Giv kommunerne lov. Fakta og udsagn om de muligheder og trusler, kommunerne står over for netop nu og om at løse dem. Ritt: Slip innovationen løs

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Giv kommunerne lov. Fakta og udsagn om de muligheder og trusler, kommunerne står over for netop nu og om at løse dem. Ritt: Slip innovationen løs"

Transkript

1 Fakta og udsagn om de muligheder og trusler, kommunerne står over for netop nu og om at løse dem Ritt: Giv kommunerne lov Kommunerne kan både drive innovation, blive mere effektive og udvikle nye kompetencer, mener overborgmester Ritt Bjerregaard. Hun ser statslig detailstyring som den største udfordring for kommunerne. SIDE 4-5 Slip innovationen løs En klar vision og tillid til medarbejderne er forudsætningen for at skabe innovation. Det virker i Ringkøbing. SIDE 8 Strategisk tandrensning Kommunerne bør unde sig selv en strategisk tandrensning hvert år, mener professor i ledelse fra CBS. BAGSIDEN

2 02 Trendens2010 krisen kan blive kommunernes redning, hvis de træder i karakter fokusgrupper, interview med nøglepersoner og en stor medlemsundersøgelse ligger bag trendens 2010 Trendens Leder Trendens 2010 mød kommunernes udfordringer! Du sidder lige nu med første udgave af Trendens en vejrstation over trendenser i de danske kommuner. Hvad er temperaturen lige nu, og hvilken vej blæser vinden? Trendens er udviklet i et frugtbart samarbejde mellem managementkonsulentvirksomheden Capacent, kommunika tionsfirmaet Tankegang og medlemsskaren i foreningen af Udviklingskonsulenter i Kommunerne, ffuk båret af en fælles intention om at beskrive kommunernes udfordringer og potentialer på en ny måde. Formålet er derfor at give dig et uforbeholdent blik ind i den dagligdag, udviklingskonsulenterne i kommunerne møder i Og det, de forventer i fremtiden krydret med input fra kommunale beslutningstagere. Det enkelte ffuk-medlem observerer, analyserer og vurderer til stadighed forskellige dele af kommunernes virkelighed fra sin nøgleposition i de kommunale organisationer. Med tæt på 500 ffuk-medlemmer over hele landet gengiver vejrstationen det kommunale vejr lige nu og i fremtiden med god præcision. Skal du være på forkant med kommunernes udfordringer i 2010 skal du have arbejdshandskerne på inden for effektivisering, kompetenceudvikling og innovation. Krisen kan blive kommunernes redning, hvis de træder i karakter. Opfordringen lyder derfor: Gå i offensiven, kast pænhed over bord og profilér jer skarpere. Frem innovationskraften, hæv ambitionsniveauet i ledelsen og giv medarbejderne bedre plads til at udfolde sig og være kreative. Du sidder her med et skriv, der gennem fakta fra Capacents undersøgelse, ffuk s vurderinger og Tankegangs cases klæder dig på til at forstå kommunernes strategiske udfordringer netop nu. God læselyst! ffuk Kommunernes strategiske udfordringer Aktuel undersøgelse blandt landets kommunale udviklingskonsulenter peger på fire centrale trendenser. Hvor vigtige er følgende emner for din kommune netop nu? Økonomistyring Effektivisering af administrative rutiner Ledelsesudvikling Tilpasning af organisation Tiltrækning af kompetent arbejdskraft Kommunens omdømme blandt borgerne Kompetenceudvikling Kvalitetssikring af eksisterende ydelser Bruger/ borgerinddragelse Afbureaukratisering mht. kommunens egne regler % 50% 100% Meget / i høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Behovet for effektivisering skyldes bl.a. den demografiske udvikling og fremtidige udgiftsstruktur med flere børn og ældre. Det er en generel opfattelse, at det er tiden»at plukke de lavthængende frugter«og høste stordriftsfordelene efter kommunalreformen. Blandt løsningsmulighederne nævnes administrative fællesskaber, udnyttelse af digitaliseringspotentialer samt optimering af arbejdsgange. Kompetenceudvikling eller»kompetenceudskiftning«en anden central trendens er kompetenceudvikling. På trods af en aftagende efterspørgsel på medarbejdere vurderes det fortsat væsentligt for kommunerne at kunne fastholde og udvikle de dygtigste medarbejdere. I flere interview refereres et måske provokerende synspunkt om, at der er behov for»kompetenceudskiftning«. En strategi, der alt andet lige lettere lader sig gennemføre i den aktuelle arbejdsmarkedssituation. Nytænkning og styrket innovationskraft Når der er skabt luft gennem effektivisering, og de rette kompetencer er til stede, så er grundlaget skabt for at innovere og tænke nye strukturer, borgerydelser etc. Innovation anses som et vigtigt fokusområde. Innovation og udvikling af serviceydelser er således helt centralt, men det kræver rum og plads. Politisk og organisatorisk udvikling samt den rette opgaveplacering er nødvendig for at geare kommunen til at understøtte innovation. Tænk højt træd i karakter Kommunalt selvstyre og kommunernes rolle og omdømme er nøglebegreber i kommunernes fremtidige udvikling. Der efterspørges en grundlæggende debat om placeringen af velfærdsydelser (centralt/ decentralt) samt drøftelse af velfærdsbegrebet, herunder valg af serviceniveau og prioritering af individuelle behov. Der udtrykkes behov for landsdækkende initiativer for at stå stærkere i debatten om kommunernes rolle og i den forbindelse både kigge indad og udad. Af Jesper Høegh, Capacent A/S Foreningen af Udviklingskonsulenter i Kommunerne, ffuk Foreningen for Udviklingskonsulenter er en forening for alle, der arbejder med udvikling på strategisk niveau i kommuner og regioner. FFUK blev stiftet i 2005 for at skabe et fællesskab, hvor medlemmerne udvikler hinanden fagligt, giver hinanden sparring og inspiration og styrker hinanden i rollen som interne konsulenter. FFUK vil være aktiv frontløber i udviklingen af den kommunale sektor og være synlig i den offentlige debat. FFUK har 430 medlemmer fra kommuner og regioner. Tankegang Tankegang leverer vanebrydende visuel kommunikation til de danske kommuner og deres selskaber. Tankegang har eksisteret siden Tankegang hjælper med at fortælle kommunernes gode historier til borgere, medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere. Tankegang har 22 ansatte i Frederikshavn og København. Capacent Med udgangspunkt i Capacents sammensætning af Management Consulting, Market Research og People Services hjælper Capacent kommunerne med at generere kritisk viden, udvikle strategier og optimere processer med et stærkt fokus på udvikling af menneskelige ressourcer. Capacent er Nordens førende konsulenthus med flere end 500 medarbejdere. Capacent har hovedsæde i København og kontorer i Danmark, Sverige, Island, Finland og Norge. Gennem interview og fokusgruppemøder med kommunale ledere samt web survey blandt kommunale udviklingskonsulenter har managementkonsulentvirksomheden Capacent indsamlet friske synspunkter om en række trendenser og strategiske udfordringer for kommunerne. Mere for pengene via effektivisering Ikke overraskende står effektivisering og økonomistyring højest på dagsordenen i de fleste kommuner. Det interne fokus på at optimere organisation og administrative rutiner er (fortsat) vigtigt, mens den interne afbureaukratisering mere overraskende ikke længere vurderes så vigtig.

3 04 Trendens2010 KL må omstille sig til at blive en mere traditionel kamporganisation, mener københavns overborgmester kommunerne er tæt på borgerne og oplever et pres for at udvikle nye løsninger Trendens Kommunernes udfordring er at få lov København er for lille - for mange opgaver drukner i administration mellem kommunerne, regionen og staten. Ritt Bjerregaard oplever masser af kreativitet og effektivitet i kommunerne som bremses fra Christiansborg Af Stener Glamann, Tankegang as Det mest positive ved at være borgmester er at være tæt på opgaverne. Når der er narkoproblemer på Vesterbro, tager politidirektøren og jeg et møde. Så laver vi en aftale om en fælles indsats, og så sker der en forandring dagen efter. Det er lige efter mit temperament, lyder det med et varmt smil fra Københavns overborgmester Ritt Bjerregaard. Til gengæld er hun skarp, når det gælder det værste ved jobbet. Det er, når sager, vi har brugt masser af energi på at løse, falder til jorden på trods af al sund fornuft. Det er helt utroligt, hvad kommunerne oplever af kontrol, indgreb og begrænsninger fra Christiansborg, mener Ritt Bjerregaard. En kæmpe innovationskraft De fire overskrifter i Trendens 2010 kan hun sagtens genkende fra hverdagen i Danmarks største kommune og fra bestyrelsen i KL. Ritt Bjerregaard mener, at kommunerne har en kæmpe innovationskraft, at kommunerne meget gerne vil effektivisere, og at kommunerne gør en stor indsats for at udvikle og udskifte kompetencer. Der er kun én stor begrænsning: Indblanding fra Christiansborg. KL står i et vadested Derfor er Ritt Bjerregaard helt enig i, at kommunerne skal træde i karakter i de kommende år. Lige nu står KL i et vadested. Foreningen har en lang og fin tradition med at samarbejde med regeringen og finansministeren, men i de seneste to år har vi oplevet meget lidt lydhørhed fra den kant. Den tummel, vi oplevede med anlægsstop var ødelæggende for kommunernes planlægning. Jeg mener, at KL må omstille sig til at blive en mere traditionel kamporganisation, som står hårdt på principperne og er en benhård forhandler. Regeringen viser ikke tillid til kommunerne, og så må vi slå igen, anbefaler Ritt Bjerregaard. Når ministeren skal profilere sig Innovationskraften mærker hun overalt. I vores kommune har vi spændende nye projekter på alle områder, og jeg hører i KL om det samme overalt i landet. Det er fordi, vi er tæt på borgernes hverdag. Så har vi et positivt pres for at finde brugbare løsninger, og der opstår kreativiteten. Den største begrænsning er desværre, når en minister eller en ordfører på Christiansborg profilerer sig på en lokal sag og begynder at kræve nye regler og procedurer, bemærker Ritt Bjerregaard. Københavns Kommune er for lille Hun anerkender fuldt ud, at effektivisering er vigtig for kommunerne. Også på det område oplever hun den statslige styring som en hæmsko. Der ved jeg mest om Københavns Kommune. For at blive mere effektiv skal kommunen være større, eller vi skal etablere et forpligtende samarbejde mellem kommunerne i hovedstadsområdet, regionen og staten. Der er alt for mange sager af fælles interesse, som aldrig bliver løst, fordi de skal til høring og godkendelse alle vegne, og fordi der ikke er én myndighed, som bestemmer. Storbyer og hovedstæder i udlandet har langt større handlefrihed end Københavns Kommune, påpeger Ritt Bjerregaard. Trods hendes utilfredshed med statslig styring ser hun fortsat optimistisk på det kommunale selvstyre. Grundlaget og styrken er, at kommunerne er tæt på borgerne i deres hverdag. I det samspil vil der altid være dynamik og kreativitet. Kommunerne har den direkte kontakt. Kommunerne hører fra borgerne og har mulighed for at reagere på det og ændre tingene hurtigt. jytte Ritt bjerregaard, født den 19. maj 1941 i København uddannet lærer i 1964 Medlem af Odense Byråd Medlem af folketinget og Minister i 4 regeringer EU-kommissær i Overborgmester i København

4 06 Trendens2010 Udsagn og udbrud fra interviews, fokusgrupper og medlemsundersøgelse Træd i karakter - marker kommunen i den offentlige debat og synliggør kommunen hos borgerne Trendens T r e n d e n s1 Kommuner træd i karakter! Af Jesper Høegh, Capacent A/S Kommunernes berettigelse Er der behov for, at kommunerne fokuserer mere på egen berettigelse og træder mere i karakter? Bør kommunerne gå mere i offensiven og fokusere strategisk på at sikre sig råderum omkring kerneopgaver med lokale islæt eller på at udfylde rollen som»full service provider«? Kommunale nøglepersoner har til Capacent og Tankegang udtrykt behov for et mere snævert strategisk fokus. Reformtiden med tilhørende fokus på sikker drift og overlevelse er næsten tilendebragt, og der kaldes nu på optimering og udvikling. Et grundlæggende spørgsmål er, hvilke opgaver kommunerne bør løse fremover? I en sådan situation kan det være forfriskende at arbejde med udviklingsscenarier. Det kan give inspiration og danne grundlag for udvikling af nye politiske visioner og strategier for kommuner generelt og individuelt. Her kan kommunerne passende gøre, som en privat virksomhed vil gøre: lytte til kunderne og skæve til konkurrenterne (uden nødvendigvis at efterligne). Hvordan ser borgernes billede ud af en idealkommune, og hvilke tendenser ses der i forhold til roller og ansvar hos lokalmyndigheder i sammenlignelige lande? Som kommune er det en udfordring at gennemføre sådan en proces. Det kræver mod, behovsindsigt og en effektiv strategisk kommunikation, der kan mobilisere interessenterne, blødgøre den interne forandringsmodstand og skabe den nødvendige politiske debat. Kommunerne skal træde mere i karakter. Lad det ikke overskygge af mere defensive diskussioner om statslige styringstiltag eller mellemkommunal udligning. Så er det sagt Udsagn om at træde i karakter fra ledere, udviklingskonsulenter og andre, der har deltaget i processen om Trendens Kommunerne skal arbejde strategisk med kommunikation. Den metode skal integreres i topledelsen, som skal have kompetencerne til at tænke kommunikation ind i alle beslutningsprocesser. Det er en kæmpe udfordring, fordi vi taler om at etablere en ny kultur og om nye kompetencer til lederne. Kresten Schultz Jørgensen, direktør i LeadAgency Der er behov for mere offensive kommunalpolitikere, som tager fat om problemerne, løser dem og ikke bare skyder skylden på staten. Hvis kommunerne ikke løser problemerne, overtager staten opgaverne. Jens Chr. Birch, formand for Kommunaldirektørforeningen Den økonomiske ledelsesinformation er ikke pædagogisk og målrettet brugerne. Svar fra medlemsundersøgelsen Vi er ikke længere taknemmelige over offentlig service. Vi ser os selv som forbrugere og stiller stigende krav til de ydelser, kommunerne stiller til rådighed. Antallet af krævende forbrugere hos kommunerne stiger og stiger i takt med, at de ældre dør, og de unge bliver ældre. Kommunerne kan arbejde med forventningerne gennem en god kommunikation. Lars Monrad-Gylling, adm. direktør i KMD De offentlige ledere skal bidrage til debatten om prioritering, retning og strategi i det offentlige rum. Suzanne Aaholm, kommunaldirektør i Frederiksberg Kommune Kommunerne er ikke first choice for unge i dag. Kommunerne har et image, der skal rettes op på. Vi har nogle meget attraktive arbejdspladser med store udfordringer og ansvar, men vi får det slet ikke synliggjort godt nok. Peter Gorm Hansen, adm. direktør i KL Det mener FFUK Stop budget - maksimeringen Kommunerne skal træde i karakter og selv være en aktiv spiller i at udvikle det kommunale selvstyre. Vi skal ikke være bange for forandringer, men satse på de opgaver, der giver mening at løse lokalt Den kommunale kerneydelse ved at fokusere på at gøre kommunerne»meget gode til lidt«i stedet for at satse bredt og blive»lidt gode til meget«. Ikke mange mener, at det kommunale selvstyre er blevet større i løbet af de seneste år. Vi bliver derfor nødt til at gøre en indsats, hvis vi vil fastholde et meningsfuldt lokalt demokrati. Vi skal i kommunerne være frontløbere på at udvikle det kommunale selvstyre, så vi selv kan være med til at rekonstruere det kommunales rolle. Den kommunale identitet skal altså genopfindes og brandes vi skal blive bedre til at sælge os selv. Det er ikke noget, der fylder meget på udviklingskonsulenternes arbejdsborde, men måske vi skulle tage opgaven på os og få tænkt ud af boksen! Den største udfordring er at påvirke og få indflydelse på, hvorledes den tiltagende styring af kommunerne fra staten kan imødegås proaktivt....i forhold til lokalsamfundet: At være dynamo trods finanskrise.... den offentlige sektors image. Svar fra medlemsundersøgelsen Kommunikation kan ikke prioriteres for højt, hverken internt eller eksternt. Det tager 5-15 år at få en ny identitet hos borgerne. De gamle kommunegrænser vil blive ved med at spøge. Kurt Klaudi Klausen, professor på Syddansk Universitet Fakta fra medlemsundersøgelsen 76% oplever, at det kommunale selvstyre slet ikke eller kun i mindre grad er øget. 58% procent vurderer, at der i et eller andet omfang er opgaver, som kommunerne bør overlade til staten. 47% angiver, at kommunens omdømme blandt borgere er et vigtigt emne netop nu.

5 08 Trendens2010 det helt store potentiale ligger hos medarbejderne. Der er så meget kreativitet hos dem, hvis bare de får lov Penge og tid vil altid opleves som knappe ressourcer, så lad os køre den undskyldning på langtidsparkering Trendens T r e n d e n s2 Innovationskraft vejen til ny værdi Af Natasha Lembke, Capacent A/S Innovation i den offentlige sektor har historisk været præget af ildsjæle. Til gengæld har der ikke været en systematisk tilgang til det at arbejde med innovation. Der er heller ikke tradition for at måle graden af innovation eller effekterne heraf. Struktureret innovation kræver god organisering og fokus fra ledelsens side. Der er en klar sammenhæng imellem en organisations innovationskraft og øget medarbejderindflydelse. Begge dele styrkes yderligere ved, at man bevidst søger at arbejde på tværs i organisationen, så der er optimale forhold for at dele viden. Brugerdreven innovation er også en farbar vej. Her kommer idéer til udvikling af produkter og services i høj grad fra organisationens omgivelser via input og tilbagemeldinger. I forhold til kommunerne vil brugerdreven innovation være et oplagt område, da man som udgangspunkt er meget tæt på borgerne, men sjældent udnytter dette på struktureret vis. Fakta fra medlemsundersøgelsen 21% har en innovationspolitik eller retningslinjer for innovation. 8% svarede, at deres kommune i høj eller meget høj grad arbejder struktureret og systematisk med innovation. Innovationskraften skal bare vækkes På trods af alle odds er Betalingscentret for Skat blevet en af Danmarks bedste offentlige arbejdspladser Tekst og foto: Stener Glamann, Tankegang as For 3 år siden blev Skats nye Betalingscenter i Ringkøbing danmarksberømt for at være den arbejdsplads, der skulle tage imod tvangsflyttede skatte folk fra Maribo, Ballerup og andre fjerne egne. Ud af 160, som blev prikket til Ringkøbing, endte 6 med at sige ja tak. 600 mia. kr. ind og ud Der stod skattedirektør John Ladefoged med en helt ny virksomhed, som skulle løse opgaven med ind- og udbetaling af skat og moms for over 600 mia. kr. en opgave, som hidtil havde ligget hos 270 kommuner og hos Told- og skatteregionerne. Siden er det lykkedes at forvandle Betalingscentret til en af de mest effektive offentlige arbejdspladser i Danmark, som oven i købet er topscorer, når det gælder medarbejdertilfredshed i Personalestyrelsens undersøgelser. 50 % flere opgaver De 280 ansatte på den tidligere amtsgård i Ringkøbing har på 3 år øget effektiviteten med 50 % simpelthen ved at tage 50 % flere opgaver ind. De driver en højt specialiseret virksomhed til trods for, at kun af medarbejderne kendte til deres nye arbejdsområde, da de startede i Ringkøbing. Direktøren var ikke en af dem. John Ladefoged & co. har i høj grad drevet innovation, og ifølge direktøren kan kommuner og andre offentlige virksomheder gøre det samme og høste enorme gevinster. Innovationskraften er derude. Den skal bare vækkes, lyder opfordringen fra skattedirektøren i Ringkøbing til landets kommunale chefer. Enkel opskrift For ham er opskriften enkel: 1. ledelsen skal udstikke, formulere og gentage en klar mission og vision for virksomheden, som skal gennemsyre alt udviklingsarbejde. 2. medarbejderne skal have friheden til at stå for den konkrete udvikling. Vores helt store potentiale ligger hos medarbejderne. Der er så meget kreativitet hos dem, hvis bare de får lov. Hos os har vi det princip, at vi siger ja til alle nye idéer. Mange gange viser de mest vanvittige idéer sig at være de bedste, fortæller John Ladefoged. Stor gevinst ved rutineopgaver En stor del af opgaverne i Betalingscentret er meget rutineprægede. På forhånd regnede alle med, at rutineopgaver kun kunne løses på 1 måde nemlig den, som kommuner og Skat havde brugt i årevis. Men et internt LEAN-projekt afslørede, at netop de største gevinster lå i de standardiserede opgaver. Medarbejderne udviklede helt nye rutiner og arbejdsgange, så sagsbehandlingen blev langt mere enkel og nemmere at overskue. Det starter med ledelsen John Ladefoged er sikker på, at kommunerne kan blive langt mere effektive og opnå langt højere tilfredshed blandt medarbejderne ved at slippe kreativiteten løs. Det starter med ledelsen. Ledelsen skal melde en klar vision ud og stå på mål for den hver dag. Ledelsen skal tro på kraften i medarbejderne. Ledelsen skal være åben og vise tillid. Alle medarbejdere vil gerne gøre deres arbejde bedre og mere effektivt. Alle medarbejdere vil gerne have indflydelse og være med til at skabe en succes. Det er både sjovt og motiverende og giver store resultater. Der ligger kommunernes store potentiale, lyder rådet fra Ringkøbing. John Ladefoged: Her har vi det princip, at vi siger ja til alle idéer. Hvis de viser sig at være dårlige, skal medarbejderne nok selv kassere dem igen. Betalingscentrets vision er at være en rollemodel for offentlige virksomheder. Derfor optræder John Ladefoged gerne i denne artikel og i andre sammenhænge, hvor kommunale ledere søger inspiration. Det er også direktøren, der tager imod håndtryk og diplomer, når Betalingscentret modtager priser og udmærkelser, men det er altid medarbejderne, han fremhæver. Det mener FFUK Gå efter forstyrrelsen! Når man spørger udviklingskonsulenter om, hvad der hindrer innovation, er svaret ofte: mangel på tid, penge og kommunernes store fokus på driftsikkerhed. Vi foreslår et perspektivskifte. Penge og tid vil formentlig altid opleves som knappe ressourcer, så lad os køre den standardundskyldning på langtidsparkering og komme videre. Med hensyn til driftsikkerhed kan man spørge, om ikke den snarere er afhængig af innovation og udvikling end forhindrende for dette. I en turbulent og hyperkompleks verden opnår man ikke sikkerhed ved at stå stille, men netop ved at bevæge sig og forandre. Forandring kræver forstyrrelse. Derfor skal vi af og til vove at vælge forstyrrelsen frem for bekræftelsen. Vi kan for eksempel opsøge den hos brugere og borgere, blandt lokalområdets iværksættere og kreative, i samarbejdet på tværs af fagog systemgrænser, på den anden side at kommunegrænsen eller ved at opdyrke det internationale samarbejde. Og udviklingskonsulenter er oplagte i rollen som forstyrrelsesmagneter. Kommunerne afsætter de fornødne ressourcer til innovation Kommunerne afsætter de fornø ressourcer til innovation 7% 8% 21% Slet ikke eller i mindre grad I nogen grad I høj grad Ved ikke 64% Slet ikke I nogen g I høj gra Ved ikke

6 10 Trendens2010 Kompetenceudvikling er et middel til at gøre kommunerne til attraktive arbejdspladser forandringerne kommer i dag med større hast, så behovet for at tilpasse sig omverdenen accelererer Trendens T r e n d e n s3 Er der råd til ikke at kompetenceudvikle? Strategisk og veltilrettelagt kompetenceudvikling kan forbedre videndeling og kvaliteten i de serviceydelser, som leveres. Desuden skal kompetenceudvikling ses som et redskab til at gøre kommunerne til mere attraktive arbejdspladser. Ikke desto mindre er der mange kommuner, der ikke prioriterer kompetenceudvikling. Flop er et godt eksempel på at udvikle nye kompetencer. Dick Fosbury vandt guld i højdespring ved OL i Mexico i 1968, da han som den første i verden lancerede den nye springteknik, Fosburyflop, som nu bruges af alle seriøse højdespringere i verden. Fakta fra medlemsundersøgelsen 82% arbejder med at tiltrække kompetent arbejdskraft. 60% mener, at der er arbejdsopgaver, som ikke bliver løst tilfredsstillende på grund af manglende kompetencer hos medarbejderne. 16% arbejder struktureret og systematisk med alternative karriereveje til ledervejen. Kompetenceudskiftning Af Bjarne Kastberg, Capacent A/S Læring, udvikling og forandring er blevet afgørende for konkurrencen om arbejdskraft og kvalitet i service. Årsagen er, at offentlige og private virksomheder oplever, at forandringerne kommer med større og større hastighed, og at behovet for hurtigt at tilpasse sig de ændringer, der sker i omverdenen er accelererende. Det kræver i høj grad kompetente ledere og medarbejdere at håndtere denne komplekse, uforudsigelige og foranderlige hverdag, og derfor bliver kompetenceudvikling hos ledere og medarbejdere essentielle for virksomhedens fortsatte overlevelse og succes. Af Bjarne Kastberg, Capacent Kompetenceudvikling i kommunerne har stor politisk bevågenhed. Ved de seneste overenskomster er der indgået aftaler, som skal medvirke til at styrke kompetenceudviklingen på det kommunale arbejdsmarked. Ligeledes sætter Trepartsaftalen og Kvalitetsreformen fokus på kompetenceudvikling af kommunale medarbejdere. Hvis kompetenceudvikling skal være effektiv, skal der arbejdes med det strategisk, således at medarbejdernes udviklingsaktiviteter kobles til kommunens mål. Det mener FFUK Strategisk udviklingsarbejde kræver dygtige håndværkere. Interne konsulenter i de danske kommuner skal have andre muligheder for karriereudvikling end ledelse og den private sektor. Behovet for at få løst komplekse problemstillinger, udarbejdet tværgående analyser og tilrettelagt gode processer i kommunerne, blev sat på spidsen under kommunalreformen og er ikke blevet mindre siden. I takt med dette ansættes stadig flere interne konsulenter i kommunerne for at løse disse opgaver. Trendenser inden for kompetenceudvikling Capacents undersøgelse tegner imidlertid et billede af, at kommunerne ikke arbejder særligt proaktivt med kompetenceudvikling. Undersøgelsen viser, at der i en række kommuner mangler forskellige kompetencer, og at der i en vis udstrækning ikke kun er brug for kompetenceudvikling, men også kompetenceudskiftning. Medarbejdermangel bør sætte spot på rekruttering, men næsten en fjerdedel af respondenterne svarer, at deres kommune ikke har en personalepolitik, der understøtter rekruttering og fastholdelse. Lidt Det er en relativt ny medarbejdergruppe, og det stiller nye krav til rekrutteringsindsatsen og til fokus på kompetence- og karriereudvikling. Et job i den kommunale sektor skal ikke kun være sidste udvej eller et mageligt tilvalg,men også et attraktivt drømmejob. Kommunerne skal gøre opmærksom på sig selv som spændende og komplekse organisationer med muligheder på de uddannelsesinstitutioner, som udviklingskonsulenterne udklækkes fra. over 2/3-dele oplever, at der i nogen grad arbejdes med kompetenceudvikling. Spørgsmålet er, om det er godt nok. Behovet for at prioritere kompetenceudvikling I undersøgelsen svarede 25% af de adspurgte udviklingskonsulenter, at de i høj grad eller meget høj grad oplever kommunale kolleger med forældede kompetencer, og 35% oplever det i nogen grad. Det anføres i denne sammenhæng, at man kun kan udvikle kompetencer til et vist niveau, og at det her- Og for den mere erfarne og ambitiøse interne konsulent, der ønsker at udvikle karrieren, skal der være andre valg end et førlederprogram eller et jobskifte til den private sektor. Vi skal kunne udvikle os til rollen som udviklingskonsulenter for at kunne udvikle de kommunale organisationer og service. efter kan være nødvendigt at overveje udskiftning af kompetencer i stedet. At der er tale om en reel problemstilling understøttes af 14% af de kommunale udviklingskonsulenter, der oplever i høj grad eller meget høj grad, at der er medarbejdere, der ikke kan udvikles til det nødvendige kompetenceniveau. 33% af udviklingskonsulenterne oplever det i nogen grad. Det angives af udviklingskonsulenterne, at der blandt andet mangler kompetencer inden for it, ledelsesudvikling, strategi, kvalitetsudvikling, innovation og HR generelt. Mangel på tid og penge angives som den væsentligste barriere for øget kompetenceudvikling. Rekruttering og fastholdelse Det er oplevelsen blandt mere end en tredjedel af de medvirkende kommunale udviklingskonsulenter, at der er en række kommunale arbejdsopgaver, som ikke bliver løst på grund af medarbejdermangel, og at opgaver ikke bliver løst tilfredsstillende af samme årsag. Tiltrækning af arbejdskraft og rekruttering er således et vigtigt indsatsområde. Ikke desto mindre arbejder 39% slet ikke eller i mindre grad systematisk med at rekruttere og fastholde medarbejdere. Det nævnes af flere beslutningstagere, at der bør fokuseres på at omskole faglært og ufaglært arbejdskraft til omsorgsfag. For så vidt angår fastholdelse af medarbejdere, så oplever 40% af udviklingskonsulenterne i nogen grad, at det er svært at fastholde kompetente medarbejdere, og 38% oplever det i mindre grad. Arbejdet med kompetenceudvikling Blandt de adspurgte udviklingskonsulenter oplever 15% samlet set, at kommunen i høj grad arbejder med at udvikle de kompetencer hos medarbejderne, som mangler eller efterspørges, hvorimod 53% gør det i nogen grad. En fjerdedel gør det i mindre grad. En variant af kompetenceudvikling er talentprogrammer, og her oplever halvdelen slet ikke eller i mindre grad, at der afsættes midler til at pleje og udvikle talenter. Ligeledes oplever halvdelen af udviklingskonsulenterne, at der i mindre grad arbejdes struktureret med andre karriereveje end ledelsesvejen. Over en fjerdedel arbejder slet ikke systematisk med andre karriereveje. Et andet aspekt er, at kompetenceudvikling tiltrækker og fastholder de gode medarbejdere, fordi mange medarbejdere i dag forventer af deres arbejdsplads, at den giver dem gode muligheder for personlig og faglig udvikling. Ved at arbejde målrettet og kontinuerligt med kompetenceudvikling kan organisationen opnå en gennemgribende langsigtet effekt på alle niveauer og inden for en lang række områder. Effektiv kompetenceudvikling handler om at etablere pålidelige læreprocesser processer, der effektivt understøtter de strategier og mål, din organisation har sat sig for at nå og dermed medvirker til at give effekt på bundlinjen. Et effektivt kompetenceudviklingsforløb vil skabe effekt på flere områder: Motivation og arbejdsglæde vokser, når der sættes fokus på den enkeltes udviklingspotentialer i forhold til organisationens mål, og det vil i sidste ende give en positiv effekt på bundlinjen.

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Brugercentreret innovation i den offentlige sektor Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Slide 1 Indhold 1 2 3 Innovationsproblemet i den offentlige sektor Brugercentreret innovation

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Direktionens Strategi 2012-2014

Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionens Strategi 2012-2014 2. udgave September 2012 Direktionens Strategi 2012-2014 1. Baggrund for Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionen i Aabenraa Kommune ønsker at arbejde strategisk, og

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne. Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid

Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne. Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid 2 Titel Morgendagens administrative medarbejder i kommunerne Fremtidens kompetencer i en effektiviseringstid

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde initierede temaer Eget mål Klima og miljø Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde Direktionen sikrer, at de politisk vedtagne handleplaner iværksættes.

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Kommunikation og Borgerinddragelse. Politik

Kommunikation og Borgerinddragelse. Politik Kommunikation og Borgerinddragelse Politik Kommunikations- og Borgerinddragelsespolitik Bærende principper: Dialogbaseret Rettidig Gennemsigtig Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 1 INDHOLD EN FÆLLES RETNING FORORD: EN FÆLLES RETNING... side 3 UDFORDRINGER... side 4 FORANDRINGER... side 6 POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI:

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

UDFLYTNING Svenske erfaringer: Statslige job søger tilbage mod hovedstaden Af Peter Mulvany Tirsdag den 13. oktober 2015, 05:00

UDFLYTNING Svenske erfaringer: Statslige job søger tilbage mod hovedstaden Af Peter Mulvany Tirsdag den 13. oktober 2015, 05:00 UDFLYTNING Svenske erfaringer: Statslige job søger tilbage mod hovedstaden Af Peter Mulvany Tirsdag den 13. oktober 2015, 05:00 Del: Det kan blive svært for statsligt ansatte at gøre karriere, når de flytter

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Projekt Ny organisationsstruktur

Projekt Ny organisationsstruktur 1. Vision Kommuneqarfik Sermersooq er en kommune i fremdrift, der prioriterer udvikling, vækst og nytænkning. Med borgeren i centrum skal kommune til stadighed udvikles, således at borgerne opnår den bedst

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor - men det gør manglende forretningsorientering i de administrative topledelser også RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS

Læs mere

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedrer produktiviteten for kernevirksomheden Produktiviteten skal forbedres hører vi fra alle sider. Produktivitet er produktionen

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Offentlige virksomheder i forandring. It og kommunikation til fremtidens udfordringer i staten

Offentlige virksomheder i forandring. It og kommunikation til fremtidens udfordringer i staten Offentlige virksomheder i forandring It og kommunikation til fremtidens udfordringer i staten Skab fremtidens offentlige sektor med it Den offentlige sektor møder benhårde krav. Medarbejdere kræver fleksibilitet,

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE 10 GODE IDÉER Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE Organisering Redskaber Forankring Samarbejdspartnere Fokus på arbejdskraftudfordringen 10 gode idéer

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni

Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni Foto: Thomas Hommelgaard 2 FORORD Region Hovedstaden er den grønne og innovative metropol med høj vækst og livskvalitet samt et sammenhængende sundhedsvæsen

Læs mere

Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt

Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Kvalitetsreformen & Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Oplæg den 19. marts 2009 Anders Brøndum, KL Dagsorden Regeringens kvalitetsreform Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Afbryd og stil spørgsmål!

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere

NOTAT. Indkøbspolitik i Lejre Kommune. Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk

NOTAT. Indkøbspolitik i Lejre Kommune. Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk NOTAT Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk Charlotte Aagreen Økonomi D 4646 4477 E Chaa@lejre.dk Indkøbspolitik i Lejre Kommune Dato: 4. november 2010 J.nr.:

Læs mere

samarbejder informerer illustrerer leder underviser coacher lytter mødes taler involverer rådgiver annoncerer smiler diskuterer betjener

samarbejder informerer illustrerer leder underviser coacher lytter mødes taler involverer rådgiver annoncerer smiler diskuterer betjener Kommunikationsstrategi 2012-2014 Når vi kommunikerer i Køge Kommune samarbejder informerer illustrerer leder hjælper underviser coacher taler lytter mødes involverer rådgiver annoncerer telefonerer viser

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Udvikling & Kommunikation Godkendt af byrådet august 2010 Kommunikationspolitik Aabenraa Kommune er en stor arbejdsplads, hvor alle medarbejdere kommunikerer

Læs mere

NOTAT: Borgerrådgiver i Roskilde Kommune. Frederiksberg kommuner har etableret en borgerrådgiverfunktion. Byrådssekretariat

NOTAT: Borgerrådgiver i Roskilde Kommune. Frederiksberg kommuner har etableret en borgerrådgiverfunktion. Byrådssekretariat Byrådssekretariat Sagsnr. 87088 Brevid. 836141 Ref. HSTR/NIR Dir. tlf. 46 31 80 12 henningstr@roskilde.dk NOTAT: Borgerrådgiver i Roskilde Kommune 9. november 2009 En række kommuner 1, har inden for de

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

Rammen for Provas. Vision

Rammen for Provas. Vision Forretningsgrundlag Rammen for Provas Provas forretningsgrundlag tegner rammerne om vores virksomhed i det daglige arbejde. Det sammenfatter det strategiarbejde, vi har udført i 2009 og 2010 med vision,

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere