Lederskab i en procesorganisation Af Mogens Larsen, ISO CONSULT

Transkript

1 Lederskab i en procesorganisation Af Mogens Larsen, ISO CONSULT ISO Consult Lederskab i en procesorienteret virksomhed Vers. 02 august

2 Mange virksomheder og organisationer forsøger i dag at gøre deres forretningsaktiviteter procesorienteret. De fleste af dem befinder sig for øjeblikket i den fase, hvor de hovedsagelig er optaget af at definere og analysere deres processer. Endnu er det dog kun få firmaer, der har nået slutfasen, hvor virksomheden også ledes og styres gennem processer, dvs. at den er blevet en procesorganisation. Mange af dem har imidlertid opstillet dette som deres mål. Trods dette er der kun få virksomheder, der er klar over, at en organisation, der er struktureret og organiseret efter de forretningsmæssige processer, vil have meget stor indvirkning på både ledere og ansatte. Der vil blive stillet helt nye krav og dermed opstå behov for en helt ny ledelsesstil. Erfaringerne fra de virksomheder, der har gjort størst fremskridt i deres procesorganisation, peger på, at dette ofte medfører alvorlige problemer. De fleste ved, at en organisation, der arbejder meget med projekter, bliver udfordret løbende af, at projektledere og projektstyregrupper bryder med den traditionelle basisorganisation. Der opstår konflikter omkring ressourceforbrug, magtkampe opstår, projektdeltagere bliver til større helte end medarbejdere, der udfører normal drift osv. osv. Denne artikel har tre mål: at undersøge de vanskeligheder og forhindringer, der ofte opstår, når en virksomhed beslutter sig for at organisere sig ud fra en procesorientering med bl.a. procesejere; at diskutere de nye ledelseskrav, der vil blive stillet i en procesorganisation; og at beskrive ledelsens rolle i en procesorganisation. Artiklen er baseret på forfatterens erfaringer med opbygning af kvalitetsledelsessystemer efter ISO9001:2000. Metoden har haft et kvalitativt fokus, og resultaterne er hovedsagelig baseret på direkte observationer og dybtgående interviews. 1. Hindringer for procesorientering I de fleste virksomheder findes der en lang række hindringer og vanskeligheder, der i betydelig grad begrænser muligheden for at drage fuldt udbytte af virksomhedens procesorientering. Disse hindringer kan opdeles i fem typer: økonomiske, strategiske, kulturelle, individuelle og strukturelle. A. Økonomiske hindringer. Økonomiske og finansielle hindringer har ofte en alvorlig indvirkning på bestræbelserne for at indføre procesorientering i en virksomhed. De fleste virksomheder har veludviklede økonomiske ansvarssystemer i forhold til omkostninger baseret på funktioner og afdelinger. Dette betyder, at afdelingerne vil være tilbøjelige til at sætte sig imod et samarbejde på tværs af funktionerne, og at de foretrækker at optimere deres egen økonomiske position. På det generelle plan i virksomheden vil dette ofte resultere i suboptimering. På samme måde udgør også virksomhedens budgetaktiviteter effektive barrierer for procesorienteringen, da ressourcerne er specielt øremærket til de enkelte afdelinger i budgetterne. Løndannelse er en anden økonomisk faktor, der er af stor betydning for procesorienteringen. Normalt vil lønningerne stige, efterhånden som medarbejderne bevæger sig opad i vertikal retning, hvilket ofte vil understøtte den hierarkiske og funktionelle tankegang i virksomheden. De belønninger og løntillæg, som modtages af både de ansatte og lederne, er normalt også ISO Consult Lederskab i en procesorienteret virksomhed Vers. 02 august

3 relateret til deres arbejde inden for en funktion, hvilket frembyder en yderligere hindring for indførelsen af den procesorienterede tilgang. B. Strategiske hindringer. Virksomhedens mål og nøgletal vælges og opstilles i mange tilfælde på grundlag af funktionerne i organisationen. Medarbejdernes indsats vil således hovedsagelig være rettet imod funktionelle mål, og procestilgangen kan nemt tabes af syne. Jobbeskrivelser og definitioner af medarbejdernes ansvar og autoritet er også baseret på funktioner og vil således have den samme tendens til at vanskeliggøre indførelsen af procesorienteringen. Ofte er virksomhedens forretningsidé, vision, fælles værdier osv. utilstrækkeligt defineret, opstillet og kommunikeret ud til medarbejderne. Dette betyder, at lederne bliver nødt til at kontrollere forretningsgangen, hvilket også som regel vil fremme en hierarkisk ledelsesstruktur. For øjeblikket lider metoderne til indførelse af procestænkning under, at mange virksomheder tvinges til at indføre overdreven omkostningsrationalisering. Det skyldes, at disse virksomheder er udsat for stigende pres, da afkastningskravene er blevet kortfristede. Derfor bliver virksomhederne optimeret i forhold til de nødvendige daglige aktiviteter, samtidig med at deres evne til at blive bedre og udvikle sig i fremtiden er blevet svækket. Som følge deraf bliver det langt vanskeligere at foretage de radikale ændringer, som procesorienteringen indebærer, på grund af mangel på ressourcer. C. Kulturelle hindringer. I moderne virksomheder er der en lang række fænomener, der tilsyneladende er stærkt medvirkende til at forhindre indførelsen af den procesorienterede tilgang. Funktionelt og hierarkisk lederskab/ledelse, hvor ledere baserer deres magtposition og selvtillid på en specialviden, der tidligere blev erhvervet inden for funktionen, har en tendens til at arbejde imod en koordinering på tværs af funktionerne. Den normale karrierestruktur i en moderne virksomhed betyder, at den mest givtige karriere med hensyn til prestige og indkomst er lederens vertikale, hierarkiske karriere. Diskussioner af alternative typer karriereveje har ikke haft nogen effekt af betydning i de fleste virksomheder. Holdningerne og tilliden til medarbejderne er måske ikke, hvad de kunne være i mange virksomheder. Selv om medarbejdernes viden og kompetence er vokset meget gennem årene, viser det sig ofte, at ledelsen i sin måde at lede og kontrollere den enkelte på afslører en manglende tillid til medarbejdernes evner og entusiasme. Der er mange virksomheder, der stadig er mere opmærksomme på antallet af arbejdstimer og på enkeltheder end på det resultat, der opnås. Dette er et af de væsentligste forhold, der vanskeliggør indførelsen af procesorganisationer, som jo kræver en større grad af uddelegering af ansvar og myndighed (diskuteres senere i denne artikel). D. Hindringer som skyldes enkeltindivider. Det er meget almindeligt for medarbejdere og ledere i virksomheder at mangle generelt overblik over og forståelse for virksomheden og den verden, den agerer i. Den enkelte, der arbejder for virksomheden, er ofte højt specialiseret og segmenteret inden for sit eget særlige område, hvilket gør det meget vanskeligt at arbejde på tværs af funktionsgrænser. Specialisering af denne type er i vore dage dybt forankret i ISO Consult Lederskab i en procesorienteret virksomhed Vers. 02 august

4 samfundet, hvor folk foretager deres valg af uddannelse og interesser på et tidligt tidspunkt i livet og derefter erhverver sig kvalifikationer inden for de områder, de har valgt. Hertil kommer, at der i mange virksomheder også er betydelig modstand mod procesorientering blandt lederne, der føler sig truet af forandringer i organisationsstrukturen. Denne modstand bunder reelt i en usikkerhed hos lederne, hvis selvtillid helt er baseret på den magt, deres specialiserede kompetence giver dem. Situationen kan yderligere forværres af, at ledernes lederevner ofte er meget utilstrækkelige. E. Strukturelle hindringer. Moderne virksomheder er som regel baseret på stærke funktionelle organisationsstrukturer, der er blevet fast cementerede gennem årene. De vanskeligheder, man stilles overfor, når man forsøger at ændre og afvikle disse strukturer, er ofte enorme. De ledelsessystemer, der findes i virksomheden, er ofte knyttet til funktioner, og er tilbøjelige til at virke bevarende. I nogle tilfælde er sådanne systemer til og med certificeret i overensstemmelse med for eksempel ISO 9000 af eksterne organisationer og har stor betydning i markedsføringsøjemed. 2. Behov for nye typer lederskab I en procesorganisation vil ledelsens rolle blive gennemgribende ændret, og der vil kræves helt nye typer af lederskab. Traditionelt lederskab er ofte baseret på ledere, der kommer fra rækken af dygtige specialister, som har nået deres position gennem forfremmelse, og som derfor er meget velinformerede om deres egne ansvarsområder. I en procesorganisation får de enkelte ledere et bredere ansvarsområde, da organisationsstrukturen er blevet tværfunktionel. Dette betyder, at de ikke kan have indgående viden om alle aktiviteterne inden for processen. Ledere i denne type organisation skal i stedet have et godt overblik, en holistisk tilgang og en generalist-ledelsesstil. Derfor vil virksomheden opdage, at den har brug for nye ledertyper med forskellige kvalifikationer, der alle vil påvirke både karrierestrukturerne og rekrutteringen. Hvis en procesorganisation skal kunne fungere, er det af afgørende betydning, at mange af beslutningerne træffes direkte af medarbejderne selv. For at dette skal kunne lade sig gøre, må hver eneste situation være stå så tydeligt, at det er indlysende, hvad der er den rigtige beslutning, og medarbejderne må også have bemyndigelse til at træffe disse beslutninger. Og for at dette kan ske, må ledelsen lægge et betragteligt arbejde i at opstille virksomhedsidéen, visionerne, strategierne, de fælles værdier, osv., og i at analysere dem og forklare dem for alle medarbejderne. Det kræver også ledere med en høj grad af selvtillid, som er i stand til at uddelegere ansvar og overdrage myndighed til deres medarbejdere i stedet for at prøve at beskytte deres egen position på grundlag af deres egen ekspertise og autoritet. Da denne forandring vil give medarbejderne et bredere ansvar og myndighed til at tage sig af flere tværfunktionelle opgaver, vil det være af afgørende betydning at have ledere på alle niveauer, der kan anvende mere af deres tid på at støtte og udvikle de enkelte medarbejdere. Denne virkning vil blive yderligere forstærket, da procesorienteringen ofte vil fremme en fladere organisationsstruktur, hvilket betyder, at hver leder vil få flere underordnede at lede. Sammenlagt betyder disse forandringer, at lederen i en procesorganisation må bruge langt mere af sin tid på at coache sine medarbejdere. ISO Consult Lederskab i en procesorienteret virksomhed Vers. 02 august

5 Når der indføres en procesorganisation, vil behovet for klare og individuelt definerede mål, som medarbejderne kan rette deres aktiviteter imod, stige stærkt, som følge af at de får større myndighed. Kontrolparametre og mål må identificeres på grundlag af de overordnede intentioner, visioner og strategier. Der vil kræves et klart sæt nøgletal/mål inden for nøgleområder, så de resultater, der er af størst betydning for virksomheden, kan opnås på forskellige niveauer i virksomheden. De fleste virksomheder vil have behov for nøgletal, der afspejler, hvordan virksomheden klarer sig inden for nøgleområder som økonomi, kunder, medarbejdere, processer og udvikling. Ydermere vil overgangen til en procesorganisation stille store krav om udvikling af lederes kompetence på alle niveauer i virksomheden. Viden om processerne som helhed, sociale relationer medarbejderne imellem, team work osv. vil også få stor betydning. Ledelsens evne til at skabe en lærende organisation for alle vil være en særlig afgørende faktor for, hvor vellykket procesorienteringen bliver. 3. Ledelsens rolle i en procesorganisation Lederens rolle på forskellige niveauer i en virksomhed kan inden for procesaktiviteter opdeles i to faser: procesudvikling og procesledelse. Procesudvikling omfatter definering, indførelse og forbedring af processerne i virksomheden, mens procesledelse fokuserer på ledelsen af processer, der er indført Procesudvikling Virksomhedens ledelse har en meget vigtig rolle at spille i udviklingen af virksomhedsprocesserne. Mange af de problemer, der opstår i kvalitetsarbejdet, kan forhindres, hvis ledelsen er fuldt ud engageret i det, og gennem deres handlinger viser, at procesaktiviteterne har meget høj prioritet. Ledelsens vigtigste opgave i forbindelse med procesudviklingen er at definere processer, stille ressourcer til rådighed, følge procesaktiviteterne og analysere og forbedre processerne. A. Definér processer. Ledelsen har en meget vigtig rolle at spille, når kerneprocesserne skal defineres og derefter nedbrydes i delprocesser. Erfaringen viser, at virksomhedernes forsøg på at gøre dette ofte slår fejl, og at de processer, der udvælges, i høj grad er præget af virksomhedens funktionelle struktur. Blandt eksemplerne på sådanne fejlslagne processer er fremstillingsprocessen, udviklingsprocessen, indkøbsprocessen osv. Dette skyldes sandsynligvis ofte ledelsens iboende modvilje mod at ændre den struktur, som deres magt er baseret på. For at defineringen af processerne skal lykkes, bør ledelsen i dette arbejde se bort fra virksomhedens funktionelle struktur og i stedet forsøge at fokusere på kunderne, hvilke behov disse kunder har, og hvordan disse behov skal tilfredsstilles. Der må også tages hensyn til virksomhedens forretningsidé, dens påtænkte og sandsynlige fremtidige udvikling, dens konkurrencemæssige position, tekniske udvikling, osv. Ved at skille sig af med alle forudindtagede holdninger og dernæst på grundlag af denne information forsøge at identificere de flow, der er nødvendige for at drive virksomheden, vil ledelsen kunne identificere virksomhedens kerneprocesser. ISO Consult Lederskab i en procesorienteret virksomhed Vers. 02 august

6 B. Stil ressourcer til rådighed. Det er af stor betydning, at ledelsen planlægger procesaktiviteterne ned i mindste detalje og tildeler de nødvendige ressourcer, især tid I vore dages ofte meget strømlinede organisationsstrukturer vil dette have afgørende betydning for, om procesarbejdet bliver en succes eller en fiasko. C. Følg procesaktiviteterne. For at sikre sig, at procesudviklingsarbejdet når de mål, man er blevet enige om, er det vigtigt, at lederne på forskellige niveauer i virksomheden jævnligt følger procesarbejdet tæt og klart viser, at de er interesseret i at sikre, at man når resultater. D. Analysér processerne. Første trin er at beskrive processerne ud fra deres aktuelle status. Ønsketænkning og forandringer skal indledningsvis undgås, også selv om der ofte er behov for hyppige forklaringer og kompromisser for at kunne nå til enighed om flow ets præcise karakter. Ellers er der en alvorlig risiko for, at de kortlagte processer vil være så forskellige fra de faktiske forhold, at de vil have ringe troværdighed. I stedet må man systematisk indføre forbedringer på et senere trin, således at de virkelig bliver realiseret på den ønskede måde. Der er imidlertid en alvorlig risiko for, at de deskriptive aktiviteter/analyser vil indebære unødvendigt arbejde, hvis den aktuelle situation beskrives mere detaljeret end påkrævet for at kunne foretage forbedringer. Virksomhedsledelsen bør derfor overvåge denne aktivitet og gøre alt, hvad den kan for at komme videre til procesanalysefasen hurtigst muligt, når omstændighederne tillader det. Processerne kan analyseres ved hjælp af mange forskellige instrumenter, typisk undersøgelser af produktudviklingstid, analyser af omkostninger forbundet med levering af dårlig produktkvalitet, andre former for fejlanalyser, osv. E. Forbedr processerne. Det økonomiske udbytte af disse procesaktiviteter opnås først, når der er foretaget forbedringer af processerne. Det er derfor af stor betydning, at man kommer videre til denne fase i aktiviteterne så hurtigt som muligt. For at forbedringsaktiviteterne skal lykkes, kræves der både metodik og system. Metodik omfatter hjælpemidler og metoder til at demonstrere behovet for forbedringer, for at starte og gennemføre forbedringsprojekter, for årsagsanalyser, for at identificere nye muligheder og for at implementere passende målesystemer. System indebærer, at en organisation skal styre, udføre og støtte forbedringsaktiviteterne. 3.2 Procesledelse Når først processerne er blevet udviklet, og virksomheden er blevet omdannet til en procesorganisation, vil lederskab være af allerstørste vigtighed. Som nævnt i afsnit 2 vil denne organisation stille helt nye krav til lederne. Erfaringen viser, at hvis lederne skal kunne fungere effektivt som lederskikkelser, må de være særlig opmærksomme på følgende ledelsesopgaver: A. Involvering af medarbejderne. Som diskuteret ovenfor er det i en procesorganisation af meget stor betydning, at så mange beslutninger som muligt tages af medarbejderne selv, da ledernes evne til at udøve indgående kontrol vil være begrænset. For at dette skal kunne gennemføres, er det afgørende, at virksomhedens forretningsidé, vision, politik, strategier og fælles værdier alle bliver omhyggeligt defineret, analyseret og kommunikeret ud til alle medarbejdere. Målet er, at det, der skal besluttes, skal være indlysende og logisk i så mange beslutningstagningssituationer som muligt. ISO Consult Lederskab i en procesorienteret virksomhed Vers. 02 august

7 Der skal også opstilles kvantificerbare og udfordrende mål, der så analyseres og forklares for alle virksomhedens medarbejdere. Målstyret ledelse (management by objectives) skærper aktiviteternes fokusering og sætter medarbejderne i stand til selvstændigt at tage beslutninger Virksomhedens ledere skal også bidrage til at opmuntre og støtte kreativitet og nytænkning hos medarbejderne. B. Organisering og koordinering. Hvorvidt indførelsen af en procesorganisation bliver en succes vil afhænge af, om virksomhedens ledelse kan skabe en veldefineret og velfungerende organisationsstruktur. I øjeblikket hører man meget om matrixorganisationer., hvor funktioner, processer og projekter udgør de tre mulige dimensioner. Mange virksomheder forsøger at dele arbejdet mellem disse tre dimensioner ved hjælp af afgrænsning og strukturering. Virkeligheden viser imidlertid, at dette sjældent er muligt. I de fleste virksomheder vil den ene dimension dominere over de to andre. Det kan meget vel tænkes, at en matrixorganisation, hvor dimensionerne er i balance, er en umulighed. Ledelsen skal udpege procesejere. En typisk vanskelighed består i, hvordan folk udvælges til den slags stillinger. Man må huske på, at denne udvælgelse over for de øvrige medarbejdere viser prioriteringen og vigtigheden af processerne. Alt for ofte ser man tilfælde, hvor de procesejere, der udpeges, snarere er iværksættere og administratorer end lederskikkelser. Det indebærer en betydelig risiko for, at procesorganisationen bliver til organisation nummer to. Procesejernes ansvar og myndighed skal også etableres. Nogle virksomheder søger at delegere ansvaret for de daglige aktiviteter ud til processerne og ansvaret for uddannelse og udvikling til funktionerne. Andre virksomheder delegerer ansvaret for ressourcer ud til processerne og ansvaret for arbejdsstyrken til funktionerne. C. Styring og ledelse. Virksomhedens ledelse har det overordnede ansvar for virksomheden som helhed og for at sikre, at vigtige beslutninger bliver truffet og gennemført. Synlig og tydelig ledelse er af stor betydning i en procesorganisation, hvis den skal være vellykket. Ledere og supervisorer bør være gode eksempler. Det, som ledelsen gør, er som regel langt vigtigere end det, som ledelsen siger. Vigtige budskaber vil have lettere ved at trænge igennem i organisationen, hvis man kombinerer velgennemtænkt opførsel fra ledelsens side med effektiv kommunikation og information D. Udvikling af medarbejdere og virksomhedskultur. Procesorganisationen får sin styrke og succes fra stærke og kompetente medarbejdere. Det er derfor af stor betydning, at der rekrutteres egnede medarbejdere, og at de får konstant støtte i form af kompetenceudvikling og uddannelse. Som allerede bemærket er uddelegering af ansvar og overdragelse af beføjelser til medarbejderne af stor betydning. For a få succes på dette punkt må virksomheden have dybt involverede og motiverede medarbejdere og fuldt ud engagerede ledere med en åben indstilling. Ledelsens evne til at lytte og diskutere, til at give ros og udtrykke kritik, til at anerkende og påskønne en god indsats er derfor af stor vigtighed. E. Udvikling og forbedring af virksomheden. For at opnå en succes, der holder på længere sigt, er det afgørende, at virksomheden indfører en forbedringsproces, der skal forbedre og effektivisere alle varer, tjenesteydelser og processer i virksomheden. Den bør konstant være på udkik efter nye måder, hvorpå man kan tilfredsstille kundernes behov med større succes. ISO Consult Lederskab i en procesorienteret virksomhed Vers. 02 august

8 Som ovenfor bemærket betyder dette, at virksomheden må have en metodik og en systematisk tilgang til at gennemføre forbedringsprocessen. F. Opfølgning. Erfaringen viser, at en fællesnævner bag manglende succes er fraværet af opfølgning. Opfølgning bør altid ske inden for tre dimensioner. Resultatet af det arbejde, der er blevet udført, skal følges op for at verificere, at man har opnået de ønskede resultater. Metodikken og metodeanvendelsen skal følges op, så der sker en læreproces i virksomheden. Udbyttet af investeringerne skal følges op for at sikre, at effektiviteten af arbejdet kan vurderes, og at der skabes troværdighed. 4. Konklusion Det kan være vanskeligt at omdanne en virksomheds organisation til en procesorganisation. Den aktuelle situation er den, at de alvorlige problemer, der kan opstå, når virksomheder beslutter sig for at lede virksomheden på grundlag af processer, ofte ikke får opmærksomhed eller helt ignoreres. Imidlertid bliver behovet for en ny type lederskab stadig mere åbenbart. I dag forsøger virksomhederne at tackle overgangen ved at ændre organisationen rent fysisk. Der er imidlertid én vigtig lære, som kan drages, nemlig at en procesorganisations succes ikke så meget afhænger af, hvordan processen organiseres, som af, i hvor høj grad det lykkes virksomheden at udvikle og give ansvar og beføjelser til hver enkelt medarbejder. 3. udgave Mariager Fjord, maj ISO Consult Lederskab i en procesorienteret virksomhed Vers. 02 august