et strategisk ledelsesværktøj. Det kan ske i samarbejde med eksterne konsulenter. Både Bottom Up og Top Down - medarbejderne kommer med ideerne til ledelsen uden at ledelsen har efterspurgt dem og ledelsen inviterer til medarbejderinvolvering. Kilde: Innovationspsykologi, 2012, Dansk psykologiske forlag

63 Medarbejderdreven innovation Bottom-up processer Spontane, uformelle, ofte subtile ændringer og forbedringer i arbejdet, initieret og ledet af medarbejdere Både bottom-up og topdown-processer Ledelsen bemærker, anerkender, støtter, selekterer og strukturerer initiativer og problemløsningsforslag fra medarbejdere Top-down processer Ledelsen inviterer eller overtaler medarbejdere til participation og involvering, i udviklingstiltag, beslutninger, innovationsprocesser i virksomheden Inspirationskilde: Steen Høyrup, 2012

64 Innovationsledelse Hvad kræver det af lederen? Lederen skal se sig som facilitetor og ikke kontrollant Mellemmenneskelige kompetencer Slippe kontrollen Følg til dørs - evne til at skabe tanker til handlinger - ikke have svarene på alt -nærvær -kulturskaber - åbenhed -motivation Inspirationskilde: Steen Høyrup, 2012

65 Inspirationslinks Informationssamling omkring innovation Forskningsbaseret rapport om innovationsledelse Artikelsamling om tilgange/arbejde med innovation

66 Inspirationsvideoer How corporate Leadership, Creates, Innovation, Culture. (Engelsk) Thought Leadership og Innovation (Engelsk) VidenDanmark - Innovationsledelse

67 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Hvad er innovative kompetencer Al moderne innovation foregår i grupper. Innovative kompetencer handler om at forstå de processer, der finder sted, når grupper skal innovere. Indlæg af forskningslektor Lotte Darsø, DPU Af journalist Peter Birch Den der med, at alle store opfindelser bliver gjort af idérige mænd i trange kælderlokaler, holder ikke. Det er meget sjældent, at innovationer udtænkes af enkeltpersoner, der pludselig får en lys idé og straks får dem omsat i handling og stor succes. Lotte Darsø, forskningslektor på Danmarks Pædagogiske Universitet, udtalte sig om emnet med en vis vægt. I flere år har hun forsket i innovationsprocesser og er kvinden bag den berømte innovationsdiamant, som formentlig er bekendt på de fleste erhvervsskoler, hvor man arbejder med begrebet innovation. Innovation foregår i teams, slog hun fast, og dermed var den diskussion slut. Hvad der derimod ikke er slut, er diskussionen af, hvordan processen fungerer, og hvad man kan gøre for at fremme den. Det handlede Lotte Darsøs indlæg om, da hun talte på DEL's konference om Innovation i erhvervsuddannelserne i november Vidensdynamik Innovationsdiamanten er Lotte Darsøs bud på en model, der kan illustrere, hvad der foregår, når en innovationsproces er i gang. Ved hjælp af den kan man iagttage processerne og arbejde bevidst med at udvikle de rammer, der giver innovationen de bedst mulige vilkår. Et par nøgleord er dynamik og spændingsfelter, f.eks. i forholdet mellem det, man ved, og det, man ikke ved om et emne. Det, man ikke ved, skal i denne sammenhæng forstås som en udfordring af den eksisterende viden om emnet, hvor man med begavede spørgsmål anfægter rigtigheden af den måde, man hidtil har anskuet tingene på. På den måde arbejder sig frem til nye erkendelser og synsvinkler. Det er ikke overraskende for nogen, at vi skal bruge viden for at innovere. Det overraskende i dette her er måske, at viden ofte bremser innovationen. Hvis man ved meget om et emne, er man ofte meget fasttømret i sine opfattelser. Hvis man udfordrer den eksisterende viden, vil man somme tider finde de små sprækker, hvor der er basis for innovation, har Lotte Darsø fundet ud af. Hvis man vil være innovativ, er det derfor vigtigt, at man kan færdes i det mentale rum, hvor der hersker et kaos af ikke-viden, og det er en hel del sværere, end man skulle tro. Hvis man plejer at være ekspert på et område, sætter man sin rolle og position på højkant, når man bevæger sig derud, hvor man risikerer at falde igennem. Det kræver mod at arbejde med det, man ikke ved, fremhævede Lotte Darsø. Kommunikationsdynamik Et væsentligt spændingsfelt ligger i relationerne mellem mennesker og de mange måder, et problem kan anskues på i forskellige sammenhænge. Menneskers indstilling til hinanden er ofte ubevidste. Kamp om magt og status er typiske faktorer, der lurer under overfladen. Derfor er det vigtigt, at man arbejder bevidst med de menneskelige relationer, påpegede Lotte Darsø. Hvis ikke relationerne er af en slags, hvor der er tillid og respekt, tør folk ikke bevæge sig derud, hvor der hersker kaos og ikke-viden. Og så sker der ingen innovation, garanterede hun. Der er en pointe i, at den måde, en organisation beskriver sig selv på, eller konceptualiserer sig selv og sine aktiviteter, indvirker på relationerne mellem afdelinger og individer. Jo bedre, man er til at udtrykke sig, desto større er sandsynligheden for, at man opnår fælles forståelser, større grader af tillid og et mere innovativt miljø.

