Kobling mellem løn og kvalitetsmål. KL Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune KTO

Transkript

1 Kobling mellem løn og kvalitetsmål KL Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune KTO

2 Indholdsfortegnelse: Indledning...4 Kapitel 1: Generelle tendenser ved kobling af løn og kvalitetsmål Hvem omfatter projektet? Baggrunden for projekterne Status for projekterne Hvilke kvalitetsredskaber er der arbejdet med, og hvordan fungerer de? Udvikling af kvalitetsredskaberne Kobling til løn Forhandlingskompetence Holdninger og erfaringer...18 Kapitel 2: Tandplejen, Albertslund Kommune Hvem omfatter projektet? Hvilket kvalitetsredskab har man udarbejdet? - Og hvordan skal det fungere? Bearbejdningen af pay equity Kobling til løn Forhandlingskompetence Holdninger og erfaringer Hvordan kan andre bruge erfaringerne?...29 Bilag 1. Stillingsvurderingssystem...31 Bilag 2. Jobprofil...36 Bilag 3. Personalevurderingssystem...43 Bilag 4. Lokal aftale om kobling af løn og kvalitetsmål...50 Kapitel 3: Gladsaxe Kommune, børneinstitutionen Gnisten Indledning Baggrund Resultatlønsprojektet Finansiering Organisering Hvordan opleves projektet i Gnisten? Afslutning...56 Kapitel 4: Ældre- og Handicapforvaltningen, Odense Kommune Indledning Processen i forbindelse med aftalens indgåelse Aftalens karakter og indhold Information og synliggørelse af aftalen Status oktober Aktuel status april Bilag 1. Aftale om anvendelse af resultatløn til gruppeledere...62 Bilag 2. Afskrift af indslag om aftalen i Radioavisen den 5. juli

3 Kapitel 5: Løn og kvalitet i Sundeved Kommune Indledning Resultatløn som projekt Kvalitet Styregruppens værdivalg Metoden backcasting Seminarer og uddannelse Forhandling og resultatløn til alle Effekt og gode råd Hvordan gik det i Nybøl Børnehave?...72 Kapitel 6: Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Århus Amt Indledning Hvem omfatter projektet? Hvilket kvalitetsredskab er der udviklet? Udvikling af kvalitetsredskabet Kobling til løn...78 Bilag 1. Kompetenceprofilerne...81 Bilag 2. Vurderingsskemaerne...87 Bilag 3. Forhåndsaftaler...98 Kapitel 7: Familieværkstederne, Århus Kommune Hvem omfatter projektet? Status Kvalitetsredskaber Udvikling af kvalitetsredskabet Kobling til løn Forhandlingskompetence Holdninger og erfaringer Hvordan kan andre bruge erfaringerne? Status maj Kapitel 8: Tværgående tendenser Det hænger jo sammen! Fokus i udviklingen Kobling At måle Dialog mellem parterne Bilag 1. Beskrivelse af kvalitetsredskaber Bilag 2. Kobling af løn og kvalitetsmål

4 Indledning Den mere fleksible løndannelse, der blev indført med KTO-aftalen 1997, er baseret på en klar sammenhæng mellem løn- og personalepolitikken. Ny løndannelse skal således understøtte udvikling og kvalitet i det arbejde der udføres og den enkelte ansattes engagement og kvalitet i arbejdslivet. Med overgangen til ny løndannelse er der derfor behov for at udvikle og afprøve redskaber, der kan koble lønelementer med de kvalitetsmål, der er opstillet i forbindelse med opgavevaretagelsen. KL, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO) igangsatte i august 1999 et projekt om kobling af løn og kvalitetsmål. Det overordnede formål med projektet var at udvikle og afprøve redskaber, der kan koble lønpolitikken (udmøntet via funktions-, kvalifikations- og resultatløn) og kvalitetsmål for opgavevaretagelsen. Projektet er gennemført i en fire-faset proces: 1. Beskrivelse af udvalgte redskaber, der er udviklet til at kvalitetsudvikle, kvalitetsstyre og synliggøre kvalitetsniveauer 2. Kobling af løn og kvalitetsredskaber 3. Afprøvning af udvalgte kvalitetsredskaber 4. Afrapportering I første fase blev forskellige former for allerede eksisterende kvalitetsredskaber beskrevet. Dette arbejde blev i foråret 2000 afsluttet med en delrapport. 1 De eksisterende kvalitetsredskaber samt de lokale parters arbejde med kvalitet favner samlet set mange definitioner af begrebet kvalitet. Projektet har dermed ikke taget udgangspunkt i en enkelt definition af begrebet kvalitet. Formålet med anden fase var at undersøge mulighederne for at koble kvalitetsmål med løndannelse. Det viste sig at være vanskeligt at udarbejde en egentlig beskrivelse af forskellige former for koblingsmekanismer. Arbejdet afslørede, at der kun har været afprøvet et meget begrænset antal koblingsmekanismer. Opgaven blev derfor forsøgt løst ved at udarbejde, det som projektgruppen i forløbet kaldte et dynamisk papir. Det dynamiske papir blev løbende justeret i takt med projektets udvikling. Papiret beskriver nogle af de faktorer, som dels bør overvejes og dels evt. kan indgå i udarbejdelsen af en konkret kobling af kvalitetsmål og løn 2. Tredje fase i projektet bestod i beskrivelsen af forskellige cases, hvor ledere og medarbejdere på nogle konkrete arbejdspladser har forsøgt at koble nogle kvalitetsmål med den lokale løndannelse. Beskrivelserne er formet som en række essays. Følgende cases er beskrevet: Den kommunale tandpleje i Albertslund Kommune Børneinstitutionen Gnisten i Gladsaxe Kommune Gruppelederne for ældre- og handicapforvaltningen i Odense Kommune Nybøl Børnehave i Sundeved Kommune 1 Beskrivelserne af de eksisterende kvalitetsredskaber, som de blev beskrevet i delrapporten, er vedlagt som bilag 1. 2 Papiret er vedlagt som bilag 2. 4

5 Hammel Neurocenter/Silkeborg Centralsygehus i Århus Amt Familieværkstederne i Århus Kommune Projektet afsluttes med en formidling af de betragtninger, som projektet har affødt. Formidlingsinitiativerne består af denne rapport, som primært er målrettet styregruppen for overenskomstprojekter og de centrale parter, men som også gerne skulle kunne læses af de lokale parter, der fatter interesse for hele eller udvalgte dele af projektet. På baggrund af denne rapport udarbejdes der endvidere en kort og let-tilgængelig pjece, som kan give de lokale parter nogle stikord til, hvad der bl.a. kan overvejes og diskuteres, såfremt man ønsker at arbejde med kobling mellem den lokale løndannelse og kvalitetsmål. Endelig vil såvel denne rapport samt pjecen blive lagt elektronisk på parternes personalepolitiske hjemmeside hvor der også vil blive lagt noget supplerende materiale. Projektgruppen har haft følgende medlemmer: Jens Tousgaard, KL Christian Fejer, Amtsrådsforeningen, udtrådt marts 2000 Jan Tønners, Købehavns Kommune Henrik Klem Lassen, Frederiksberg Kommune, udtrådt november 2000 Mickey Abben Johansen, Frederiksberg Kommune, indtrådt november 2000 Bjørn P. Langbakke, DKK Leif F. Petersen, DKK Anne Hjort, TL, udtrådt juli 2000 Torsten Erlandsen, SL Ida B. Berg, DSR Troels Østergaard, LC Torben F. Andersen, BUPL, udtrådt november 2000 Bente Stoltze, BUPL, indtrådt november 2000 Søren O. Nissen, AC, udtrådt august 2001 Gitte T. Henriksen, AC, indtrådt august 2001 Tine Holst, Amtsrådsforeningen, projektleder Vibeke Pedersen, KTO, projektleder Visse af projektgruppens medlemmer har også fungeret som delprojektledere i fase 3. Udover disse har følgende også været delprojektledere: Lene Schou, KL Dorte Thorgaard, KL Projektgruppen har holdt 18 møder, og har bl.a. haft besøg af eksterne eksperter med henblik på drøftelse af konkrete kvalitetsredskaber. Denne rapport er resultatet af projektgruppens arbejde. Rapporten indledes med et afsnit, som prøver at give et overblik over forskelle og ligheder i de udvalgte cases. Efterfølgende beskrives de enkelte cases. Casen fra Albertslund Kommune er den eneste af de omtalte projekter, der er iværksat som følge af projektet om kobling af løn og 5

6 kvalitetsmål. De øvrige omtalte projekter var påbegyndt i forvejen. Casebeskrivelsen fra Albertslund Kommuneer derfor mere omfangsrig end de øvrige casebeskrivelser. Rapporten afsluttes med en opsamling af nogle af de tværgående tendenser, som kan udledes. De erfaringer, der videregives i denne rapport, stammer således primært fra de casekommuner og det caseamt, der blev udvalgt til at deltage i projektet. Oprindeligt var det parternes hensigt at udvælge et antal cases, hvor deltagerne var interesserede i at udvikle et kvalitetsredskab eller var interesserede i at koble et allerede eksisterende kvalitetsredskab til lønnen. Det viste sig imidlertid at være for tidligt i forhold til den generelle implementering af den nye løndannelse. Kun få kommuner og amter magtede derfor at deltage i dette projekt. I stedet var der nogle (amts)kommuner, som var villige til at give allerede indvundne erfaringer fra sig. Resultatet blev herefter, som tidligere nævnt, at casen fra Albertslund Kommune er det eneste projekt, der i regi af projektet om kobling af løn og kvalitetsmål, har udviklet et kvalitetsredskab og har koblet det til lønnen. I Albertslund Kommune deltog der partskonsulenter fra de centrale parter. I de øvrige beskrevne projekter var de centrale parters rolle en anden, nemlig at beskrive den proces og de erfaringer, som de lokale parter har gennemgået eller opnået på egen hånd. På grund af den ovenfor beskrevne proces er det ikke muligt for de centrale parter at udvælge nogle repræsentative cases med garanti for repræsentative erfaringer. Casene skal derfor ses som et tilfældigt valgt øjebliksbillede, hvoraf der kan udledes nogle erfaringer. Hvis det var 6 andre cases, der var beskrevet, ville erfaringerne måske have været nogle andre. Det er ikke muligt på baggrund af beskrivelserne i rapporten at udlede entydige konklusioner, men i stedet videregives nogle idéer, tips og erfaringer. Ved projektets igangsættelse var der altså kun få arbejdspladser i amter og kommuner, som havde diskuteret og iværksat et arbejde med at koble den lokale løndannelse med nogle kvalitetsmål for arbejdspladsen. Medarbejdere og ledelse på de arbejdspladser, som beskrives i denne rapport, skal derfor betragtes som nogle pionérer, som har høstet gode og dårlige erfaringer, som de har indvilliget i at dele med andre. Tak til de arbejdspladser, som har stillet sig til rådighed for dette arbejde! September,

7 Kapitel 1: Generelle tendenser ved kobling af løn og kvalitetsmål 1. Hvem omfatter projektet? De beskrevne projekter er blevet gennemført i ét jysk amt og i fem kommuner to på Sjælland, én på Fyn og to i Jylland. Af følgende oversigt fremgår, hvilke fagområder og hvilke personalegrupper, der har været omfattet af projekterne: Casekommune/-amt Fagområde Personalegruppe Albertslund Kommune Den kommunale tandpleje Alle medarbejdergrupper: Klinikassistenter, kontorassistenter, tandplejere, tandtekniker, tandlæger, filialleder og specialtandlæger Gladsaxe Kommune Odense Kommune Børneinstitutionen Gnisten Ældre- og Handicapforvaltningen Alle medarbejdergrupper: Leder, pædagoger, pædagogmedhjælpere, køkkenpersonale Gruppeledere Sundeved Kommune Nybøl Børnehave Pædagoger, pædagogmedhjælpere, leder Århus Amt Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter Sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, social- og sundhedshjælpere Århus Kommune Familieværkstederne Socialrådgivere, socialpædagoger og kontorfunktionærer Projektet i Albertslund Kommune er igangsat på baggrund af en opfordring fra de centrale parter som led i det overordnede projekt om kobling af løn og kvalitetsmål. I projektet har deltaget partskonsulenter fra KL og AC. De øvrige projekter er igangsat og gennemført af de lokale parter, eventuelt med deltagelse af konsulenter fra en eller flere centrale parter, men uafhængig af projektet om kobling af løn og kvalitetsmål. 2. Baggrunden for projekterne I ingen af projekterne er parterne startet på bar bund. I alle projekter har der været et solidt fundament for initiativerne, som fx: Værdigrundlag (projekterne i Albertslund Kommune, Gladsaxe Kommune, Sundeved Kommune, Århus Amt og Århus Kommune) Virksomhedsplaner/mål- og strategiplaner (projekterne i Albertslund Kommune, Gladsaxe Kommune, Sundeved Kommune, Århus Amt og Århus Kommune) Allerede anvendte kvalitetsredskaber (projekterne i Gladsaxe Kommune, Odense Kommune og Århus Amt) 7

8 Medarbejdersamtaler (projekterne i Albertslund Kommune og Århus Amt) Lønpolitik Øvrige personalepolitiske aktiviteter Fundamentet har i alle projekterne været styrende for hvilket kvalitetsredskab, der blev udviklet. 3. Status for projekterne De beskrevne projekter er igangsat på forskellige tidspunkter, og er ikke alle helt færdige på tidspunktet for denne rapports udfærdigelse i maj/juni Det er måske ikke korrekt at anvende ordet færdige, fordi sådanne projekter aldrig bliver helt færdige, idet deltagerne bygger videre på de indhøstede erfaringer og/eller er inde i en spiral, som efterfølges af overvejelser om næste års forhandlinger. For nemheds skyld anvendes ordet færdige i denne forbindelse om de projekter, som 1) har udviklet og/eller anvendt et kvalitetsredskab, 2) har aftalt, hvordan der skal kobles til løn og 3) har udmøntet lønnen. Projekterne i Odense, Sundeved og Århus Kommuner samt Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter er alle færdige, idet der senest er sket en udmøntning på basis af koblingen mellem kvalitetsredskabet og løndannelsen. I projektet i Albertslund Kommune er deltagerne i færd med at anvende det udviklede kvalitetsredskab. Parterne har aftalt, hvordan kobling til løn skal ske, men konkrete lønaftaler vil først blive indgået sommeren/efteråret I projektet i Gladsaxe Kommune afprøves kvalitetsredskabet frem til efteråret Koblingen til løn er aftalt, men udmøntningen afventer, at redskabet er afprøvet. 4. Hvilke kvalitetsredskaber er der arbejdet med, og hvordan fungerer de? I det følgende beskrives det kort, hvilke kvalitetsredskaber, der er udviklet i de enkelte projekter. For en mere udførlig fremstilling henvises til beskrivelserne i rapportens kapitel 2. Tandplejen, Albertslund Kommune I tandplejen i Albertslund Kommune er fokus på udvikling af medarbejdernes kompetencer på baggrund af en fastlagt norm. Der er udviklet et stillingsvurderingsredskab, der anvendes som grundlag for udarbejdelse af en personalevurdering. For hver personalegruppe er der fastsat en norm, som beskriver, hvad der kan forventes af en velfungerende, erfaren medarbejder. Med normen som basis kan der udledes et øjebliksbillede, kaldet personalevurdering, for den enkelte medarbejder. Øjebliksbilledet forholder sig til færdigheder, indsats, ansvarsområder og arbejdsbetingelser. På baggrund af øjebliksbilledet drøfter ledelse og medarbejder udviklingsmål. Børneinstitutionen Gnisten, Gladsaxe Kommune I børneinstitutionen Gnisten i Gladsaxe Kommune har omdrejningspunktet i kvalitetsprojektet været lederuddannelse på jobbet, dvs. ledelse som metode eller værktøj. Elementer er bl.a. seminarer, uddannelsesplan for den enkelte leder, samtaler med pædagogisk konsulent, personaletræning, ledelsessupervision og udvikling af en såkaldt arbejdsmappe til udvikling af 8

9 ledelse og samarbejde. Arbejdsmappen indeholder teoretiske præsentationer, som uddyber baggrunden for at anvende den enkelte metode i arbejdsmappen. Som emner for metoderne kan bl.a. nævnes lederen som personaleleder, lederen som kulturskaber og ledelsens værdier i institutionen. Personaletræning og ledelsessupervision bygger på metoden om Appreciative Inquiry, som er en spørgemetode, hvor der fokuseres på dét, der virker, og det, som er værdifuldt for den, der bliver spurgt. Ældre- og Handicapforvaltningen, Odense Kommune Kernen i projektet i Ældre- og Handicapforvaltningen i Odense Kommune er udvikling af arbejdsmetoder. Projektet fokuserede på effektivisering via en kvantitativ måling, en kvalitativ måling og en arbejdsmiljøundersøgelse. Den kvantitative del sker ved at måle den direkte brugertid, som er kerneydelsen i forhold til borgerne. Den kvalitative del kommer til udtryk gennem opgørelse af antallet af klager. Som arbejdsmiljøundersøgelse blev gennemført en medarbejdertilfredshedsundersøgelse blandt basispersonalet. Målgruppen for projektet er gruppelederne, hvorfor medarbejderne ikke er en del af projektet som en personalegruppe, der kan opnå et økonomisk udbytte af koblingen til løn. Sundeved Kommune, Nybøl Børnehave I projektet i Nybøl Børnehave i Sundeved Kommune har ledelse og medarbejdere fokuseret på udvikling af medarbejdernes kompetencer. Alle ansatte på institutionen benyttede sig af en metode, der hedder Backcasting. Metoden går ud på, at deltagerne forestiller sig, at målet er nået, og deltagerne tænker herefter tilbage på, hvad deltagerne har foretaget sig, lige inden målet blev nået. Backcasting er den røde tråd i en uddannelsesproces, der bl.a. også omfatter kompetence- og uddannelsesdage. Målet er egen ledelse. Et element i metoden er at dokumentere resultatet overfor forældrene og i særlig grad overfor de andre institutioner i kommunen. Den institution, der har afsluttet en proces, afgør, om projektet kan overgå til drift og i givet fald hvordan. De andre institutioner skal ligeledes tage stilling til, om de kan bruge de indhentede erfaringer fra projektinstitutionen i deres arbejde. Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Århus Amt Også på Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter i Århus Amt er fokus på udvikling af kompetencer hos ledelse og medarbejdere. Der er udarbejdet to sæt kompetenceprofiler for hhv. den gode leder og den gode medarbejder. I hver af de 2 kompetenceprofiler er der udarbejdet 3 underordnede profiler med overskrifterne basis, kompetente og excellente. I hver af de 3 underordnede profiler er det beskrevet, hvilke forventninger der er til basiskompetencerne, til den kompetente leder/medarbejder og til den excellente leder/medarbejder. Inden for hver af de 3 underordnede profiler er kompetencerne opdelt i kompetencerne faglighed, pædagogik, organisatorisk talent, sociale og samarbejdsmæssige evner og personlige kompetencer. Kompetenceprofilerne skal betragtes som en stige, hvor lederne/medarbejderne kan stige til et højere trin. Ved medarbejderudviklingssamtaler drøftes det, hvordan kompetencerne kan udvikles. Familieværkstederne, Århus Kommune Udvikling af medarbejdernes kompetencer har også været kernen i projektet i familieværkstederne i Århus Kommune. Der er etableret et særligt introduktionsforløb for nyansatte medarbejdere, kaldet et mesterlæreforløb. Formålet er, at nyansatte medarbejdere hurtigere tilegner sig de kompetencer, der er nødvendige for at løse institutionens opgaver. Mesterlæren tager 1 eller 2 år. Som led i mesterlæren gennemgås en faglig og personlig udvikling, der bringer medarbejderen på 9

10 linie med mestrene kompetencemæssigt. I forløbet indgår bl.a. selvstudier og deltagelse i aktiviteter som føl. Som det kan ses, er der i projekterne blevet udviklet og anvendt højst forskellige kvalitetsredskaber. Redskaberne er ofte blevet udviklet på grund af konkrete lokale behov, og disse behov påvirker redskaberne i stort omfang. Nogle af redskaberne henvender sig primært til ledelsen, og andre er ledelse og medarbejdere fælles om. I fire af projekterne har det primære fokus i projektet været udvikling af kompetencer hos ledelse og/eller hos medarbejderne. En typisk metode har været at udarbejde en norm for, hvad der er ønskede kompetencer i forhold til konkrete arbejdsopgaver på arbejdspladsen. Dette er sket i projekterne i Albertslund og Århus Kommuner og på Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter. I projektet i Gladsaxe Kommune, hvor kernen er ledelsesudvikling, har der omvendt ikke været fastlagt en norm for den gode leder. Metoden har i stedet været at give ledelsen en række værktøjer, der kan anvendes i forskellige ledelsesfunktioner og situationer. I to af projekterne er det primære fokus for projektet udvikling af arbejdsmetoder med henblik på at nå visse kvalitetskrav. I projektet i Odense Kommune har kernen været effektivisering af arbejdsfunktioner, og i projektet fra Sundeved Kommune har deltagerne afprøvet en metode til udvikling af mål og beskrivelse af, hvordan målene opnås. Uanset at fokus har været udvikling af arbejdsmetoder i disse to projekter, har projekterne også indebåret, at kompetencer er udviklet. Tingene hænger jo sammen! I alle redskaber er brugerne af den (amts)kommunale service medtænkt. Brugerne har måske ikke en direkte andel i projektet, men normer, kompetenceprofiler og formidlingsmetoder er påvirket af brugernes krav. 5. Udvikling af kvalitetsredskaberne I dette afsnit beskrives, hvordan kvalitetsredskaberne er blevet udviklet. Afsnittet er delt op således, at der indledningsvist trækkes linier op om baggrunden for udviklingen af redskabet, samt hvordan beslutningsprocessen har været. Dernæst beskrives det hvem der har udviklet kvalitetsredskabet og endelig hvordan der er arbejdet med redskaberne. Baggrund for udvikling Hovedparten af de redskaber, som er udviklet i projekterne, er udviklet med det formål for øje, at redskabet skal kunne kobles til løn. Dette betyder ikke, at det primære fokus i udviklingen har været, at redskabet senere skulle kobles til løn, idet redskaberne typisk er blevet udviklet med et andet fokus, fx kvalitetsudvikling og kompetenceudvikling. Men det forhold, at redskaberne også er blevet udviklet med det formål, at der skulle ske en kobling til løn, har naturligvis i et vist omfang påvirket udviklingsprocessen og udformningen af redskabet. Kvalitetsredskabet i Gladsaxe Kommune blev i princippet, som de øvrige redskaber, bl.a. udviklet med det formål, at der skulle ske en kobling til løn. Projektet i Gladsaxe Kommune adskiller sig fra de andre derved, at kvalitetsredskabet er udviklet i direkte forlængelse af et andet kvalitetsredskab (nedbringelse af sygefravær ved forbedring af det psykiske arbejdsmiljø), som blev udviklet uden tanke for en eventuel kobling til lønnen. 10

11 Derudover er der vidt forskellige formål med udvikling af kvalitetsredskabet. I gruppen af projekter, hvor fokus var udvikling af kompetencer, kan nævnes følgende formål: Forbedring af det psykiske arbejdsmiljø, bl.a. med henblik på nedbringelse af sygefraværet (Gladsaxe Kommune). Sikring af, at nyansatte medarbejderes kompetencer matcher opgaverne (Århus Kommune). Ønske om at få en løndannelse, der afspejler virksomhedsplaner og lønpolitik (Albertslund Kommune). Ønske om at arbejde med kompetenceudvikling i lyset af andre initiativer som f.eks. værdigrundlag samt mål- og strategiplaner (Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter). Ønske om, at alle medarbejdere bliver sin egen leder (Sundeved Kommune). I gruppen af projekter, hvor det primære fokus for projektet var udvikling af arbejdsmetoder med henblik på at nå visse kvalitetskrav, kan nævnes følgende formål: Sikring af opfyldelse af kvalitetskrav (Odense Kommune). Institutionen havde mistet konkret viden om skovens dyr ved en medarbejders fratræden, og børnene mistede interessen for emnet, da ingen medarbejdere kunne svare på deres spørgsmål (Sundeved Kommune). Formålene er således vidt forskellige og meget lokalt forankrede. Hvem har besluttet I alle projekter er idéen til udvikling af kvalitetsredskabet startet hos ledelsen. Idéen har i nogle tilfælde taget afsæt i initiativer, der allerede er gennemført i fællesskab, som f.eks. projekterne i Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter og i Århus Kommune. I ingen af projekterne har der været direkte modstand mod idéen fra medarbejderside, om end de har været skeptiske. I løbet af de forskellige processer har medarbejderne dog taget idéer til sig og alle steder arbejdet konstruktivt for at opnå resultater. Beslutningstagerne har i alle tilfælde været identiske med de personer, der har udviklet redskabet. Hvem har udviklet Her skiller vandene i projekterne. I nogle projekter er udviklingen sket på arbejdspladsen med deltagelse af ledelse og medarbejdere, i andre projekter har der også deltaget parter/personer, der ikke arbejder på arbejdspladsen. I et enkelt projekt er udviklingen primært sket på ledelsesside. Hvem, der deltager i udviklingen, er til dels påvirket af, om redskabet skal omfatte én eller flere arbejdspladser. Casekommune/-amt Albertslund Kommune Gladsaxe Kommune Deltagere i udvikling 2 ledelsesrepræsentanter, en konsulent fra centralt personalekontor, tillidsrepræsentant for Tandlægernes Nye Landsforening, talsmand fra Dansk Tandplejer Forening, tillidsrepræsentant for HK, 2 partskonsulenter fra KL og AC. Pædagogisk konsulent og BST-konsulent. 11

