Bilag 29 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bilag 29 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede"

Transkript

1 Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur Dato 30. oktober 2007 Bilag 29 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede 1

2 Indholdsfortegnelse Resumé... 3 Indledning... 5 Status på forsvarets kompetenceudviklingsindsats overfor de kortest uddannede... 5 Evaluering af optimeringsprojektet 6 Håndtering af den ikke tilstrækkelige ledelsesopbakning til optimeringsprojektet. 7 Etablering af jobrotation 7 Styrkelse af basale færdigheder, engelskkundskaber samt personlig udvikling Principperne for kompetenceudvikling fra ufaglært til faglært Faglærtes varetagelse af ledelsesfunktion Synliggørelse af AMU systemet Supplerende kompetenceudvikling af det administrative kontorpersonel Evaluering Økonomi Anbefaling Bilag 1. Status på forsvarets kompetenceudviklingsindsats overfor de kortest uddannede. 2. Forslag til plan for uddannelse restgruppen i optimeringsprojektet. 3. Forslag til en redefinering af ledelsesrollen overfor selvfungerende grupper i relation til optimeringsprojektet. 4. Eksempler på fordele og ulemper ved jobrotation. 5. Foreslået ansvarsfordeling i forbindelse med håndtering af basale læse-, skrive- og regne- og ITfærdigheder. 6. Indgangsvinkler til kompetenceudvikling. 7. Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse. 8. Formelle uddannelsesmæssige forudsætninger for, at faglærte medarbejdere kan opnå en lederstilling. 9. Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. 2

3 Resumé Som en del af arbejdet i AG PU del II, den civile del, er der foretaget en vurdering af behovet for en kompetenceudviklingsindsats overfor forsvarets kortest uddannede. Dette inkluderede en afdækning af, hvad forsvaret aftalemæssigt er forpligtet til at gennemføre af kompetenceudvikling, hvad forsvaret gennemfører i dag, og hvad forsvaret med fordel kan gennemføre i fremtiden. Forsvaret er generelt ikke forpligtet til at gennemføre tiltag udover den generelle fokus på gruppen som følger af OK05. Den eksisterende kompetenceudvikling er langt overvejende målrettet en dygtiggørelse indenfor det faglige område, som den enkelte medarbejder er beskæftiget med. Et gennemført optimeringsprojektet omfattede kompetenceudvikling af 653 ufaglærte medarbejdere, der fik en faglært uddannelse. Projektet inkluderede en efterfølgende bred anvendelse indenfor flere fagområder samt organisering i selvfungerende grupper. Den ledelsesmæssige opgavefordeling mellem de selvfungerende grupper under optimeringsprojektet og gruppernes nærmeste chef bør i den forbindelse revurderes og fastlægges. Jobrotation var også en del af dette projekt, men er ikke blevet implementeret efter hensigten. Der foreslås derfor iværksat initiativer til sikring af dette. Ligeledes bør en bred anvendelse af jobrotation, omfattende forsvarets kortest uddannede overvejes. Der er behov for at styrke de basale læse- skrive- regne- engelsk- og IT færdigheder for de kortest uddannede. Behovet er begrundet i en tilfredsstillende varetagelse af daglige arbejdsopgaver, overholdelse af sikkerhedsforskrifter, den enkeltes positive selvopfattelse samt efterlevelse af intentionerne i OK05. Ligeledes er der behov for at iværksætte personlig udvikling indenfor bl.a. konflikthåndtering og kommunikation af hensyn til en mere smidig arbejdsgang og det psykiske arbejdsmiljø. I de tilfælde, hvor en ufaglært medarbejder skal uddannes til faglært, er retningslinierne for dette beskrevet. Dette inkluderer et forslag til en konkret ansvarsfordeling mellem involverede myndigheder. De formelle uddannelsesmæssige forudsætninger for, at faglærte medarbejdere kan opnå en lederstilling, er fastlagt i aftaler mellem Forsvarsministeriet og Forsvarets Civil-Etat (FCE). Disse forudsætninger er bygget op omkring en gradvis opnåelse af Akademiuddannelsen i ledelse, hvilket vurderes at være en hensigtsmæssig uddannelse til dette formål. Til visse materielforvalterstillinger kræves imidlertid ingen eksamensgivende uddannelse. Dette vurderes som udgangspunkt at gøre dem uegnede til at følge det kompetenceudviklingsforløb, der i regi af delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere anbefales for forsvarets civile ledere. For de pågældende materielforvaltere bør det første uddannelsestrin på et videre karriereforløb derfor være at gennemføre en faglig uddannelse som f.eks. logistikassistent og derefter tage Akademiuddannelsen. Alternativt bør det overvejes ikke at lade denne medarbejdergruppe varetage egentlige ledelsesfunktioner. Der er behov for større synliggørelse af arbejdsmarkedsuddannelserne (AMU). En række initiativer foreslås i den forbindelse iværksat. Initiativerne er målrettet forskellige grupper, f.eks. myndighedschefer, medarbejdere, disses nærmeste foresatte og udstikkere, og foreslås formidlet via forskellige medier. Med denne variation i anvendelsen af medier tilstræbes en bred dækning af de forskellige målgrupper. Forligsimplementeringen har ændret rammerne for det administrative kontorpersonels opgaveløsning. De må i dag i højere grad varetage generalistfunktioner. Det har for mange betydet, at de oplever, at 3

4 deres faglige identitet er udfordret, og at de ikke har de nødvendige redskaber til at udfylde de nye rammer på en kompetent måde. Det administrative kontorpersonel vurderes derfor at ville have stor gavn af at få styrket de personlige kompetencer indenfor en række områder som adfærd, motivation og kommunikation. Dette søges opfyldt gennem iværksættelse af konkrete uddannelsesaktiviteter. Der gennemføres evaluering af alle tiltag. Evalueringen vil blive tilpasset de vilkår, der gælder for vurdering af indsatsen indenfor de enkelte områder. De økonomiske udgifter, der er forbundet med gennemførelsen af de enkelte tiltag er meget begrænsede, da der er store tilskuds- og refusionsmuligheder for disse personelkategorier. Tiltagene vil primært medføre omkostninger i form af arbejdstid. Det anbefales, at forsvaret omsætter intentioner i OK05 til konkrete initiativer som beskrevet i denne delrapport. Konkret medfører dette, at der gennemføres en række konkrete initiativer, der bl.a. omfatter jobrotation, styrkelse af basale regne- skrive- og læsefærdigheder, konkrete kompetenceudviklingskrav til faglærte der skal varetage en ledelsesfunktion, samt en synliggørelse af Arbejdsmarkedsuddannelserne (AMU). 4

5 Indledning I den offentlige sektor har kompetenceudvikling af de kortest uddannede generelt ikke været et fokusområde. Dette gælder også de fleste steder i forsvaret. Med OK05 blev der imidlertid sat særlig fokus på denne gruppe. Også forhandlingsresultaterne af trepartsdrøftelserne 1 understreger betydningen af kompetenceudviklingen af de kortest uddannelse. Forsvaret ønsker at leve op til dette ved at muliggøre en betydelig kompetenceudvikling af denne medarbejdergruppe. Udover at det vil være en fordel for de pågældende medarbejdere, vil forsvaret også i høj grad få gavn af dette, der vil medføre en bedre opgaveløsning og en mere kompetent og fleksibel anvendelig medarbejdergruppe. Som en del af arbejdet er der foretaget en vurdering af kompetenceudviklingsindsatsen overfor forsvarets kortest uddannede. Dette inkluderede en afdækning af, hvad forsvaret aftalemæssigt er forpligtet til at gennemføre af kompetenceudvikling, hvad forsvaret gennemfører i dag, og hvad forsvaret med fordel kan gennemføre i fremtiden. Denne vurdering er foretaget i et samarbejde mellem Forsvarets Personeltjeneste (FPT) og repræsentanter for Forsvarets Bygnings- og Etablissement (FBE) og Forsvarets Materieltjeneste (FMT) og med input fra fagforeningen 3F. Som et resultat af disse vurderinger er der identificeret en række konkrete kompetenceudviklingstiltag for de kortest uddannede. Disse omfatter såvel horisontal som vertikal kompetenceudvikling. Der fokuseres på initiativer, der er generelt relevante overfor de kortest uddannede, hvorimod faglig kompetenceudvikling, målrettet en specifik del af gruppen, ikke behandles i denne sammenhæng. Der er ved identificeringen af nødvendige kompetenceudviklingstiltag ikke anvendt kompetenceprofiler, som tilfældet har været ved flere af de øvrige delrapporter. Dette skyldes, at de identificerede behov viste sig at være af meget varierende karakter, hvorfor den struktur, der anvendes i forbindelse med kompetenceprofiler ikke har kunnet dække alle disse initiativer. Som et led i implementeringen af de beskrevne tiltag vil det imidlertid blive overvejet at udarbejde kompetenceprofiler med henblik på at udbygge grundlaget for kompetenceudviklingsindsatsen. I denne delrapport vil der først blive redegjort for den eksisterende kompetenceudviklingsindsats overfor forsvarets kortest uddannede. Dernæst vil et større kompetenceudviklingsforløb, der blev gennemført ved FBE, blive beskrevet og evalueret med henblik på at identificere nødvendig opfølgende kompetenceudvikling. Endelig vil der blive redegjort for en række konkrete kompetenceudviklingstiltag, der anbefales iværksat overfor de kortest uddannede. Status på forsvarets kompetenceudviklingsindsats overfor de kortest uddannede Som det fremgår af underbilag 1, er forsvaret forpligtet til at opfylde Uddannelsesaftalen (kaldet Optimeringsprojekt) mellem Forsvarskommandoen (FKO) og FOA, KAD og SID (nu 3F) af Aftalen vedrører ufaglært personels videreuddannelse til serviceassistent/ejendomsserviceteknikker samt skovog landskabsfagteknikker. Derudover er forsvaret forpligtet af uddannelsesaftalen af 01 APR 2006 mellem FPT, HK og FCE (aftalen har status af en FPT BST) omkring kompetenceudvikling af det administrative kontorpersonel. 1 Trepartsaftalen indgået mellem regeringen LO, AC, Danske Regioner og KL, juni