68 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Der er vi ofte utroligt fattige, syntes Lotte Darsø. Konceptualiseringer foregår i reglen gennem mødereferater, organisationsdiagrammer, handlingsplaner osv. Men der er mange andre og ofte bedre måder at udtrykke sig på, hævder hun. F.eks. ved at lave modeller i træ, legoklodser, ler, at udtrykke sig med fagter, i rollespil eller gennem dans og forskellige former for kunst. Konceptet bliver ofte rigere og mere veludviklet, hvis man tager andre udtryksmidler i brug. Man får flere nuancer med og kommer dybere ned i det, man taler om, er hendes erfaring. Innovationskompetence Med sin beskrivelse af de dynamikker, der kendetegner et innovativt miljø, har Lotte Darsø også skitseret konturerne af de færdigheder, som erhvervsskolerne må udvikle hos elever og studerende, hvis de skal have innovative kompetencer med ud på arbejdsmarkedet. En af de vigtigste færdigheder er evnen til at konceptualisere processer og relationer, så man kan beskrive, hvad der foregår, og hvordan man kan forestille sig tingene gjort på andre måder. Man skal vænne sig til, at der er andre måder at kommunikere på end gennem skreven tekst. Eleverne skal lære at stille kritiske spørgsmål, der uden at virke irriterende og bedrevidende udfordrer den gængse viden og bidrager til at bringe processer fremad. Sociale kompetencer, evnen til at arbejde i teams og udvikle netværk er afgørende egenskaber hos medarbejder i innovative miljøer. For den innovative elev gælder det, at han er god til at orientere sig i de dynamikker og udviklingsprocesser, der finder sted i de rum, som innovationsdiamanten beskriver. Han er i stand til at navigere i et kaos af ikke-viden, fordi han genkender de innovative processer og kan styre og påvirke dem, så de fører til nye erkendelser og ny orden i kaos. Darsøs anbefalinger Gør noget, hellere små skridt end ingen handling Afprøv nye samspilsformer, f.eks. ved at bytte roller Arbejd med rigtige brugere og rigtig innovation Brug de mange værktøjskasser med metoder til innovation

69 Forandrings og innovationsledelse Modul 5 Den grundlæggende lederuddannelse Isbjerget smelter

70 AMU beskrivelse Deltageren kan skabe optimale funktionsbetingelser og igangsætte forandringsog udviklingsprocesser, der fremmer medarbejdernes motivation, effektivitet og tilfredshed. Deltageren er bevidst om sin egen rolle i en forandrings- og udviklingsproces og om faktorer, der styrker det sociale arbejdsmiljø inden for eget arbejdsområde.

71 Isbjerget smelter John Kotter & Rathgeber

72 Kotter s Forandringsmodel 1.Etabler en oplevelse af nødvendighed 5. Styrkelse af MA kompetencer 2.Oprettelse af den styrende koalition 6. Generering af kortsigtede gevinster 3.Udvikling af vision og strategi 7. Konsolidering af resultater og produktion af forandring 4.Formidling af forandringsvision 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen 4

73 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Hvis selvtilfredsheden i organisationen er udtalt, vil den aldrig komme i gang med forandringer. Årsagen til selvtilfredsheden er som regel, at der ikke er nogle synlige kriser, kulturen er præget af manglende åbenhed og forsøg på at undgå konfrontation, eller en organisationsstruktur der får de ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål. For at skabe oplevelsen af nødvendighed og komme væk fra det interne snæversyn må man tillade synlige kriser, f.eks. ved at tillade økonomisk tab, sætte målene for indtjening og omsætning så højt, at de umuligt kan nås ved at fortsætte som man plejer, holde op med at måle de mindre enheders resultater ud fra funktionsmål, sende informationer til medarbejderne, der påviser dårlige resultater i forhold til konkurrenterne, anvende konsulenter til at åbne op for mere åbne og relevante diskussioner på ledelsesmøder osv. ( Kotter, 1997, s ).

