Sportmasters succesfulde opkøb af Fodboldexperten - Sportmasters successful acquisition of Fodboldexperten

Transkript

1 Sportmasters succesfulde opkøb af Fodboldexperten - Sportmasters successful acquisition of Fodboldexperten Gruppe nr.: 23 Fagmodulsprojekt A, HA Erhvervsøkonomi 4. Semester - Forår 2015 Mads Brogaard - Studie nr: Rune Damkær Jørgensen - Studie nr: Rene Lam Sølvberg - Studie nr: Christoffer Norlin - Studie nr: Vejleder: Boel Jørgensen Antal anslag:

2 1 Indholdsfortegnelse 2 Motivation Problemfelt Problemformulering Arbejdsspørgsmål Begrebsafklaring Definitioner af fusion og opkøb: Afgrænsning Projektdesign Metode Videnskabsteori - Kritisk Realisme Metodologi Tværfaglighed Kvalitative tilgang Casestudie Interview Valg af interviewpersoner Præsentation af interviewpersoner Aleksander Due-Rasmussen: David Solomon: Stefan Kirkedal: Kildekritik Transskribering Teori Synergier Den imiterbar synergi Den ikke-imiterbare synergi Analyse fremgang: Kritik af teori: Teori U Den blinde plet Opmærksomhedsfelter U et Kritik af Teori U

3 9.3 Kultur Kritik af teori Projektledelse Analysestrategi Kritik af teori Analyse af synergien mellem Sportmaster og Fodboldexperten og dens betydning Synergier mellem Sportmaster og Fodboldexperten Delkonklusion: U et i Sportmaster Delkonklusion Analyse af Fodboldexperten og Sportmasters kultur Tilpasning til omverdenen Integration af interne processer Antagelse om tid og sted Kulturfremmende virkemidler Delkonklusion Projekt Onlineoptimering Delkonklusion Konklusion Perspektivering Refleksion Litteraturliste Bøger: Internetsider:

4 2 Motivation Vores interesse for emnet fusioner og opkøb kom af, at vi læste i en bog (Bisgaard et al., 2004:16), der fortalte at over halvdelen af alle fusioner ikke bliver en succes. Derfor ønskede vi, at undersøge om denne påstand kunne passe, samt hvorfor nogle opkøb ikke bliver succeser, mens andre gør. Ligeledes er det et spændende samfundsrelevant problem. Samtidig synes vi at det er interessant, at kigge på hvordan to organisationer får det til at fungere som en organisation, uden at der forekommer problematikker. Ved problematikker tænkes der især på kultursammenstød. Så hvordan formår en virksomhed at tænke den problematik ind i projektplanlægningen og hvilke andre mekanismer er vigtige i forbindelse med en sammenlægning af to organisationer. Vi valgte at lave et casestudie omkring Sportmasters opkøb af Fodboldexperten, da vi igennem dette kunne undersøge påstanden. Efter samtaler med vores vejleder, Boel, kom vi frem til at det var mere interessant at undersøge hvilke mekanismer der gjorde at Sportmasters opkøb af Fodboldexperten var blevet en succes. Ved at kigge på et succesfuldt opkøb kunne vi derfor finde ud af, hvad der var kilden til succes i denne case. 4

5 3 Problemfelt Vækst er den bedste garanti for, at en virksomheds interessegrupper får opfyldt deres ønsker. Vækst giver medarbejdere og ledelsen en masse nye udfordringer. Vækst kan påvirke virksomheden positivt på mange måder og give os forbrugere et bedre slutprodukt. Vækst opnås på to måder, hvilket kan være en naturlig organisatorisk udvikling i virksomheden eller via fusion eller opkøb af en anden virksomhed. Antallet af opkøb og fusioner er stigende, hvor det tilbage i 80 erne var et sjældent emne i virksomhedernes dagligdag, men i dag er fusioner mellem internationale og danske virksomheder en integreret del i virksomhedens dagligdag. Ser man på de forhold, der driver trenden til at fusionere, så tyder det på, at det vil fortsætte i den kommende fremtid. Den moderne virksomhed er i samfundet underlagt den teknologiske udvikling og skal være klar på at udnytte de muligheder den giver. En god virksomhedshandel kan skabe stor værdi for virksomhedens stakeholdere (Bisgaard, 2004:11). I de første tre kvartaler af 2014 har fusioner og opkøb globalt ramt en værdi af 2660 mia. dollar. Siden finanskrisen har mange virksomheder sparet på omkostningerne, og den naturlige organiske ekspansion i virksomheder er blevet via opkøb og fusioner. (Fusioner og opkøb på det højeste niveau siden krisen, 2014) De sidste par år har fusionsbølgen rullet i vores samfund, hvor det primært har været i den private erhvervssektor, men også så småt i den offentlige sektor. I den private sektor betinger de konkurrencemæssige vilkår, at virksomhederne forsøger at opnå markedsandele. Det kunne f.eks. være et ønske om en tilstedeværelse på europæiske og internationale markeder, hvilket i nogle tilfælde kun kan realiseres via en udvidelse af virksomheden. I den private og offentlige sektor gøres der i disse år mange bestræbelser på at udnytte de stadig mere begrænsede ressourcer på den bedst mulige måde. I den offentlige sektor stilles der fra den politisk og samfundsmæssig side et voksende krav til service- og kvalitetsniveau. Løsningen på de stigende krav i den offentlige sektor, såvel som den private har været fusioner, og vil givetvis i fremtiden også være fusioner. Fusioner og andre former for strategiske samarbejder er en nødvendighed for virksomheder i dag. Virksomhederne er konstant i bevægelse efter lige netop deres plads i et skiftende marked. "Ethvert system vil på et tidspunkt blive sin egen undergang". Den schumpeterske kreative destruktion som finder sted i markedet fjerner dem som før var konkurrenter og skaber huller i markedet, som det er virksomhedens opgave at udfylde for at dække den nyligt skabte efterspørgsel. Fusioner og opkøb er en mulighed for virksomheder for at opnå 5

6 kompetencer, kunder og markedsandele. Dette gør at fusioner og opkøb er et interessant emne at undersøge for at se på virksomhedernes søgen efter nichen i virksomhedernes økosystem. Det voksende antal af krav fra markedet har lagt pres på virksomhederne, og dette har medført, at virksomheder i dag i højere grad opkøber virksomheder fra deres egen branche, da de er tættere forbundet med virksomhedens kerneforretning (Buono, 2014). Det er vigtigt at skelne mellem opkøb og fusioner, da de ikke er det samme selvom ordet oftest bruges som et synonym for hinanden. Ordet fusion anvendes om virksomheder, hvor der er en lighed mellem de to. Ofte omtalt som fusionen af ligeværdige. Opkøb er derimod en overførsel af ejerskab fra en part til en anden. Begge har dog det tilfælles at de der findes en integrationsproces sted når to virksomheder skal integreres. Dette forudsætter dog ikke at den opkøbte virksomhed skal indgå i den daglige drift, da virksomheden sagtens kan fortsætte for sig selv. Integrationsprocessen er en vanskelig proces, fordi over halvdelen af alle fusioner eller opkøb ender i en fiasko, fordi de ikke lever op til forventningerne i forhold til de operationelle, finansielle og strategiske målsætninger (Bisgaard, 2004:11) Det undrede os en del af så mange fusioner og opkøb går i vasken, når fænomenet har eksisteret i mange år. Hvorfor er succesraten ikke højere? Der findes et utal af lærebøger, ledelsesværktøjer og kurser, der fokuserer på fusion og opkøb, men alligevel betegnes 50% af fusioner eller opkøb ikke som en succes. Hvad er det, der gør, at det fusioner og opkøb er så komplekse?. Den teknologiske udvikling har haft stor indflydelse på Dansk erhvervsliv, hvor e-handel på danske hjemmesider er gået fra en omsætning på 3,1 mia. kr. i 2003 til 39 mia. kr. i E- handel er blevet en populær og naturlig del af danskernes hverdag. Det er nemt, og man kan idag handle, uanset hvor man er, døgnet rundt. Mange vælger i dag at benytte de fysiske butikker til at gå ned og prøve produktet for så at gå hjem og købe det online. (Danskerne vilde med e-handel). Digitalisering og anvendelse af IT er en god måde at fremme vækst i dansk økonomi., fordi virksomheder ved brug af ny teknologi og digitale løsninger kan styrke deres konkurrenceevne. Danskerne har i løbet af de sidste mange år taget e-handel til sig, og regeringen forventer at i 2020 vil halvdelen af alt detailhandel foregå gennem E- handel.(evm, 2014:2) Det er interessant at undersøge, hvilken kompleksitet der opstår under integrationsprocessen for at opnå en dybere forståelse for, hvordan virksomheder succesfuldt integrerer opkøbte eller fusionerede virksomheder. Hvad bunder kompleksiteten i? Skyldes det kulturforskelle, 6

7 forkert vurdering af potentiel synergi eller integrationsprocessen? Interessen i at undersøge og besvare spørgsmålene om denne vanskelige proces medførte et ønske om at inddrage en case om et opkøb eller fusion. Samtidig med at casen skulle være samfundsrelevant, så skulle opkøbet eller fusionen også have fundet sted for nylig. I 2014 blev internetbutikken, Fodboldexperten.dk, opkøbt af sportskæden Sportmaster. Handlen er interessant, fordi medarbejderne fra Fodboldexperten bliver indlemmet som en del af organisationen i Sportmaster. Det giver os derfor mulighed for at undersøge integrationsprocesserne fra et projektledelsesperspektiv såvel som et organisatorisk perspektiv. Derudover åbner salget muligheden for en forståelse af de strategiske overvejelser Sportmaster gør sig med opkøbet. 4 Problemformulering Hvilke mekanismer gjorde, at opkøbet af Fodboldexperten blev en succes? 4.1 Arbejdsspørgsmål Hvilken type synergi bliver skabt mellem Fodboldexperten og Sportmaster, og hvilken betydning har den på det succesfulde opkøb? Projektgruppen hvilke synergier, i form af den merværdi de to virksomheder kunne tilføre hinanden, samt hvilken betydning den har haft for Sportmaster opkøb af Fodboldexperten. Har de strukturelle ændringer i Sportmaster bidraget til det succesfulde opkøb Projektgruppen ønsker at undersøge de strukturelle ændringer, der er blevet foretaget efter opkøbet af Fodboldexperten. Hvilke strukturer har der været før, og bliver den taget med sig efter opkøbet. Hvilke kulturelle antagelser findes hos Sportmaster og Fodboldexperten, og hvordan er kulturerne skabt? Vi vil undersøge de kulturelle antagelser for at finde ud af, hvor der er enighed og uenighed virksomhederne imellem. Derefter vil vi undersøge, hvordan virksomhederne har skabt deres kulturer. Hvilke mekanismer i Sportmasters projektledelse har bidraget til et succesfuldt opkøb af Fodboldexperten? 7

8 Vi ønsker at undersøge det projektmæssige aspekt i casen, hvilke udfordringer man som projektleder står overfor i sådan en situation og er der et fokus et sted. 5 Begrebsafklaring 5.1 Definitioner af fusion og opkøb: Vi har valgt at definere hvad forskellen på en fusion og et opkøb er, samt hvordan vi ser handlen i casen. Definitionerne er oprindelig udgivet af David L. Scott i Wall Street Words: An A to Z Guide to Investment Terms for Today's Investor: Fusion: "A combination of two or more companies in which the assets and liabilities of the selling firm(s) are absorbed by the buying firm. Although the buying firm may be a considerably different organization after the merger, it retains its original identity. The merger of equals between XM and Sirius to form Sirius XM is an example." (Sherman, 2010:2) Opkøb: "The purchase of an asset such as a plan, a division or even an entire company. For example, Oracle's acquisition of Sun Microsystems was a significant technology transaction in 2009." (Sherman, 2010:3) Som Sherman skriver, så er der ikke den store forskel på de to definitioner, hvilket måske også gør at mange forveksler de to begreber. Begge definitioner handler om, at én virksomhed overtager dele af eller hele virksomheder. Aktiver og passiver bliver lagt sammen og man skaber én organisation. Men selvom forskellen ikke er tydelig, så er den der. Sherman uddyber forskellen: Fusion: " A merger typically refers to two companies joining together (usually through the exchange of shares as peers to become one." (Sherman, 2010:3) Opkøb: "An acquisition typically has one company, the buyer, that purchases the assets or shares of another, the seller, with the form of payment being cash, the securities of the buyer, or other assets that are of value to the seller." (Sherman, 2010:3) Her bliver det forklaret, at en fusion ofte er to virksomheder, der skaber en sammensmeltning af aktiverne mellem deres organisationer og bliver til én samlet organisation. I fusionen bliver begge virksomheder en lige stor del af den nye organisation, da aktiver og passiver bliver lagt sammen. I en klassisk fusion er der ikke nogen køber eller sælger, men en virksomhed kan 8

9 godt være initiativtager eller tovholder på fusionen (Sherman, 2010:12). I modsætning til fusioner hvor virksomhederne smelter sammen, så har et opkøb en køber og en sælger. I et opkøb overgår aktiver og passiver direkte til køber, ofte imod betaling, og de bliver en del af købers organisation(sherman, 2010:3). Vi har defineret casen som værende et opkøb, hvor Sportmaster køber Fodboldexperten. På baggrund af vores empiri, hvor Aleksander fra Fodboldexperten og Stefan fra Sportmaster snakker om handlen mellem de to som et køb. Stefan udtaler: Idéen med at købe Fodboldexperten (Bilag 3)...ved at købe Fodboldexperten... (Bilag 3)...i forbindelse med købet. (Bilag 3) Aleksander udtaler:...interessant for jer at købe. (Bilag 2)...som ikke vil godkende købet af os. (Bilag 2) De ville ikke bare købe Fodboldexperten (Bilag 2) Derfor vil vi også videre igennem opgaven omtale handlen mellem Fodboldexperten og Sportmaster som et opkøb. 6 Afgrænsning I vores projekt har vi valgt at foretage nogle afgrænsninger for at give projektet et større fokus på det vi ønsker at blive klogere på. Disse afgrænsninger gør, at vi formår at sætte os mest muligt ind i casen og undersøge mekanismerne i den til bunds, så vi kan udlede konklusioner på et bearbejdet grundlag. I den forbindelse har vi afgrænset os fra at undersøge fusioner i et større omfang. Vores projekt kommer kun ind på fusioner i forbindelse med at beskrive hvordan disse differentierer sig fra opkøb. Dette har givet et større fokus på opkøb som er det vores valgte case handler om og er det emne vi ønsker at undersøge. I og med vi har valgt at lave et casestudie, 9

10 afgrænser vi os til at undersøge et enkeltstående tilfælde. Vi ønsker at udlede noget ud fra denne case som kan give os viden om casen, og måske kunne sige noget om opkøb generelt. Vi ville ikke kunne gå i dybden med detaljer og analyser hvis vi havde undersøgt alle fusioner, da der ikke er mange fusioner der er ens. Der vil altid være et aspekt der er anderledes og derfor har det gavnet projektet at have fokus på Sportmasters opkøb af Fodboldexperten. I forbindelse med vores case har vi undladt, at undersøge de økonomiske detaljer i casen, som det budget der bliver lagt for projektet. Disse detaljer havde ikke relevans for os, og gør at fokus er på det vi ønsker at undersøge. I vores brug af Porters five forces, har vi afgrænset os fra at bruge den som analyseredskab af strategien. De tre konkurrencekræfter leverandørernes forhandlingskraft, købernes forhandlingskraft og rivalisering i branchen bliver udelukkende brugt til at underbygge mulige motiver som de to virksomheder som casen indbefatter. 7 Projektdesign 10

11 8 Metode I det kommende afsnit vil vi redegøre for vores metode, samt hvordan vores opgave vil være bygget op. Vi forklarer hvilket videnskabsteoretisk grundlag vores opgave vil tage form af samt metodologi. Der vil også generelt være en del refleksioner af vores valg gennem de mange små afsnit. 8.1 Videnskabsteori - Kritisk Realisme Kritisk realisme er en videnskabsteoretisk retning, som opstod som et modstykke til positivismen, der havde været dominerende inden for videnskaben i efterkrigstiden. Her tænkes der med videnskaben især på naturvidenskaben og samfundsvidenskaben. Det er vigtigt at inddrage netop disse, da kritiske realister er meget kritiske overfor positivismens idealisering af enhedsvidenskaben, hvor samfundsvidenskaben skulle undersøges efter naturvidenskabeligt forbillede. Kritiske realister er ikke afvisende over for sammenhænge mellem de to videnskaber, men de mener ikke, at man kan finde meningsfulde resultater i alle samfundsvidenskabelige spørgsmål, som det er tilfældet i naturvidenskaben. Grunden til dette er, at man i naturvidenskaben kan lave laboratorieforsøg, hvor man kan isolere det man vil undersøge. Dvs. at naturvidenskaben er et lukket system. Dette er dog ikke muligt i samfundsvidenskaben, da den sociale virkelighed er kompleks, og dermed er et åbent system. Kritiske realister er ontologisk enige med positivismen om, at der findes en objektiv virkelighed, og adskiller sig herved fra hermeneutikken, som mente, at vi selv dannede vores egen virkelighed. (Juul et al, 2012: )(Hansen et al, 2005:11-20) Kritiske realister inddeler videnskaben i to dimensioner. Den transitive, som er vores viden om verden i form af paradigmer, modeller osv., og den intransitive, som er de objekter som videnskaben forsøger at sige noget om. De mener dog, som tidligere nævnt, at den sociale virkelighed er kompleks ved, at den indeholder et dybere domæne, hvor positivismen fremstiller den mere simpel. I positivismen indeholder virkeligheden to domæner, det empiriske og det faktiske niveau. Disse udgør positivismens videnskabsfelt. Det empiriske domæne, også kaldet det observerbare domæne (Juul et al., 2012:281), indeholder alt det vi kan opfange med de menneskelige sanser, og det er ifølge kritiske realister ikke ensbetydende med eksistens. Det faktiske niveau er det, som rent faktisk sker. Dette mener positivismen, at man kan finde ved empiriske anskuelser, hvor kritiske realister har tilføjet det virkelige domæne for at forstå det faktiske domæne. Det virkelige domæne består af de strukturer, mekanismer og betingelser, som påvirker den begivenhed der finder sted. De komplekse 11

12 objekter fundet i det virkelige domæne, bliver gennem strukturer forsynet med kausale potentialer, som giver kapacitet til at virke på bestemte måder, men disse kausale potentialer aktiveres nødvendigvis ikke med mindre generative mekanismer udløser potentialet i objekterne. De generative mekanismer vil, i det dybe domæne, udløse, modificere eller blokere hinandens konsekvenser. De faktiske begivenheder er derfor altid et meget komplekst resultat af forskellige mekanismers sammensatte virkning. Kritiske realister mener, at fremtiden er uforudsigelig og forskeren er derfor begrænset til at forklare og fortolke eksisterende begivenheder. Af den grund er kritiske realister ontologiske realister, men epistemologiske relativister, fordi de anerkender viden som et midlertidigt socialt produkt. De er ontologiske realister, fordi værdifuld viden skal være vedvarende efter et naturalistisk forbillede uden at videnskaben fuldstændig skal ses som en enhedsvidenskab. Dér, hvor positivisterne anskuer virkeligheden ud fra empiriske fakta, forsøger kritiske realister på linje med hermeneutikken at fortolke empirien, hvor de dog adskiller sig ved at vægte aktørernes handlinger højere end deres holdninger. (Juul et al, 2012: )(Hansen et al, 2005:21-44) Virkeligheden er vigtig for kritiske realister, fordi en forståelse af den, vil være vedvarende viden og det sker i det faktiske domæne. Forståelsen af det faktiske domæne sker ved, at forklare de relationer der finder sted i det dybere domæne, hvor forholdet mellem aktører og strukturer udspiller sig. Denne dualisme kan man have forskellige tilgange til. En reduktionistisk tilgang reducerer dualismen til det ene eller det andet, hhv. strukturalisme og individualisme. Strukturalismen ser på strukturerne som den dominerende kraft, hvor den determinerer aktørernes handlinger. Individualismen ser omvendt strukturerne som et resultat af aktørernes intentionelle handlinger. (Hansen et al, 2005:46-49) I kritisk realisme beskrives tilgangen bedst ved: "Aktør-struktur-samspillet kan analytisk forstås som en endeløs række cyklusser af strukturelle betingelser, social interaktion og strukturel udvikling"(archer, 1995:76) Strukturelle betingelser: Strukturer muliggør og begrænser sociale aktiviteter. De fremtvinger eller determinerer aldrig aktørernes handlinger, men de udøver objektiv indflydelse, som indsnævrer handlerummet. (Archer, 1995:196) 12

13 Social interaktion: Aktører handler ud fra egen intention gennem socialt betingede oplevelser og erfaringer. Aktøren handler efter diskursen.(juul et al, 2012:293) Strukturel udvikling: Strukturerne ændres for aktøren, som dermed starter en ny cyklus hvor den igen skal skabe en ny fortolkning gennem aktiviteter.(juul et al, 2012:293) Hele aktør-struktur-forholdet er relevant for vores projekt, da vi gerne vil undersøge, hvorfor 50% af fusioner ender med ikke at blive en succes. Vi mener, at problemet må ligge dybere end, hvad empiriske observationer kan give os. Derudover er vi også kritiske over for positivismen og empirisk realisme, da vi ikke finder deres epistemologiske tilgang tilstrækkelig, fordi indskrænkning i form af laboratorieforsøg synes umulig med så mange aktører og strukturer, der findes ved en fusion. Med så mange aktører og strukturer virker sammenspillet mellem disse mere interessant, for at finde ud af hvilken kausalitet kan findes mellem aktørerne og strukturerne i Sportmasters opkøb af Fodboldexperten. Den kritiske del af kritisk realisme tiltaler også vores projekt, da vores egen kritiske sans blev vækket under den tidlige del af projektet. Hvordan kan det være at 50% af fusioner ender med ikke at blive en succes, når så mange beslutningstagere er inden over de forskellige opkøb på det globale marked og i Danmark? Hvordan kan så mange antagede rationelle aktører i virksomhederne mislykkedes. De er rationelle i den forstand at de handler efter interessenternes interesser. Derfor mener vi, at det er relevant at stille sig kritisk overfor virksomhedernes integrationsprocesser i forbindelse med opkøb, og forventer at, en kritisk realistisk tilgang kan give os mulighed for at forklare og fortolke de dybere forbindelser, som ikke er observerbar med de menneskelige sanser. Ved at arbejde ud fra en hypotese om, at der findes en uforklaret kompleksitet ved opkøb, kan vi gøre os klogere på, hvorfor så mange fusioner ender uden succes. Vi anvender kritisk realisme for at kunne undersøge den struktur der skaber fænomenet - de bagvedliggende mekanismer. 8.2 Metodologi Metodologi handler om hvordan vi griber vores analyse an, hvordan vil vi arbejde os fremad i analysen og hvilken analysestrategi vi vil anvende. Metodikkerne er de forskningstekniker, man konkret bruger i indsamlingen af teori og analyse af data. (Olsen et al,2013: s.151) 13

14 Vi har i projektet valgt, at anvende en abduktiv analysestrategi til at bearbejdet vores empiriske materiale. Der vil være en kvalitativ refleksiv tilgang til vores analytiske arbejde. Helt konkret får projektet, i dette tilfælde med en abduktiv analysestrategi, en forståelse for de bagvedliggende forklaringer og underliggende mekanismer, der ligger til grund for det undersøgte fænomen. (Olsen et al,2013 s.152) Kritisk realisme er forbundet med en bevægelse fra det faktiske niveau, altså hvad der sker, til et dybere niveau. Fænomener på samfundets overflade søges forklaret ud fra det, der kan observeres og sanses. Fænomener der foregår på det dybe niveau i form af mekanismer, strukturer og relationer er uobserverbare, og det er forskerens opgave at undersøge relationen. Dette opnås ved begreberne retroduktion og abstraktion. Retroduktion er også kendt som abduktion, der er en alternativ slutningsform ligesom induktion og deduktion, som underbygger en veludbygget konklusion ud fra givne præmisser. Retroduktion vender præmisserne på hovedet og den formelle logik bliver sat til siden. Man undersøger de primære præmisser som gav konklusionen, de bagvedliggende. (Juul et al,2012,s. 304) I praksis vil den abduktive tilgang komme til syne i projektet, når vi undersøger de bagvedliggende mekanismer omkring Sportmasters opkøb af Fodboldexperten. Vi vil have en kritisk teoretisk tilgang til empirien ved at analysere struktur og aktør-forholdet, der er mellem medarbejderne i Fodboldexperten og den etablerede organisation, Sportmaster. (Juul et al,2012,s. 305) 8.3 Tværfaglighed Problemformuleringen sætter spørgsmål ved Sportmasters opkøb af Fodboldexperten og hvordan de kan få gjort det til en fordel at sammenlægge de to virksomheder. For at svare på vores problemformulering vil vi arbejde tværfagligt, da det vil bringe flere aspekter ind i besvarelsen af problemet. Vi vil gøre brug af organisationsteori, hvor vi vil undersøge strukturelle ændringer og kulturer i de to virksomheder. Vi vil også benytte projektledelse, da det kan give os indsigt i, hvilke problematikker som opstår ved et opkøb. Derudover vil vi bruge litteratur omkring fusioner og opkøb til at forstå motivet bag opkøbet. Det skal give os et indblik i hele processen fra start til slut for at forklare, hvorfor opkøbet har været en succes indtil videre. Vi vælger at arbejde tværfagligt da vi mener, det er en nødvendighed, for at kunne besvare vores problemformulering. Projektet skal ses fra flere vinkler, for at opnå en mere fyldestgørende rapport. 14

15 8.4 Kvalitative tilgang Dette afsnit vil omhandle vores valg, samt de overvejelser vi har haft ved projektets kvalitative tilgang. Det vil derfor være en redegørelse, hvor vi tydeligt uddyber vores valg af interviewmetode, og hvordan vi har grebet det an. Dernæst har vi yderligere reflekteret over den måde, vi har transskriberet på. Vores metodiske tilgang er hovedsageligt kun kvalitativ. Dette skyldes, at vi finder denne fremgangsmåde som den mest brugbare til at besvare vores arbejdsspørgsmål og problemformulering. Derudover passer den godt med vores videnskabsteoretiske tilgang, hvor vi vil undersøge de bagvedliggende faktorer, der skaber fænomenerne. Den kvalitative tilgang er den bærende kraft i forhold til indsamling af empiri til projektet. De kvalitative interviews bliver brugt til at undersøge vores arbejdsspørgsmål, på områder, som vi kan have svært ved at iagttage og måle. Derfor benytter vi os af vores interviews til at få et dybere indblik i vores case og problemformulering. Vores forskningsfelt bliver anset, som individuelle subjekter som med deres erfaring detaljeret kan beskrive kompleksitet i forbindelse med opkøb og sammenlægning af forskellige organisationskulturer. Konkret valgte vi at fokusere på de semistrukturerede interviews, hvor vi afprøver vores teser, som bliver mødt med den nye empiri. Interviewene skulle frembringe interviewpersonens erfaringer og præmisser ved fænomenet, som ikke er observerbare med de menneskelige sanser. Når vi arbejder med forskningsinterviews, skal vi være opmærksomme på, at samtalen ikke er blandt ligestillede parter. Det er os som interviewere, der skal forsøge at styre samtalen mod det emne, vi ønsker at forstå noget om. På den måde kan vi få svar på vores spørgsmål, samt forholde os kritiske til de svar, vi får fra vores interviewpersoner. (Kvale et al., 2009:19) Det er vigtigt, at vi forholder os kritiske gennem alle vores interviews og ikke bare tager alt til os uden at stille spørgsmål. Vi interviewer f.eks. både Sportmaster og Fodboldexperten om strukturer og organisationsforhold i deres organisation. Her vil de nok være meget subjektive i deres svar, og muligvis få det til at fremstå som om, at alt, hvad de gør, er det rigtige. De kan have en skjult dagsorden, som de vil prøve og påvirke os med. Fra tidligere projekter har en eller flere i gruppen været ude for, at interviewpersonen havde så meget at sige om emnet, at vedkommende kom ind på alle mulige andre problemstillinger, som var spændende men ikke relevante for vores projekt. Interviewpersonerne er eksperter på deres område og kan derfor være meget insisterende. Det kan være meget overbevisende med alt den viden, de har 15

16 på deres område, som er det område, vi prøver at blive klogere på, og dermed potentielt påvirke vores syn på emnet. Derfor er det vigtigt, at vi har fokus på det, der er relevant for vores projekt. Dog skal det ikke ses som en umiddelbar ulempe, at vores interviewperson præsenterer os for deres synspunkter og perspektiver af problemet. Det kan i sidste ende bidrage til et mere fyldestgørende svar i sidste ende. (Kvale et al., 2009:51) Vi havde inden udarbejdelsen af vores interviews gjort os en del tanker om, hvordan vores fremgangsmåde skulle være til interviewene. Vi prøvede at opstille nogle faste rammer, som blandt andet var at undgå offentlige steder som lokation pga. unødvendig støj og afbrydelser. Formålet var, at vores interview skulle blive så teknisk struktureret som muligt i forhold til lyd, miljø og andre præmisser, der ville have indflydelse på resultatet. Vores første interview var med David Solomon, og her opstod der nogle logistiske problemer, der gjorde, at vi var nødsaget til foretage interviewet udendørs på en cafe. Selvom der var en del støj fra biler og afbrydelser fra tjenere, fik vi det til at lykkes. Interviewet foregik på engelsk, og der var enkelte gange, hvor det er umuligt at høre, hvad der bliver sagt. Til de efterfølgende interviews sørgede vi for at komme ud til intervieweren for at undgå unødvendig støj. Vi gjorde os en del overvejelser om, hvordan vi skulle foretage vores to andre interviews. Vi havde tænkt, at vi på en gang kunne interviewe dem begge om hele opkøbsprocessen samtidig, så der på en eller anden måde opstår en diskussion og dialog mellem de to parter, som vi så kunne observere for at få indblik i deres livsverden. (Kvale et al., 2009:47). Dette kunne ikke lade sig gøre, så vi interviewede dem hver for sig. Interviewet med Fodboldexperten skete på Sportsmasters kontor i Ballerup, og det sidste blev foretaget over telefonen grundet ønske fra den interviewede. Ved vores sidste interview over telefonen havde vi lånt en diktafon for at sikre os, at vores resultat blev brugbart. Dette skyldes, at vi ikke altid kan regne med lydkvaliteten, når den kommer fra en lille højtaler fra en telefon. Ved telefoninterviewet får vi sværere ved at skabe den her personlige kontakt, som gør, at vores interviewperson kan snakke frit, da han ikke kan se os, men kun høre os. Udover at vi ikke er fysisk i samme rum, så er det de samme præmisser, vi opstiller ved det fysiske interview med interviewguide osv. Vi startede vores interviews med at give en klar opfattelse af, hvem vi var, og hvad vi lavede, inden de åbner op og taler frit til en fremmed. (Kvale et al., 2009:148) Vi forsøgte at afrunde vores interviews ved at opsummere de hovedpunkter, vi havde fået indsigt i, i håb 16

17 om, at intervieweren ville uddybe dem en sidste gang, evt. tilvejebringe ekstra viden og perspektiv til emnet. (Kvale & Brinkmann, 2009 s.149) Vi har prioriteret, at alle gruppemedlemmer i projektet var med til at interviewe minimum en person. Dette skyldes, at vi mener, at interviews er en god måde at lære på. Det, mener vi, er et godt redskab at have til fremtidige projekter og arbejde. Derudover gjorde det os også fleksible i forhold til vores interviewpersoners skema for tidspunkter, hvor vi kunne mødes. Da vi ønskede, at alle skulle deltage i et interview reflekterede vi en del over de emner og temaer, vi brugte i vores interviewguide. Dette var med henblik på, at interviewere kunne tolke forskellige temaer og udsagn forskelligt, selvom der anvendes samme interviewguide. (Kvale et al., 2009:49) Formålet med den kvalitative tilgang er at forstå emner og temaer i den interviewedes dagligdag og få vedkommendes perspektiv på de givne emner (Kvale et al., 2009:41) 8.5 Casestudie Denne definition af et casestudie er taget fra Dictionary of Sociology. Case Study: The detailed examination of a single example of a class of phenomena, a case study cannot provide reliable information about the broader class. But it is often useful in the preliminary stages of an investigation since it provides hypotheses which may be tested systematically with a larger number of cases. (Abercrombie Et al., 1994:46) Denne definition er den typiske opfattelse af et casestudie som en forskningsmetode. Casestudiet kan ses som enkelte eller et unikt fænomen. I et casestudie undersøger man et givent fænomen i periodemæssige sammenhænge, som giver forskeren muligheden for detaljeret, at kunne gå ind og undersøge anvendte teorier og empiriske data i casen, samt give pålidelige informationer om fænomenet inden for denne specifikke case. Den indledende fase af undersøgelsen af en case kan bruges til at udvikle hypoteser.(brinkman, Et al, 2010:464) Vores valg af case er Sportmasters opkøb af Fodboldexperten, hvor vi havde nogle hypoteser omkring opkøb og succesraten, som vi har koblet på opkøbet. Igennem den empiri som vi har fra vores case, prøver vi at få belyst vores hypoteser samt teoriudvikling med henblik på vores opstillede problematikker. Vi vil prøve at have en eksplorativ tilgang til vores casestudie. Dette skyldes den kompleksitet, som vi prøver at undersøge og gå i dybden med. 17

18 Et casestudie er en begivenhed, som beskriver et enkelt eksempel på en klasse af fænomener. Der kan derfor ikke generaliseres, når man anvender casestudie. Casestudiet er kun gældende for aktørerne i casen, og kan derfor ikke bruges til videre forskning. (Tanggaard et al, 2010:463) 8.6 Interview Vi har valgt at inddrage kvalitativ dataindsamling i form af interviews i vores projekt. Disse interviews vil give os relevant førstehåndsempiri, som har til formål at belyse vores case samt vores problemformulering mest muligt. Vi vil søge at få nogle svar fra interviewene, som kan hjælpe projektet med at svare på vores problemformulering. I vores forberedelse til interviewene vil vi gennem vores forforståelser for emnet og casen udarbejde interviews, som skal udfordre disse forforståelser og derigennem give os en ny forståelseshorisont for emnet. Denne viden vil vi så bruge til at udvælge relevante analyser og empiri, som kan give os de svar, vi skal bruge for at kunne svare på problemformuleringen. Interviewene vil give os ny viden om det overordnede emne; opkøb. Vores interviews er semistrukturerede interviews, hvor vi har en interviewguide til hver enkelt interview. Disse interviewguides er udarbejdet med temaer og interviewspørgsmål som sikrer strukturen i interviewet samtidig med, at de lægger op til improvisationsspørgsmål mellem de forskellige temaer alt efter, hvordan samtalen drejer sig. Spørgsmålene er udarbejdet som åbne spørgsmål, som dermed lægger op til en længere forklaring fra interviewpersonerne, hvorefter intervieweren kan stille yderligere spontane og opfølgende spørgsmål inden for det enkelte emne, for at give svarene en mere uddybende dimension. Dette kræver, at intervieweren er aktivt lyttende under interviewet og giver interviewpersonen tid til at uddybe sine svar og forudsætter, at intervieweren har et godt kendskab til den udarbejdede interviewguide (Kvale et al, 2009:159). Ved at stille åbne spørgsmål der lægger op til en længere forklaring åbner man op for muligheden for at få uventede svar og dermed få ny viden om de enkelte temaer, som kan være brugbare i analysen. 18

19 Før de respektive interviews fik interviewpersonerne tilsendt en oversigt over, hvilke temaer de forskellige interviews ville indeholde. Det gjorde, at de fik tid til at forberede deres svar på de enkelte temaer, hvilket sikrer at interviewpersonerne får tid til at danne sig et overblik over, hvad de skal snakke om og dermed bliver deres svar de mest gennemtænkte og brugbare. I forbindelse med vores interviews vil vi gøre brug af De syv faser af en interviewundersøgelse (Kvale et al., 2009: ) til at designe og bearbejde de respektive interviews. Dette sikrer, at vi får tænkt alle de vigtige elementer ind i designfasen samtidig med, at vi får bearbejdet interviewet grundigt efterfølgende Valg af interviewpersoner Da vi ønsker at lave et casestudie om Sportmasters opkøb af Fodboldexperten, vil vi lave et interview med udvalgte aktører i denne handel. Dette vil give os den relevante førstehåndsempiri, som vi har brug for i et casestudie. Vi kan altså gennem dette interview indhente detaljeret information om opkøbet og virksomhedens nuværende status. Vi vil snakke med en repræsentant for det forhenværende Fodboldexperten. Han har et indgående kendskab til den tidligere organisationsstruktur og -kultur, som der var i Fodboldexperten, samtidig med, at han nu er i Sportmaster. Derfor kan han give os et indblik i forskellen på organisationerne og evt. sætte ord på, hvilke problematikker han har oplevet i forbindelse med opkøbet, samt hvordan de er blevet integreret i Sportmaster. Derudover vil vi også snakke med en repræsentant fra Sportmaster, som kan give os et indblik i hele opkøbsprocessen fra idé til realitet samt, hvordan de har håndteret denne proces. Denne repræsentant vil også kunne give os et indblik i, hvilke organisatoriske ændringer opkøbet har krævet, og hvilke nye strategiske mål der er sat for Sportmaster i forbindelse med opkøbet. Vi mener, at et interview med ovenstående profiler, kan give os det bedste indblik i opkøbet, og dermed det bedste svar på, hvordan opkøbsprocessen er håndteret, og hvordan Fodboldexperten er blevet integreret i Sportmaster. Interviewene skal altså belyse hvilke strategiske og organisatoriske mål, de har haft for dette opkøb samtidig med, at vi kan få indsigt i hvilke processer, der blev sat i gang i forbindelse med opkøbet. Dernæst vil det kunne give projektet indsigt i, hvorfor Sportmaster i dette tilfælde valgte at opkøbe 19

20 Fodboldexperten, samt hvilke organisatoriske konsekvenser og problematikker, det har medført. Kontakten til Sportmaster blev skabt gennem privat kendskab til personerne bag Fodboldexperten. Udover en repræsentant fra det tidligere Fodboldexperten, som nu arbejder i Sportmaster, vil vi også snakke med en repræsentant fra Sportmaster. Denne repræsentant skal kunne støtte de organisatoriske spørgsmål omkring Sportmaster inden opkøbet således, at vi kan få et indblik i den organisatoriske ændring, som opkøbet har forårsaget. Disse interviewpersoner, vurderer vi, kan give et fyldestgørende svar således, at vi kan analysere emnet gennem den valgte case grundigt. Vi vil også lave et interview med en ekspert, der har meget erfaring med fusioner og opkøb. Dette vil kunne give projektet et bredere indblik i, hvad et opkøb kræver af de involverede aktører. Herigennem vil vi også finde ud af hvilke fokuspunkter der er særligt vigtige i forbindelse med et opkøb. Det vil sætte vores nuværende empiri i perspektiv, men også give os yderligere empiri, som vi kan bruge i forbindelse med analysen af Sportmasters opkøb af Fodboldexperten. Vi har fået kontakt til David Horn Solomon, CEO i Bionor Pharma, som er et børsnoteret norsk firma. Han er bestyrelsesmedlem i flere investeringsfonde, og har gennem sit arbejde gennemgået et par fusioner og nyerhvervelser af virksomheder. Vi vil forsøge at få et indblik i det arbejde han har lavet og de processer han har været igennem sammen med de forskellige selskaber. Den empiri om fusioner og opkøb, som vi kan indhente gennem dette interview, kan vi bruge til at supplere vores teori, og hjælpe os med at besvare vores arbejdsspørgsmål. De interviewspørgsmål vi har lavet er udarbejdet ud fra hypoteser og retningslinjer fra emner og teori. De emner og teorier kan vi få ham til at diskutere og give os indblik i hans livsverden, som vi så kan fortolke videre på. Vi vil primært bruge ham som ekspert der stiller sig kritisk overfor de forskellige fremgangsmåder, der anvendes ved fusioner og opkøb. Nogle af vores spørgsmål vil være teoristyret, som vil kræve, at han har en vis indsigt i emnet, hvilket vi forventer han har grundet hans arbejde. 8.7 Præsentation af interviewpersoner Aleksander Due-Rasmussen: Aleksander var kendt i forvejen af Mads Brogaard, da Mads tidligere har haft et praktikophold i Fodboldexperten, og det var derigennem kontakten til Sportmaster blev skabt. 20

21 Aleksander er 23 år og var sammen med sin bror Nicki Due-Rasmussen og investor Thomas Olsen ejere af det der tidligere hed Fodboldexperten. Han repræsenterede derfor Fodboldexperten i forhandlingerne med Sportmaster. I dag er han så ansvarlig for området i Sportmaster, som de kalder Vild med Sport, hvor han har ansvaret for hele Sportmaster.dk, som er onlinedelen af Sportmaster. Samtidig er han sammen med sin bror Nicki trådt direkte ind i direktionen i Sportmaster, hvorfor han har meget at skulle have sagt og et stort ansvar David Solomon: David Horn Solomon har en doktorgrad i medicin og er tidligere lektor på Columbia University i New York. Han er i dag CEO for det norske medicinalfirma Bionor Pharma. Han har tidligere været ansat som CEO i et andet medicinalfirma Zealand Pharma, som han fik børsnoteret. Gennem hans position og tidligere erfaringer, mener vi, han kan hjælpe os med at forholde os kritiske, samt supplere vores teori, når den anvendes til at forklare empirien Stefan Kirkedal: Stefan er ansat i Sportmaster i stillingen Business Development Manager, og hans rolle i Sportmaster er at drive alle tværgående projekter i organisationen. Han har derfor et indgående kendskab til, hvordan Sportmaster forsøger at udvikle deres forretning bl.a. i form af at opkøbe mindre virksomheder, som kan styrke deres position på markedet. Han har været ansat i Sportmaster i 15 måneder og kommer fra et job som direktionsassistent i Kemper Lauritzen. Han sidder i en supportrolle til direktionen og hans rolle i forbindelse med opkøbet af Fodboldexperten var at lave business casen Kildekritik Vi vil i vores indsamling af data gennem hele projektet benytte os af kildekritik. Vi vil benytte kildekritik til at vurdere og sortere, hvilken empiri vi kan have med i projektet og hvilken der ikke virker valid. Det er vigtigt for os at vurdere om vores kilder er valide, da vi i dag lever i et informationssamfund, hvor empiri er let tilgængeligt. Alt kan i dag næsten være en kilde, derfor kræver det en nøje vurdering af os. (Ankersborg, 2007) Det er vigtigt for os kunne skelne mellem de relevante og irrelevante kilder. Derfor opretholdes der en kritisk tilgang gennem hele projektet, når der bliver arbejdet med diverse kilder. Inden vi udvælger hvilken empiri, der skal med i analysen, sorterer vi de mindre valide kilder fra de andre. I denne proces ser vi på empirien, alt der kan have en indflydelse på dens 21

22 validitet bliver undersøgt. Der skal også opretholdes en skepsis overfor indholdet, hvor vi vil bruge vores common sense, da vi ikke ser forskeren som en neutral aktør i videnskabelsen. Når vi ikke ser os selv som objektive vil vi bruge egne erfaringer til at kassere kilder som vi finder utroværdige. Efter det laver vi en kategorisering af vores kilder ligesom vores tematikker i transskriptionen, så vi kan danne os et overblik over vores relevante empiriske materiale. Kildekritik er en metode der bruges til at opdele, analysere og undersøge empiriske data i et projekt. (Ankersborg, 2007) Transskribering Efter vi har udarbejdet vores kvalitative interviews, skal vi have omsat vores interview til tekst. Dette afsnit vil beskrive vores transskriberingsstrategi, hvordan vi på bedst mulig måde får omsat vores resultater fra vores semistrukturerede interviews i form af transskription. At anvende den rigtig måde at transskribere på, er vigtigt, da data godt kan gå tabt når man oversætter talesprog og der bliver tit gået tilbage til tidligere udtalelser. Der kan være uafsluttede sætninger, og her kan det være svært at vide hvornår den ene sætning slutter hvornår den næste starter. (Brinkmann & Tangaard,2013, s. 43) Der kan opstå mange problematikker når man skal transskribere, og derfor har vi, i projektgruppen nøje overvejet, hvordan vi på bedst mulig måde transskribere uden at vi mister noget vigtig data fra vores interviews. Vi har, i projektet, valgt at optage alle interviews, dette giver os en stor frihed til at kunne fokusere på vores spørgsmål, og få noteret de vigtigste pointer fra interviewet. Det er først senere i den analytiske fase, vi rent faktisk ved hvilken empiri vi vil benytte os af, til at besvare vores arbejdsspørgsmål og problemformulering. Derfor var der fuld fokus på at intervieweren kunne holde sig til emnet, evt. improvisere og hurtigt komme op med nye spørgsmål, ud fra den modtaget empiri fra interviewpersonen. I vores interviews af David Horn Solomon administrerende direktør i Bionor Pharma og Business Development Manager i Sportmaster, Stefan Kirkedal, stødte vi på nogle logistiske problemer der gjorde at vi kun, var én der interviewede. I interviewet med Aleksander Due-Rasmussen fra det forhenværende Fodboldexperten var der være to fra gruppen til stede, som sikrede at vi kunne opnå en større fleksibilitet, og om muligt to forskellige opfattelser af interviewet som kan blive diskuteret i gruppen. Vi bestræber os på at det er den samme person som foretog interviewet, som transskribere det, da det kan være svært for en der ikke var til stede at opfatte ironi, sarkasme, eller kropssprog som han ikke har oplevet. Derfor vil transskriberingen blive foretaget af en de 22

23 interviewere der var til stede. Vores transskriberinger sker hurtigst muligt efter at interviewet har fundet sted, dette gøres for at interviewet står klart i vores erindringer omkring, kropssprog og ting der måske kan virke uklar fra optagelsen. (Brinkmann & Tangaard,2013:43) Vi har i transskriberingen ikke valgt at medtage øhhh og længere pause samt hilsner fra personer der var til stede under interviewet, da vi ikke mener det var relevant for det færdige resultat, det sparede os for tid og gav transskriberingen mere kvalitet. Vi har derfor ikke transskriberet interviewet fuldt ud, men vi har fulgt vores resultat meget nøje og fået alle vigtige resultater med i transskriberingen, samt at organisere dem og skabe tematikker, til udarbejdelsen af analysen. Vores fravalg af øhhh og længere pauser blev gjort med henblik på at alle transaktioner blev lavet ens, for at gøre det lettere for os selv fremadrettet i projektet. Transskriberingen er også et godt værktøj til vores analyse, da vi hurtigt kan søge i vores interviews og finde den ønsket empiri, uden at skulle finde det i en lydfil, og genindspille det igen og igen. Transskriberingen har også givet gruppemedlemmer der ikke var til stede under interviewet, et fyldestgørende indblik i det fremskaffede materiale, som de kan reflektere over og bruge i analysen. 9 Teori I det nedenstående afsnit har vi i projektgruppen redegjort for vores teori, som vi anvender i vores analyse. Vores teori vil blive beskrevet sammen med refleksioner omkring, hvordan vi vil benytte den i analysen, og de udfordringer vi står overfor ved anvendelse af de forskellige teorier. Hvert teoriafsnit vil blive afsluttet med et kildekritisk afsnit om den givne teori, som vil belyse nogle af de mangler, som teorien har i forhold til vores case. 9.1 Synergier Synergi bliver i ordbogen defineret som et "Samspil mellem to el. flere faktorer der forstærker hinanden således at den kombinerede effekt bliver større end summen af de enkelte faktorers bidrag" (Den Danske Ordbog, Bind 5, 2005:758). Hvis man ser faktorer som virksomheder og bidrag som kompetencer. Så er skabelsen af synergien mellem to virksomheder, der hvor deres kompetencer bliver optimeret og bedre udnyttet, hvilket skaber et større kompetenceniveau og merværdi end begge virksomheder egentlig havde bidraget 23

24 med. Synergien er den ekstra værdi som bliver skabt gennem en fusion eller et opkøb. (Bukh et al., 2009:45) Der to forskellige slags synergier: imiterbar og ikke-imiterbar synergi Den imiterbar synergi Er den værdien som gør den sælgende virksomhed unik. Dvs. det er den værdi som andre konkurrerende virksomheder kan rekombinere med deres egne aktiver og skabe samme synergi. Synergien kan kun fastholdes så længe konkurrenternes strategier ikke kan opnå samme værdi(bukh, 2009:49) Den ikke-imiterbare synergi Er hvor køber og sælgers rekombination af aktiver er unikke. Her er det kun muligt for konkurrerende virksomheder, at identificere de aktiver som vil skabe en potentiel synergi, men ikke opnå samme rekombination af aktiverne og kan derfor ikke skabe en synergi(bukh et al., 2009:51) Analyse fremgang: Ved at analysere hvilke synergier der i handlen mellem Sportmaster og Fodboldexperten, vil vi kunne se på hvilke fordele og ulemper der er for parterne i opkøbet. Det skal være belyser hvilke mekanismer der kan være med skabe succesen i opkøbet af Fodboldexperten. Igennem analysen af synergien vil vi komme frem til hvilken form for synergi handlen mellem Sportmaster og Fodboldexperten frembringer. Det skal føre os frem til om der er en imiterbar eller ikke-imiterbar synergi mellem de to virksomheder Kritik af teori: Synergier omhandler den merværdi som bliver skabt når to virksomheder, rekombinere deres aktiver. Synergier er ofte med til at bestemme pris for købet og begge typer synergier kan, have betydning på salgsprisen hvis der er flere potentielle købere. Men i vores case, med Sportmaster og Fodboldexperten, antager vi ikke at der er andre potentielle købere og derved at den potentielle pris ikke interessant. Det kan give en analyse der ikke har alle faktorer omkring synergien. De tiltag samt hvilken rolle Fodboldexperten har fået efterfølgende i Sportmaster, kan være en del af denne synergitilvækst og i sidste ende prisen. 9.2 Teori U Formålet med anvendelsen af Teori U vil være at se, om vi kan bruge den måde, hvorpå Teori U går i dybden med de bagvedliggende kilder hvor vores handlinger udstår fra.vi vil benytte den med henblik på den succes Sportmaster har opnået ved opkøbet af Fodboldexperten. I analysen vil der blive set på, om de organisatoriske ændringer, som erhvervelsen af Fodboldexperten.dk har medført. Vores videnskabelige tilgang til projektet er Kritisk realisme, hvor vi undersøger de strukturer og mekanismer som står bag det givet fænomen. 24