6 Derudover er forsvaret ikke forpligtet til at gennemføre tiltag udover den generelle fokus på gruppen, som følger af OK05. Udover ovennævnte gennemføres generelt kun funktionsrelateret kompetenceudvikling, der er målrettet den enkelte medarbejders dygtiggørelse indenfor den pågældendes specifikke fagområde. Evaluering af optimeringsprojektet Optimeringsprojektet blev gennemført i perioden og involverede 653 medarbejdere fra C100 gruppen, der varetog funktioner som kasernemedarbejdere, depotmedarbejdere, rengøringsassistenter og køkkenmedhjælpere. Formålet med projektet var at sikre, at disse medarbejdergrupper kunne anvendes bredere og mere fleksibelt, bl.a. gennem arbejde i selvfungerende grupper. Desuden var der en forventning om, at mellemlederfunktionen kunne afskaffes, når medarbejderne selv varetog f.eks. arbejdsplanlægning. Som et led i AG PU arbejdet har ledelsen i FBE, FPT og 3F bidraget til en evaluering af projektet. Det generelle indtryk af projektet er positivt fra både ledelsens og medarbejdernes side. Forsvaret har fået en medarbejdergruppe, der har opnået en bredere teknisk indsigt, er bredere anvendelig og dermed mere fleksibel end tilfældet var før. Det er positivt for opgaveløsningen. Forsvaret har med initiativet også sikret sig, at de pågældende medarbejdere, i tilfælde af en senere udlicitering af området, vil være attraktive for en civil udbyder at overtage. Ligeledes er der blandt medarbejderne en generel tilfredshed med uddannelsesforløbet, men medarbejderne er generelt utilfredse med, at de opnåede kompetencer ikke anvendes i større omfang. Som et led i evalueringen af optimeringsprojektet blev det afdækket, at der var et behov for supplerende kompetenceudvikling af den omfattede gruppe, bl.a. en opkvalificering af de basale læse-, skrive- og regnefærdigheder samt fornødne IT færdigheder. Endvidere blev det efterlyst, at intentionerne med projektet iværksættes, og at medarbejderne også reelt anvendes fleksibelt på tværs af faggrupper. Jobrotation, som var et af formålene med projektet, er generelt ikke gennemført i forudsat omfang. Arbejdspladsen har således ikke i tilstrækkelig grad haft fokus på at anvende medarbejdernes nye kompetencer. Mellemledernes involvering i projektet har været begrænset eller ikke eksisterende. Dette har medført, at mellemlederne generelt har været utrygge og ikke har kunnet definere deres rolle, hvilket igen har medført modstand mod dette projekt. En del af de nærmeste chefer (C300) har ikke været tilstrækkeligt engagerede i projektet og har ikke gennemført projektets intentioner med de selvfungerende grupper. De har kun delvis formået at udnytte medarbejdernes nye kompetencer. En del medarbejdere har desuden udtrykt undren over, at kollegaer, som blev fritaget for at gennemføre uddannelsen, indgår i stillinger med samme indhold som de, der gennemførte uddannelsen. I forbindelse med overgang til ny organisation i FBE er en del medarbejdere rullet ind i stillinger i FBE uden at have den bredere, faglige uddannelse, som stillingen kræver efter gennemførelsen af optimeringsprojektet. Endvidere har der været en del nyansættelser af ikke faglærte arbejdere. Denne restgruppe skal også gennemføre ejendomsserviceteknikker, skov- og naturteknikker eller serviceassistentuddannelsen som et kompetenceudviklingsforløb. Af underbilag 2 ses en plan for uddannelse af denne restgruppe. I denne sammenhæng vil der i regi af det værnsfælles udvalg til behandling af faglært personel, herunder rekruttering, uddannelse og fast- 6

7 holdelse (VRUF), under FPT formandskab ske en drøftelse af det videre forløb, herunder en godkendelse af praktikpladser, vikardækning. m.v. I forbindelse med uddannelse af restgruppen skal det endelig undersøges, om der er mulighed for at søge midler fra Plan for Gennemførelse af Personeltilpasninger (PGP) til uddannelsen af medarbejdere, som er rullet i stillingen i forbindelse med forliget. Håndtering af den ikke tilstrækkelige ledelsesopbakning til optimeringsprojektet. I forbindelse med optimeringsprojektet og den deraf følgende indførelse af selvfungerende grupper stilles lederne også overfor nye udfordringer. Lederne er i denne sammenhæng C300 niveauet, der typisk vil have en funktion som elementleder, cafeteriebestyrer, kasernemester m.m. Indførelsen af selvfungerende grupper ændrer ikke ved lederens ansvar. Det er stadig lederen, der har ledelsesansvaret, personaleansvaret, ansvaret for den daglige drift og det økonomiske ansvar. Den største udfordring for mange ledere vil være at uddelegere og medvirke til at udvikle og coache de selvfungerende grupper. Udfordringen indebærer også at uddelegere i passende mængde og fortsætte med at fastholde udviklingen. Ledelsen skal også være i stand til at rumme fejl og nye måder at varetage opgaven på, end den vedkommende måske selv ville have valgt. Evalueringen af optimeringsprojektet viste, at mange medarbejdere ikke mente, at ledelsen var tilstrækkelig fokuseret på denne nye ledelsesrolle. Der er således behov for en yderligere gensidig afklaring af ledelsens og de selvfungerende gruppers gensidige forventninger til hinanden. Denne afklaring skal overordnet set tage udgangspunkt i den kompetenceprofil, der i regi af delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere er udarbejdet for det pågældende lederniveau 2. Indenfor denne ramme kan afklaringen endvidere tage udgangspunkt i det oplæg til en konkret redefinering af ledelsesrollen overfor selv-fungerende grupper, som ses af underbilag 3. Etablering af jobrotation Jobrotation er et element i kompetenceudvikling, som kan fremme den enkelte medarbejders kendskab til forskellige arbejdsopgaver, og dermed skabe fleksibilitet og øge evnen til omstilling. Jobrotation er ligeledes et ledelsesværktøj, som kan være med til at sikre kvalitet og kontinuitet i opgaveløsningen i forbindelse med den vidensdeling, der opnås inden for forskellige områder og medarbejdere imellem. Endelig kan fysisk og/eller organisatorisk flytning mellem enheder/myndigheder optimere anvendelsen af medarbejdernes uudnyttede kompetencer. Evalueringen af optimeringsprojektet viste, at den forudsatte jobrotation var et af de områder, der ikke fungerede, hvorfor det skal være et særligt fokusområde for funktionerne omfattet af dette projekt. Jobrotation kan imidlertid anvendes bredt i forsvaret, hvilket kan ske på forskellige måder og indebære forskellige aspekter. For det første kan jobrotation være en jobudvidelse for en medarbejder, som midlertidig anvendes i en anden funktion på tjenestestedet. Dette for at udnytte medarbejderens kompetencer i løsningen af relevante arbejdsopgaver, som ikke pr. definition er anført i medarbejderens funktionsbeskrivelse. Jobrotationen kan også gå ud på, at to eller flere personer på tjenestestedet i en begrænset periode bytter job, hvorefter de vender tilbage til egne jobfunktioner. Jobrotation kan endelig foregå mellem ensartede jobfunktioner på forskellige tjenestesteder indenfor det regionale ansættelsesområde, der er fastsat i ansættelseskontrakten. 2 Se bilag 28. 7

8 Jobrotation er en mulighed for at skabe læresituationer, hvor ens egen viden, erfaringer og færdigheder udfordres af det, man ser og oplever i en beslægtet arbejdssituation. Desuden kan jobrotation fremme fleksibiliteten, omstillingsevnen og indsigten i andre jobfunktioner. I kraft af denne indsigt kan man opnå større forståelse for de valg og beslutninger, der bliver truffet ved andre tjenestesteder og hos medarbejdere med et udbytterigt samarbejde til følge. Erfaringerne fra en anden arbejdsplads med samme funktion kan sætte ens egen dagligdag i perspektiv. Jobrotation indeholder endvidere potentiale for netværksdannelse. De erfaringer, medarbejderen har med sig fra det "gamle" job, bliver sat i spil i den nye funktion på samme vis, som de nyvundne erfaringer kan være med til at perspektivere dagligdagen, når vedkommende vender tilbage til sin gamle funktion. Medarbejderen udvider hermed sine faglige, personlige og organisatoriske kompetencer til glæde både for sig selv og for arbejdspladsen. Medarbejderen opnår en større faglig kontaktflade, som kan indpasses i hans/hendes øvrige faglige netværk, og medarbejderen bliver mere attraktiv i andre jobsammenhænge på baggrund af en bredere erfaring. Ud over de erfaringer, den enkelte medarbejder gør sig, får forsvarets myndigheder også udbytte af jobrotation, idet rutiner, arbejdsgange og organisering konstruktivt bliver sat under lup af den lånte medarbejder. Ligeledes kan gode erfaringer fra den midlertidige beskæftigelse eventuelt implementeres på egen arbejdsplads. Det skal understreges, at medarbejdernes tilstrækkelige faglige niveau er en forudsætning for en tilfredsstillende og forsvarlig varetagelse af det midlertidige job. Ledelsen har også en rolle i forbindelse med en jobrotation. Lederen skal være en aktiv sparringspartner for medarbejderen i forbindelse med planlægning og gennemførelse af, samt tilbagevenden fra, rotation. Lederen skal i samarbejde med medarbejderen efter rotationen gennemføre en samtale, hvor der aftales retningslinier for, hvordan de tilegnede kompetencer kan synliggøres i egen organisation. Hvis de tilegnede kompetencer er i tråd med enhedens visioner og mål, bør der endvidere være mulighed for en belønning. Den kan være af økonomisk art eller øget mulighed for udnyttelse af tilførte kompetencer i jobbet. Jobrotation kan generelt anvendes ved alle forsvarets myndigheder. Det vil være muligt at anvende obligatorisk jobrotation ved funktioner på C100 niveau, som har været omfattet af optimeringsprojektet og indgår i selvfungerende grupper. Denne gruppe vil have stort udbytte af at bruge jobrotation i opgaveløsningen. Jobrotation kan endvidere anvendes i funktioner, hvor der er behov for horisontal udvikling såvel fagligt som personligt, herunder udvidelse af organisatoriske kompetencer. Dette gælder f.eks. for HK gruppen, hvor arbejdsbyrden i forbindelse med deadlines, indrapporteringsdatoer og indtastning af arbejdstid ofte er skævt fordelt imellem medarbejderne set over et forløb på en måned. Her vil en større fleksibilitet skabe forbedringer i arbejdstilrettelæggelsen samt en mere jævn arbejdsbelastning. For så vidt angår de faglærte C100 ansatte, kunne det måske ses som en fordel for de forskellige fagområder, at der blev skabt selvfungerende grupper, som eksempelvis selv koordinerede løsningen af konkrete fællesopgaver eller opgaver, som ikke kræver specifik faglig indsigt. Jobrotation skal i givet fald være en integreret del af ansættelsesforholdet og bør fremgå eksplicit af såvel stillingsopslaget som af ansættelseskontrakten. Det vil medføre, at der skal være mulighed for rotation indenfor det regionsopdelte ansættelsesområde. Jobrotation bør endvidere fremgå af myndighedens kompetenceudviklingsstrategi som et muligt element i kompetenceudvikling. Endelig bør enhver rotation ske i fælles forståelse mellem medarbejder og nærmeste chef. 8

9 Jobrotation vil typisk være forbundet med forskellige fordele og ulemper, og vægtningen af disse kan variere alt afhængig af, om der anlægges et medarbejder- eller ledelsesperspektiv. I nogle situationer kan et forhold, der betragtes som en fordel for den ene part, endda anses for en ulempe af den anden. I forbindelse med iværksættelse af et konkret jobrotationsprojekt, er det derfor afgørende, at der sker en behørig afdækning af alle relevante fordele og ulemper, samt at disse afvejes mod hinanden. Af underbilag 4 ses en række fordele og ulemper, der typisk kan identificeres i forbindelse med gennemførelse af jobrotation. Inden jobrotation etableres generelt for forsvarets kortest uddannede, er der behov for en yderligere afklaring af rammerne for og tilslutningen til dette. Det anbefales i den forbindelse, at FPT afklarer tilslutningen til projektet med de faglige organisationer. Her tænkes især på afklaring af fast tjenestested kontra det geografiske ansættelsesområde som følger forsvarets regionsopdeling. Altså en afklaring af, hvorvidt det omkostningsneutralt kan lade sig gøre, at medarbejderen skifter geografisk tjenestested indenfor ansættelsesområdet. Dette anbefales gennemført snarest og senest i løbet af Når dette er afklaret, anbefales det, at FPT udarbejder en folder med retningslinier for jobrotation, som udsendes bredt i forsvaret. Styrkelse af basale færdigheder, engelskkundskaber samt personlig udvikling. Basale læse- skrive- regne- engelsk- og IT færdigheder er grundlæggende nødvendige for al anden kompetenceudvikling, og da en stor del af Danmarks arbejdsstyrke ikke har tilstrækkelige færdigheder indenfor disse områder, er de udpeget som særlige fokusområder i OK05. Evalueringen af optimeringsprojektet indikerer, at dette også er en udfordring i relation til forsvarets kortest uddannede. Tilstrækkelige basale færdigheder er ofte en forudsætning for en tilfredsstillende varetagelse af daglige arbejdsopgaver, overholdelse af sikkerhedsforskrifter, samt for den enkeltes positive selvopfattelse. Det er derfor relevant, at forsvaret sætter fokus på at sikre sig, at alle medarbejdere får mulighed for at tilegne sig disse færdigheder, og derved sikre, at medarbejdernes fortsatte mulighed for kompetenceudvikling varetages, samt at den enkelte medarbejders værdi på arbejdsmarkedet fortsat fastholdes eller forøges. Især for medarbejdere med læsevanskeligheder kan yderligere kompetenceudvikling virke uattraktiv, idet skoleforløb forbindes med nederlag og en fast overbevisning om ikke at kunne læse. Der er i forsvaret erfaring for, at tilegnelse af læsefærdigheder senere i livet generelt opleves særdeles positivt og har stor betydning oplevelsen af eget selvværd, samt at det giver blod på tanden til yderligere kompetenceudvikling. De basale færdigheder fungerer dermed også som katalysator for kompetenceudvikling og sikrer derved medarbejderens muligheder for fortsat at være attraktiv på arbejdsmarkedet. Dette indgår dermed som et element i forsvarets forpligtelse i forhold til fortsat opkvalificering af arbejdsstyrken. Basale læsefærdigheder er en nødvendig grundlæggende kompetence i forsvaret. Læsefærdigheder er blandt andet en forudsætning for, at medarbejderne kan orientere sig i organisationen, kan deltage i kommunikationen og kan agere i forhold til arbejdsinstruksen. Det vil være hensigtsmæssigt, at forsvarets medarbejdere som minimum opnår læsefærdigheder i forhold til at kunne læse og afkode tekster på et niveau, svarende til folkeskolens afgangsprøve. Kommunikation i form af registrering og rapportering af arbejdsprocesser samt anvendelse af ITbaseret kommunikation fordrer, at medarbejderne kan skrive et forståeligt dansk. Det vil være hen- 9

10 sigtsmæssigt, at forsvarets medarbejdere opnår skrivefærdigheder, svarende til folkeskolens afgangsprøve. Forsvarets medarbejdere udfører i stigende grad opgaver, som omhandler bestilling af varer, dosering af materialer, disponering af arbejdsprocesser mm. Derfor er det tillige væsentligt, at medarbejderne i forsvaret har basale færdigheder i forhold til regning/matematik. Som grundlag herfor skal medarbejderne derfor kunne beherske de fire basale regningsarter addition, subtraktion, multiplikation og division. Medarbejderne skal generelt kunne anvende lommeregner og kunne skønne, om det fremkomne resultat er sandsynligt. De skal have forståelse for størrelser og forhold. Formelt vil det være hensigtsmæssigt, at forsvarets medarbejdere opnår regnefærdigheder, svarende til folkeskolens afgangsprøve. Globaliseringen medfører i stigende grad internationalt samarbejde og orientering mod omverdenen. Forsvarets civile medarbejdere kan endvidere udsendes i missionsopgaver og vil derved skulle samarbejde med mennesker typisk på engelsk. Forsvaret rekrutterer og uddanner endelig i stigende grad medarbejdere fra udlandet, som skal samarbejde med danske kollegaer. Det forudsætter, at medarbejderne som minimum skal beherske engelsk på et kommunikativt niveau. Det er derfor hensigtsmæssigt, at forsvarets medarbejdere opnår engelskfærdigheder, svarende til folkeskolens afgangsprøve. Arbejdsprocesser og kommunikation i forsvaret baseres i høj grad på IT, og derved udelukkes medarbejderne, der mangler basale IT færdigheder, fra vigtig information. Derfor bør der også fokuseres på basale IT færdigheder for de kortest uddannede. Det er væsentligt, at kompetenceudviklingen, som udbydes i relation til anvendelse af IT, er specifikt rettet mod de pågældende medarbejderes arbejdsopgaver. Forsvaret udbyder fjernundervisning i IT via Forsvarsakademiets Center for Forvaltning i form af PC-kørekort. Dette PC-kørekort omfatter en række obligatoriske moduler, som alle skal gennemføres, hvis det samlede kørekort skal erhverves. Det anses imidlertid ikke for relevant, at alle forsvarets medarbejdere skal erhverve sig kompetencer svarende til PC-kørekort. Det anses mere hensigtsmæssigt, at alle forsvarets medarbejdere som minimum bibringes færdigheder med henblik på at kunne anvende brugerfladen i Windows, at de kan hente og sende information i Outlook, søge og hente information til arbejdsprocesser og opgaver både via FIIN og Internettet, kommunikere information om arbejdsforhold via SAP(DeMars), samt at de bibringes et basalt kendskab til IT sikkerhed. Det skal derudover sikres, at medarbejderne kan gennemføre yderligere IT-moduler specifikt rettet mod deres aktuelle funktion. Rækken af nødvendige kompetencer begrænses imidlertid ikke af ovennævnte basale færdigheder. Der er i stigende grad behov for, at medarbejdere kan arbejde på tværs af arbejdsfunktioner med henblik på at skabe helhedsløsninger, samt at de i samarbejde med andre kan varetage et selvstændigt ansvar for at skabe sammenhængende løsninger. Der er ligeledes behov for, at forsvaret kan anvende medarbejdernes kompetencer fleksibelt, og at den enkelte medarbejder kan varetage flere jobfunktioner i samspil med andre. Det stiller nye krav til medarbejdernes kompetencer f.eks. i forbindelse med jobrotation og arbejdet i selvfungerende grupper. Derfor kræver organiseringen af arbejdet og arbejdets udførelse andre kompetencer end hidtil. Medarbejdere skal kunne håndtere konflikter, kommunikere hensigtsmæssigt og effektivt samt varetage mentorfunktioner i forhold til nye medarbejdere. Medarbejderne skal desuden have overblik over opgavernes processuelle sammenhæng. Forsvaret bør derfor tillige rette opmærksomhed på denne del af kompetenceudviklingen og specifikt fokusere på medarbejdernes procesoverblik samt evne til at håndtere konflikter, kommunikere og varetage mentorrollen i forhold til oplæring af nye medarbejdere. Afdækningen af det individuelle udviklingsbehov indenfor de basale færdigheder bør ske som et led i den årlige FOKUS udviklingssamtale, det årlige rullemøde og den løbende dialog mellem medarbejderen 10

11 og dennes udstikker. Og i øvrigt ske i en tæt dialog mellem de tre parter, der er involveret i medarbejderens kompetenceudvikling, nemlig medarbejderens nærmeste foresatte, der har ansvaret for den funktionsrelaterede kompetenceudvikling, medarbejderens udstikker, der har ansvaret for den langsigtede kompetenceudvikling og ikke mindst medarbejderen selv. Der i bilag 5 identificeret en konkret fremgangsmåde til håndteringen af medarbejderens kompetenceudvikling specifikt i relation til håndtering af medarbejderens basale læse-, skrive-, regne- og IT- færdigheder. Målet med disse samtaler er, at medarbejderen erkender sit behov for at styrke disse færdigheder, at medarbejderen får mod på at påbegynde uddannelsesforløbet, og at der aftales støtte og løbende dialog om forløbet. Samtalerne bør udmønte sig i en konkret aftale om videreudvikling af den enkelte medarbejdes basale færdigheder og personlige udvikling indenfor de identificere indsatsområder. Der er forskellige indgangsvinkler til at gennemføre den pågældende kompetenceudvikling. Disse ses af underbilag 6 og omfatter en liste over anvendelse af forskellige uddannelsessteder og tilbud til opnåelse af de identificerede kompetencer. Principperne for kompetenceudvikling fra ufaglært til faglært I forsvaret vil det personel, der har interesse i at gennemføre en erhvervsuddannelse og dermed blive faglærte, være ufaglærte medarbejdere eller medarbejdere med en etatsuddannelse f.eks. en konstabeluddannelse. For at kunne påbegynde en erhvervsuddannelse skal den pågældende have gennemført og bestået folkeskolens afgangsprøve eller have anden uddannelse på mindst samme niveau, dvs. have opfyldt undervisningspligten efter folkeskoleloven. Herudover kræver forsvaret, at den pågældende har gennemført grundforløbet for den pågældende erhvervsuddannelse, inden en uddannelsesaftale (lærekontrakt) kan underskrives. Grundforløbet omfatter aktiviteter af afklarende og forberedende karakter. For medarbejdere med mindst 2 års erhvervserfaring gælder særlige regler. Disse kan således påbegynde en Voksen Erhvervsuddannelse, hvis de er fyldt 25 år. Der kan gennemføre en erhvervsuddannelse efter et særligt forløb på en kortere tid end normeret, hvis de relevante teoretiske og praktiske erfaringer er til stede. Uddannelsen afsluttes på normal vis med en svendeprøve eller anden eksamen. For enkelte uddannelser er der centralt fastlagt et voksenuddannelsesforløb. Ellers er reglerne, at såvel skoleperioder som praktiktid kan afkortes i forbindelse med merit. Dvs. de faglige kompetencer, der inden uddannelsens begyndelse allerede er erhvervet gennem erhvervserfaring f.eks. som specialarbejder på et værksted, gennem tidligere gennemførte fag og eksaminer mv., kan meritoverføres til den aktuelle uddannelse. Det kan f.eks. være fag fra almen voksenuddannelse, AMU-kurser eller fag fra en anden erhvervsuddannelse. Det betyder også, at en tidligere påbegyndt, men ikke gennemført erhvervsuddannelse kan bringes til afslutning med svendebrev eller uddannelsesbevis. Inden et specifikt voksen erhvervsuddannelsesforløb iværksættes, skal der gennemføres en kompetenceafklaring, f.eks. en individuel kompetenceafklaring (IKA) ved en handelsskole, teknisk skole eller anden uddannelsesinstitution, der varetager den pågældende erhvervsuddannelse. Hver enkelt erhvervsuddannelse har særlige meritregler, som findes i Undervisningsministeriets bekendtgørelser med vejledninger. Principielt er det det faglige udvalg for den enkelte uddannelse, der tager stilling til, om uddannelsen kan afkortes. På grundlag af IKA og reglerne for merit udarbejdes en uddannelsesplan, der indeholder både skole- og praktikforløb, som herefter iværksættes. Forsvaret er allerede godkendt som praktiksted for en række erhvervsuddannelser. Ved en IKA eller anden kompetent vurdering af en medarbejder kan det måske fastslås, at de praktiske færdigheder allerede er til stede, men at det teoretiske grundlag er mangelfuldt. I det tilfælde kan pågældende medarbejder gennemføre en Grundlæggende 11

12 VoksenUddannelse (GVU) ved en teknisk skole, handelsskole eller anden undervisningsinstitution og derefter gå til svendeprøve eller anden afsluttende eksamen for det pågældende fag. Efter en gennemført erhvervsuddannelse, voksen erhvervsuddannelse eller grundlæggende voksenuddannelse vil medarbejderen kunne fungere som faglært arbejdskraft på manuelt niveau. Dvs. medarbejderen vil have titel af f.eks. mekaniker, snedker, elektriker, køkkenassistent eller kontorassistent og vil være i stand til selvstændigt at kunne udføre de funktioner, der er beskrevet i Undervisningsministeriets bekendtgørelse for den pågældende uddannelse. FPT har udarbejdet et notat for håndtering af civilt personel under erhvervsuddannelse. Notatet, der ses af underbilag 7, skitserer ansvarsfordelingen i forsvaret omkring håndteringen af elever og lærlinge under erhvervsuddannelse og voksen erhvervsuddannelse. Notatet kan anvendes af de lokale myndigheder som en vejledning i den praktiske håndtering af ufaglærtes uddannelse til faglærte. Faglærtes varetagelse af ledelsesfunktion De formelle uddannelsesmæssige forudsætninger for, at faglærte medarbejdere kan opnå en lederstilling er beskrevet i fire aftaler indgået mellem Forsvarsministeriet og FCE. Aftalerne omfatter cafeteriaog kaserneområdet, værkmestre og bygningskonstruktører samt materielforvaltere og materielmestre. Tilstrækkeligheden af disse formelle uddannelsesmæssige forudsætninger er vurderet i relation til den faglærte medarbejderes varetagelse af en ledelsesfunktion på laveste ledelsesniveau. For beskrivelse af ledelsesfunktionen på dette niveau henvises til delrapport vedr. kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere. Det er i den forbindelse vurderet, at den forudsatte uddannelse, der er Akademiuddannelsen i ledelse, er hensigtsmæssig som formelt uddannelsesgrundlag for den pågældende medarbejdergruppe. Dette skyldes, at denne uddannelse er specielt målrettet varetagelse af ledelsesfunktioner, samt at den bibringer eleven ledelsesmæssige forudsætninger, der er passende i forhold til de ledelses- og styringsmæssige opgaver, der er pålagt lederen på laveste ledelsesniveau. Det skal understreges, ar Akademiuddannelsen anses for en relevant forudsætning for varetagelse af en ledelsesfunktion på dette niveau, men at uddannelsen som udgangspunkt ikke erstatter dele af den obligatoriske kompetenceudvikling, der er knyttet til dette ledelsesniveau. De formelle uddannelsesmæssige forudsætninger omfatter generelt en faglig uddannelse efterfulgt af et stigende antal beståede fag i Akademiuddannelsen i ledelse. Til de forskellige stillingsbetegnelser under de enkelte områder, er der således knyttet et specifikt angivet uddannelseskrav, bestående af et antal beståede fag. Den fulde akademiuddannelse er typisk knyttet til den øverste stillingsbetegnelse indenfor hvert område. Den laveste ledelsesmæssige stilling indenfor hvert område kræver, at to fag er bestået på uddannelsen. Dette udgør således den minimale formelle uddannelsesmæssige forudsætning for, at en faglært medarbejder kan varetage en ledelsesfunktion. I dette tilfælde vil der være tale om en C200 stilling. Det vurderes, at dette er et acceptabelt uddannelsesniveau for varetagelse af de pågældende lederstillinger på laveste ledelsesniveau. De formelle forudsætninger vurderes således at være tilstrækkelige til, at den pågældende leder kan følge det obligatoriske kompetenceudviklingsforløb, der er fastsat for lederen på laveste ledelsesniveau. For en specifik opgørelse af sammenhængen mellem stillingsbetegnelse og formel uddannelse henvises til underbilag 8. Til visse materielforvalterstillinger kræves imidlertid ingen eksamensgivende uddannelse udover folkeskolens afgangsprøve, hvilket vurderes ikke at gøre medarbejderne i stand til at honorere kravene i den ledelsesmæssige profil, og dermed heller ikke gøre dem i stand til at indgå i det obligatoriske kompetenceudviklingsprogram for dette ledelsesniveau. De pågældende materielforvalteres funktion anses i 12

13 øvrigt for ikke leve at op til det nuværende og fremtidige ledelsesniveau i forsvaret, udtrykt gennem den tilhørende ledelsesprofil. For de pågældende materielforvaltere bør det første uddannelsestrin på et videre karriereforløb være at gennemføre en faglig uddannelse som f.eks. logistikassistent for derefter at påbegynde Akademiuddannelsen. Udover de formelle uddannelseskrav er der behov for, at disse suppleres af et forløb, hvor medarbejderens ledelseskompetencer vurderes i praksis. Dette indebærer en vurdering af, hvorvidt medarbejderen kan omsætte uddannelsens teoretiske pensum til reel ledelse, udført i hverdagen. Medarbejderens omsætning af viden fra teori til praktik kan øves og iagttages både før og under selve uddannelsesforløbet. Dette kan ske som et led i den løbende evaluering af den faglærte medarbejder samt som et led i den løbende dialog mellem medarbejderen og denne nærmeste foresatte. Begge parter skal i den sammenhæng være opmærksomme på, at omsætningen af viden fra teoretisk uddannelse til praktisk anvendelse har størst effekt, hvis den teoretiske viden bliver brugt og evalueret som en del af det daglige praktiske arbejde. Kompetenceprofilen for en leder på laveste ledelsesniveau stiller ikke krav om forudgående ledererfaring. Det vil imidlertid være en fordel, hvis den faglærte medarbejder har afprøvet den erhvervede viden i praksis i forskellige arbejdssituationer, inden den pågældende rent faktisk bliver formel leder. Dette kan indebære situationer, hvor medarbejderen på forskellig måde bliver udfordret, f.eks. i arbejdssituationer, hvor medarbejderen arbejder sammen med forskellige typer af medarbejdere, arbejder på forskellige organisatoriske niveauer og udfører arbejdsopgaver af varierende kompleksitet. Vurderingen af, om den faglærte medarbejder er egnet til en lederuddannelse, bør ske i et samarbejde mellem medarbejderen og dennes nærmeste foresatte og kan ske som et led i det daglige arbejde såvel som under de løbende udviklingssamtaler. Synliggørelse af AMU systemet Som et led i afdækningen af relevante indsatsområder i forbindelse med kompetenceudviklingen af forsvarets kortest uddannede blev der identificeret et behov for at synliggøre Arbejdsmarkedsuddannelserne (AMU) overfor såvel de pågældende medarbejdere selv, deres nærmeste foresatte og udstikker. Der er således i såvel FPT, FBE og FMT et indtryk af, at mulighederne i AMU-systemet ikke er tilstrækkeligt kendte i dag. Der er endvidere behov for at håndtere en række barrierer omkring anvendelse af AMU. Af underbilag 9 ses en række konkrete initiativer til synliggørelse af AMU. Initiativerne er målrettet forskellige grupper, f.eks. myndighedschefer, medarbejdere, disses nærmeste foresatte og udstikkere, og de skal formidles via forskellige medier. Med variationen i anvendelsen af medier tilstræbes en bred dækning af de forskellige målgrupper. Formålet med disse initiativer er at forøge det generelle kendskab til AMU, gøre opmærksom på AMU brede anvendelsesmuligheder samt at bearbejde nogle af de barrierer, der eksisterer overfor anvendelsen af AMU i forsvaret. Initiativerne omfatter bl.a. udsendelse af skrivelser, information på FPT hjemmeside, artikler i FPT Nyt, Forsvaret og andre interne blade samt en aktiv inddragelse af samarbejdsudvalgene. Initiativerne skal - udover at orientere om AMU - også bearbejde de uhensigtsmæssige barrierer, der kan konstateres overfor anvendelse af systemet. Der er bl.a. tale om håndtering af manglende basale forudsætninger for at kunne gennemføre visse AMU kurser. Disse basale forudsætninger er behandlet særskilt i underbilag 9. Derudover skal opfattelsen af AMU som et lavstatus uddannelsestilbud bearbejdes med henblik på at skabe og fastholde et indtryk af AMU som et seriøst, målrettet og økonomisk 13

14 fordelagtigt uddannelsestilbud. Endelig skal den tidsmæssige barriere for anvendelse af AMU bearbejdes. Dette problem er en del af den generelle udfordring med at afsætte den nødvendige tid til kompetenceudvikling, når dette ikke kan foregå som et led i det daglige arbejde. De ovennævnte initiativer vil derfor også adressere nødvendigheden af løbende kompetenceudvikling, også når dette indebærer et kortere fravær fra arbejdspladsen. I forbindelse med synliggørelse af AMU skal et andet problem adresseres nemlig de manglende refusionsansøgninger. Når en medarbejder deltager i AMU, kan den myndighed, som medarbejderen er tilknyttet, ansøge om refusion svarende til udgiften til ansættelse af en vikar. Dette sker imidlertid kun i begrænset omfang, da det lokalt generelt opleves som en arbejdsindsats, der ikke umiddelbart lønner sig. Dette skyldes, at refusionsmidlerne ikke kanaliseres direkte tilbage til den pågældende myndighed, men derimod indgår i lønsummen, der forvaltes af FPT. Som følge af denne manglende refusionsansøgning, går forsvaret årligt glip af et tocifret millionbeløb. Dette er en meget utilfredsstillende situation og kræver en ændret lokal tilgang til helhedssynet omkring anvendelsen af refusioner. Der er i den forbindelse behov for at få beskrevet, hvorledes det kan sikres, at forsvarets myndigheder ansøger om de refusionsmidler, de er berettiget til. Såvel anvendelse af incitament og pression kan i den forbindelse overvejes. Supplerende kompetenceudvikling af det administrative kontorpersonel Det administrative kontorpersonel har qua den uddannelsesaftale, der blev omtalt tidligere, mulighed for kompetenceudvikling gennem Akademiuddannelsen. Dette er en mulighed for alle egnede administrative medarbejdere. Det er imidlertid karakteristisk for det administrative kontorpersonel i forsvaret, at de i forbindelse med implementering af forsvarsforliget og den deraf følgende omstrukturering af forsvaret som helhed, oplever, at deres faglighed bliver sat i spil. Implementering af forsvarsforliget har ændret rammerne for denne gruppes opgaveløsning. Hvor de administrative medarbejdere typisk har været beskæftiget med at løse opgaver indenfor et skarpt afgrænset fagområde, f.eks. bogføring, skal de nu varetage regnskabsfunktioner for forsvaret som helhed. Hvor de tidligere har kunnet fordybe sig som specialister, må de nu i højere grad varetage generalistfunktioner. Det har for mange betydet, at de oplever, at deres faglige identitet er udfordret, og at de ikke har de nødvendige redskaber til at udfylde de nye rammer på en kompetent måde. Det administrative kontorpersonel vurderes derfor at ville have stor gavn af at få styrket de personlige kompetencer indenfor en række bløde områder som adfærd, motivation og kommunikation. FPT har som et led i AG PU arbejdet fået mulighed for at tilbyde 20 C100 medarbejdere, der er organiseret under HK, to specifikke kurser, som pt. tilbydes HK tillidsrepræsentanter. Hvert af kurserne forløber over 2 dage. Det er aftalt, at kurserne kan tilbydes den givne gruppe medarbejdere vederlagsfrit, mod at forsvaret dækker lønomkostningerne i forbindelse med deltagelsen. Det første kursus omhandler adfærd, motivation og kommunikation. Det tager udgangspunkt i et sociologisk og neurologisk perspektiv på kommunikation og personlig udvikling, og indeholder en karakteristik af egen kommunikation såvel verbal som nonverbal, en karakteristik af egen adfærd, strategier for egen udvikling samt opstilling af egne mål for udvikling. 14

15 Det andet kurset tager udgangspunkt i et individuelt psykologisk perspektiv på udvikling, og indeholder emner som mennesket som socialt individ, udnyttelse af egne og andres ressourcer, konstruktiv anerkendelse af menneskelige forskelligheder, udvikling på baggrund af eget potentiale samt fastlæggelse af personlige mål. Som et alternativ til disse kurser tilbyder AMU et kursus, der skal sætte medarbejderen i stand til at matche omskiftelige faglige og personlige behov på arbejdspladsen og arbejdsmarkedet som helhed. Dette kursus skal sætte medarbejderen i stand til at opstille klare ønsker og mål i forhold til egen kvalificering og uddannelse samt at håndtere udviklingssamtaler og tackle situationer, hvor deltageren møder modstand, herunder forståelse af de psykologiske mekanismer, som fremmer eller hæmmer præcis kommunikation. Dette kursus har en varighed af 5 dage og kursusafgiften er 750 kr. AMU udbyder endvidere et 3 dages kursus specifikt rettet mod kommunikation i teams. Kurset har som formål at gøre deltagerne i stand til at kunne medvirke til at forbedre kommunikationen i virksomheden og i dens teams, at identificere og løse kommunikationsproblemer, at omsætte information til handling samt at tydeliggøre egen kommunikation. HK har betinget sig, at kun det administrative kontorpersonel, der er medlem af HK, kan deltage i de to omtalte HK kurser. Det vurderes imidlertid, at alle medarbejdere indenfor denne målgruppe, der i forbindelse med forsvarsforliget har fået ændrede og/eller udvidede arbejdsområder, bør tilbydes kompetenceudvikling indenfor de pågældende områder. For det administrative kontorpersonel, der ikke er medlem af HK, men som opfylder ovenstående kriterium, bør forsvaret derfor tilbyde deltagelse i det førstnævnte AMU kursus med fokus på takling af personlig omstilling. Kursusdeltagelsen skal indpasses i arbejdspladsens planlægning og godkendes af nærmeste chef. Hvad angår deltagelse i HK kurserne, vil det være hensigtsmæssigt i første omgang at prioritere medarbejdere fra de nyoprettede funktionelle tjenester, da disse i udpræget grad er ramt af ændrede funktionsbetingelser. Det foreslås, at de funktionelle tjenester kan udpege deltagere efter følgende fordelingsnøgle: FPT 10, FRT 2, FBE 4 og FMT 4. Fordelingen er foretaget under hensyntagen til antallet af medarbejdere tilknyttet den funktionelle tjeneste, samt tidspunktet for etableringen af denne. Afhængig af tilbagemeldingerne fra dette første kursus, vil HK tilbyde forsvaret at gennemføre lignende kurser på samme betingelser. Ved disse vil den potentielle deltagerkreds blive udvidet til at omfatte alle myndigheder i forsvaret. FPT afklarer de praktiske forhold med HK og vil efterfølgende udpege deltagere på baggrund af indstilling fra de enkelte myndighedschefer. Evaluering Evaluering af de foreslåede tiltag vil blive tilpasset de vilkår, der gælder for vurdering af indsatsen indenfor de enkelte områder. Evaluering af tiltag til forbedring af den manglende ledelsesopbakning til optimeringsprojektet sker på samme måde som den indledningsvise afdækning af projektets succes, dvs. ved en kvalitativ evaluering med input fra FBE ledelse, FPT samt 3F. Evalueringen gennemføres 2 år efter implementeringen af tiltagene i denne delrapport. Evaluering af jobrotation som et led i optimeringsprojektet vil ske som et led i afdækningen af den fornødne ledelsesopbakning, som er beskrevet ovenfor. Evaluering af evt. jobrotation indenfor andre områder vil dels blive afdækket vha. en kvalitativ evaluering med input fra ledelsen i de funktionelle tjene- 15

16 ster samt relevante faglige organisationer. Der skal i denne forbindelse fokuseres på, hvad hhv. tjenestestedet og den ansatte har fået ud af den gennemførte jobrotation. Evalueringen gennemføres 2 år efter implementeringen af tiltagene i denne delrapport. Den generelle evaluering af tiltagene indenfor basale færdigheder vil ske ved at måle på antallet af årligt gennemførte forløb. Der fastsættes i den forbindelse et måltal, der skal opfyldes. Der vil derudover ske en individuel evaluering som et led i de årlige FOKUS samtaler. Der vil ske en kvantitativ evaluering af kompetenceudviklingen af ufaglærte til faglærte, gennem opfyldelse af et måltal for det årlige antal afsluttede forløb. Det undersøges, hvorvidt de faglærte medarbejdere, der skal varetage en ledelsesfunktion med en Akademiuddannelse har tilstrækkelige startforudsætninger til at kunne indgå i det obligatoriske kompetenceudviklingsforløb for ledere på laveste ledelsesniveau. Evalueringen foretages som en opfølgning på disses deltagelse i de konkrete efterfølgende uddannelsesforløb. Evaluering af de gennemførte tiltag til forøget anvendelse af AMU gennemføres vha. af opstillede måltal for årligt gennemførte forløb. Evaluering af den supplerende kompetenceudvikling af det administrative kontorpersonel vil ske på to måder. Pilotprojektet (de første 20, der gennemgår hhv. HK og AMU kurset) følges op af spørgeskemaer, der skal afdække 1) kursisternes tilfredshed med forløbene, 2) hvorvidt kursisterne har lært, hvad de forudsættes at lære, 3) i hvilket omfang kursisterne efterfølgende rent faktisk - i det daglige arbejde - har anvendt det, de har lært samt 4) hvilke effekter, der kan identificeres som følge af de gennemførte kurser. Forudsat at denne evaluering afdækker positiv effekt af kurserne, vil den efterfølgende evaluering foregå vha. af opstillede måltal for årligt gennemførte forløb. Økonomi De økonomiske udgifter, der er forbundet med gennemførelsen af de enkelte tiltag er meget begrænsede, da der er store tilskuds- og refusionsmuligheder for disse personelkategorier. Tiltagene vil primært medføre omkostninger i form af arbejdstid. Der vurderes ikke at ville være selvstændige udgifter forbundet med tiltagene omkring bedre ledelsesopbakning til optimeringsprojektet, idet evt. uddannelsesbehov af de involverede ledere vil være dækket af udgifterne, anført i delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets chefer og ledere. Hvad angår jobrotation skønnes dette alene at ville medføre evt. rejseudgifter. Der er ingen økonomiske udgifter forbundet med opkvalificering af medarbejdernes basale færdigheder, idet dette sker i et regi, hvortil der er knyttet en refusionsmulighed, der i fuldt omfang dækker udgifterne til en vikar. I den udstrækning der ikke ansættes en vikar, hvilket ofte ikke sker, vil disse initiativer dog koste forsvarets arbejdspladser mistet reel arbejdstid. Der er ansat ca faglærte og ca. 300 ufaglærte C100 medarbejdere i forsvaret. Disse er stort set alle tjenstgørende ved FMT og FBE. Overføres erfaringstallene fra det øvrige samfund vil ca. 20% af denne gruppe være potentielle brugere af dette initiativ. Hertil kan komme medarbejdere fra andre personelgrupper, herunder militært personel på manuelt niveau. Der findes ikke eksakte tal for personaleomsætningen på disse grupper, der dog antages at ligge på ca. 10%. 16

17 De anførte antal af C100 medarbejdere ved FMT og FBE er også den primære målgruppe for det tiltag, der omfatter en generel bredere anvendelse af AMU systemet som sådan. Der vil ikke være yderligere udgifter forbundet med kompetenceudviklingen af ufaglærte til faglærte, idet forsvaret har et normeret antal praktikpladser til bl.a. voksenlærlinge. De stillinger, som voksenlærlingen kom fra, vil derefter kunne besættes med en ny ufaglært medarbejder. Hvad angår faglærtes varetagelse af en ledelsesfunktion er der tale om allerede eksisterende forløb, dvs. at udgifterne til gennemførelse af de forskellige dele af akademiuddannelsen allerede er indarbejdet i budgettet. Den supplerende kompetenceudvikling af det administrative kontorpersonel vil ikke medføre yderligere udgifter, idet HK afholder udgifterne for medarbejdere organiseret i dette forbund, mens øvrigt administrativt kontorpersonel gennemfører et tilsvarende kursus i AMU regi, hvortil der er tilskud og lønrefusion. Tiltaget vil dog indebære omkostninger i form af fravær i tid. Hvad angår omfanget af ovenstående vil der være ca. 850 C100 medarbejdere, der potentielt er brugere af dette initiativ. Perspektivering Fokus har i denne delrapport været på de kortuddannede civile medarbejdere, men mange af de anbefalede tiltag kan med fordel tillige anvendes på store dele af det militære stampersonel. Som eksempler kan nævnes synliggørelse af mulighederne for, at ufaglærte kan få en faglig uddannelse, styrkelsen af de basale læse-, skrive- regne-, engelsk- og IT-færdigheder samt øget anvendelse af AMUuddannelser. I forbindelse med implementeringen af de i denne delrapport omhandlede anbefalinger, vil det i hvert enkelt tilfælde blive vurderet, hvilke medarbejdergrupper tiltagene skal rettes mod. De vil således ikke udelukkende blive forbeholdt civile medarbejdere. Anbefaling Det anbefales, at forsvaret omsætter intentioner i OK05 til konkrete initiativer som beskrevet i denne delrapport. Konkret medfører dette, at der gennemføres følgende initiativer: De medarbejdere, der er omfattet af optimeringsprojektet, men som endnu ikke er blevet uddannet, skal uddannes efter den foreslåede plan, der fremgår af underbilag 2. I den forbindelse, skal det undersøges, om der er mulighed for at søge midler fra Plan for Gennemførelse af Personeltilpasninger (PGP) til uddannelsen af medarbejdere, som er rullet i stillingen i forbindelse med forliget. I forbindelse med håndteringen af den ikke tilstrækkelige ledelsesopbakning til optimeringsprojektet, er der behov for en gensidig afklaring af ledelsens og de selvfungerende gruppers gensidige forventninger til hinanden. Der tages i denne forbindelse udgangspunkt i den redefinering af ledelsesrollen overfor selvfungerende grupper, som er beskrevet i underbilag 3. Evalueringen af optimeringsprojektet viste, at den forudsatte jobrotation var et af de områder, der ikke fungerede. Der skal derfor tages initiativ til gennemførelse af jobrotation for medarbejdere omfattet af optimeringsprojektet. Mulighederne for at anvende jobrotation bredt i forsvaret for de kortest uddannede skal undersøges nærmere. Dette indebærer en afklaring af fordele og ulemper ved jobrotation i det konkrete tilfælde. 17

18 Derudover skal der ske en afklaring af rammerne for jobrotation samt en afklaring af tilslutningen til projektet fra de faglige organisationer. Forsvaret bør sætte sig som målsætning, at alle forsvarets kortest uddannede medarbejdere som udgangspunkt skal opnå basale læse- skrive- regne- engelsk- og IT færdigheder svarende til folkeskolens afgangsprøve. Denne målsætning skal omsættes lokalt efter afklaring af behov og ønsker fra såvel myndighed som medarbejder. Den i underbilag 5 beskrevne fremgangsmåde kan anvendes i denne forbindelse. Behovet for personlig udvikling indenfor de områder, der er beskrevet i denne delrapport, skal samtidig afklares lokalt. De i underbilag 7 beskrevne retningslinier for ansvarsfordelingen i forbindelse med håndtering af kompetenceudvikling fra ufaglært til faglært bør fastsættes som gældende styringsgrundlag. De eksisterende formelle kompetenceudviklingskrav til faglærtes varetagelse af en ledelsesfunktion (Akademiuddannelsen) er hensigtsmæssige og tilstrækkelige. Til visse materielforvalterstillinger kræves imidlertid ingen eksamensgivende uddannelse udover folkeskolens afgangsprøve, hvilket vurderes ikke at gøre medarbejderne i stand til at honorere kravene i ledelsesprofilen for laveste ledelsesniveau, og dermed heller ikke gør dem i stand til at indgå i det obligatoriske kompetenceudviklingsprogram for dette ledelsesniveau. Det bør derfor afdækkes, om der til de pågældende bør stilles et formelt videreuddannelseskrav i første omgang svarende til en faglig uddannelse. Alternativt at de pågældende ikke skal betragtes som egentlige ledere, og dermed kan fritages for at leve op til kravene i ledelsesprofilen. Synliggørelse af AMU systemet anbefales iværksat overfor de målgrupper og ved hjælp af de virkemidler, der fremgår af underbilag 9. Det bør endvidere afklares, hvordan det kan sikres, at forsvarets myndigheder udnytter de gældende regler for refusion, således at forsvaret ikke længere årligt går glip af et millionbeløb. Forsvaret ønsker at acceptere det tilbud om kompetenceudvikling af det administrative kontorpersonel, som HK har tilbudt vederlagsfrit for medlemmer af organisationen. De deltagende medarbejdere udpeges efter den fremgangsmåde, der er beskrevet oven for. Det administrative kontorpersonel, der ikke er organiseret under HK, og hvis arbejdsopgaver er ændret og/eller udvidet som et resultat af forsvarsforliget, anbefales tilbudt deltagelse i et AMU kursus med et sammenligneligt indhold. Denne deltagelse afklares lokalt. Der gennemføres evaluering af alle tiltag. Evalueringen gennemføres som beskrevet i denne delrapport. 18

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007)

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007) Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. Initiativer til synliggørelse af

Læs mere

Obligatorisk kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere på hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau.

Obligatorisk kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere på hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau. Obligatorisk kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere på hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau. Generelle forudsætninger: Det styrende for den civile chef/leders kompetenceudvikling

Læs mere

Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse.

Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse. Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse. 1. INDLEDNING En civil ansat elev/lærling er for de håndværksmæssige fags vedkommende overordnet tilknyttet

Læs mere

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Funktionsniveau Forudsætninger Hovedopgaver for funktionen Civil lederstilling på nederste 1 ledelsesniveau.

Læs mere

Bilag 28 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere

Bilag 28 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 5. juli 2007 Bilag 28 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere 1 Indholdsfortegnelse Resumé...

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Bilag 10. Delrapport vedrørende klassificering og oprettelse af stillinger samt anvendelse af personel

Bilag 10. Delrapport vedrørende klassificering og oprettelse af stillinger samt anvendelse af personel Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 10 Delrapport vedrørende klassificering og oprettelse af stillinger samt anvendelse af personel Indholdsfortegnelse

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Praktik. i social- og sundhedsuddannelsen. Maj 2015

Praktik. i social- og sundhedsuddannelsen. Maj 2015 Praktik i social- og sundhedsuddannelsen Maj 2015 2 Forord Social- og sundhedsuddannelsen er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning sammen med praktikuddannelsen

Læs mere

Kompetencevurdering i Speciallægeuddannelsen. Sundhedsstyrelsens vejledning

Kompetencevurdering i Speciallægeuddannelsen. Sundhedsstyrelsens vejledning Kompetencevurdering i Speciallægeuddannelsen Sundhedsstyrelsens vejledning Juli 2007 1 Indledning I henhold til 6, stk. 2. i Sundhedsstyrelsens bekendtgørelse nr. 660 af 10. juli 2003 om uddannelse af

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

NOTAT vedr. indsatsområder og fordelingsnøgle - Puljemidler til særlige udviklingsopgaver under KOMPETENCEmidt, februar 2008

NOTAT vedr. indsatsområder og fordelingsnøgle - Puljemidler til særlige udviklingsopgaver under KOMPETENCEmidt, februar 2008 NOTAT vedr. indsatsområder og fordelingsnøgle - Puljemidler til særlige udviklingsopgaver under KOMPETENCEmidt, februar 2008 Baggrund I projektbeskrivelserne bag Kompetenceplatform Midtjylland, KOMPETENCEmidt

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse 2013/14

Grundlæggende Lederuddannelse 2013/14 Grundlæggende Lederuddannelse 2013/14 Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det er vigtigt for din egen personlige udvikling, for dine medarbejderes motivation

Læs mere

Kompetenceprofil for civil chefstilling på øverste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil chefstilling på øverste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil chefstilling på øverste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Civil chefstilling på øverste 1 ledelsesniveau. Funktionsniveau C400 og C300. Eksempler på funktionsbetegnelser

Læs mere

På denne baggrund fremsender Metalindustriens uddannelsesudvalg et oplæg vedrørende denne ændring til ministeriets videre behandling.

På denne baggrund fremsender Metalindustriens uddannelsesudvalg et oplæg vedrørende denne ændring til ministeriets videre behandling. Undervisningsministeriet Vester Voldgade 123 1552 København V. 1) Uddannelsens formål og hvilken erhvervsfaglig fællesindgang eller fællesindgange uddannelsen agtes tilknyttet. 2) De beskæftigelsesområder,

Læs mere

Livslang uddannelse og opkvalificering af alle på arbejdsmarkedet

Livslang uddannelse og opkvalificering af alle på arbejdsmarkedet Regeringen 20. marts 2006 Landsorganisationen i Danmark Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Akademikernes Centralorganisation Ledernes Hovedorganisation Dansk Arbejdsgiverforening Sammenslutning

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Afklaring af medarbejdere Uddannelse af medarbejdere

Afklaring af medarbejdere Uddannelse af medarbejdere Region Sjællands Serviceassistentprojekt Afklaring af medarbejdere Uddannelse af medarbejdere Notat til MED-HU den 10. oktober 2013 Koncern HR, Jura og forhandling Version 1.1, den 24. september 2013 Indhold

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

DEN GODE PRAKTIKUDDANNELSE. Anbefalinger til de involverede aktører. Social- og sundhedsuddannelsen Den pædagogiske assistentuddannelse

DEN GODE PRAKTIKUDDANNELSE. Anbefalinger til de involverede aktører. Social- og sundhedsuddannelsen Den pædagogiske assistentuddannelse DEN GODE PRAKTIKUDDANNELSE Anbefalinger til de involverede aktører Social- og sundhedsuddannelsen Den pædagogiske assistentuddannelse 1 INDHOLD Forord...3 Rammer for uddannelsen...4 Elevens samarbejdspartnere

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse

Grundlæggende Lederuddannelse Grundlæggende Lederuddannelse 2014 Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det er vigtigt for din egen personlige udvikling, for dine medarbejderes motivation

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNE. Delpolitik for jobbesøg og jobrotation

GENTOFTE KOMMUNE. Delpolitik for jobbesøg og jobrotation GENTOFTE KOMMUNE Delpolitik for jobbesøg og jobrotation 1. Indledning Denne politik omhandler muligheden for jobbesøg og jobrotation for alle ansatte i Gentofte Kommune og er en delpolitik til Politik

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse

Grundlæggende Lederuddannelse Grundlæggende Lederuddannelse Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det er vigtigt for din egen personlige udvikling, for dine medarbejderes motivation og

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA

Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA Nyt AMU- med brugeren i centrum 2003 - Totalt skift i uddannelsestænkningen fra at tænke i enkeltuddannelser til at tænke i kompetencer på arbejdsmarked. 1.

Læs mere

Muligheder for JOBROKERING. Administrative medarbejdere i Region Midtjylland. Koncern HR, Stab

Muligheder for JOBROKERING. Administrative medarbejdere i Region Midtjylland. Koncern HR, Stab Muligheder for JOBROKERING Administrative medarbejdere i Region Midtjylland Koncern HR, Stab Formål Jobrokering skal styrke den enkelte medarbejders faglige og personlige udvikling og samtidig skabe helhedsforståelse

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

RKV SOM SKRIDT PÅ VEJEN FRA UFAGLÆRT TIL FAGLÆRT

RKV SOM SKRIDT PÅ VEJEN FRA UFAGLÆRT TIL FAGLÆRT Workshop på lederseminar for VEU-Centrene region Midtjylland RKV SOM SKRIDT PÅ VEJEN FRA UFAGLÆRT TIL FAGLÆRT 27. november 2012 Ulla Nistrup 1 Program for workshoppen Introduktion til workshop 30 min.

Læs mere

Indstilling. Akutjob i Aarhus Kommune. 1. Resume. 2. Beslutningspunkter. Til Aarhus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling.

Indstilling. Akutjob i Aarhus Kommune. 1. Resume. 2. Beslutningspunkter. Til Aarhus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling. Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Borgmesterens Afdeling Aarhus Kommune Den 9. november 2012 Borgmesterens Afdeling Tilvejebringelse af akutjob der er målrettet dagpengemodtagere, som risikerer

Læs mere

Grundlæggende Økonomi Lederuddannelse. for ledere

Grundlæggende Økonomi Lederuddannelse. for ledere Grundlæggende Økonomi Lederuddannelse for ledere Aalborg Handelsskole I samarbejde med: Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det er vigtigt for din egen personlige

Læs mere

Dokumentnavn: Sygefraværdspolitik Dok.nr.: PO Ejer: Forfatter: Godkender: Status: Side acta acta acta Godkendt 1 af 6

Dokumentnavn: Sygefraværdspolitik Dok.nr.: PO Ejer: Forfatter: Godkender: Status: Side acta acta acta Godkendt 1 af 6 acta acta acta Godkendt 1 af 6 Skagen Skipperskoles sygefraværspolitik. Skagen Skipperskoles sygdomspolitik er et sæt "spilleregler" for, hvordan ledelsen og medarbejderne i fællesskab og i praksis forebygger

Læs mere

DI s vejledning om euv (erhvervsuddannelse for voksne)

DI s vejledning om euv (erhvervsuddannelse for voksne) DI s vejledning om euv (erhvervsuddannelse for voksne) Vejledningen er udarbejdet med baggrund i de regelændringer, som følger af den nye erhvervsuddannelseslov, der træder i kraft den 1. august 2015.

Læs mere

Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune

Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune 1. Indledning Lønpolitikken er den overordnede beskrivelse af, hvordan vi ønsker at bruge løn i samspil med de øvrige personalepolitiske værktøjer til at indfri

Læs mere

OM BARRIERER FOR KOMPETENCEUDVIKLING

OM BARRIERER FOR KOMPETENCEUDVIKLING OM BARRIERER FOR KOMPETENCEUDVIKLING og hvordan man måske alligevel kan komme i gang 1. Baggrund for pjecen Det danske arbejdsmarked generelt, og ikke mindst den kommunale opgaveløsning, er under konstant

Læs mere

CASEBESKRIVELSE UDVIKLING MED UDSIGT

CASEBESKRIVELSE UDVIKLING MED UDSIGT 30. september 2010 CASEBESKRIVELSE UDVIKLING MED UDSIGT Emne: Case Udvikling med udsigt. Bilag: 1. Præsentation (PowerPoint) af projektet Udvikling med udsigt. 2. Præsentationsfilm Udvikling med udsigt

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Vi uddanner medarbejdere, ledere, ledige og selvstændige i forhold til de aktuelle behov på det nordjyske arbejdsmarked. www.amunordjylland.

Vi uddanner medarbejdere, ledere, ledige og selvstændige i forhold til de aktuelle behov på det nordjyske arbejdsmarked. www.amunordjylland. Vi uddanner medarbejdere, ledere, ledige og selvstændige i forhold til de aktuelle behov på det nordjyske arbejdsmarked. Program Kompetencespindet og andre værktøjer Hvordan afdækkes kompetencebehovet

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Hvordan bliver eleverne parat til erhvervsuddannelse?

Hvordan bliver eleverne parat til erhvervsuddannelse? Hvordan bliver eleverne parat til erhvervsuddannelse? Reformen af erhvervsuddannelserne er et paradigmeskift, som lægger op til en ny kvalitetsdagsorden med fokus på folkeskolens uddannelsesparate elever,

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

DA s bemærkninger til dagsorden for mødet den 29. juni 2015

DA s bemærkninger til dagsorden for mødet den 29. juni 2015 Rådet for Ungdomsuddannelser - unge, der ikke tager den lige vej til uddannelse DA s bemærkninger til dagsorden for mødet den 29. juni 2015 18. juni 2015 BTF Dok ID: 61587 Dagsorden 1. Velkomst ved formanden

Læs mere

Revideret personalepolitik

Revideret personalepolitik Revideret personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning Normer for det daglige arbejdsliv Delpolitik for rekruttering og ansættelse Delpolitik for løn Delpolitik for kompetence- og karriereudvikling

Læs mere

TALEPAPIR DET TALTE ORD GÆLDER

TALEPAPIR DET TALTE ORD GÆLDER Uddannelsesudvalget UDU alm. del - Bilag 352 Offentligt TALEPAPIR DET TALTE ORD GÆLDER Anledning Titel Åbent samråd i Folketingets Uddannelsesudvalg Spørgsmål AF: Der er i dag stort set mangel på alle

Læs mere

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges

Læs mere

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.

Læs mere

Notat om kompetencemidler i perioden 2012-2015

Notat om kompetencemidler i perioden 2012-2015 Notat om kompetencemidler i perioden 2012-2015 Baggrund KL indgik i 2007 en trepartsaftale om styrket uddannelse, kompetenceudvikling m.v. med regeringen og de faglige organisationer. Aftalen indeholdt

Læs mere

Status på projekt En offensiv uddannelsesindsats

Status på projekt En offensiv uddannelsesindsats Status på projekt En offensiv uddannelsesindsats Jobcenter Vordingborg har benyttet årets første kvartal til at tilrettelægge de første elementer som skal indgå i projekt den særlige uddannelsesindsats.

Læs mere

Cirkulære om aftale om. Kompetenceudvikling. Cirkulære af 27. juni 2008 Perst. nr. 019-08 J.nr. 07-610-8

Cirkulære om aftale om. Kompetenceudvikling. Cirkulære af 27. juni 2008 Perst. nr. 019-08 J.nr. 07-610-8 Cirkulære om aftale om Kompetenceudvikling 2008 Cirkulære af 27. juni 2008 Perst. nr. 019-08 J.nr. 07-610-8 Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger...3 Aftale 1. Indledning....5 2. Anvendelsesområde...5

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Punkt 8 - bilag 5 NOTAT

Punkt 8 - bilag 5 NOTAT Punkt 8 - bilag 5 NOTAT Pilot-fasen Pilotfasens formål er at teste serviceassistent-konceptet, hvilket betyder, at det beskrevne koncept prøves af på virkeligheden. Afprøvningerne vil blive vurderet og

Læs mere

Side 1 REGIONERNES LØNNINGS- OG TAKSTNÆVN

Side 1 REGIONERNES LØNNINGS- OG TAKSTNÆVN Side 1 REGIONERNES LØNNINGS- OG TAKSTNÆVN KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE SUNDHEDSKARTELLET AFTALE OM KOMPETENCEUDVIKLING = Nyt i forhold til tidligere gældende aftale med virkning fra dato

Læs mere

Partnerskabsaftale mellem Dansk Byggeri, UUV Køge Bugt, Roskilde Tekniske Skole, EUC Sjælland & Solrød Kommune

Partnerskabsaftale mellem Dansk Byggeri, UUV Køge Bugt, Roskilde Tekniske Skole, EUC Sjælland & Solrød Kommune Partnerskabsaftale mellem Dansk Byggeri, UUV Køge Bugt, Roskilde Tekniske Skole, EUC Sjælland & Solrød Kommune Indledning Solrød Kommune, Dansk Byggeri, UUV Køge Bugt, EUC Sjælland og Roskilde Tekniske

Læs mere

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Praktikbeskrivelse og uddannelsesplan

Praktikbeskrivelse og uddannelsesplan Praktikbeskrivelse og uddannelsesplan Ifølge uddannelsesbekendtgørelsen skal praktikstedet udarbejde en praktikbeskrivelse og uddannelsesplan for de praktikperioder, praktikstedet modtager studerende (BEK

Læs mere

Kompetencefonden. - En mulighed for støtte til individuel kompetenceudvikling OK08 (2008-2011) Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

Kompetencefonden. - En mulighed for støtte til individuel kompetenceudvikling OK08 (2008-2011) Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Kompetencefonden - En mulighed for støtte til individuel kompetenceudvikling OK08 (2008-2011) Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Kort om Kompetencefonden Alle ansatte, der er dækket af

Læs mere

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE Udgivet: Samarbejdssekretariatet 2014 Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt,

Læs mere

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Læs mere

Politik vedrørende medarbejderudviklingssamtaler

Politik vedrørende medarbejderudviklingssamtaler Politik vedrørende medarbejderudviklingssamtaler Kriminalforsorgen i Grønland marts 2013 Indholdsfortegnelse Politik vedrørende medarbejderudviklingssamtaler... 1 1. Indledning... 3 2. MUS-konceptet...

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Den lokale læsehandlingsplan på Social- og Sundhedsskolen Syd Læsevejledningen november 2010

Den lokale læsehandlingsplan på Social- og Sundhedsskolen Syd Læsevejledningen november 2010 Social- og Sundhedsskolen Syd Den lokale læsehandlingsplan på Social- og Sundhedsskolen Syd Bjergparken 6200 Aabenraa Telefon 73 33 43 00 www.sosu-syd.dk e-mail: sosu@sosu-syd.dk Indholdsfortegnelse Forord...

Læs mere

Evaluering af den grundlæggende lederuddannelse (i det følgende GLU)

Evaluering af den grundlæggende lederuddannelse (i det følgende GLU) Evaluering af den grundlæggende lederuddannelse (i det følgende GLU) Oplæg på VEU Konferencen 2010 i workshoppen Lederuddannelse målrettet kortuddannede mandag den 6. december 2010 ved evalueringskonsulent

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Ligestillingspolitik

Ligestillingspolitik Ligestillingspolitik Indledning Ligestillingspolitikken indgår som et led i Silkeborg Kommunes overordnede personalepolitik og beskriver nogle grundlæggende holdninger til ligestilling og rummelighed vedrørende

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Projekt Sæt skub i EGU i Frederikshavn Kommune. Indhold, rammer og tidsplan.

Projekt Sæt skub i EGU i Frederikshavn Kommune. Indhold, rammer og tidsplan. Projekt Sæt skub i EGU i Frederikshavn Kommune. Indhold, rammer og tidsplan. Lovgivning vedr. erhvervsgrunduddannelserne Den 15. august 2007 trådte en ny lov vedr. erhvervsgrunduddannelserne (EGU) i kraft

Læs mere

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi

Læs mere

Initiativer vedr. arbejdstilrettelæggelse i psykiatrien

Initiativer vedr. arbejdstilrettelæggelse i psykiatrien Psykiatri og Social Administrationen Til Hoved-MEDudvalget for Psykiatri og Social Sekretariat, kommunikation og HR Tingvej 15 Postboks 36 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 Psykiatrisocial@rm.dk www.ps.rm.dk

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Domstolsstyrelsen Uddannelses- og udviklingssektionen Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Overordnet vision Danmarks Domstole er en højt respekteret og tillidsskabende organisation, der løser

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

EUV hvordan gør vi? Workshop: Merkantiluddannelsesforløb

EUV hvordan gør vi? Workshop: Merkantiluddannelsesforløb EUV hvordan gør vi? Workshop: Merkantiluddannelsesforløb Disposition for fremlægningen Hvilke krav indgik i kommissoriet til udvikling af en uddannelse til målgruppen +25 (GVU /AMU)? På hvilken måde kan

Læs mere

Vejledning til praktikophold i en dansk eller udenlandsk virksomhed

Vejledning til praktikophold i en dansk eller udenlandsk virksomhed Vejledning til praktikophold i en dansk eller udenlandsk virksomhed Datamatiker-uddannelsen ved Roskilde Handelsskole Maj 2010 Manual til praktikophold / Datamatiker 2010 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING...

Læs mere

Bilag 1 b. Organisatoriske aspekter, kommune

Bilag 1 b. Organisatoriske aspekter, kommune Organisatoriske aspekter, region refid 36, side 7: Den helt overordnede og langsigtede vision er en sammenhængende indsats på tværs af eksisterende sektorer. refid 36, side 10: Det er en ledelsesmæssig

Læs mere

Lønrefusion fra AUB. Fakta om lønrefusion. Voksenelever. Målgrupper for tilskuddet. Løntilskud og støtteperiodens længde

Lønrefusion fra AUB. Fakta om lønrefusion. Voksenelever. Målgrupper for tilskuddet. Løntilskud og støtteperiodens længde Klar til elever Fakta om lønrefusion Lønrefusion fra AUB For at være berettiget til at modtage støtte fra AUB (Arbejdsgivernes Uddannelsesbidrag) til en elev skal arbejdsgiveren betale til ATP. Virksomheder

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Transporterhvervets UddannelsesRåd TUR

Transporterhvervets UddannelsesRåd TUR Transporterhvervets UddannelsesRåd TUR Vejledning til og kriterier for godkendelse af virksomheder som læreplads for lærlinge under uddannelse som Godschauffør i henhold til Undervisningsministeriets Bekendtgørelse

Læs mere

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS)

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) DIALOG RESULTATER TRIVSEL MUS GRUS KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) 1. INDLEDNING I Syddjurs Kommune gennemføres samtaler i form af medarbejderudviklingssamtaler

Læs mere

Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Civil chef- og lederstilling på mellemste 1 ledelsesniveau. Funktionsniveau C400, C300

Læs mere

Delpolitik om Uddannelse af kontorelever i Gentofte Kommune

Delpolitik om Uddannelse af kontorelever i Gentofte Kommune Delpolitik om Uddannelse af kontorelever i Gentofte Kommune 1. Overordnede mål for uddannelse af elever Vi ønsker at rekruttere talentfulde unge og voksne til kontoruddannelsen og give kontoreleverne en

Læs mere

Den overordnede uddannelsespolitik for Næstved Kommune. Bilag 3

Den overordnede uddannelsespolitik for Næstved Kommune. Bilag 3 Den overordnede uddannelsespolitik for Næstved Kommune. Bilag 3 I MED-aftalen er der i 8 stk.3, punkt 3, beskrevet de overordnede retningslinjer for efter- og videreuddannelse af medarbejdere, herunder

Læs mere

KONCEPT FOR TRIVSELSMÅLING

KONCEPT FOR TRIVSELSMÅLING KONCEPT FOR TRIVSELSMÅLING 1. Indledning Dette notat beskriver konceptet for gennemførelse af Trivselsmåling i Syddjurs Kommune. Konceptbeskrivelsen angiver de overordnede principper for gennemførelse

Læs mere

Seniorjob - orientering

Seniorjob - orientering 1 Nr. : Seniorjob - orientering Åben sag Sagsnr.: Sagen afgøres i: Bilag: 11/13708 Beskæftigelses- og Erhvervsudvalget Indledning/Baggrund Lov om seniorjob har været gældende siden 1. januar 2008. Formålet

Læs mere

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune Inklusion i Dagtilbud Hedensted Kommune Januar 2012 Denne pjece er en introduktion til, hvordan vi i Dagtilbud i Hedensted Kommune arbejder inkluderende. I Pjecen har vi fokus på 5 vigtige temaer. Hvert

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere