HÅNDBOG I FORHANDLINGSTEKNIK

Transkript

1 HÅNDBOG I FORHANDLINGSTEKNIK - når du skal forhandle lokale aftaler og virksomhedsoverenskomster Udgivet af Finansforbundet, november 2009 Forord Enhver forhandling bør som udgangspunkt bygge på åben dialog. Og det kan være et mål med forhandlinger at gøre modparten til partner i en forhandling, der drejer sig om at finde løsninger. En lille historie om Abraham Lincoln illustrerer fint den pointe: Lincoln holdt under borgerkrigen en tale, hvori han med sympati omtalte rebellerne i sydstaterne. En ældre dame bebrejdede ham, at han talte så venligt om sine fjender, som han først og fremmest burde tænke på at udslette. Hans svarede således: "Sig mig engang, frue, udsletter jeg da ikke mine fjender, hvis jeg gør dem til mine venner?" Denne håndbog er et værktøj til tillidsmænd og faglige repræsentanter i mellemstore og små virksomheder. Håndbogen giver dig et overblik over de ting, du skal forberede dig på, når du skal i gang med at forhandle. Det er ikke nogen hemmelighed, at der kan være stor forskel på at forhandle en enkelt lokal aftale og en virksomhedsoverenskomst. Derfor er der selvfølgelig også stor forskel på, hvor meget en tillidsmand har brug for at vide i forbindelse med en forhandling. Du kan fint bruge håndbogen som opslagsværk og plukke det ud, som du lige står og mangler. Håndbogen henvender sig ikke kun til forhandlere på finansområdet. Alle Finansforbundets forhandlere kan få glæde af håndbogen. Du ønskes held og lykke med dine fremtidige forhandlinger. Kent Petersen næstformand

2 Indholdsfortegnelse Forord Rammer for lokalaftale og virksomhedsoverenskomst Lokalaftale Virksomhedsoverenskomst Hvem er hvem Uddannelse, beskyttelse og frihed til forhandling Rådgivning og konsulentbistand Før forhandling Ny tillidsmand og/eller faglig personaleforening Klæd dig på til opgaven Kommunikation med medlemmer Definer ansvar i forhandlergruppen Spilleregler i forhandlergruppen Fælles spilleregler Forhandlingsgrundlag og -strategier Forhandlingsmøder Kalenderøvelsen Rådgivning, konsulentbistand og huskeliste Under forhandling Rollefordeling Forhandlingstaktik gode råd Forhandlingen Evaluering af den løbende proces Rådgivning, konsulentbistand og huskeliste Efter forhandling Formidling af resultatet til medlemmerne Evaluering af forløbet Bilag udkast til kravskema

3 1. Rammer for lokalaftale og virksomhedsoverenskomst Standardoverenskomsten og rammebestemmelserne giver mulighed for lokale forhandlinger mellem den Faglige repræsentant eller tillidsmand og ledelsen. Standardoverenskomsten giver således pligt til at forhandle lokale aftaler på flere områder og mulighed for at forhandle lokale aftaler på andre områder. Rammebestemmelserne giver mulighed for at forhandle en virksomhedsoverenskomst med for eksempel regler for arbejdstid og funktionsbestemt lønsystem. Udgangspunktet for generelle forhandlinger, lokale aftaler og virksomhedsoverenskomster er, at du og din virksomhed ikke kan indgå aftaler, der er i strid med, eller som forringer, gældende lov og standardoverenskomst. Der kan opstå den situation, at du og din virksomhed aftaler nogle vilkår, som ikke holder sig inden for rammebestemmelserne eller standardoverenskomsten. I de tilfælde er det nødvendigt, at du og din virksomhed beder hovedbestyrelsen i Finansforbundet og FA om en dispensation til jeres aftale. Hvis der ikke opnås dispensation, vil aftalen være ugyldig, og standardoverenskomstens bestemmelser vil gælde. Det er vigtigt, at du og din virksomhed er enige om, hvilken form for forhandling I skal i gang med, allerede inden I begynder at forhandle. Det er vigtigt dels at få belyst, hvilke behov der eksisterer, dels at se på, hvad der allerede ligger af overenskomstmæssige regelsæt og muligheder. Er det en lokalaftale eller en virksomhedsoverenskomst, der er brug for! 1.1 Lokalaftale En lokalaftale er kendetegnet ved, at den er indgået inden for rammerne i en virksomhedsoverenskomst eller standardoverenskomsten. For eksempel kan der, efter standardoverenskomsten, indgås lokalaftaler om flekstidsordning, distancearbejdspladser, uddannelsesaftaler, særlige regler om arbejdstidens placering og længde, etc. Det er et krav, at der skal indgås aftale med den Faglige repræsentant, hvis man i virksomheden ønsker at forbedre eller gøre standardoverenskomsten mere fleksibel. Det betyder, at den Faglige repræsentant, skal være med til at drøfte og godkende ændringer eller forbedringer af standardoverenskomsten. 3

4 Kort fortalt skal en lokal aftale, ud over de krav der følger af standardoverenskomsten, som minimum indeholde følgende punkter: Hvem har indgået aftalen? Hvilke punkter/emner er der indgået aftale om? Hvilke persongrupper/personer er omfattet? Skal der indgås individuelle aftaler? Hvornår er aftalen gældende fra og til? Hvilken gældende lov eller standardoverenskomst skal der henvises til? Opsigelsesbestemmelserne skal være beskrevet f.eks. kan den opsiges med 3 måneders varsel eller bortfalder den automatisk på et givet tidspunkt? Underskrift fra både dig og din virksomhed. Når en lokal aftale ophører, er det standardoverenskomstens vilkår, der gælder. Ønsker man igen at blive omfattet af en lokalaftale, skal du og din virksomhed indlede nye forhandlinger og udarbejde en ny lokalaftale. I kan eventuelt aftale at forlænge den tidligere lokale aftale, men det anbefales at I vurderer, om der eventuelt skal ske ændringer i forhold til den tidligere indgåede lokale aftale. En lokalaftale, der supplerer eller fortolker standardoverenskomsten, skal som hovedregel altid godkendes af hovedbestyrelsen eller forhandlingsudvalget i Finansforbundet. En aftale, der forbedrer eller udfylder standardoverenskomsten, skal ikke godkendes. Du kan læse mere om disse definitioner i Vejledning om lokalaftaler Finansforbundet anbefaler, at du før og under forhandlingerne kontakter Team Forhandling i forbundet og får deres kommentarer og hjælp til forhandlingerne. Når du og din virksomhed har opnået enighed om lokalaftalen, skal du sende den i underskrevet stand til Team Forhandling til orientering. 1.2 Virksomhedsoverenskomst Rammebestemmelserne giver mulighed for at forhandle en virksomhedsoverenskomst, som indeholder en eller flere af følgende elementer: Funktionsbestemt lønsystem Traditionelt lønsystem Særregler om arbejdstid Fravigelse af en eller flere standardbestemmelser 4

5 En virksomhedsoverenskomst er kendetegnet ved, at den Faglige repræsentant og virksomheden har forhandlet nogle særregler for virksomheden, som enten supplerer, ændrer eller forbedrer standardoverenskomsten. En virksomhedsoverenskomst erstatter altså på nogle punkter reglerne i standardoverenskomsten og skal derfor til urafstemning blandt virksomhedens medlemmer af Finansforbundet, inden den kan træde i kraft. En virksomhedsoverenskomst skal som minimum indeholde følgende: Hvem indgår virksomhedsoverenskomsten? Hvem er omfattet, og hvem er ikke omfattet? Henvisning til standardoverenskomsten, hvor der ikke er fravigelser Hvilke elementer er forhandlet og træder i stedet for reglerne i standardoverenskomsten? Overgangsordninger både til virksomhedsoverenskomsten og eventuelt tilbage til standardoverenskomsten Opsigelsesbestemmelser (de samme som standardoverenskomstens) Ved "køb" af andre bestemmelser/-rettigheder skal der tages stilling til, hvad der skal ske såfremt samme bestemmelse/ rettighed bliver indført i standardoverenskomsten. Denne liste er ikke udtømmende. Der er mange andre emner, der kan drøftes og forhandles af dig og virksomheden, hvis I ønsker at indgå en virksomhedsoverenskomst. Du skal også være opmærksom på, at reglerne for og indholdet af mulige forhandlingselementer er beskrevet i rammebestemmelser i standardoverenskomsten. Når virksomhedsoverenskomsten er forhandlet på plads, har været til urafstemning og derefter er trådt i kraft, vil den være gældende for den resterende del af overenskomstperioden. Fornyelse af den sker ved den næste overenskomstperiode. Hvis du og din ledelse ikke kan opnå enighed om en fornyelse, kan I begære mægling med deltagelse af FA og Finansforbundet. Opnås der efter en forhandlingsperiode eller mægling ikke enighed, vil uenigheden blive afgjort ved en faglig voldgift. Parterne skal følge afgørelsen fra den faglige voldgift i den kommende overenskomstperiode. 5

6 Hvis den samme situation opstår ved næste forhandling, skal man følge samme procedure. Dog uden faglig voldgift, idet uenigheden anden gang fører til, at man går tilbage til standardoverenskomsten. Man kan altid gå tilbage til standardoverenskomsten, hvis forhandlingsparterne er enige om det, og hvis det godkendes af medlemmerne. 1.3 Hvem er hvem Du vil i det efterfølgende støde på mange forskellige betegnelser i forbindelse med de grupper af personer, som du kan komme til at arbejde sammen med. Her følger en kort beskrivelse af, hvem der er hvem, og hvilken rolle de kan spille: Den Faglige repræsentant: enten en gruppe personer (en bestyrelse i en virksomhedskreds eller en bestyrelse i en personaleforening) eller en enkelt person (en fællestillidsmand eller en tillidsmand) den øverste faglige myndighed i virksomheden. For assurandører vil det være assurandørforeningens bestyrelse. Forhandlergruppen: den gruppe af tillidsvalgte, som skal arbejde sammen under hele processen Delegationsgruppen: de tillidsvalgte, som forhandler med arbejdsgiveren Baggrundsgruppen: den resterende del af forhandlings-gruppen Den ordførende: den person, der begynder og slutter en forhandling. Man kan dog vælge at lade de forskellige eksperter føre ordet i forhold til de forskellige krav. Referent: har ansvaret for at udarbejde og distribuere referat Specialist/ekspert: har specialviden eller kompetence indenfor et eller flere områder Måske har du ikke behov for at benytte dig af samtlige, men det kan give dig en ide om, hvor mange personer og roller der kan være behov for i en forhandling. 1.4 Uddannelse, beskyttelse og frihed til forhandling Uddannelse En ny tillidsmand har ret til at deltage i grunduddannelsen og derefter tre dage til supplerende uddannelse i hver overenskomstperiode. (Jf. Aftale om fagligt arbejde) 6

7 Endvidere har op til to øvrige bestyrelsesmedlemmer af en faglig personaleforening, der ikke ellers har ret til frihed, ret til tre dage pr. overenskomstperiode til kursusaktivitet. Ved forhandling af virksomhedsoverenskomst har du og din forhandlergruppe ret til at opnå den fornødne kompetence. Der er således som forhandlergruppe ret til: "Inden forhandlinger om en virksomhedsoverenskomst skal der om nødvendigt aftales og gennemføres et kursusforløb for de relevante faglige repræsentanter, således at de opnår den fornødne kompetence." (Aftale om fagligt arbejde 12) For assurandører gælder Aftale om tjenestefrihed. Har ledelsen inviteret dig og din forhandlergruppe til forhandling af en virksomhedsoverenskomst, kan I inden eller samtidig med sikre jer at opnå den fornødne kompetence. Henvend dig til Team Forhandling i Finansforbundet og aftal en temadag for dig og din forhandlergruppe. Beskyttelse Som tillidsmand er du sammen med andre tillidsvalgte beskyttet af den særlige afskedigelsesbeskyttelse for tillidsmænd (jf. Aftale om fagligt arbejde / Rammeoverenskomst 23 for assurandører). Tillidsvalgte omfatter blandt andre den Faglige repræsentant både som person og som gruppe. Beskyttelsen gælder dog kun et begrænset antal bestyrelsesmedlemmer i en faglig personaleforening. For medlemmer af en faglig personaleforening i virksomheder med mellem 20 og 100 medarbejdere gælder det som udgangspunkt, at der kan vælges et bestyrelsesmedlem der opnår samme ret til frihed og beskyttelse som tillidsmanden. I virksomheder med over 100 medarbejdere kan ledelsen og den faglige personaleforening aftale, at et eller flere af de bestyrelsesmedlemmer, der ikke i forvejen er tillidsmænd, får samme ret til frihed og beskyttelse som tillidsmænd. Hvis du altså er den eneste tillidsmand i en faglig personaleforening, kan bestyrelsen udpege et eller flere bestyrelsesmedlemmer til at deltage i forhandlingerne under samme beskyttelse som en tillidsmand. Frihed Det er ikke beskrevet konkret, hvor meget frihed du og eventuelt din forhandlergruppe kan få fra de daglige arbejdsopgaver i forbindelse 7

8 med forhandlinger. Udgangspunktet er dog, at arbejdet kan udføres i arbejdstiden, og at aktiviteter initieret af ledelsen er arbejdstid. Og da det ofte er ledelsen, der indbyder dig til at forhandle, bør de være positive over for at give forhandlergruppen den nødvendige frihed til at kunne gennemføre forhandlingsprocessen på ligeværdige vilkår. Ved større forhandlingsopgaver er det vigtigt, at ledelsen melder ud i organisationen, at der nu skal forhandles. På den måde vil kollegerne lettere acceptere og respektere, at forhandlergruppen måske i en periode ikke kan løfte alle jeres andre arbejdsopgaver, som I plejer. 1.5 Rådgivning og konsulentbistand Finansforbundet tilbyder dig hjælp fra Team Forhandling som konsulent og sparringspartner før under og efter en forhandling både for lokalaftaler og virksomhedsoverenskomster. Og vi anbefaler dig at gøre brug af tilbuddet. Lad være med at vente med at søge bistand, til det hele er (næsten) forhandlet færdigt. Det kan være svært eller umuligt at gå tilbage til ledelsen med nye forslag eller ændringer til nogle af kravene. Det er Team Forhandlings målsætning, at du kommer til at arbejde sammen med den samme konsulent under et forløb. Du er selvfølgelig også velkommen til at bruge Team Forhandling i forbindelse med de daglige forhandlinger. Det er altid en god ide at sende skriftlige udkast til sekretariatet. Så har både du og konsulenten noget konkret at tale ud fra. Team Forhandling vil gerne både drøfte, gennemgå og komme med bemærkninger og forslag til tekst. Og I får selvfølgelig også en vurdering af, hvorvidt de fremkomne tekstforslag ligger inden for overenskomstens bestemmelser. Men i sidste ende er det dig og din virksomhed, der har ansvaret for jeres overenskomst- eller aftaletekst. Det er vigtigt, at I selv udarbejder jeres tekst til lokalaftale eller virksomhedsoverenskomst, fordi det er dig og din virksomhed der efterfølgende i samarbejde både skal administrere og fortolke det skrevne ord. Vi ved, at det sommetider kan være fristende at kopiere, hvad andre har skrevet inden for det samme område. Men husk på, at det sjældent kan overføres direkte til din egen virksomhed, fordi forudsætningerne for en aftale som regel er forskellige. Så derfor vær varsom med at bruge andres aftaler som andet end inspirationskilde. 8

9 2. Før forhandling 2.1 Ny tillidsmand og/eller faglig personaleforening Når du begynder som ny tillidsmand, er det en god ide, at du meget hurtigt indleder dialog med ledelsen og får afdækket og præciseret, hvordan det fremtidige samarbejde skal foregå. Afklar for eksempel, hvordan I skal samarbejde i forbindelse med den daglige drift, hvilke spilleregler der er gældende ved de daglige forhandlinger f.eks. af en lokal aftale. Det vil være naturligt, at I begynder dialogen i forbindelse med den første samarbejdssamtale, som du er berettiget til at have med din nærmeste leder som ny tillidsmand, senest tre måneder efter dit valg. Vi anbefaler, at du tager udgangspunkt i bilag til Aftale om fagligt arbejde, når du og din leder ved den første og de efterfølgende årlige samarbejdssamtaler skal drøfte og aftale samarbejdsrelationer, praksis og aftaler, gensidige forventninger mv.. Assurandører har ikke ret/pligt til en samarbejdssamtale, men kan sagtens benytte samme koncept. Er du i en mindre virksomhed, hvor der er få tillidsmænd, anbefaler vi, at du inden opstarten af en større forhandling sørger for at etablere en forhandlergruppe. Selvom du måske mener, at du ikke på noget tidspunkt vil komme til at deltage i større forhandlinger, som f.eks. en virksomhedsoverenskomst, er det alligevel en god ide at have en baggrundsgruppe, som du kan bruge som støtte ved f.eks. forhandling af lokale aftaler, ved afskedigelser eller andre drøftelser i dagligdagen. Du kan fx bruge SU-B er, MAB er eller sikkerhedsrepræsentanter. Ved forhandling om virksomhedsoverenskomst, råder vi til, at der oprettes en faglig personaleforening. Det medfører, at der er flere personer, som kan opnå den fornødne beskyttelse ved forhandlingen. Er der ikke mulighed eller interesse for at få etableret en faglig personaleforening, er der dog altid mulighed for at bruge kredsen og Team Forhandling som erfarings- og sparringspartner. 2.2 Klæd dig på til opgaven Inden du og din forhandlergruppe begynder at forhandle en større lokalaftale eller virksomhedsoverenskomst, er det vigtigt, at I føler jer "klædt på" til opgaven. Gør derfor virksomheden opmærksom på, at en kompliceret forhandling kræver ekstra ressourcer her tænkes både på øget frihed og øget kompetenceudvikling, uddannelse og kurser. 9

10 Det kræver selvfølgelig også både viden og ressourcer at deltage i de daglige forhandlinger eller forhandling af lokale aftaler, men her er der ikke mulighed for at stille helt de samme krav om uddannelse over for virksomheden. Men du har som ny tillidsmand ret til at deltage i grunduddannelsen og bruge de ekstra kursusdage, du har krav på i henhold til Aftale om fagligt arbejde eller Aftale om tjenestefrihed. Når I går i gang med at forhandle, er der mange ting, som skal være på plads. Det vil blandt andet være en fordel at vide, hvad medlemmerne lægger vægt på, hvordan man bevarer kontakten til medlemmerne undervejs, hvordan man kan tillade sig at opføre sig over for hinanden både internt i gruppen og i forhold til virksomheden, hvem har hvilke opgaver, og hvordan man i det hele taget får det hele til at hænge sammen. Beskrivelsen på følgende sider skal ikke opfattes som en opskrift, I skal følge til punkt og prikke. Den kan inspirere til, hvordan I griber jeres specifikke situation an. 2.3 Kommunikation med medlemmer Inden I går i gang med at forhandle om en lokalaftale eller virksomhedsoverenskomst, er det vigtigt at vide, hvilke krav og ønsker medlemmerne har, og at afklare, hvilket mandat medlemmerne giver jer. Start eventuelt med at holde et informationsmøde, hvor følgende punkter for eksempel kan sættes på dagsorden: Fortæl, hvad I som forhandlere forestiller jer af krav Fortæl, hvad virksomheden ønsker og stiller krav om Indhent ønsker og krav fra medlemmer husk, at alle har lov til at stille krav, men meddel med det samme, hvis I mener, at et krav er urealistisk Få de enkelte medlemmer til at argumentere for deres krav det gør jeres arbejde lettere efterfølgende Bed eventuelt medlemmerne om at hjælpe med at prioritere kravene Få afdækket, hvad I som minimum skal have forhandlet igennem, og hvad der måske er knap så vigtigt forhandlergruppens mandat Informer om det forventede tidsforløb hvornår I begynder, og hvornår I forventer at være færdige Informer om, hvilken type af information I vil give undervejs hvis I altså vil orientere 10

11 Det er særligt vigtigt, at I får sikret forhandlergruppens mandat i forhold til medlemmerne. Hvad kan I tillade jer at forhandle? Hvor langt må I gå? Hvor vigtigt er ét krav i forhold til andre krav etc. Samtidig skal I sikre jer, at I ikke bliver låst for fast af jeres bagland. I skal have en ramme at bevæge jer inden for, så I har mulighed for at finde alternative løsninger. Det kan være en god ide at udarbejde et skriftligt oplæg til medlemmerne. I kan også bede medlemmerne om at fremsætte deres kommentarer/krav skriftligt. Hvis der kun er skriftlig kommunikation om kravene, kan det dog gøre det svært for forhandlergruppen efterfølgende at forstå og argumentere for de synspunkter/krav som fremlægges for virksomheden. Endvidere kan I heller ikke være helt sikre på, at medlemmerne har set og forstået jeres budskab så ofte vil det være bedst at holde møder, hvor de samme informationer gives til alle og kan blive drøftet af alle. Husk at fortælle omverdenen, at I går i gang med at forhandle skab accept fra kollegerne, blandt andet så der kan skabes bedre forståelse for tidsforbruget, og så de samtidig føler sig informeret og involveret i det der foregår, eller skal til at foregå. Sørg for at holde medlemmerne løbende orienteret. Selvfølgelig kan der være grænser for, hvor meget I må fortælle om under en forhandling men en begrænset orientering kan til tider være bedre end ingen. Er det for eksempel en VOK med et funktionsbestemt lønsystem, I og virksomheden sidder og forhandler, kan det være en god ide at informere meget om forløbet. Husk på, at I sidder og tænker på lønsystem hver dag, det gør jeres medlemmer ikke! God information skaber større tryghed og bedre forståelse for det nye udnyt det positivt. Når forhandlingerne er afsluttet skal medlemmerne informeres om resultatet. Her anbefales det, at I sammen med virksomheden finder ud af: Hvem informerer? Hvad informerer vi om? Hvornår informerer vi? Hvordan informerer vi? 11

12 Vælger I at informere medlemmerne sammen med virksomheden, skal de samme fire punkter aftales. Det kan være en god ide, at I holder et nyt møde, eller blot fortsætter, men uden ledelsen. Det giver en større sikkerhed for, at alle medlemmer får stillet de spørgsmål, de har behov for svar på. Jo mere omfattende og kompliceret et forhandlingsresultat er, jo mere tid skal I nok forvente, at der skal sættes af til at forklare og gennemgå resultatet. I kan hente hjælp til informationsopgaven i sekretariatet. 2.4 Definer ansvar i forhandlergruppen Få organiseret gruppen fra start sæt navn på, hvem der udfører og har ansvar for hvad, etc. Vær opmærksom på gruppens kompetencer og udnyt dem. Det kan være en god ide, at I begynder med at finde ud af, hvilke ressourcer der er i gruppen det vil for eksempel sige: Hvilke typer har I i gruppen (er der en, der er god til at organisere, en der er god til at formulere sig skriftligt, en der er god til at udtrykke sig mundtligt etc.)? Hvilke stærke og svage sider giver det gruppen? Hvordan kan I udnytte dette bedst muligt? Når I begynder at få en fornemmelse af jeres gruppe, skal I overveje, hvor mange personer der skal være i delegationsgruppen. Finansforbundet anbefaler, at man aldrig er alene om at forhandle med ledelsen dels kan det være alt for hårdt, dels kan man let risikere, at man mister overblik og informationer. Både dem, der udtrykkes via ord, og dem, der udtrykkes via kropssprog. I bør stræbe efter, at I som minimum er det samme antal personer som ledelsen. Erfaringen viser, at tre personer er et godt antal. Man er så ikke for mange omkring bordet, men man er dækket ind ved sygdom og andet fravær. Når I skal sammensætte jeres delegationsgruppe er det en god ide at skæve til sammensætningen i ledelsens gruppe. Det er vigtigt, at I matcher ledelsens gruppe, ligesom god kemi mellem parterne kan have betydning. I skal simpelthen vurdere og sammensætte det stærkeste hold som forhandlingsdelegation. Det betyder ikke, at de andre medlemmer ikke kan bruges til noget tværtimod. De andre medlemmer af gruppen udgør baggrundsgrup- 12

13 pen, der skal sørge for at holde det hele sammen dvs. blandt andet sørge for løbende at klæde delegationsgruppen på og sikre, at de rigtige paragraffer bliver brugt. Husk at være opmærksom på egne udviklingsområder. Det vil sige, at I skal vurdere, hvilke stærke og svage sider - både personligt og opgavemæssigt der ligger i gruppen. Hvor er der behov for uddannelse og udvikling, og hvor er I godt dækket ind? 2.5 Spilleregler i forhandlergruppen Det giver tryghed at aftale spilleregler og rollefordeling for jeres forhandlergruppe. På den måde synliggør og accepterer I, at nogen gør noget, mens andre gør noget andet. Delegationsgruppen skal være helt afklaret med deres egne interne spilleregler, inden de går ind til forhandlingsbordet. Det er f.eks. en god ide at være opmærksomme på, hvordan I skal kommunikere sammen undervejs. Er det legalt at "afbryde" hinanden? Er der brug for nogle få håndtegn etc? Hvad kan I tillade jer at sige til hinanden? I skal måske tilbringe mange timer sammen. Det kan for eksempel være en fordel at vide, hvem der starter med at føre ordet, og hvornår andre kan sige noget. Nogle mener måske, det er rart, at man kan grine sammen over en joke også rundt om et forhandlingsbord. Og andre synes måske, at det overhovedet ikke hører hjemme i en forhandling. Forskel i opfattelse af god opførsel kan medføre en dårlig stemning, som kan gøre det svært at komme videre og nå et fælles resultat. Vær bevidst om, at der skal være plads til alle. Alle har ret til at have en mening og til at fremføre den. Spørgsmål undervejs i forhandlingsforløbet kan være med til at afdække misforståelser. Fx så udformningen af en bestemmelse ikke senere giver anledning til tvister om fortolkning. Aftal, hvad I skal gøre, hvis der for eksempel bliver brugt "nye" begreber. Det er en fordel, at det er helt legalt at spørge ind til et ord eller en formulering, hvis I oplever, at I ikke forstår det eller mener, at det kan misforstås. Der kan meget let opstå forvirring og konflikter, hvis man ikke ved eller er usikker på, hvad der bliver sagt. Så spørg ind og få uddybet, hvad der menes med det. Forsøg at finde et fælles sprog og vær samtidig opmærksom på, om det udvikler sig til et internt fagsprog! 13

14 Fælles spilleregler Det er selvfølgelig også vigtigt, at I får aftalt spillereglerne med ledelsen, så ingen er i tvivl om, hvad man kan tillade sig I skal jo kunne arbejde sammen, også efter forhandlingerne er slut. Begynd det første forhandlingsmøde med at stille forslag til strukturen og spillereglerne for forhandlingsmøderne. Forklar jeres forventninger til, hvordan forhandlingen skal foregå. Få afklaret om begge sider af bordet er enige om pakkeløsningen/helhedsløsningen - dvs. at forhandlingen er ikke slut, før alle delelementer er på plads se om dette i afsnit 2.6. Det kan under en forhandling ske, at der er behov for at fremsætte et argument eller forslag, som man ikke har drøftet med sin gruppe. Derfor skal man undgå, at forslaget får bindende virkning med det samme. Aftal på forhånd, at når I f.eks. siger: "jeg tænker lige højt ", så betyder det, at I er klar over, at gruppen ikke har diskuteret emnet indbyrdes. Afklar også med ledelsen, om det er legalt at fremsætte nye krav under forhandlingen. Overvej dog først, om det er en god ide, så I er sikre på konsekvenserne. Det kan være risikabelt at åbne for denne mulighed, fordi ledelsen vil få den samme ret og er I villige til at acceptere det? Vær ærlig, og lyv aldrig. Hvis I har et argument, som I TROR er rigtigt, men I ikke er sikre på, så gør det helt tydeligt, at det er en oplysning der er usikker. Få aftalt, hvordan I stopper en situation, I pludselig ikke kan magte. Er der faktorer, som kan skabe en ubehagelig situation, og som I derfor skal være opmærksomme på? Hvad gør du, hvis du pludselig står i en forhandlingssituation, du ikke er forberedt på? Det er altid legalt at stoppe op og bede om en pause eller en udsættelse af mødet. Lad være med at blive presset ind i den situation, at du/i pludselig har indgået en aftale. Vær bevidst om, at I deltager i forhandlingerne på lige vilkår med ledelsen. Det er legalt at sige fra og muligt at sige nej! Nogle gange er der behov for at overveje tingene nærmere mens det andre gange kan gælde om at "ride, mens hesten er sadlet". I er nødt til at vurdere situationen fra gang til gang. Kort sagt handler det om, at I både internt og eksternt finder et forhandlingsmiljø, hvor der er afsat passende tid til forhandlingerne. Hvor 14

15 I er vel forberedt, og alle kan føle sig tilpas. Derved sikrer I, at vejen frem mod et fælles samarbejde og resultat er banet. 2.6 Forhandlingsgrundlag og -strategier Bearbejdning af krav Efter indsamling af krav og ønsker fra medlemmerne skal I som forhandlergruppe til at bearbejde kravene. I skal blandt andet vurdere, hvordan det enkelte krav påvirker resten af kravene, og hvordan I vil begrunde kravet overfor ledelsen. Det er også en fordel at få klarlagt, hvordan forhandlergruppen forholder sig til kravene, og hvordan kravet skal formuleres skriftligt. Til VOK-forhandlinger er der bagest i håndbogen et bilag med et udkast til kravskema. I kan vælge at kopiere skemaet, eller måske kan det give jer inspiration til jeres eget. Det vigtigste er, at jo mere I får skrevet ned, jo flere detaljer og tanker kan I huske gennem hele forløbet. Mandat Det er vigtigt, at forhandlergruppen har klarhed over, hvilket mandat I har i forhold til medlemmerne. En af de værste fejl, man kan begå, er at forhandle noget på plads, som medlemmerne ikke vil have. Det kan medføre, at medlemmerne forkaster resultatet. I samme forbindelse er det også vigtigt, at delegationsgruppen kender sit mandat overfor forhandlergruppen. Det vil sige, at delegationsgruppen skal vide præcis, hvor langt de kan gå i løbet af en forhandling med ledelsen. Og hvornår der er behov for at konsultere baggrundsgruppen. Vær bevidst om, at I skal have mulighed for at foretage nogle valg under forhandlingen at I har en ramme, I kan bevæge jer indenfor. Engang imellem er det nødvendigt at kunne give et tilbud og tage en hurtig beslutning. Formål og mål Under bearbejdningen af de indkomne krav, er det vigtigt at få afklaret jeres formål og mål med de enkelte krav og med forhandlingen som en helhed. Det er blandt andet en god ide at få afstemt holdninger i forhandlergruppen. Der kan f.eks. opstå den situation, at forhandlergruppen ikke er helt enige om formål og mål med et eller flere krav. Det er en meget naturlig situation sjældent er alle enige om alt. Derfor skal I sørge for at få afdækket uenigheder og finde ud af, hvordan I skal 15

16 forholde jer til hvert enkelt uenighedspunkt. Skal vi finde et kompromis, skal det meldes ud til omverden, at vi er uenige indenfor nogle områder, skal vi holde uenigheden internt etc.? Få også drøftet med ledelsen, hvad formålet med forhandlingen er. Er det f.eks en "hel" virksomhedsoverenskomst, der er det endelige mål, eller kan et acceptabelt resultat være en virksomhedsoverenskomst med kun nogle af de mulige elementer? Et andet eksempel kan være valget mellem en midlertidig og en permanent lokalaftale. Kort sagt skal I, i forbindelse med afklaring af mål, overveje: hvad jeres maksimum og minimum er for forhandlingen? hvilke andre muligheder og alternativer er der både for hvert krav og for hele forhandlingen? hvordan er sammenhængen med andre mål? Bedste Alternative Forhandlingsløsning Den Bedste Alternative Forhandlingsløsning i daglig tale BAF - indebærer, at man udarbejder et eller flere alternativer til ens absolutte mål. Her er to eksempler på, hvordan en BAF kan se ud fra jeres side: Eksempel 1: Krav: 1/2 times betalt frokost-pause BAF 1: 15 minutters betalt frokostpause + 15 minutter betalt af medarbejder BAF 2: Nuværende regler Eksempel 2: Krav: Mulighed for at alle medarbejdere bliver omfattet af en flekstidsaftale BAF 1: Medarbejdere med en løn, der ligger under standardoverenskomstens lønniveau 2, bliver omfattet af en flekstidsaftale BAF 2: Standardoverenskomstens nuværende regler. I forbindelse med afklaring af BAF er det vigtigt også at finde ud af, hvor jeres "smertegrænse" er. Det vil sige, hvor langt kan I fjerne jer fra jeres absolutte krav. Ved forhandling af en VOK kunne et alternativt BAF i eksempel 2 være, at hvis ledelsen ikke vil forhandle et kompromis, meddeler I, at I ikke længere ønsker at deltage i forhandlingerne af en virksomhedsoverenskomst. Fx fordi dette krav er det højst prioriterede og derfor skal 16

17 med i resultatet for at opnå medlemmernes godkendelse. Inden en sådan udmelding, skal I selvfølgelig overveje, hvad konsekvenserne kan blive. Ved at have klarhed over og være bevidst om jeres BAF, vil det dels give jer en øget forhandlingsstyrke overfor virksomheden, dels give jer en større tryghed i selve forhandlingen. I ved præcist hvilke alternativer I har indenfor jeres forhandlingsmandat. Har I flere BAF er, har I også en bedre position. Når kravene skal bearbejdes og efterfølgende udleveres skriftligt til virksomheden, anbefales det, at I ikke overdriver eller underdriver det, I ønsker. Hold jer så tæt ved sandheden som muligt - det vil hurtigt blive betragtet som useriøst, hvis I hver gang kræver mere, end det I ønsker. Det samme gør sig gældende med underdrivelse man vil hurtigt blive opfattet som useriøs, hvis man hele tiden lige skal tilføje eller uddybe sine krav. Ser I alle kravene som en helhed, vil I altid have noget at "sælge" af der er altid nogle krav, der er mindre vigtige end andre. Og netop helhedsbetragtningen skal I huske på. Hermed menes der, at alle kravene indgår i en pakkeløsning, forstået på den måde, at den enkelte forhandling af et krav ikke er slut, før alle krav er forhandlet på plads. Dette princip bruges for eksempel altid under de centrale forhandlinger, og kommer endda også til udtryk mundtligt ved det første forhandlingsmøde. En af parterne udtaler helt konkret: "Alle kravene forhandles som en helhed ingen krav er endeligt færdig forhandlet, før alle krav er på plads." Og det nikker den anden part så til. Det betyder så også, at I kan komme i den situation, hvor I tror, at målet næsten er nået, men pludselig opstår der en uenighed, som bevirker, at de allerede opnåede resultater bortfalder. Det sker ikke så tit, men I skal være bevidst om, at det kan ske. Dette forbehold skal også meldes ud til medlemmerne, hvis I løbende orienterer om delresultater. Et andet vigtigt element i jeres forhandlingsstrategi er at gennemgå følgende overvejelser: Hvad kan ledelsen have af krav/udspil (behov og ønsker)? Kunne det tænkes, at I har sammenfaldende krav og interesser? Hvad tror I, at virksomheden vil? Hvordan er deres situation? 17

18 Hvad kunne deres absolutte smertegrænse være? Hvad vil ledelsen give køb på for at opnå deres mål? I skal således både overveje jeres egne forslag, modpartens forslag, mulige kompromiser samt den mulighed, at der ikke bliver forhandlet en aftale på plads. Har I drøftet disse overvejelser, vil det medvirke til, at I står stærkt i forhold til ledelsen. I vil simpelthen være klædt på til at kunne forhandle og argumentere mod de fleste krav og argumenter fra ledelsens side. Et godt forarbejde medvirker til et godt forhandlingsresultat. Udveksling af krav med ledelsen kan være en del af jeres strategi. Skal udvekslingen ske før eller under det første forhandlingsmøde? Eller kan det være en fordel at aftale et møde, hvor I og ledelsen kun udveksler forslag og kort drøfter forståelsen af forslagene? Umiddelbart kan man ikke sige, at den ene måde er bedre end den anden. I forbindelse med de centrale forhandlinger aftaler FA og Finansforbundet sædvanligvis, at kravene udveksles skriftligt og derefter drøftes på det første møde, hvor der reelt kun sker en mundtlig gennemgang af kravene. Parterne fortæller, hvad de ønsker at opnå og hvorfor. Og der kan stilles spørgsmål om forståelsen. I skal være opmærksomme på, at den part, der kommer med det første skriftlige forslag, starter med at have "magten". Fordi den skrivende part reelt beder den anden part om at tage stilling til et forslag. Og det kræver normalt, at den anden part skal fremkomme med et modforslag, hvis man ikke er enig i det skrevne, men dog ønsker at bevæge sig i den retning. Tidsfrister Tidsfrister kan både være positive og negative men de er der, og I må ikke glemme eller overse dem. Det kan f.eks betyde utrolig meget, at I når at få gennemarbejdet krav og strategier ordentligt, inden første forhandlingsmøde. Har I aftalt afleveringsfrister med ledelsen så overhold dem. Glemmer I at aflevere til tiden, vil ledelsen måske ikke drøfte jeres for sent afleverede forslag. Det er også vigtigt, at I møder til tiden både til møder internt i gruppen og med ledelsen. Det kan virke useriøst, hvis man ikke kommer til 18

19 tiden. Det kan også medføre, at et møde starter på en stresset måde, og det kan ødelægge selv den bedst forberedte forhandling. 2.7 Forhandlingsmøder Spilleregler for afholdelse af møder skal også være på plads. Her kan det for eksempel være relevant at overveje følgende: Hvem tager initiativ/indkalder? Hvordan skal mødeindkaldelser se ud detaljerede eller overordnede? Skal der udsendes dagsorden inden mødet? Skal der sendes bilag med? Hvor skal mødet holdes? Hvad skal I have med til mødet f.eks bilag til at understøtte argumenter? Hvem skriver referat? Disse overvejelser bør gøres både ved interne og eksterne møder. Hovedreglen i forbindelse med eksterne møder forhandlingsmøder med ledelsen er, at det er ledelsens pligt at indkalde, udarbejde dagsorden, sørge for mødelokale samt skrive referat. Men selv om det er ledelsen, der skriver referat, er det en god ide at tage egne notater under forhandlingsmøderne for at understøtte egen hukommelse. Notater kan også hjælpe ved senere fortolkninger. I kan vælge, at referatet indeholder alt, hvad der bliver sagt. Eller I kan vælge et beslutningsreferat en kort gengivelse af, hvad der er aftalt. Ved organisationsmøder og de centrale forhandlinger, udarbejder FA altid referaterne. Efterfølgende bliver de enten fremsendt til Finansforbundet til godkendelse, eller parterne godkender referatet, inden mødet afsluttes. Det er altid legalt at sikre sig, at man er tilfreds med referatet. F.eks. at man er refereret loyalt for sine synspunkter, og at der er medtaget de synspunkter, man synes er nødvendige. Afslutning af møder bør altid ske med et oprids af: Hvem har deltaget? Hvornår er mødet afholdt? Hvad er vi blevet enige/uenige om? Hvad skal vi arbejde videre med? Hvem arbejder videre med hvad? Er der aftalt deadlines? Hvornår er næste møde? 19

20 Eventuelt: hvad skal medlemmerne orienteres om? Finansforbundet anbefaler, at I også internt sørger for at skrive en eller anden form for referat. Hav eventuelt en lille bog i forhandlergruppen, hvor det løbende bliver nedfældet, hvad der sker. Til tider sker det, at man bliver uenig med modparten om, hvad det aftalte og skrevne i f.eks. en virksomhedsoverenskomst egentlig betyder. Og her er det godt, hvis man kan bruge sine referater og notater til at få afklaret tvisten. Referater kan altså efterfølgende bruges som fortolkningsbidrag, hvis de er fyldestgørende nok. Man bør kunne få afdækket, hvad der blev drøftet, i hvilken forbindelse det blev drøftet, og hvad man på det tidspunkt blev enige om. Sørg derfor for, at referater altid skrives i forbindelse med eller umiddelbart efter et møde det er forbavsende, hvor hurtigt man glemmer. Og husk, at alle bør godkende referatet og efterfølgende underskrive det så er der ingen, der kan være i tvivl om, hvad der er aftalt. 2.8 Kalenderøvelsen Kalenderøvelsen er en vigtig opgave, som kan tage lang tid. Det går ud på, at I får sikret jer, at alle så vidt muligt kan deltage i alle møder. Det anbefales, at hele forhandlergruppen sætter sig ned og får aftalt, hvornår der er behov for at holde møder samlet, og hvornår grupperne eventuelt skal mødes hver for sig. Selvfølgelig kan det, inden I rigtig er begyndt med forhandlingerne, være svært at overskue, hvor meget tid der skal bruges. Men start med at aftale planlægningen af medlemsmøderne og den efterfølgende opsamling og bearbejdning. Lav derefter kalenderøvelsen med ledelsen, så I ved i god tid, hvornår de forskellige forhandlingsmøder med ledelsen skal finde sted. Og hvor meget forberedelsestid der er imellem. Herefter kan den næste del af den interne kalenderøvelse foretages. Det kan være en god ide, og til tider nødvendigt, at indlægge ekstra møder eller aftale ekstra møder hen ad vejen. Derfor bør der altid være plads til ekstra møder i kalenderen. Vær opmærksom på, at det kræver god tid at forhandle - alle skal være indstillet på at give tid og eventuelt rydde kalenderen for andre af- 20

21 taler, hvis det er nødvendigt. Det er et seriøst stykke arbejde, I skal til at udføre, og det må ikke nedprioriteres! Forsøg også at få ledelsen til at acceptere dette. 2.9 Rådgivning, konsulentbistand og huskeliste Vi anbefaler, at du søger hjælp i Team Forhandling, inden du begynder en forhandling. På den måde kan vi være med til at klæde dig bedst muligt på. Send gerne udkast af jeres krav. Så kan vi være med til at sikre, at I ikke forhandler krav, der er problematiske i forhold til overenskomst eller lovgivning. Huskeliste: Hvad vil vi opnå med forhandlingen? Kender vi vores BAF? Hvad er vores mandat? Hvilken strategi skal anvendes? Hvad kan være problemet eller ubalancen? Hvad taler for, at det er vores mål, der skal være resultatet af forhandlingen? Hvilke tidsfrister skal vi være opmærksomme på? 3. Under forhandling Så er det tid til forhandlingerne. Opgavefordelingen, spillereglerne, forhandlingsgrundlag og strategi er på plads, og I er klædt på til at forhandle. Nu skal I sikre jer, at I gennemfører forhandlingerne på den mest hensigtsmæssige måde. At I er enige med ledelsen om spillereglerne, om det, der aftales undervejs, at I når et eller flere af jeres mål, samt at I holder den aftalte kontakt med medlemmerne. 3.1 Rollefordeling Forhandlergruppen I har som forhandlergruppe nu arbejdet en del sammen og kender hinanden. I har måske allerede eller skal til at finde ud af jeres roller også i forbindelse med forhandlingsmøderne med virksomheden. I skal bruge en delegationsgruppe, som mødes med ledelsen ved forhandlingsbordet. Det er uhensigtsmæssigt, at I sidder for mange rundt om forhandlingsbordet. I kan overveje, om der skal være mulighed for at skifte medlemmer af delegationsgruppen ud undervejs. Måske har I behov for skiftende 21

22 specialister, at der under nogle forhandlinger slet ikke er brug for en specialist, men måske en "opsamler" eller noget tredje. Husk at meddele det til ledelsen, hvis I ønsker at benytte muligheden for, at der kan møde andre op til forhandlingsmøderne. I skal sikre, at I alle kan mødes kontinuerligt i forløbet. Planlæg, så dem, der skal deltage, også har clearet med kalenderen. Generelt skal gruppen være meget opmærksomme på at orientere hinanden. Information internt i forhandlergruppen er meget vigtigt. I skal huske på, at gruppen bærer det kollektive ansvar for jeres del af forhandlingerne. Derfor er det afgørende, at alle har kendskab til alt. Det betyder blandt andet, at delegationsgruppen sørger for at informere baggrundsgruppen om alt, hvad der foregår under forhandlingerne. Det er den eneste måde, hvor I samlet kan sikre, at I kan holde jer på forkant med forhandlingerne. Det kan være en god ide, at delegationsgruppen altid mødes med baggrundsgruppen både før, og lige efter et forhandlingsmøde. Informer både om stemningen ved bordet, om det konkrete resultat og hvad der er aftalt i forbindelse med det videre forløb/slutresultat. Vær opmærksom på fejlinformation informationer har det med at ændre sig, når de bliver genfortalt. Delegationsgruppen Som udgangspunkt er det normalt altid formanden/ftm, der optræder som den ordførende i delegationsgruppen. Derudover er det vigtigt, at I vælger de personer, der besidder flest stærke sider i forhold til selve forhandlingen. I kan for eksempel overvejes, om I har brug for en specialist eller en person, som er god til at fremføre kravene mundtligt. Der er selvfølgelig mulighed for at uddelegere opgaverne i gruppen, så formanden eller andre ikke nødvendigvis deltager i alle forhandlingsrunderne. Det er sædvanligvis et stærkt signal, at det er formanden/ftm, der er den gennemgående figur, idet pågældende jo udadtil repræsenterer medlemmerne. Hvis formanden ikke er med, kan det få karakter af sonderinger eller teknisk forberedelse. Men det kan også give mulighed for at prøve noget af, som formanden til sidst har mulighed for at fjerne igen. Delegationsgruppen skal inden selve forhandlingen afklare, om der er en eller flere, der fører ordet. Det behøver ikke nødvendigvis kun være 22

23 den ordførende, der taler hele tiden. Under de centrale forhandlinger skifter man mellem henholdsvis den ordførende og specialisterne. Dvs. at den ordførende for eksempel fremlægger kravet og argumentationen, hvorefter specialisten overtager og drøfter kravenes indhold dybere med modparten. Der kan også være forskellige ordførende på forskellige emner. Men det er vigtigt at signalere, hvem der har den endelige kompetence til at sige ja og nej. Det betyder også, at I internt i forhandlergruppen skal afklare, hvem der har mandat til hvad altså hvem kan acceptere et modkrav og afslutte en delforhandling. Ligeledes skal I aftale, hvornår et BAF skal bruges, og hvem der må fremlægge det? Baggrundsgruppen I skal være opmærksomme på, at der kan være kort tid imellem forhandlingsmøderne. Derfor er det en god ide, hvis baggrundsgruppen kan arbejde videre, mens delegationsgruppen er til forhandling. Brug f.eks. baggrundsgruppen som eksperter. Det kan overvejes, om baggrundsgruppen eventuelt skal sidde i nærheden af forhandlingsmødet, klar til at løse nogle problemstillinger. Måske kan der blive behov for, at delegationsgruppen, under forhandlingerne med modparten, skal kunne hente eksperter eller ekstra viden ind. Man kan opfatte baggrundsgruppen som den bagtrop, der sørger for at bringe friske forsyninger frem til kamplinjen. En dårligt arbejdende baggrundsgruppe kan skabe dårlige resultater. 3.2 Forhandlingstaktik Standpunktsforhandling Ofte vil både I og ledelsen indtage et standpunkt, argumentere for det, og give indrømmelser for at nå et kompromis. Det er den almindelige forhandlingsmetode. Det indebærer dog, at I lægger jer fast på jeres eget standpunkt og bruger megen tid på at forsvare det. Det kan medføre, at I ikke får overvejet, om der er sammenfaldende interesser og dermed en løsning som begge parter kan være tilfredse med. Det kan skabe konflikt, hvis I sætter jeres mål for højt for at have noget at give af. Det kan også bevirke, at forhandlingerne tager mere tid end nødvendigt, fordi man skal bruge alt for meget tid på at nå et resultat. Standpunktsforhandlinger bliver nemt til et enten-eller. Det kan blive et problem, hvis den ene part er tvunget til at give sig, og det er et dårligt udgangspunkt for kommende forhandlinger. 23

24 Men det er heller ikke en løsning at være for flink. Hvis I lægger jer på den bløde linje i forhandlingerne for at bevare gode relationer, så risikerer I at blive meget sårbare overfor en ledelse, der vælger en hård linje. Hvis både I og virksomheden er bløde, risikerer I, at resultatet ikke bliver særlig fornuftigt, fordi det vigtigste var, at man forblev venner. Interessebestemt forhandling Søg at fokusere på interesser og ikke på standpunkter overvej hvad både jeres og virksomhedens interesser er. Bag de uforenelige standpunkter findes både fælles, sammenfaldende og modstridende interesser find dem både internt i gruppen, men også sammen med ledelsen. Skriv en liste med interesser efterhånden, som de dukker op pludselig ses den røde tråd. Gør jeres interesser levende, virkelighedsnære og måske fleksible. Husk at forhandlere først og fremmest er mennesker, og enhver forhandling har to dimensioner en saglig og en menneskelig. I skal være bevidste om, at I og ledelsen skal arbejde sammen igen bagefter. Og at I begge som udgangspunkt både ønsker at opnå en fortjeneste og bevare et fortsat godt forhold. Der kan også være situationer, hvor det er mere nødvendigt at bevare et godt samarbejdsklima til næste forhandling end at opnå det "bedste" resultat ved den aktuelle forhandling. Så har I noget til gode. Det er vigtigt at holde person og problem adskilt gå efter bolden, ikke efter personen. Vær venlig overfor modparten, men hård overfor problemet. 3 gode råd 1. Søg forståelse overfor virksomheden ved at sætte jer i deres sted. Overvej ledelsens interesser, og spørg ind til, hvad virksomheden vil og har behov for. Formuler jeres forslag, så de svarer til virksomhedens værdier. Brug Østens princip: ingen skal tabe ansigt der skal være to vindere og ingen tabere. 2. Vær bevidst om jeres og ledelsens "følelser" og behov, og fortæl det, når I har forstår dem. Giv plads til "følelsesudbrud", men lad være med at reagere følelsesmæssigt på dem. 3. Lyt aktivt, og vær sikker på, at du forstår det, der bliver sagt. Udtal jer med henblik på at blive forstået, og vær ikke bange for at gentage jeres budskab. Husk at tale fra jeres side af bordet 24

25 og ud fra jeres synspunkt, tro ikke, at I ved, hvordan den anden side af bordet ser og føler men spørg gerne og ofte. Find frem til gensidige fordelagtige valgmuligheder. Hvis der ikke umiddelbart er mulighed for at komme igennem med jeres absolutte krav, brug da jeres alternativer/baf, før der træffes en endelig beslutning. Vær altid åben for flere muligheder pas på med at lade jer hæmme af f.eks.: o en for tidlig vurdering o at der kun er én rigtig løsning o at kagen kun kan have én størrelse o at modparten skal løse sine egne problemer Forsøg at få et resultat baseret på et objektivt kriterium sig ikke ja til et tilbud, fordi det er "synd" for jeres virksomhed. Accepter heller ikke umiddelbart et tilbud, der fremsættes med en tidsfrist. Drøft i stedet kravene, problemerne og interesserne på en fornuftig måde, og hvis/når I giver efter på nogle punkter, giv da efter for principper, men ikke for pression. Vær åben over for saglige argumenter. Og sidst med ikke mindst slå ikke igen, hvis du bliver angrebet. Bed i stedet ledelsen om at uddybe og forklare sin kritik, få dem til at præcisere, hvilke mangler der er ved jeres forslag, og hvordan ledelsen mener, at forslagene kan forbedres. Tag selv initiativ, og byd ind med konstruktive forslag. 3.3 Forhandlingen Det er vigtigt at overholde de spilleregler, der er aftalt - både internt i gruppen og over for ledelsen. I skal også sørge for, at I holder jer til jeres forhandlingsstrategi. Lyt og forstå og stil uddybende spørgsmål til det, I ikke forstår. Afdæk, hvad ledelsen vil. Få skabt jeres fælles sprog, fælles forståelse af det, der skal til at ske, og find jeres fælles interesser. Vær loyal over for jer selv, forhandlergruppen og jeres medlemmer. Brug det store stykke forarbejde I har lavet, bevar roen, og gå efter bolden. Vær ærlig overfor ledelsen, og lad være med at forsøge at snyde. Bliver snyd opdaget, er al tillid til kommende forhandlinger væk, og det tager lang tid at genskabe et godt forhandlingsklima. Opdager I at ledelsen har overset eller glemt noget, så gør opmærksom på det. Ledelsen vil altid på et senere tidspunkt finde ud af deres egne fejl, og tilliden til jer vil herefter kunne forringes. Behandl ledelsen, som I selv ønsker at blive behandlet. 25