74 2. Oprettelse af en styrende koalition I en verden, der ændrer sig så meget som i dag har en enkeltperson eller en svag projektgruppe ikke de tilstrækkelige informationer der skal til for at træffe strategiske beslutninger. Det er derfor vigtigt at have et stærkt team, der kan nå at behandle information, holde magtfulde personer underrettet og deltage i nøglebeslutninger. Når man skal sammensætte den styrende koalition, skal man sikre sig at man har de vigtigste liniechefer med, den rette ekspertise med forskellige synsvinkler, at medlemmerne er troværdige og har et godt ry i organisation og at der er nok erfarne ledere i gruppen til at tage lederskab over forandringsprocessen. I koalitionen skal der skabes et fælles mål, samarbejde og tillid, gerne ved hjælp af teambuilding (Kotter, 1997, s ).

75 3. Udvikling af en vision og en strategi En vision for forandringsprocessen er vigtig fordi den præciserer kursen for forandringen, motiverer medarbejderne til selv at gå i den rigtige retning og medvirker til at koordinere medarbejdernes handlinger. En effektiv vision giver et tænkeligt og ønskeligt billede af, hvordan fremtiden skal se ud. Desuden indeholder den realistiske mål, er fokuseret, fleksibel og kan kommunikeres på fem minutter. Det er vigtigt, at dette trin gennemløbes og der tages tid og ressourcer til at skabe en fælles og realistisk vision og strategi (Kotter, 1997, s ).

76 4. Formidling af forandringsvisionen En stærk vision er uden nytte, hvis ingen kender til den. Der ligger derfor en stor opgave i at få den kommunikeret ud til medarbejderne. Der er nogle råd til effektivt at kommunikere visionen. Det skal gøres enkelt, uden fagudtryk eller indforståethed, anvend metaforer, analogier og eksempler, kommuniker i mange forskellige fora, forsøg at skabe debat om visionen, gentag budskabet, sørg for at især ledelsen handler efter visionen og forklar hvorfor, når de ikke gør det (Kotter, 1997, s ).

77 5. Styrke medarbejdernes kompetencer For at få skabt forandringer er det nødvendigt, at medarbejderne hjælper til. For at ruste dem til det, må man udvikle deres kompetencer og fjerne eventuelle barrierer herfor. Den første type barrierer, der skal fjernes er strukturelle barrierer i organisationen, der modsætter sig visionen. Desuden skal medarbejderne uddannes, da manglende færdigheder underminerer handling. Den tredje udfordring er at ændre de informations- og personalesystemer, der er i modstrid med visionen. Endelig ligger der en udfordring i at konfrontere de ledere, der er uvillige til forandring, og derfor blokerer deres medarbejderes udvikling (Kotter, 1997, s ).

78 6. Generering af kortsigtede gevinster Det er vigtigt for forandringsprocessen succes, at der på relativ kort sigt skabes synlige og utvetydige resultater. Allerede inden fra seks til atten måneder, afhængig af organisationens størrelse og projektets kompleksitet, skal der være synlige resultater knyttet til forandringsprojektet. Resultaterne er et signal til medarbejderne, både tilhængere og modstandere, om, at initiativet kan betale sig, give projektgruppen en oplevelse af sejr på vejen og giver den styrende koalition en mulighed for at afprøve visionen i praksis (Kotter, 1997, s ).

79 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Der er altid fare for at fremdriften i en forandringsproces går tabt og fremskridt mistes. Det hænger sammen med virksomhedskultur og den gensidige afhængighed, der skabes i foranderlige miljøer. Som Leavitt siger, har ændringer ét sted konsekvenser for andre steder i organisationen. Det komplicerer forandringsinitiativerne fordi man ikke kan ændre løsdele, men er nødt til at forandre hele organisationen på en gang og det kræver en høj grad af tålmodighed. Det betyder også, at flere forandringsprojekter er i gang samtidig. For at det kan lykkes er topledelsen nødt til at koncentrere sig om det overordnede lederskab, mens ansvaret for projekterne uddelegeres ned i organisationen og så mange som muligt bliver engageret i projekterne (Kotter, 1997, s ).

80 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kultur er adfærdsnomer og fælles værdier for en gruppe af mennesker, der som regel ligger meget dybt i personerne og derfor er meget svære at ændre på. Normer for adfærd er almindelige handlemåder i en gruppe, som fastholdes af gruppen. Fælles værdier er sværere at ændre end normer for adfærd, fordi de er mindre synlige og dybt forankrede i kulturen. Hvis forandringer ikke stemmer overens med organisationskulturen vil den være svær at implementere og risikoen for fiasko er relativ stor. Det er således vigtigt at være opmærksom på at forankre forandringer i kulturen og de fælles værdier. Her gør flere forhold sig gældende. For det første skal man være opmærksom på, at ændringer af normer og fælles værdier kommer til sidst og ikke først i forandringsprocessen, at forandringen først afspejles i kulturen, når den har vist resultater. Desuden kræver ændringer i virksomhedskulturen meget fokus om det, det kan være nødvendigt at udskifte nøglepersoner, der fastholder de gamle værdier og kriterier for forfremmelse skal ligeledes tilpasses de nye værdier (Kotter side ).

81 Den vellykkede forandringsproces Skab rammerne: 1. Få folk til at forstå, at det er akut 2. Sammensæt et dygtigt team til at stå i spidsen for forandringen Beslut, hvad der skal gøres: 3. Udvikle visionen og strategien for forandringen Få det at ske 4. Kommuniker for at skabe forståelse og accept 5. Giv folk magt til at handle 6. Sørg for at sejre på kort sigt 7. Lad være med at slække tøjlerne Få det til at hænge sammen 8. Skab ny kultur Inspirationskilde: John P. Kotter Heart of change

82 Historien foregår i en pingvinkoloni Antarktis. En af kejserpingvinerne opdager et problem, der kan bliver katastrofalt for hele kolonien. og ingen gider at lytte til hans advarsler!

83 Omdrejningspunktet Det handler: om heltegerninger om modstand mod forandring om forvirring om selvindsigt om at overkomme forhindringer om at turde Figurerne ligner sikkert nogen vi kender? Og måske endda os selv?

84 Processen er enkel: Metode 1. Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på 5. Jeg bruger fasearket som forankringselement

85 Øvelse - Faseark Fase Hvad gjorde pingvinerne Hvad du gjorde/har gjort Hvad du måske bør gøre? 1. Etabler en oplevelse af nødvendighed 1. Oprettelse af den styrende koalition 1. Udvikling af vision og strategi 1. Formidling af forandringsvision 1. Fjern forhindringer og giv magt 1. 6 Generering af kortsigtede gevinster Find den sidste større forandringsproces, som du havde en nøglefunktion i. Med udgangspunkt i den, skal vi træne Kotters 8 trin. 1. Konsolidering af resultater og produktion af forandring 1. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

86 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

87 Refleksioner side 2-44 Personprofil (Buddy, Naj Naj, Louis, Alice, Fred, Harold) Hvorfor vælger Fred lige netop Alice? Ensomheden hos Fred, hvorfor? Gruppe sammensætningen i rådet? Hvorfor bygger Fred en model? Hvorfor Flasken? Forklar årsager til Naj Naj adfærden? Side 42 & 43 hvad sker der i gruppen? Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter Udfyld til sidst jeres faseark

88 Modstand mod forandring Frygt for at miste kontrol Frygt for at miste ansigt Usikkerhed overfor fremtidige opgaver Bekymring grundet en følelse af manglende kompetencer Chok grundet en følelser af overraskelse Modstand mod udefrakommende forstyrrelser Frygt for at forandringen medfører belastninger Gamle ar fra tidligere forandringer, som har gjort ondt

89 Modstand mod forandringer Kilde:

90 Modstand mod forandringer Kaostoget Kilde: Kaostoget naturlig modstand mod forandring

91 Modstand mod forandring Måske kan det hjælpe dig at tænke på, at når du har modstand mod forandring, så er det oftest det samme som at have modstand på virkeligheden, og den kamp taber du ikke bare ofte, men altid. Nogle gange har du indflydelse på forandringer, men ofte ikke på dem, du ønsker. Langt de fleste forandringer sker hen over hovedet på os. Virkeligheden kan man ikke diskutere med, så dit eneste våben er fleksibilitet og åbenhed. Kontrol er en illusion, så følg strømmen, og led efter det smukke og gode, som forandring medfører, også selv om forandring kan gøre ondt. Citat: Sofia Manning, Lifecoach

92 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

93 Refleksioner side Teamets sammensætning? Personprofil? (professoren) Kommunikation? Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter? Udfyld jeres faseark

94 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

95 Refleksioner side Hvilken udvikling gennemgår gruppen? Hvorfor skal Buddy tage kontakt til Mågen? Hvorfor prikker Alice, professoren på skulderen? Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter? Udfyld jeres faseark

96 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

97 Refleksioner side Præsentationsteknik Kultur på bjerget Naj Naj adfærden Kommunikation brugen af slogan Side 80-81, hvad sker der Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter? Udfyld jeres faseark

98 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

99 Refleksioner side Planlægningsprocessen Naj Naj Gruppens adfærd årsag Børnehaveklassens adfærd årsag Konflikter (f.eks. Spejderchefen) Amandas årsager til ændringer i adfærden Pjæk årsager Frustrationer Buddys adfærd Sally Ann Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter? Udfyld jeres faseark

100 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

101 Refleksioner side Elitegruppe Hvilke egenskaber er nødvendige for at en elitegruppe vil opnår succes i din virksomhed? Socialt pres Hvad er det? - debattere emnet. Naj naj adfærden Hvornår var du sidst Helt? Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter? Udfyld jeres faseark

102 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

103 Refleksioner side Årsager til at skeptiske bliver minde skeptiske? Drøft hvad effektiv lederskab er? Årsager til at en virksomhedskultur er svær at forandre? Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter? Hvad har Isbjerget smelter foræret dig? Udfyld jeres faseark.

104 Vi repeterer. Her er de 8 trin i forandringsmodellen Skab en brændende platform Opret en styrende koalition, (forandrings agenter) Udvikle forandrings -vision og strategi Formidling af forandrings -visionen. Kommunikér for at skabe accept Giv folk magt til at handle, styrk deres kompetencer Generering af kortsigtede gevinster. Synlige succeser ASAP Konsolidering af resultater og produktion af forandring. Slæk ikke tøjlerne, men kør på! Forankring Skab den nye kultur, hold fast i de nye adfærdsmønstre

105 Analyse af Kotter Ved bordet: - Fordele/styrker ved Kotter s 8 trins model - Ulemper/svagheder ved Kotter s 8 trins model

106 Fase Hvad gjorde pingvinerne Hvad du gjorde/har gjort Hvad du måske bør gøre? 1. Etabler en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af den styrende koalition 3. Udvikling af vision og strategi 4. Formidling af forandringsvision 5. Fjern forhindringer og giv magt 6. 6 Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

107 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Beskrivelsesark til Jeopardy Spillet. Jeopardy spillet er tiltænkt som et opsamlingsværktøj til den gennemgået i undervisningen. Der kan bygges et Jeopardy spil til afslutningen på hvert modul, men også som opsamling af hele GLU på modul 5. Slideshowet er opbygget sådan, at når det køres i præsentationsvisning, kan man følge med i hvilke spørgsmål/svar som er taget. Ved hvert svar, er der en tilbageknap, der gør at man kommer retur til spillepladen. Kategorier, Svar og Spørgsmål, kan skiftes ud efter behov. God fornøjelse med brugen af Jeopardy Spillet.

108 Superhelte Motivation / Innovation Mødeledelse / Den svære samtale Sit. bestemt ledelse

Innovationsledelse, innovationskompetence

Innovationsledelse, innovationskompetence Innovationsledelse, innovationskompetence og innovationskultur Lotte Darsø Lektor, PhD i innovation og leder af LAICS Master uddannelse (www.laics.net) Aarhus Universitet, Campus Emdrup (DPU) Email: LDA@dpu.dk

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Innovationspædagogik og kreativitet

Innovationspædagogik og kreativitet Innovationspædagogik og kreativitet Lotte Darsø Lektor, PhDi innovation og leder af LAICS Master uddannelse (www.laics.net) Aarhus Universitet, Campus Emdrup (DPU) Email: LDA@dpu.dk Indhold 1. Hvad er

Læs mere

Innovation er mere end bare ord

Innovation er mere end bare ord Innovation er mere end bare ord Lotte Darsø Lektor, Ph.d. i innovation og leder af LAICS Master uddannelse (www.laics.net) Aarhus Universitet Email: LDA@dpu.dk Indhold 1. Hvad er innovationskompetence?