12 Odense Kommune Sundeved Kommune Århus Amt Århus Kommune Forhandlingschef fra kommunen, formand for FOA Odense og landsformand for Lederforum. Styregruppe, bestående af ledere, tillidsrepræsentanter, bestyrelsesrepræsentanter, BUPL og PMF lokalt og centralt, KL, kommunaldirektør og forvaltningschef, har udviklet de overordnede rammer. Det konkrete projekt er udarbejdet af leder og medarbejdere i Nybøl Børnehave i samarbejde med forvaltningschefen. Sygehusledelsen i dialog med afdelingsledelsen. Drøftelse i sygehusets MED-udvalg. Leder, tillidsrepræsentant for Dansk Socialrådgiverforening og tillidsrepræsentant for Socialpædagogernes Landsforbund. Hvem har anvendt Et generelt bud på hvem, der har anvendt kvalitetsredskabet, er de medarbejdere og ledere, som kvalitetsredskabet er møntet på. Dette bud er dog for letkøbt, idet også andre er involveret. Ledelsen anvender kvalitetsredskaberne. Dette gælder i de projekter, hvor ledelsen er del af den primære målgruppe for redskabet, dvs. i projekterne i Albertslund, Gladsaxe, Odense og Sundeved Kommune og på Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter. Men det gælder også i de projekter, hvor ledelsens rolle er at beskrive normer og metoder samt efterfølgende måle eller vurdere, hvorvidt normen er opfyldt eller metoden forbedret. Medarbejderne anvender kvalitetsredskaberne. Dette gælder i de projekter, hvor medarbejderne er del af den primære målgruppe for redskabet, dvs. i projekterne i Albertslund, Sundeved og Århus Kommuner og på Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter. I projekter, hvor ledelsen er den primære målgruppe for kvalitetsredskabet, påvirkes medarbejderne også af redskabet. Et eksempel er projektet i Gladsaxe Kommune, hvor medarbejderne er med til at udvikle konkrete og konstaterbare mål med forpligtende handleplaner for udvikling af ledelse og samarbejde. I Århus Kommune er brugerne af kvalitetsredskabet såvel mestrene som de lærlinge, der er knyttet til mestrene. Projektet i Sundeved Kommune adskiller sig fra de andre ved, at eksterne brugere direkte er involveret. Dette er sket ved, at forældre, øvrige daginstitutioner og dagplejen blev inviteret til en udstilling, der er ét af resultaterne af projektet. 12

13 6. Kobling til løn I dette afsnit beskrives, hvordan kvalitetsredskaberne er blevet koblet til den lokale løndannelse. I afsnittet trækkes der indledningsvis linier op om formålet med koblingen, hvordan den teknisk har været udformet, lidt om processen, om der har været måling af nogle resultater og i givet fald hvilke resultater, og hvordan målingen har fundet sted. Endelig beskrives hvilke lønelementer, der har været anvendt, samt hvor stor udmøntningen i givet fald har været. Formålet med at koble et kvalitetsredskab med den lokale løndannelse Som nævnt allerede i indledningen af rapporten er det kun casen fra Albertslund Kommune, som er initieret af dette projekt og tankerne i det. Som tidligere nævnt har udgangspunktet for de øvrige projekter typisk været en eller anden lokal problemstilling, som har igangsat et kvalitetsudviklingsprojekt, hvor man så har kunne se en idé i at koble - en del af den lokale løndannelse på. Typisk har man på denne måde ønsket at slå flere fluer med et smæk og få en helhed i målsætningerne for den pågældende arbejdsplads. Eftersom udgangspunktet (og efterfølgende valget af kvalitetsudviklingsredskabet) i de forskellige cases har været så forskelligt, så er koblingsmekanismen også blevet det. Lønaftalerne Teknisk set er der enten indgået lønaftaler i relation til anvendelsen af kvalitetsudviklingsprojekterne eller koblingen har bestået i udarbejdelsen af bidrag til forhandlingsgrundlaget for indgåelse af aftaler. Lønaftaler har enten været udformet som forhåndsaftaler, eller som konkrete resultatlønsaftaler. Hvis der har været tale om et bidrag til forhandlingsgrundlaget for indgåelse af aftaler, så har disse været forhåndsaftaler og/eller konkrete aftaler om funktions- og kvalifikationsløn. De beskrevne aftaler har været såvel kollektivt, som individuelt baseret. Tandplejen, Albertslund Kommune I tandplejen i Albertslund Kommune er der udviklet et norm -system, hvor man sammenholder den enkeltes løndannelse med normen for den pågældende faggruppe. Der fastlægges i normsystemet en minimums- og en maksimumsløn. Systemet omfatter dog ikke alle facetter af løndannelsen. Yderligere tillæg kan f.eks. forhandles på baggrund af markedsforhold, særlig indsats eller lignende. Børneinstitutionen Gnisten, Gladsaxe Kommune I børneinstitutionen Gnisten i Gladsaxe Kommune er der indgået en kollektiv aftale, som omfatter hele personalegruppen på institutionen. Aftaleperioden løber over en periode på 18 måneder, frem til efteråret Ældre- og Handicapforvaltningen, Odense Kommune I ældre- og handicapforvaltningen i Odense Kommune er der indgået ensartede aftaler med en gruppe af individer. Aftalen omfatter en periode på 2 år. Såfremt der på baggrund af aftalen - udmøntes løn, så sker det i kvartalet efter såvel det første som det andet år af forsøgsperioden. 13

14 Nybøl Børnehave, Sundeved Kommune I Nybøl Børnehave i Sundeved Kommune er der indgået en kollektiv aftale, som omfatter samtlige medarbejdere og leder. Aftale- og projektlængde er 7-8 måneder. Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Århus Amt På Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter i Århus Amt er der indgået forhåndsaftaler om kvalifikationsløntillæg, og forhåndsaftalerne udmøntes i konkrete aftaler. For de personalegrupper, som der ikke er indgået forhåndsaftaler med, sker koblingen udelukkende via konkrete aftaler. Der er udviklet et norm -system, hvor man sammenholder den enkeltes løndannelse med den udviklede kompetenceprofil for den pågældende faggruppe. Vurderingen indgår som forhandlingsgrundlag i de konkrete forhandlinger. De medarbejdere, for hvem der indgås konkrete aftaler, modtager en mundtlig og en skriftlig begrundelse fra afdelingsledelsen. Familieværkstederne, Århus Kommune I familieværkstederne i Århus Kommune er der indgået forhåndsaftale om et kvalifikationsløntillæg, som udbetales, såfremt mesterlæren gennemføres. Der gives et trin efter første år og endnu et trin efter andet år. Gennemføres mesterlæren ikke, så er man ikke berettiget til tillæg. Aftalen er ikke præciseret således, at der er gradueringer af, i hvilket omfang mesterlæren er gennemført (med tilsvarende gradueringer af indplacering). Processen Et gennemgående element i processen med at koble kvalitetsredskabet til løndannelsen er, at det har været vigtigt at kende det ny lønsystem. Samtidig er det følsomme diskussioner, hvor det er vigtigt, at dels medarbejderne på arbejdspladsen og dels forhandlerne kan føre en åbenhjertig og direkte dialog, så ingen føler, at de har fået trukket noget ned over hovedet (projekterne i Albertslund Kommune, Odense Kommune og Århus Kommune). Enkelte har påpeget, at det er vigtigt for processen, at aftalernes kriterier er klart definerede og til at føre ud i livet (projekterne i Odense Kommune og Sundeved Kommune). Måling I flere af de omtalte cases har der været defineret nogle resultatmål, som den enkelte/kollektivet har skulle opfylde i større og mindre grad for at udløse lønmidlerne (projekterne i Gladsaxe Kommune, Odense Kommune og til dels Sundeved Kommune). I de resterende cases bliver målingen udgjort af en vurdering af den enkelte medarbejder. Denne vurdering indgår så som en del af forhandlingsgrundlaget i den konkrete lønforhandling (projekterne i Albertslund Kommune, Århus Amt og Århus Kommune). Det er både lederen og medarbejderen, som har udarbejdet en vurdering, som så diskuteres i forbindelse med en medarbejderudviklingssamtale. Dermed fungerer disse vurderinger både som et redskab til planlægning af kompetenceudvikling og som et bidrag til forhandlingsgrundlaget for de lokale lønforhandlinger mellem de forhandlingsberettigede parter. Har der været angivet flere kriterier i resultatmålene eller for vurderingen, så har det været angivet med hvilken vægt, kriterierne indgår i den samlede vurdering. 14

15 Tandplejen, Albertslund Kommune Udgangspunktet er en evaluering af den enkelte medarbejder i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalen. Evalueringen foretages dels af den enkelte medarbejder og dels af lederen. Evalueringen anvendes dels som udgangspunkt for kompetenceudvikling og indgår dels som et forhandlingsgrundlag for de lokale lønforhandlinger. Børneinstitutionen Gnisten, Gladsaxe Kommune Der er fastsat følgende resultatmål: At der i den enkelte institution opstilles konkrete og konstaterbare mål med forpligtende handleplaner for udvikling af ledelse og samarbejde. At den enkelte leder udarbejder konkrete og evaluerbare mål for udviklingen af sin personlige lederrolle. At der arbejdes efter og i retning af målene. At der derved bliver frigjort ressourcer (psykisk energi og tid) til at nedbringe antallet af fraværsperioder i den enkelte institution. Der er tale om en dynamisk planlægningsforståelse, hvor resultatet ikke er kendt på forhånd bortset fra fraværsperioderne. Det er aftalt at måle på: Antallet af sygefraværsperioder i den enkelte institution gøres op ved uddannelsesperiodens start for de sidste 6 måneder, 6 måneder inde i uddannelsesperioden og 6 måneder efter uddannelsesperiodens afslutning. Hvorvidt det psykiske arbejdsmiljø er forbedret. Evalueringsdag, med dokumentation for ovennævnte 2 bomber. Ældre- og Handicapforvaltningen, Odense Kommune Der er fastsat følgende resultatmål: Brugertidsprocent for direkte brugertid (vægter 60 %), Antal klager (vægter 20 %) og Arbejdsmiljøundersøgelse blandt basispersonalet (vægter 20 %). Nybøl Børnehave, Sundeved Kommune Målet er at den enkelte ansatte bliver sin egen leder. Projektet afsluttes med en evaluering og en konference for interesserede. Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Århus Amt Målet er for den enkelte medarbejder at blive en excellent medarbejder på baggrund af kompetenceudvikling. Udgangspunktet for løndannelsen er en evaluering af den enkelte medarbejder i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalen. Leder og medarbejderen er i dialog om hvor på kompetencestigen, medarbejderen befinder sig, og hvordan medarbejderen kan komme et trin højere op på stigen. Familieværkstederne, Århus Kommune Der foretages løbende en evaluering af lærlingen. I afslutningen af forløbet fortages en endelig vurdering af, om forløbet er gennemført tilfredsstillende. Denne bedømmelse foretages ensidigt af institutionens leder idet der dog er enighed om, at problemerne skal fanges op undervejs i forløbet. 15

16 Lønelementer Der har i projekterne været anvendt følgende løndele: Løndel Kvalifikationsløn (og evt. funktionsløn) Resultatløn Case Albertslund Kommune, Århus Amt og Århus Kommune. Gladsaxe Kommune, Odense Kommune og Sundeved Kommune. Udmøntning I ingen af de beskrevne cases er det aftalt, at samtlige de lokale lønmidler skal anvendes i forbindelse med koblingen til et kvalitetsredskab. Som tidligere nævnt, har der ikke i alle de forskellige cases faktisk været udmøntet lønmidler, da det ikke er alle, som er nået så langt i processen. Der er derfor ikke foretaget en opsamling på det faktiske økonomiske udbytte af de beskrevne cases. Tandplejen, Albertslund Kommune Der afsættes kun en del af den tildelte lønpulje til fordeling efter det nye system, mens resten reserveres til fri forhandling. I starten afsættes der 50 % til fordeling. Børneinstitutionen Gnisten, Gladsaxe Kommune Der er mulighed for at få udbetalt ca kr. til hver medarbejder i resultatløn ved projektets afslutning. En evt. udmøntning af resultatløn vil ske til samtlige medarbejdere med en lige stor andel til hver. Ældre- og Handicapforvaltningen, Odense Kommune Ifølge aftalen er der mulighed for at få udbetalt kr. årligt i resultatløn, såfremt den enkelte leder har udfyldt alle parametre helt. Kommunen kalkulerede før projektets start med, at der i gennemsnit ville blive udbetalt kr. årligt pr. gruppeleder. Det første år, der blev udmøntet penge, var i I alt ca. 25 ud af de 80 gruppeledere fik andel i resultatlønsaftalen. Af de 25 gruppeledere fik 10 gruppeledere udbetalt de maksimale kr. Det vil sige, at de opfyldte alle parametre. De 15 øvrige gruppeledere fik ca kr. i gennemsnit. Nybøl Børnehave, Sundeved Kommune Det forsinkede processen en smule, at der ikke var sat ord på kriterierne. Efterfølgende er der blevet målt på engagement. Alle 7 ansatte inkl. lederen fik en lige del af de kr., der var sat af til projektet. Den eneste undtagelse var den studerende, som ikke havde været med i planlægningen. Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Århus Amt Der er indgået forhåndsaftaler om kvalifikationsløn, og derudover skal der indgås konkrete aftaler om funktions- og kvalifikationsløn til såvel de personalegrupper, der er omfattet af forhåndsaftaler, som øvrige personalegrupper. 16

17 Jævnfør forhåndsaftalerne kan der udmøntes følgende beløb: Faggruppe: Den kompetente medarbejder ( niveau) Den excellente medarbejder ( niveau) Basispersonale: Social- og sundhedsass. og sygehjælpere kr. årligt kr. årligt Sygeplejersker kr. årligt kr. årligt Ledelse: Afdelingssygeplejersker kr. årligt kr. årligt Konkrete aftaler indgås efter forhandling. Familieværkstederne, Århus Kommune Det vides endnu ikke, hvor mange penge der kan anvendes til formålet. 7. Forhandlingskompetence Forhandlingskompetence og arbejdet med kvalitetsudvikling er ikke nødvendigvis placeret hos de samme mennesker. Dette afsnit beskriver, hvem der har haft forhandlingskompetencen, og hvordan processen har været i forhandlingsforløbet. Forhandlingskompetencen Forhandlingskompetence til at indgå lønaftalerne har typisk været delegeret til det centrale niveau i de primærkommunale projekter. På organisationssiden er det typisk repræsentanter fra de lokale organisationer, som har indgået aftalerne. Imidlertid er der variationer. Tandplejen, Albertslund Kommune Aftaler indgås mellem den faglige organisation/dennes repræsentant og henholdsvis centralforvaltningen (forhåndsaftaler) og tandplejens leder (konkrete aftaler). Børneinstitutionen Gnisten, Gladsaxe Kommune Aftalen er indgået mellem chefen for daginstitutionsområdet og BUPL/PMF lokalt. Der er dermed ikke sammenfald mellem de personer, som er projektansvarlige, og de personer, der har forhandlet aftalen. Ældre- og Handicapforvaltningen, Odense Kommune Aftalen er forhandlet af kommunens forhandlingschef og på organisationssiden var det formanden for FOA Odense og landsformanden for Lederforum. 17

18 Nybøl Børnehave, Sundeved Kommune Aftalen er indgået mellem centralforvaltningen/personalekontoret og de lokale repræsentanter fra BUPL og PMF. Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Århus Amt Forhåndsaftalerne indgås mellem sygehusets øverste ledelse og fællestillidsrepræsentanter for hhv. DSR og FOA. De konkrete aftaler, såvel de, der indgås med hjemmel i forhåndsaftalerne, og de, der indgås for øvrige personalegrupper, forhandles af afdelingslederen og den enkelte tillidsrepræsentant. Familieværkstederne, Århus Kommune I begyndelsen foregik forhandlingerne på institutionsniveauet. Den afsluttende forhandling foregik mellem personalekontoret og amtskredsen. Sammenligner man de personer, som har udviklet kvalitetsudviklingsredskabet med de personer, som har forhandlingskompetencen, så viser det sig, at i halvdelen af projekterne har begge sider af de kompetente aftaleparter været involveret i udviklingen af redskabet. Derfor har der i disse projekter ikke været tvivl om, at parterne senere kunne koble det redskab, der blev udviklet, til løn via en aftale. I de tre øvrige projekter har der været overensstemmelse mellem personer/parter, der har udviklet, og kompetente aftaleparter på kun den ene side af bordet. Forhandlingsprocessen De generelle tilkendegivelser er, at det er vigtigt med en åben dialog. Enkelte steder viste der sig nogle hurdler i processen, som imidlertid er blevet løst. Eksempelvis viser projekterne, at det er vigtigt at få klarhed over placeringen og udstrækningen af forhandlingskompetencen som noget af det første i processen. For at alle ansatte på arbejdspladsen føler, at de er omfattet af projektet, er det også vigtigt, at alle enten deltager eller har en repræsentant i projektarbejdet (projekterne i Sundeved Kommune og Århus Kommune). 8. Holdninger og erfaringer I dette afsnit beskrives holdninger og erfaringer til koblingen hos de lokale parter og de involverede medarbejdere og ledelsesrepræsentanter, samt hvordan omgivelsernes reaktion har været. Endelig beskrives, hvorvidt projektet har bidraget til udvikling af kvalifikationer på arbejdspladsen og hos medarbejderne samt synliggørelse af (amts)kommunens/arbejdspladsens kvalitetsmål. De lokale parters og de involverede medarbejdere og ledelsesrepræsentanters erfaringer og holdninger Overordnet set har det været vigtigt med mange diskussioner, præget af lydhørhed og åbenhed. Kun enkelte af de beskrevne cases er så langt i processen, at der kan evalueres på resultatet. De steder, hvor det er muligt, er det overvejende positive erfaringer, hvor man oplever at målsætningerne for det tilknyttede kvalitetsprojekt er nået (projekterne i Gladsaxe Kommune og Århus Kommune). I en enkelt af de beskrevne cases blev det et selvstændigt delmål, at projektet skulle accepteres af medarbejderne. Udgangspunktet var, at Vi sagde ja til resultatløn, når det nu ikke kunne være 18

19 anderledes. Målet var at 80 % skulle sige ja. Forældrebestyrelserne og de ansatte blev samlet til et fyraftensmøde. Der blev informeret, svaret på spørgeskemaer. Forskellige metoder, der skulle indgå i projektet blev afprøvet. Interessen for projektet var stor. Derfor kunne projektet efter mødet fortsætte med fornyet energi (projektet i Sundeved Kommune). Omgivelsernes reaktion Omgivelserne har kun i begrænset omfang og på meget forskellig vis været inddraget i projekterne. De projekter, hvor omgivelserne har været inddraget i projekterne, er følgende: Tandplejen, Albertslund Kommune Brugerne har ikke været involveret. Kommunens politikere og den overordnede ledelse har ikke direkte været involveret, men indirekte i form af at have godkendt det grundlag systemet er skabt med afsæt i virksomhedsplaner m.v. Børneinstitutionen Gnisten, Gladsaxe Kommune Forældrene har igennem forældrebestyrelsen være involveret i hele forløbet og er meget tilfredse med institutionen. Ældre- og Handicapforvaltningen, Odense Kommune Der har været stor medieomtale af projektet. Nybøl Børnehave, Sundeved Kommune Forældrebestyrelserne har været involveret i opstarten af projektet. Udvikling af kvalifikationer De kvalifikationer, som er udviklet, er i første instans en viden om løndannelse samt et skærpet overblik over de krav og forventninger, der knytter sig til de forskellige funktioner på de respektive arbejdspladser. Dette overblik er et naturligt afsæt for yderligere faglig fordybelse. Synlige kvalitetsmål Samstemmende gælder det, at kvalitetsmålene er blevet mere synlige for ledelse og medarbejdere. Diskussionerne i forbindelse med gennemførelsen af processen har typisk været med til at skærpe arbejdspladsens identitet og selvforståelse. Samtidig er der åbnet op for en forståelse af sammenhæng mellem forskellige former for formulerede målsætninger og politikker, som eksempelvis virksomhedsplaner, lønpolitik og kvalitetsmål. 9. Konkrete eksempler I kapitlerne 2-7 følger beskrivelser af casekommunernes og caseamtets udvikling og anvendelse af et kvalitetsredskab og af de måder, hvorpå kvalitetsredskabet er koblet op på løn. Beskrivelserne er uensartet bygget op, og skal derfor læses som en række essays. Det er de centrale parter, der har udarbejdet beskrivelserne, og de lokale parter har siden godkendt teksten. 19

20 Kapitel 2: Tandplejen, Albertslund Kommune Tandplejen i Albertslund Kommune har i perioden juni 2000 maj 2002 arbejdet frem mod etableringen af et redskab til en direkte kobling mellem virksomhedsmål og løn. Intentionen var at lave en løndannelse, der afspejlede de virksomhedsplaner og den lønpolitik, der allerede var lavet. Tandplejen fandt selv at den havde et godt fundament at bygge videre på. Oven på ville man prøve at skabe et system, der gav større forståelse og gennemskuelighed i løndannelsen. Et system der ikke skulle skabes for systemets skyld: man ville et system der skabte sikkerhed for, at den enkelte blev hørt, og at både ledere og medarbejdere havde en fælles opfattelse af kriterier af betydning for løndannelsen. Ingen af de lokale parter havde præferencer for bestemte systemer. Det var intentionerne, der måtte skabe systemet og ikke omvendt. Tilsvarende havde man ikke truffet definitive beslutninger om, hvordan processen skulle forløbe. Indtil nu (maj 2002) har forløbet varet 2 år. Udkommet er, at man har bearbejdet/tilpasset et system, hvor der på grundlag af et stillingsvurderingsredskab, udarbejdes en personalevurdering (af leder og medarbejder). På baggrund af en fastsat norm for hver personalegruppe kan der så i forhold til hver enkelt medarbejder udledes et øjebliksbillede. Et billede, der forholder sig til færdigheder, indsats, ansvarsområde og arbejdsbetingelser. Dette i form af en talmæssig værdi. Leder og medarbejder holder billedet op mod normen, og de kan så i fællesskab diskutere udviklingsmål for det kommende år. Og endelig er der lavet en model, hvor den talmæssige værdi omsættes til lønudvikling. Den måde, efter hvilken man kobler løn i forhold til stillings- og personvurdering, er unik for tandplejen i Albertslund. Her er der tale om reel nyudvikling efter indførelsen af ny løndannelse. Aktuelt er tandplejen nu gået i gang med at gennemføre de personalevurderinger systemet bygger på. Det gøres i forbindelse med personaleudviklings- og lønsamtaler (PULS), hvor både leder og medarbejder skal forberede sig på vurderingen før samtalen. 1. Hvem omfatter projektet? Tandplejens leder og en konsulent fra kommunens personalekontor var initiativtagere til opstarten af projektet. Albertslund Kommune var en af de kommuner der meldte interesseret tilbage på de centrale parters invitation til at deltage i et udviklingsprojekt om at koble løn og kvalitet. Projektet med at etablere en direkte kobling mellem institutionens virksomhedsplan og løndannelse er igangsat og gennemført på arbejdspladsniveau Albertslund kommunale tandpleje. Der blev nedsat en projektgruppe, der bestod af: - 2 ledelsesrepræsentanter (kommunens overtandlæge og souschefen) - En konsulent fra kommunens personalekontor - En tillidsrepræsentant fra Tandlægernes Nye Landsforening - En talsmand fra Dansk Tandplejer Forening - En tillidsrepræsentant fra HK - To eksterne konsulenter fra henholdsvis AC og KL (der repræsenterede de centrale parter) 20

21 Aktuelt er der lavet et system, der dækker alle klinikassistenter, kontorassistenter, tandplejere, tandtekniker, tandlæger, filialleder og specialtandlæger. 2. Hvilket kvalitetsredskab har man udarbejdet? - Og hvordan skal det fungere? Tandplejen havde inden projektets start indført årlige medarbejdersamtaler - PULS. Projektet har undervejs forløbet sådan, at der har været 8 møder med deltagelse af de centrale parter, og i den mellemliggende tid har tandplejen arbejdet videre med de emner, der har været drøftet på møderne. Opstartsfasen var præget af nogen usikkerhed, særligt på medarbejderside. Hvor var det præcist man var på vej hen, og hvis der skulle ske en sammenkædning med løn, ville det så være øvelsen værd kort sagt kunne det betale sig at investere energi i projektet. For at foregribe en af konklusionerne skal det allerede nu nævnes, at projektets undervejs derfor fik opprioriteret samspillet mellem stillingsvurdering, personvurdering og kompetenceudvikling. Det at snakke om kobling mellem løn og kvalitet blev meget tidligt i processen et for snævert fokus, når midlerne til ny løndannelse i tandplejen ikke er større end de er, så skulle der flere emner med i projektet. Den dybe tallerken omkring stillings- og personvurdering er der flere som mener de har opfundet, eller bidraget til opfindelsen af. Derfor var det naturligt, at tandplejen på det andet møde fik stillet det materiale til rådighed, der blev udarbejdet af styregruppen i fase 1. Hermed fik tandplejen på den ene side inspiration og på den anden side fik man mere kød på og fornemmelse for hvad stillingsvurderingssystemer kan være. Tandplejen valgte at bygge videre på - og ombryde - det canadiske stillingsvurderingssystem Pay Equity. Et system, der blev udarbejdet efter provinsen Ontarios vedtagelse af lov om ens aflønning af arbejde med samme eller sammenlignelig værdi (pay equity) et system, der lå i forlængelse af intentionerne. 3. Bearbejdningen af pay equity Arbejdet med at omsætte pay equity til en brugbar størrelse i tandplejen var en længere proces. Først krævede det at parterne opnåede en fortrolighed med systemet. For det andet pressede konsulenterne fra de centrale på på flere ledder. Dels for at man prøvede at lave en tilpasning af systemet til arbejdspladsen. Dels at man prøvede at indarbejde de målsætninger fra værdigrundlag og virksomhedsplan i det grundlag, der skulle vurderes på. Og samtidig gøre det på en måde, hvor det er synligt hvilke elementer, der stammer hvorfra. Formålet med denne synlighed er, at man ved en senere revision af virksomhedsplanen, i stillingsvurderingssystemet kan udskifte de parametre, der vurderes på og efter. På den måde ville systemet også blive mere dynamisk og samtidig undgå at blive forældet. Parterne lokalt er enige om, at særligt denne proces var en anelse omstændelig men også utrolig udbytterig. Det svære var at bryde op i den systematik, der allerede var defineret i pay equity uden at miste noget, og samtidig at blive enige om, hvad der så skulle stå. En stor del af det 21