NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

Transkript

1 NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

2

3

4 Fra sidst

5 Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner? SE OGSÅ LIDT PÅ

6 Projekt kontra proces Ledelse af forandringer handler en række processer, værktøjer, metoder og modeller. Det kan være et stort projekt eller deles op i delprojekter (handleplaner). Med hvad er forskellen på: Projektstyring Processtyring

7 Eksperkonsulenten skal Have ekspertise i forhold til indholdet i deltagerenes problemstilling Give sin mening til kende Undersøge for selv at blive klogere på situationen for at kunne svare Give svar Undersøge problemstillingerne, så man kan foreslå de mest brugbare løsninger Proceskonsulenten skal.. Have ekspertisen i forhold til processen med deltagerne Bidrage til, at andre kan skabe ny mening Udforske, for at deltagerne kan blive klogere på, hvad de tænker Stille spørgsmål Facilitere processen, så deltagerne selv udvikler idéer og løsninger Kilde: Thilde Westmark m.fl. Konsulent men hvordan. Model 3.1 s. 48

8 Projektstyring fast track Forandringsledelse kræver både projekt- og processtyring fra såvel HR som ledelse Projektdefinition: Engangskarakter, Af en vis størrelse (betydning), Tidsbegrænset, Tværfaglig samarbejdet Stor usikkerhed / kompleksitet Et projekt skal have formål, mål, succeskriterier, ressoucer (husk projektorganisation) og tid I forandringer skal der overvejes hvori ændringer er: Strategi, struktur, processer, kultur, ressourcer, kompetencer KLIK HER

9 Vurdering Hvad er deres indsats/output/forventning/succeskriterier Støtter eller modstander Vægtning Hvilken betydning har de for projektet Indflydelse:1 meget lille 5 meget stor Medvirken:1 lille involvering 5 stor involvering Håndtering Hvad skal projektgruppen foretage sig overfor interessenten Interessenter Vurdering vægtning - håndtering Kilde:"Interessentanalyse" by Jan.vipindi - Eget arbejde. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons - yse.jpg#/media/file:interessentanalyse.jpg

10 Projekt forandring fra sidst: 1. Indtil nu kunne har I foretaget en analyse/diagnose og nu er beslutningen truffet om model. Nu skal I til at planlægge: - 2 niveauer leder/medarbejdere - Leavit-Ry I allerede har udarbejdet - Udarbejd en interessentanalyse 1. Hvem skal formulere den brændende platform? (prøv evt. selv) 2. Hvem skal deltage i den styrende koalition (hvornår) 3. Fortæl hvad I vil gøre for at skabe bred tilslutning ejerskab hos interessenterne?

11 Projektstyring - planlægning Den praktiske planlægning består i at fastlægge: 1. Identificere aktiviteterne 2. Aktiviteternes rækkefølge 3. Den enkelte aktivitets tidsforbrug, udstrækning 4. Aktivitetens ressource træk 5. Afhængighed mellem aktiviteter

12 Identificer leverancer Identificer aktiviteter Indbyrdes afhængigheder Kritisk vej (den længste kæde af afhængige opgaver)? MS Projekt eller Excel Systemer på plads Jobdesign Kompetenceudvikling Kultur Organisation (Levitt Ry eller kultur, struktur, processer)

13 Tids beregning f or t ids plandiagram Tidligs te s tartids punkt X X Tidligs te s lutids punkt Betegnels e og var ighed X Senes te s tartids punkt X Senes te s lutids punkt Figur 3 - Tids beregning

14 Vurdering af konsekvenserne (tænk Richterskala) 1. Mindre rystelser 2. Rystelser 3. Væsentlige rystelser og forsinkelse 4. Betydelige rystelser og forsinkelser 5. Lukning af projektet Vurdering af sandsynligheden (1= lille sandsynlighed og 5 = stor sandsynlighed) Udregning af risiko værdi K*S=R

15 Projekt forandring videre: 1. Diskutér mulige blokeringer jf John P. Kotter: 1. Kompetencefaktorer 2. Systemmæssige faktorer 3. Ledelsesmæssige faktorer 4. Strukturmæssige faktorer Brug gerne risiko analyse og evt. medtag andre parametre end i modellen. 1. Beskriv relevante udfordringer samt hvordan de kan elimineres/minimeres

16 Valg af forandringsmodel:? Åbenlys eller indirekte tvang Magtbaseret - når det virkelig haster Formel inddragelse Overfladebaseret - når alt andet ikke kan lade sig gøre Aftale med eksempelvis tillidsfolk Forhandlingsbaseret - når nogen har noget at miste Uddannelse og kommunikation Ved konstateret kompetencegab Hjælp og støtte Kræver accept af et ekspert/noviceforhold Deltagelse og involvering Kræver tid og proceskompetence

17 Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka Skjult åbent Evt. modstandsanalyse? Kilde: BAR kontor forandringer inspireret af PA Consulting Group

18 4 mennesketyper 60% 15% 15% 10% Hverdagsmennesker De ængstelige De paniske De foretagsomme Stabilitet Frihed Kilde: Institut for fremtidsforskning 1990

19 Kan Kan næsten? Pas på! Hvor meget kan medarbejderne udfordres? Kilde: Kan ikke Komfortzone, hvor medarbejderen udføre jobbet med stor rutine Strækzone, hvor medarbejderen skal udbygge sine kompetencer for at løse opgaverne Alarmzone, hvor medarbejderen oplever at blive udfordret for meget af opgaverne og kan blive grebet af handlingslammelse. Den største mulighed for læring er i den gule zone.

20 Forandringskurven Kilde: BAR kontor forandringer inspireret af PA Consulting Group

21 Forandringer Balancen mellem forandring og kapacitet Kollaps Angst Negativ forandring Udvikling Læring Positiv forandring Status quo forandring Stress Engagement Trivsel Motivation Kedsomhed Frustration Checker ud Kapacitet

22 Brainstorm Udveksling/udvikling af ideer/kreativ tænkning i gruppesituationen. Processen foregår i grupper, hvor man bliver inspireret af andres ideer til at løse en bestemt opgave. En ordstyrer samler alle ideer op, og det er i første fase ikke tilladt at kommentere eller give kritik. Formålet er at samle men ikke vurdere - så mange ideer som muligt. Bygger på synergitanken om at 1+1=3 (også kaldet kædereaktioner). Følgende fire gyldne regler skal overholdes i brainstormingens første fase: 1. Kritik og vurdering er absolut forbudt. 2. Målet er at få så mange ideer som muligt. 3. Gå uden for det sædvanlige. 4. Kombiner og kompletmenter ideerne.

23 Brainstorm Omvendt brainstorm (Ressource eller mangelsprog) Husk de 4 gyldne regler: 1. Kritik og vurdering er absolut forbudt. 2. Målet er at få så mange ideer som muligt. 3. Gå uden for det sædvanlige. 4. Kombiner og kompletmenter ideerne. Fordele: Metoden er enkelt, let at forstå og kan gennemføres uden ekstern bistand. Der genereres mange ideer og forslag. Deltagerne inspirerer hinanden, oplever engagement og føler fælles bidrag. Ulemper: Metoden kan virke uoverskuelig. Der kan komme rigtig mange forslag og ideer på bordet, og det kan efterfølgende været svært at vurdere dem og komme videre. Omvendt Brainstorm Formuler opgaven, spørgsmålet eller problemet - f.eks. - Hvordan forbedrer vi vores service? - Hvordan bliver medarbejderne mere engagerede? Formuler dernæst den præcist modsatrettede sætning, det negative - f.eks. - Hvordan forringer vi vores service? - Hvordan sikrer vi mindst mulig engagement i gruppen? Lav en brainstorm på den omvendte sætning. Husk de traditionelle regler for brainstorming. Det gælder om at få så mange negative ideer frem så muligt. Alle ideer skrives op. Vend de væsentligste af forslagene om til noget positivt igen. Overvej hvad der skal gøres ved det. Hvordan undgår vi den negative situation? osv. Fordele: Kan ofte generere flere ideer end almindelig brainstorming, fordi det er meget nemt for deltagerne at byde ind med negative ideer. Metoden lægger op til humor, glæde og leg. Ulempe: Er mere tidskrævende end almindelig brainstorming

24 Opgave omvendt brainstorm Post-it Hvordan sikrer vi at medarbejderne har modstand mod jeres forandring?

25 Motivation husk også AI Video: TED Talks - Dan Pink: The puzzle of motivation. Link: Klik her Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

26 Projekt forandring videre: 1. Kom med et forslag til hvordan forandringen skal kommunikeres af lederne til deres medarbejdere (evt. med hjælp fra HR) 2. Hvilke kortsigtede gevinster vil I holde øje med og hvordan vil I hjælpe ledere og medarbejdere med at se efter dem? 3. Hvordan vil I hjælpe lederne med modstand mod forandringen? Tag et par eksempler. 4. Hvordan vil I holde øje med lederenes/medarbejdernes forandringskurve? Hvornår vil I gribe ind aktivt? 5. Hvordan vil I understøtte ressource sprog og AI kommunikationen generelt i hele organisationen? 6. Forslår I HR som både proces og projektkonsulent eller? Hvis ja, hvad skal vi så overordnet være opmærksomme på og hvornår i forandringen?

27 Tænk 2 minutter noter, og del derefter med sidemanden: Tre ting jeg vil tage med mig. Noget som er vigtigt: Noget som er udfordrende, og som jeg vil tænke mere over: Noget jeg vil gøre, gøre mere eller mindre, eller gøre anderledes.. Juster dine noter efter snakken