Læs mere

Innovationskompetence - fremtidens kernekompetence

Innovationskompetence - fremtidens kernekompetence Innovationskompetence - fremtidens kernekompetence Lotte Darsø Cand.Psych., PhD i innovation og leder af LAICS Master uddannelse (www.laics.net) Aarhus Universitet, Campus Emdrup (DPU) Email: LDA@edu.au.dk

Læs mere

Lotte Darsø Lektor, PhD i innovation og leder af LAICS Master uddannelse (www.laics.net) DPU, Aarhus Universitet Email: LDA@dpu.dk

Lotte Darsø Lektor, PhD i innovation og leder af LAICS Master uddannelse (www.laics.net) DPU, Aarhus Universitet Email: LDA@dpu.dk Lotte Darsø Lektor, PhD i innovation og leder af LAICS Master uddannelse (www.laics.net) DPU, Aarhus Universitet Email: LDA@dpu.dk Formål: Inspiration til fornyelse Hvad er innovationskompetence? Hvorfor

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Psykologi & Innovation

Psykologi & Innovation Psykologi & Innovation Lotte Darsø Cand.Psych., PhD i innovation og leder af LAICS Master uddannelse (www.laics.net) Aarhus Universitet, Campus Emdrup (DPU) Email: LDA@dpu.dk Indhold 1. Hvorfor er innovation

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Den Motiverende Samtale og børn

Den Motiverende Samtale og børn Den Motiverende Samtale og børn At arbejde med Den Motiverende Samtale og Stages of Change modellen med børn Af Gregers Rosdahl Implement Consulting Group Maj 2010 Om arbejdet med Den Motiverende Samtale

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Innovation i et Samfundsog Helseperspektiv

Innovation i et Samfundsog Helseperspektiv Innovation i et Samfundsog Helseperspektiv Lotte Darsø Lektor, PhD i innovation og leder af LAICS Master uddannelse (www.laics.net) Aarhus Universitet, Campus Emdrup (DPU) Email: LDA@edu.au.dk Indhold

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller

Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller EPOS Augustseminar 2012 17. august 2012 i Nyborg Mette Vase chefkonsulent i ARGO mette@argo.dk 2616 0032 Tilmeld dig ARGOs Nyhedsbrev Navnet ARGO ARGO

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

De vigtigste teknikker. Metode. Af Ulla Schade og Ebbe Lavendt

De vigtigste teknikker. Metode. Af Ulla Schade og Ebbe Lavendt Fokus på sundhed og livsstil er med til at forstærke menneskers ønske om og behov for forandring. Men hvad med motivationen? Den motiverende samtale har som metode i coaching dokumenteret effekt i forhold

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk Tvingende nødvendighed er det adrenalin, der får en organisation til at præstere. Men mange steder opstår der en falsk nødvendighed pakket ind i travlhed, møder og udvalg. Vi viser handlekraft, men har

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Innovation afhænger af vaner

Innovation afhænger af vaner Innovation afhænger af vaner - Bryd vanen og nå dine mål! 21. 22. september 2005 Det er ikke den stærkeste eller mest intelligente der overlever, men den der er mest forandringsvillig Charles Darwin Program

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

I spidsen for forandringer

I spidsen for forandringer John P. Kotter (1997) I spidsen for forandringer den 09-03-2012 kl. 9:37 Søren Moldrup side 1 af 10 sider DEL 1: FORANDRINGSPROBLEMET OG DETS LØSNING 1. Ændringer af organisationer hvorfor det mislykkes

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Afdelingssygeplejerske Tina Thomsen Uddannelses- og udviklingssygeplejerske Lene Lehmkuhl Program Proces Projekt/opgave afsnit ITA2, OUH

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Innovation i og af skolen

Innovation i og af skolen Innovation i og af skolen Af Jan Grønnebæk, lektor, i samtale med Marianne Thrane, pæd. konsulent Innovationsbegrebet er i en offentlig sammenhæng i hvert fald i Danmark, en forholdsvis ny foreteelse.

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Motivational Interviewing. Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt

Motivational Interviewing. Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt Motivational Interviewing Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt Velkommen Program for modul 2 Kl. 09.00 09.45: Velkommen Øvelse fra jeres praksis Diskrepans Kl. 09.45

Læs mere

ROLLEN SOM FACILITATOR

ROLLEN SOM FACILITATOR ROLLEN SOM FACILITATOR Hvad er facilitering? Ordet facilitering kommer af latin facilis og betyder let at gøre. Formålet med facilitering er, at få arbejdsprocesser blandt grupper af fagpersoner til at

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning Helle Havgaard Når forandringer rammer Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, og andre bygger vindmøller. Skiftende tider betyder

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til?

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Jeppe Læssøe, Forskningsprogram for Miljø- og Sundhedspædagogik Institut for Uddannelse (DPU) Aarhus Universitet, Campus København UNESCO om UBU

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV

Læs mere

Bryd implementeringsmuren. Evabeth Mønster

Bryd implementeringsmuren. Evabeth Mønster Bryd implementeringsmuren Evabeth Mønster Leder/nøgleperson og arbejdsmiljø Medarbejder og arbejdsmiljø Formålet med den næste gode time: Inspiration Dialog Erfaringsudveksling Værktøjer LMI Leadership

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014 National konference for VUM superbrugere Vejle, 7. Maj 2014 Har I med VUM fået et tættere samarbejde om brugerens forløb ml. forskellig afdelinger og på tværs af sektorer Oplever I, at udredninger og vurderinger

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Forandringsledelse Af Pia Torreck, UPTION

Forandringsledelse Af Pia Torreck, UPTION Forandringsledelse Af Pia Torreck, UPTION Hvorfor taler vi om forandringsledelse? Hvorfor taler vi overhovedet om forandringsledelse? Man kan vel stort set sige, at alt forandrer sig hele tiden ergo er

Læs mere

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein Handlekraft i Ledelse & Organisation Tune Hein 1 Hein Degn & Partnere Lederudvikling og coaching Organisationsudvikling & change management Handlekraft projekter Novozymes, Nykredit, NNIT, KU, Nordea,

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Ikke bare den private sektor men også den offentlige sektor skal være innovativ Innovationsindsatsen drives af tre forskellige innovationsfortællinger:

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller.

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, andre bygger vindmøller. Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Særtryk FORANDRINGSLEDELSE Af cand phil Kirstine Andersen Forandringsledelse handler om at tilrettelægge

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet

Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet I en ny pædagogisk model fra Aalborg universitet tilrettelægges den faglige undervisning som

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse

Grundlæggende Lederuddannelse Grundlæggende Lederuddannelse 2014 Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det er vigtigt for din egen personlige udvikling, for dine medarbejderes motivation

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER Projektledelse handler i høj grad om at få resultater i samarbejde med mennesker. Bevidst projektlederskab er en forudsætning for at skabe effektive teams og

Læs mere

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab LEDERSKABETS ESSENS LEDERSKAB MED BEVIDSTHED, EMPATI OG KANT. PERSONLIGT LEDERSKAB 0G UDVIKLING GENNEM FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS & SOCIAL KOMPETENCE For

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Den Grundlæggende Lederuddannelse

Den Grundlæggende Lederuddannelse Den Grundlæggende Lederuddannelse Styrk dine lederkompetencer for din egen og virksomhedens skyld God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Viden om og redskaber til god ledelse styrker din

Læs mere

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Indholdsfortegnelse Forord 4 1. Selvindsigt en gave du selv skal finde! 7 2. Mentale principper for dine tanker og handlinger 10 Princippet

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Stress, vold og trusler: En giftig cocktail

Stress, vold og trusler: En giftig cocktail Stress, vold og trusler: En giftig cocktail v. Kasper Kock Pædagogisk vejleder/ afdelingsleder & Michael Harboe Specialpædagogisk konsulent/ projektleder Begge Atlass & Studio III instruktører Emner Præsentation

Læs mere

Lean samarbejde og ledelse

Lean samarbejde og ledelse Lean samarbejde og ledelse Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lean og arbejdsmiljø et dynamisk spændingsfelt Torsdag den 17. juni 2010, Eigtveds Pakhus, København Samarbejde eller

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere