Bilag 29 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bilag 29 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede"

Transkript

1 Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur Dato 30. oktober 2007 Bilag 29 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede 1

2 Indholdsfortegnelse Resumé... 3 Indledning... 5 Status på forsvarets kompetenceudviklingsindsats overfor de kortest uddannede... 5 Evaluering af optimeringsprojektet 6 Håndtering af den ikke tilstrækkelige ledelsesopbakning til optimeringsprojektet. 7 Etablering af jobrotation 7 Styrkelse af basale færdigheder, engelskkundskaber samt personlig udvikling Principperne for kompetenceudvikling fra ufaglært til faglært Faglærtes varetagelse af ledelsesfunktion Synliggørelse af AMU systemet Supplerende kompetenceudvikling af det administrative kontorpersonel Evaluering Økonomi Anbefaling Bilag 1. Status på forsvarets kompetenceudviklingsindsats overfor de kortest uddannede. 2. Forslag til plan for uddannelse restgruppen i optimeringsprojektet. 3. Forslag til en redefinering af ledelsesrollen overfor selvfungerende grupper i relation til optimeringsprojektet. 4. Eksempler på fordele og ulemper ved jobrotation. 5. Foreslået ansvarsfordeling i forbindelse med håndtering af basale læse-, skrive- og regne- og ITfærdigheder. 6. Indgangsvinkler til kompetenceudvikling. 7. Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse. 8. Formelle uddannelsesmæssige forudsætninger for, at faglærte medarbejdere kan opnå en lederstilling. 9. Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. 2

3 Resumé Som en del af arbejdet i AG PU del II, den civile del, er der foretaget en vurdering af behovet for en kompetenceudviklingsindsats overfor forsvarets kortest uddannede. Dette inkluderede en afdækning af, hvad forsvaret aftalemæssigt er forpligtet til at gennemføre af kompetenceudvikling, hvad forsvaret gennemfører i dag, og hvad forsvaret med fordel kan gennemføre i fremtiden. Forsvaret er generelt ikke forpligtet til at gennemføre tiltag udover den generelle fokus på gruppen som følger af OK05. Den eksisterende kompetenceudvikling er langt overvejende målrettet en dygtiggørelse indenfor det faglige område, som den enkelte medarbejder er beskæftiget med. Et gennemført optimeringsprojektet omfattede kompetenceudvikling af 653 ufaglærte medarbejdere, der fik en faglært uddannelse. Projektet inkluderede en efterfølgende bred anvendelse indenfor flere fagområder samt organisering i selvfungerende grupper. Den ledelsesmæssige opgavefordeling mellem de selvfungerende grupper under optimeringsprojektet og gruppernes nærmeste chef bør i den forbindelse revurderes og fastlægges. Jobrotation var også en del af dette projekt, men er ikke blevet implementeret efter hensigten. Der foreslås derfor iværksat initiativer til sikring af dette. Ligeledes bør en bred anvendelse af jobrotation, omfattende forsvarets kortest uddannede overvejes. Der er behov for at styrke de basale læse- skrive- regne- engelsk- og IT færdigheder for de kortest uddannede. Behovet er begrundet i en tilfredsstillende varetagelse af daglige arbejdsopgaver, overholdelse af sikkerhedsforskrifter, den enkeltes positive selvopfattelse samt efterlevelse af intentionerne i OK05. Ligeledes er der behov for at iværksætte personlig udvikling indenfor bl.a. konflikthåndtering og kommunikation af hensyn til en mere smidig arbejdsgang og det psykiske arbejdsmiljø. I de tilfælde, hvor en ufaglært medarbejder skal uddannes til faglært, er retningslinierne for dette beskrevet. Dette inkluderer et forslag til en konkret ansvarsfordeling mellem involverede myndigheder. De formelle uddannelsesmæssige forudsætninger for, at faglærte medarbejdere kan opnå en lederstilling, er fastlagt i aftaler mellem Forsvarsministeriet og Forsvarets Civil-Etat (FCE). Disse forudsætninger er bygget op omkring en gradvis opnåelse af Akademiuddannelsen i ledelse, hvilket vurderes at være en hensigtsmæssig uddannelse til dette formål. Til visse materielforvalterstillinger kræves imidlertid ingen eksamensgivende uddannelse. Dette vurderes som udgangspunkt at gøre dem uegnede til at følge det kompetenceudviklingsforløb, der i regi af delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere anbefales for forsvarets civile ledere. For de pågældende materielforvaltere bør det første uddannelsestrin på et videre karriereforløb derfor være at gennemføre en faglig uddannelse som f.eks. logistikassistent og derefter tage Akademiuddannelsen. Alternativt bør det overvejes ikke at lade denne medarbejdergruppe varetage egentlige ledelsesfunktioner. Der er behov for større synliggørelse af arbejdsmarkedsuddannelserne (AMU). En række initiativer foreslås i den forbindelse iværksat. Initiativerne er målrettet forskellige grupper, f.eks. myndighedschefer, medarbejdere, disses nærmeste foresatte og udstikkere, og foreslås formidlet via forskellige medier. Med denne variation i anvendelsen af medier tilstræbes en bred dækning af de forskellige målgrupper. Forligsimplementeringen har ændret rammerne for det administrative kontorpersonels opgaveløsning. De må i dag i højere grad varetage generalistfunktioner. Det har for mange betydet, at de oplever, at 3

4 deres faglige identitet er udfordret, og at de ikke har de nødvendige redskaber til at udfylde de nye rammer på en kompetent måde. Det administrative kontorpersonel vurderes derfor at ville have stor gavn af at få styrket de personlige kompetencer indenfor en række områder som adfærd, motivation og kommunikation. Dette søges opfyldt gennem iværksættelse af konkrete uddannelsesaktiviteter. Der gennemføres evaluering af alle tiltag. Evalueringen vil blive tilpasset de vilkår, der gælder for vurdering af indsatsen indenfor de enkelte områder. De økonomiske udgifter, der er forbundet med gennemførelsen af de enkelte tiltag er meget begrænsede, da der er store tilskuds- og refusionsmuligheder for disse personelkategorier. Tiltagene vil primært medføre omkostninger i form af arbejdstid. Det anbefales, at forsvaret omsætter intentioner i OK05 til konkrete initiativer som beskrevet i denne delrapport. Konkret medfører dette, at der gennemføres en række konkrete initiativer, der bl.a. omfatter jobrotation, styrkelse af basale regne- skrive- og læsefærdigheder, konkrete kompetenceudviklingskrav til faglærte der skal varetage en ledelsesfunktion, samt en synliggørelse af Arbejdsmarkedsuddannelserne (AMU). 4

5 Indledning I den offentlige sektor har kompetenceudvikling af de kortest uddannede generelt ikke været et fokusområde. Dette gælder også de fleste steder i forsvaret. Med OK05 blev der imidlertid sat særlig fokus på denne gruppe. Også forhandlingsresultaterne af trepartsdrøftelserne 1 understreger betydningen af kompetenceudviklingen af de kortest uddannelse. Forsvaret ønsker at leve op til dette ved at muliggøre en betydelig kompetenceudvikling af denne medarbejdergruppe. Udover at det vil være en fordel for de pågældende medarbejdere, vil forsvaret også i høj grad få gavn af dette, der vil medføre en bedre opgaveløsning og en mere kompetent og fleksibel anvendelig medarbejdergruppe. Som en del af arbejdet er der foretaget en vurdering af kompetenceudviklingsindsatsen overfor forsvarets kortest uddannede. Dette inkluderede en afdækning af, hvad forsvaret aftalemæssigt er forpligtet til at gennemføre af kompetenceudvikling, hvad forsvaret gennemfører i dag, og hvad forsvaret med fordel kan gennemføre i fremtiden. Denne vurdering er foretaget i et samarbejde mellem Forsvarets Personeltjeneste (FPT) og repræsentanter for Forsvarets Bygnings- og Etablissement (FBE) og Forsvarets Materieltjeneste (FMT) og med input fra fagforeningen 3F. Som et resultat af disse vurderinger er der identificeret en række konkrete kompetenceudviklingstiltag for de kortest uddannede. Disse omfatter såvel horisontal som vertikal kompetenceudvikling. Der fokuseres på initiativer, der er generelt relevante overfor de kortest uddannede, hvorimod faglig kompetenceudvikling, målrettet en specifik del af gruppen, ikke behandles i denne sammenhæng. Der er ved identificeringen af nødvendige kompetenceudviklingstiltag ikke anvendt kompetenceprofiler, som tilfældet har været ved flere af de øvrige delrapporter. Dette skyldes, at de identificerede behov viste sig at være af meget varierende karakter, hvorfor den struktur, der anvendes i forbindelse med kompetenceprofiler ikke har kunnet dække alle disse initiativer. Som et led i implementeringen af de beskrevne tiltag vil det imidlertid blive overvejet at udarbejde kompetenceprofiler med henblik på at udbygge grundlaget for kompetenceudviklingsindsatsen. I denne delrapport vil der først blive redegjort for den eksisterende kompetenceudviklingsindsats overfor forsvarets kortest uddannede. Dernæst vil et større kompetenceudviklingsforløb, der blev gennemført ved FBE, blive beskrevet og evalueret med henblik på at identificere nødvendig opfølgende kompetenceudvikling. Endelig vil der blive redegjort for en række konkrete kompetenceudviklingstiltag, der anbefales iværksat overfor de kortest uddannede. Status på forsvarets kompetenceudviklingsindsats overfor de kortest uddannede Som det fremgår af underbilag 1, er forsvaret forpligtet til at opfylde Uddannelsesaftalen (kaldet Optimeringsprojekt) mellem Forsvarskommandoen (FKO) og FOA, KAD og SID (nu 3F) af Aftalen vedrører ufaglært personels videreuddannelse til serviceassistent/ejendomsserviceteknikker samt skovog landskabsfagteknikker. Derudover er forsvaret forpligtet af uddannelsesaftalen af 01 APR 2006 mellem FPT, HK og FCE (aftalen har status af en FPT BST) omkring kompetenceudvikling af det administrative kontorpersonel. 1 Trepartsaftalen indgået mellem regeringen LO, AC, Danske Regioner og KL, juni

6 Derudover er forsvaret ikke forpligtet til at gennemføre tiltag udover den generelle fokus på gruppen, som følger af OK05. Udover ovennævnte gennemføres generelt kun funktionsrelateret kompetenceudvikling, der er målrettet den enkelte medarbejders dygtiggørelse indenfor den pågældendes specifikke fagområde. Evaluering af optimeringsprojektet Optimeringsprojektet blev gennemført i perioden og involverede 653 medarbejdere fra C100 gruppen, der varetog funktioner som kasernemedarbejdere, depotmedarbejdere, rengøringsassistenter og køkkenmedhjælpere. Formålet med projektet var at sikre, at disse medarbejdergrupper kunne anvendes bredere og mere fleksibelt, bl.a. gennem arbejde i selvfungerende grupper. Desuden var der en forventning om, at mellemlederfunktionen kunne afskaffes, når medarbejderne selv varetog f.eks. arbejdsplanlægning. Som et led i AG PU arbejdet har ledelsen i FBE, FPT og 3F bidraget til en evaluering af projektet. Det generelle indtryk af projektet er positivt fra både ledelsens og medarbejdernes side. Forsvaret har fået en medarbejdergruppe, der har opnået en bredere teknisk indsigt, er bredere anvendelig og dermed mere fleksibel end tilfældet var før. Det er positivt for opgaveløsningen. Forsvaret har med initiativet også sikret sig, at de pågældende medarbejdere, i tilfælde af en senere udlicitering af området, vil være attraktive for en civil udbyder at overtage. Ligeledes er der blandt medarbejderne en generel tilfredshed med uddannelsesforløbet, men medarbejderne er generelt utilfredse med, at de opnåede kompetencer ikke anvendes i større omfang. Som et led i evalueringen af optimeringsprojektet blev det afdækket, at der var et behov for supplerende kompetenceudvikling af den omfattede gruppe, bl.a. en opkvalificering af de basale læse-, skrive- og regnefærdigheder samt fornødne IT færdigheder. Endvidere blev det efterlyst, at intentionerne med projektet iværksættes, og at medarbejderne også reelt anvendes fleksibelt på tværs af faggrupper. Jobrotation, som var et af formålene med projektet, er generelt ikke gennemført i forudsat omfang. Arbejdspladsen har således ikke i tilstrækkelig grad haft fokus på at anvende medarbejdernes nye kompetencer. Mellemledernes involvering i projektet har været begrænset eller ikke eksisterende. Dette har medført, at mellemlederne generelt har været utrygge og ikke har kunnet definere deres rolle, hvilket igen har medført modstand mod dette projekt. En del af de nærmeste chefer (C300) har ikke været tilstrækkeligt engagerede i projektet og har ikke gennemført projektets intentioner med de selvfungerende grupper. De har kun delvis formået at udnytte medarbejdernes nye kompetencer. En del medarbejdere har desuden udtrykt undren over, at kollegaer, som blev fritaget for at gennemføre uddannelsen, indgår i stillinger med samme indhold som de, der gennemførte uddannelsen. I forbindelse med overgang til ny organisation i FBE er en del medarbejdere rullet ind i stillinger i FBE uden at have den bredere, faglige uddannelse, som stillingen kræver efter gennemførelsen af optimeringsprojektet. Endvidere har der været en del nyansættelser af ikke faglærte arbejdere. Denne restgruppe skal også gennemføre ejendomsserviceteknikker, skov- og naturteknikker eller serviceassistentuddannelsen som et kompetenceudviklingsforløb. Af underbilag 2 ses en plan for uddannelse af denne restgruppe. I denne sammenhæng vil der i regi af det værnsfælles udvalg til behandling af faglært personel, herunder rekruttering, uddannelse og fast- 6

7 holdelse (VRUF), under FPT formandskab ske en drøftelse af det videre forløb, herunder en godkendelse af praktikpladser, vikardækning. m.v. I forbindelse med uddannelse af restgruppen skal det endelig undersøges, om der er mulighed for at søge midler fra Plan for Gennemførelse af Personeltilpasninger (PGP) til uddannelsen af medarbejdere, som er rullet i stillingen i forbindelse med forliget. Håndtering af den ikke tilstrækkelige ledelsesopbakning til optimeringsprojektet. I forbindelse med optimeringsprojektet og den deraf følgende indførelse af selvfungerende grupper stilles lederne også overfor nye udfordringer. Lederne er i denne sammenhæng C300 niveauet, der typisk vil have en funktion som elementleder, cafeteriebestyrer, kasernemester m.m. Indførelsen af selvfungerende grupper ændrer ikke ved lederens ansvar. Det er stadig lederen, der har ledelsesansvaret, personaleansvaret, ansvaret for den daglige drift og det økonomiske ansvar. Den største udfordring for mange ledere vil være at uddelegere og medvirke til at udvikle og coache de selvfungerende grupper. Udfordringen indebærer også at uddelegere i passende mængde og fortsætte med at fastholde udviklingen. Ledelsen skal også være i stand til at rumme fejl og nye måder at varetage opgaven på, end den vedkommende måske selv ville have valgt. Evalueringen af optimeringsprojektet viste, at mange medarbejdere ikke mente, at ledelsen var tilstrækkelig fokuseret på denne nye ledelsesrolle. Der er således behov for en yderligere gensidig afklaring af ledelsens og de selvfungerende gruppers gensidige forventninger til hinanden. Denne afklaring skal overordnet set tage udgangspunkt i den kompetenceprofil, der i regi af delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere er udarbejdet for det pågældende lederniveau 2. Indenfor denne ramme kan afklaringen endvidere tage udgangspunkt i det oplæg til en konkret redefinering af ledelsesrollen overfor selv-fungerende grupper, som ses af underbilag 3. Etablering af jobrotation Jobrotation er et element i kompetenceudvikling, som kan fremme den enkelte medarbejders kendskab til forskellige arbejdsopgaver, og dermed skabe fleksibilitet og øge evnen til omstilling. Jobrotation er ligeledes et ledelsesværktøj, som kan være med til at sikre kvalitet og kontinuitet i opgaveløsningen i forbindelse med den vidensdeling, der opnås inden for forskellige områder og medarbejdere imellem. Endelig kan fysisk og/eller organisatorisk flytning mellem enheder/myndigheder optimere anvendelsen af medarbejdernes uudnyttede kompetencer. Evalueringen af optimeringsprojektet viste, at den forudsatte jobrotation var et af de områder, der ikke fungerede, hvorfor det skal være et særligt fokusområde for funktionerne omfattet af dette projekt. Jobrotation kan imidlertid anvendes bredt i forsvaret, hvilket kan ske på forskellige måder og indebære forskellige aspekter. For det første kan jobrotation være en jobudvidelse for en medarbejder, som midlertidig anvendes i en anden funktion på tjenestestedet. Dette for at udnytte medarbejderens kompetencer i løsningen af relevante arbejdsopgaver, som ikke pr. definition er anført i medarbejderens funktionsbeskrivelse. Jobrotationen kan også gå ud på, at to eller flere personer på tjenestestedet i en begrænset periode bytter job, hvorefter de vender tilbage til egne jobfunktioner. Jobrotation kan endelig foregå mellem ensartede jobfunktioner på forskellige tjenestesteder indenfor det regionale ansættelsesområde, der er fastsat i ansættelseskontrakten. 2 Se bilag 28. 7

8 Jobrotation er en mulighed for at skabe læresituationer, hvor ens egen viden, erfaringer og færdigheder udfordres af det, man ser og oplever i en beslægtet arbejdssituation. Desuden kan jobrotation fremme fleksibiliteten, omstillingsevnen og indsigten i andre jobfunktioner. I kraft af denne indsigt kan man opnå større forståelse for de valg og beslutninger, der bliver truffet ved andre tjenestesteder og hos medarbejdere med et udbytterigt samarbejde til følge. Erfaringerne fra en anden arbejdsplads med samme funktion kan sætte ens egen dagligdag i perspektiv. Jobrotation indeholder endvidere potentiale for netværksdannelse. De erfaringer, medarbejderen har med sig fra det "gamle" job, bliver sat i spil i den nye funktion på samme vis, som de nyvundne erfaringer kan være med til at perspektivere dagligdagen, når vedkommende vender tilbage til sin gamle funktion. Medarbejderen udvider hermed sine faglige, personlige og organisatoriske kompetencer til glæde både for sig selv og for arbejdspladsen. Medarbejderen opnår en større faglig kontaktflade, som kan indpasses i hans/hendes øvrige faglige netværk, og medarbejderen bliver mere attraktiv i andre jobsammenhænge på baggrund af en bredere erfaring. Ud over de erfaringer, den enkelte medarbejder gør sig, får forsvarets myndigheder også udbytte af jobrotation, idet rutiner, arbejdsgange og organisering konstruktivt bliver sat under lup af den lånte medarbejder. Ligeledes kan gode erfaringer fra den midlertidige beskæftigelse eventuelt implementeres på egen arbejdsplads. Det skal understreges, at medarbejdernes tilstrækkelige faglige niveau er en forudsætning for en tilfredsstillende og forsvarlig varetagelse af det midlertidige job. Ledelsen har også en rolle i forbindelse med en jobrotation. Lederen skal være en aktiv sparringspartner for medarbejderen i forbindelse med planlægning og gennemførelse af, samt tilbagevenden fra, rotation. Lederen skal i samarbejde med medarbejderen efter rotationen gennemføre en samtale, hvor der aftales retningslinier for, hvordan de tilegnede kompetencer kan synliggøres i egen organisation. Hvis de tilegnede kompetencer er i tråd med enhedens visioner og mål, bør der endvidere være mulighed for en belønning. Den kan være af økonomisk art eller øget mulighed for udnyttelse af tilførte kompetencer i jobbet. Jobrotation kan generelt anvendes ved alle forsvarets myndigheder. Det vil være muligt at anvende obligatorisk jobrotation ved funktioner på C100 niveau, som har været omfattet af optimeringsprojektet og indgår i selvfungerende grupper. Denne gruppe vil have stort udbytte af at bruge jobrotation i opgaveløsningen. Jobrotation kan endvidere anvendes i funktioner, hvor der er behov for horisontal udvikling såvel fagligt som personligt, herunder udvidelse af organisatoriske kompetencer. Dette gælder f.eks. for HK gruppen, hvor arbejdsbyrden i forbindelse med deadlines, indrapporteringsdatoer og indtastning af arbejdstid ofte er skævt fordelt imellem medarbejderne set over et forløb på en måned. Her vil en større fleksibilitet skabe forbedringer i arbejdstilrettelæggelsen samt en mere jævn arbejdsbelastning. For så vidt angår de faglærte C100 ansatte, kunne det måske ses som en fordel for de forskellige fagområder, at der blev skabt selvfungerende grupper, som eksempelvis selv koordinerede løsningen af konkrete fællesopgaver eller opgaver, som ikke kræver specifik faglig indsigt. Jobrotation skal i givet fald være en integreret del af ansættelsesforholdet og bør fremgå eksplicit af såvel stillingsopslaget som af ansættelseskontrakten. Det vil medføre, at der skal være mulighed for rotation indenfor det regionsopdelte ansættelsesområde. Jobrotation bør endvidere fremgå af myndighedens kompetenceudviklingsstrategi som et muligt element i kompetenceudvikling. Endelig bør enhver rotation ske i fælles forståelse mellem medarbejder og nærmeste chef. 8

9 Jobrotation vil typisk være forbundet med forskellige fordele og ulemper, og vægtningen af disse kan variere alt afhængig af, om der anlægges et medarbejder- eller ledelsesperspektiv. I nogle situationer kan et forhold, der betragtes som en fordel for den ene part, endda anses for en ulempe af den anden. I forbindelse med iværksættelse af et konkret jobrotationsprojekt, er det derfor afgørende, at der sker en behørig afdækning af alle relevante fordele og ulemper, samt at disse afvejes mod hinanden. Af underbilag 4 ses en række fordele og ulemper, der typisk kan identificeres i forbindelse med gennemførelse af jobrotation. Inden jobrotation etableres generelt for forsvarets kortest uddannede, er der behov for en yderligere afklaring af rammerne for og tilslutningen til dette. Det anbefales i den forbindelse, at FPT afklarer tilslutningen til projektet med de faglige organisationer. Her tænkes især på afklaring af fast tjenestested kontra det geografiske ansættelsesområde som følger forsvarets regionsopdeling. Altså en afklaring af, hvorvidt det omkostningsneutralt kan lade sig gøre, at medarbejderen skifter geografisk tjenestested indenfor ansættelsesområdet. Dette anbefales gennemført snarest og senest i løbet af Når dette er afklaret, anbefales det, at FPT udarbejder en folder med retningslinier for jobrotation, som udsendes bredt i forsvaret. Styrkelse af basale færdigheder, engelskkundskaber samt personlig udvikling. Basale læse- skrive- regne- engelsk- og IT færdigheder er grundlæggende nødvendige for al anden kompetenceudvikling, og da en stor del af Danmarks arbejdsstyrke ikke har tilstrækkelige færdigheder indenfor disse områder, er de udpeget som særlige fokusområder i OK05. Evalueringen af optimeringsprojektet indikerer, at dette også er en udfordring i relation til forsvarets kortest uddannede. Tilstrækkelige basale færdigheder er ofte en forudsætning for en tilfredsstillende varetagelse af daglige arbejdsopgaver, overholdelse af sikkerhedsforskrifter, samt for den enkeltes positive selvopfattelse. Det er derfor relevant, at forsvaret sætter fokus på at sikre sig, at alle medarbejdere får mulighed for at tilegne sig disse færdigheder, og derved sikre, at medarbejdernes fortsatte mulighed for kompetenceudvikling varetages, samt at den enkelte medarbejders værdi på arbejdsmarkedet fortsat fastholdes eller forøges. Især for medarbejdere med læsevanskeligheder kan yderligere kompetenceudvikling virke uattraktiv, idet skoleforløb forbindes med nederlag og en fast overbevisning om ikke at kunne læse. Der er i forsvaret erfaring for, at tilegnelse af læsefærdigheder senere i livet generelt opleves særdeles positivt og har stor betydning oplevelsen af eget selvværd, samt at det giver blod på tanden til yderligere kompetenceudvikling. De basale færdigheder fungerer dermed også som katalysator for kompetenceudvikling og sikrer derved medarbejderens muligheder for fortsat at være attraktiv på arbejdsmarkedet. Dette indgår dermed som et element i forsvarets forpligtelse i forhold til fortsat opkvalificering af arbejdsstyrken. Basale læsefærdigheder er en nødvendig grundlæggende kompetence i forsvaret. Læsefærdigheder er blandt andet en forudsætning for, at medarbejderne kan orientere sig i organisationen, kan deltage i kommunikationen og kan agere i forhold til arbejdsinstruksen. Det vil være hensigtsmæssigt, at forsvarets medarbejdere som minimum opnår læsefærdigheder i forhold til at kunne læse og afkode tekster på et niveau, svarende til folkeskolens afgangsprøve. Kommunikation i form af registrering og rapportering af arbejdsprocesser samt anvendelse af ITbaseret kommunikation fordrer, at medarbejderne kan skrive et forståeligt dansk. Det vil være hen- 9

10 sigtsmæssigt, at forsvarets medarbejdere opnår skrivefærdigheder, svarende til folkeskolens afgangsprøve. Forsvarets medarbejdere udfører i stigende grad opgaver, som omhandler bestilling af varer, dosering af materialer, disponering af arbejdsprocesser mm. Derfor er det tillige væsentligt, at medarbejderne i forsvaret har basale færdigheder i forhold til regning/matematik. Som grundlag herfor skal medarbejderne derfor kunne beherske de fire basale regningsarter addition, subtraktion, multiplikation og division. Medarbejderne skal generelt kunne anvende lommeregner og kunne skønne, om det fremkomne resultat er sandsynligt. De skal have forståelse for størrelser og forhold. Formelt vil det være hensigtsmæssigt, at forsvarets medarbejdere opnår regnefærdigheder, svarende til folkeskolens afgangsprøve. Globaliseringen medfører i stigende grad internationalt samarbejde og orientering mod omverdenen. Forsvarets civile medarbejdere kan endvidere udsendes i missionsopgaver og vil derved skulle samarbejde med mennesker typisk på engelsk. Forsvaret rekrutterer og uddanner endelig i stigende grad medarbejdere fra udlandet, som skal samarbejde med danske kollegaer. Det forudsætter, at medarbejderne som minimum skal beherske engelsk på et kommunikativt niveau. Det er derfor hensigtsmæssigt, at forsvarets medarbejdere opnår engelskfærdigheder, svarende til folkeskolens afgangsprøve. Arbejdsprocesser og kommunikation i forsvaret baseres i høj grad på IT, og derved udelukkes medarbejderne, der mangler basale IT færdigheder, fra vigtig information. Derfor bør der også fokuseres på basale IT færdigheder for de kortest uddannede. Det er væsentligt, at kompetenceudviklingen, som udbydes i relation til anvendelse af IT, er specifikt rettet mod de pågældende medarbejderes arbejdsopgaver. Forsvaret udbyder fjernundervisning i IT via Forsvarsakademiets Center for Forvaltning i form af PC-kørekort. Dette PC-kørekort omfatter en række obligatoriske moduler, som alle skal gennemføres, hvis det samlede kørekort skal erhverves. Det anses imidlertid ikke for relevant, at alle forsvarets medarbejdere skal erhverve sig kompetencer svarende til PC-kørekort. Det anses mere hensigtsmæssigt, at alle forsvarets medarbejdere som minimum bibringes færdigheder med henblik på at kunne anvende brugerfladen i Windows, at de kan hente og sende information i Outlook, søge og hente information til arbejdsprocesser og opgaver både via FIIN og Internettet, kommunikere information om arbejdsforhold via SAP(DeMars), samt at de bibringes et basalt kendskab til IT sikkerhed. Det skal derudover sikres, at medarbejderne kan gennemføre yderligere IT-moduler specifikt rettet mod deres aktuelle funktion. Rækken af nødvendige kompetencer begrænses imidlertid ikke af ovennævnte basale færdigheder. Der er i stigende grad behov for, at medarbejdere kan arbejde på tværs af arbejdsfunktioner med henblik på at skabe helhedsløsninger, samt at de i samarbejde med andre kan varetage et selvstændigt ansvar for at skabe sammenhængende løsninger. Der er ligeledes behov for, at forsvaret kan anvende medarbejdernes kompetencer fleksibelt, og at den enkelte medarbejder kan varetage flere jobfunktioner i samspil med andre. Det stiller nye krav til medarbejdernes kompetencer f.eks. i forbindelse med jobrotation og arbejdet i selvfungerende grupper. Derfor kræver organiseringen af arbejdet og arbejdets udførelse andre kompetencer end hidtil. Medarbejdere skal kunne håndtere konflikter, kommunikere hensigtsmæssigt og effektivt samt varetage mentorfunktioner i forhold til nye medarbejdere. Medarbejderne skal desuden have overblik over opgavernes processuelle sammenhæng. Forsvaret bør derfor tillige rette opmærksomhed på denne del af kompetenceudviklingen og specifikt fokusere på medarbejdernes procesoverblik samt evne til at håndtere konflikter, kommunikere og varetage mentorrollen i forhold til oplæring af nye medarbejdere. Afdækningen af det individuelle udviklingsbehov indenfor de basale færdigheder bør ske som et led i den årlige FOKUS udviklingssamtale, det årlige rullemøde og den løbende dialog mellem medarbejderen 10

11 og dennes udstikker. Og i øvrigt ske i en tæt dialog mellem de tre parter, der er involveret i medarbejderens kompetenceudvikling, nemlig medarbejderens nærmeste foresatte, der har ansvaret for den funktionsrelaterede kompetenceudvikling, medarbejderens udstikker, der har ansvaret for den langsigtede kompetenceudvikling og ikke mindst medarbejderen selv. Der i bilag 5 identificeret en konkret fremgangsmåde til håndteringen af medarbejderens kompetenceudvikling specifikt i relation til håndtering af medarbejderens basale læse-, skrive-, regne- og IT- færdigheder. Målet med disse samtaler er, at medarbejderen erkender sit behov for at styrke disse færdigheder, at medarbejderen får mod på at påbegynde uddannelsesforløbet, og at der aftales støtte og løbende dialog om forløbet. Samtalerne bør udmønte sig i en konkret aftale om videreudvikling af den enkelte medarbejdes basale færdigheder og personlige udvikling indenfor de identificere indsatsområder. Der er forskellige indgangsvinkler til at gennemføre den pågældende kompetenceudvikling. Disse ses af underbilag 6 og omfatter en liste over anvendelse af forskellige uddannelsessteder og tilbud til opnåelse af de identificerede kompetencer. Principperne for kompetenceudvikling fra ufaglært til faglært I forsvaret vil det personel, der har interesse i at gennemføre en erhvervsuddannelse og dermed blive faglærte, være ufaglærte medarbejdere eller medarbejdere med en etatsuddannelse f.eks. en konstabeluddannelse. For at kunne påbegynde en erhvervsuddannelse skal den pågældende have gennemført og bestået folkeskolens afgangsprøve eller have anden uddannelse på mindst samme niveau, dvs. have opfyldt undervisningspligten efter folkeskoleloven. Herudover kræver forsvaret, at den pågældende har gennemført grundforløbet for den pågældende erhvervsuddannelse, inden en uddannelsesaftale (lærekontrakt) kan underskrives. Grundforløbet omfatter aktiviteter af afklarende og forberedende karakter. For medarbejdere med mindst 2 års erhvervserfaring gælder særlige regler. Disse kan således påbegynde en Voksen Erhvervsuddannelse, hvis de er fyldt 25 år. Der kan gennemføre en erhvervsuddannelse efter et særligt forløb på en kortere tid end normeret, hvis de relevante teoretiske og praktiske erfaringer er til stede. Uddannelsen afsluttes på normal vis med en svendeprøve eller anden eksamen. For enkelte uddannelser er der centralt fastlagt et voksenuddannelsesforløb. Ellers er reglerne, at såvel skoleperioder som praktiktid kan afkortes i forbindelse med merit. Dvs. de faglige kompetencer, der inden uddannelsens begyndelse allerede er erhvervet gennem erhvervserfaring f.eks. som specialarbejder på et værksted, gennem tidligere gennemførte fag og eksaminer mv., kan meritoverføres til den aktuelle uddannelse. Det kan f.eks. være fag fra almen voksenuddannelse, AMU-kurser eller fag fra en anden erhvervsuddannelse. Det betyder også, at en tidligere påbegyndt, men ikke gennemført erhvervsuddannelse kan bringes til afslutning med svendebrev eller uddannelsesbevis. Inden et specifikt voksen erhvervsuddannelsesforløb iværksættes, skal der gennemføres en kompetenceafklaring, f.eks. en individuel kompetenceafklaring (IKA) ved en handelsskole, teknisk skole eller anden uddannelsesinstitution, der varetager den pågældende erhvervsuddannelse. Hver enkelt erhvervsuddannelse har særlige meritregler, som findes i Undervisningsministeriets bekendtgørelser med vejledninger. Principielt er det det faglige udvalg for den enkelte uddannelse, der tager stilling til, om uddannelsen kan afkortes. På grundlag af IKA og reglerne for merit udarbejdes en uddannelsesplan, der indeholder både skole- og praktikforløb, som herefter iværksættes. Forsvaret er allerede godkendt som praktiksted for en række erhvervsuddannelser. Ved en IKA eller anden kompetent vurdering af en medarbejder kan det måske fastslås, at de praktiske færdigheder allerede er til stede, men at det teoretiske grundlag er mangelfuldt. I det tilfælde kan pågældende medarbejder gennemføre en Grundlæggende 11

12 VoksenUddannelse (GVU) ved en teknisk skole, handelsskole eller anden undervisningsinstitution og derefter gå til svendeprøve eller anden afsluttende eksamen for det pågældende fag. Efter en gennemført erhvervsuddannelse, voksen erhvervsuddannelse eller grundlæggende voksenuddannelse vil medarbejderen kunne fungere som faglært arbejdskraft på manuelt niveau. Dvs. medarbejderen vil have titel af f.eks. mekaniker, snedker, elektriker, køkkenassistent eller kontorassistent og vil være i stand til selvstændigt at kunne udføre de funktioner, der er beskrevet i Undervisningsministeriets bekendtgørelse for den pågældende uddannelse. FPT har udarbejdet et notat for håndtering af civilt personel under erhvervsuddannelse. Notatet, der ses af underbilag 7, skitserer ansvarsfordelingen i forsvaret omkring håndteringen af elever og lærlinge under erhvervsuddannelse og voksen erhvervsuddannelse. Notatet kan anvendes af de lokale myndigheder som en vejledning i den praktiske håndtering af ufaglærtes uddannelse til faglærte. Faglærtes varetagelse af ledelsesfunktion De formelle uddannelsesmæssige forudsætninger for, at faglærte medarbejdere kan opnå en lederstilling er beskrevet i fire aftaler indgået mellem Forsvarsministeriet og FCE. Aftalerne omfatter cafeteriaog kaserneområdet, værkmestre og bygningskonstruktører samt materielforvaltere og materielmestre. Tilstrækkeligheden af disse formelle uddannelsesmæssige forudsætninger er vurderet i relation til den faglærte medarbejderes varetagelse af en ledelsesfunktion på laveste ledelsesniveau. For beskrivelse af ledelsesfunktionen på dette niveau henvises til delrapport vedr. kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere. Det er i den forbindelse vurderet, at den forudsatte uddannelse, der er Akademiuddannelsen i ledelse, er hensigtsmæssig som formelt uddannelsesgrundlag for den pågældende medarbejdergruppe. Dette skyldes, at denne uddannelse er specielt målrettet varetagelse af ledelsesfunktioner, samt at den bibringer eleven ledelsesmæssige forudsætninger, der er passende i forhold til de ledelses- og styringsmæssige opgaver, der er pålagt lederen på laveste ledelsesniveau. Det skal understreges, ar Akademiuddannelsen anses for en relevant forudsætning for varetagelse af en ledelsesfunktion på dette niveau, men at uddannelsen som udgangspunkt ikke erstatter dele af den obligatoriske kompetenceudvikling, der er knyttet til dette ledelsesniveau. De formelle uddannelsesmæssige forudsætninger omfatter generelt en faglig uddannelse efterfulgt af et stigende antal beståede fag i Akademiuddannelsen i ledelse. Til de forskellige stillingsbetegnelser under de enkelte områder, er der således knyttet et specifikt angivet uddannelseskrav, bestående af et antal beståede fag. Den fulde akademiuddannelse er typisk knyttet til den øverste stillingsbetegnelse indenfor hvert område. Den laveste ledelsesmæssige stilling indenfor hvert område kræver, at to fag er bestået på uddannelsen. Dette udgør således den minimale formelle uddannelsesmæssige forudsætning for, at en faglært medarbejder kan varetage en ledelsesfunktion. I dette tilfælde vil der være tale om en C200 stilling. Det vurderes, at dette er et acceptabelt uddannelsesniveau for varetagelse af de pågældende lederstillinger på laveste ledelsesniveau. De formelle forudsætninger vurderes således at være tilstrækkelige til, at den pågældende leder kan følge det obligatoriske kompetenceudviklingsforløb, der er fastsat for lederen på laveste ledelsesniveau. For en specifik opgørelse af sammenhængen mellem stillingsbetegnelse og formel uddannelse henvises til underbilag 8. Til visse materielforvalterstillinger kræves imidlertid ingen eksamensgivende uddannelse udover folkeskolens afgangsprøve, hvilket vurderes ikke at gøre medarbejderne i stand til at honorere kravene i den ledelsesmæssige profil, og dermed heller ikke gøre dem i stand til at indgå i det obligatoriske kompetenceudviklingsprogram for dette ledelsesniveau. De pågældende materielforvalteres funktion anses i 12

13 øvrigt for ikke leve at op til det nuværende og fremtidige ledelsesniveau i forsvaret, udtrykt gennem den tilhørende ledelsesprofil. For de pågældende materielforvaltere bør det første uddannelsestrin på et videre karriereforløb være at gennemføre en faglig uddannelse som f.eks. logistikassistent for derefter at påbegynde Akademiuddannelsen. Udover de formelle uddannelseskrav er der behov for, at disse suppleres af et forløb, hvor medarbejderens ledelseskompetencer vurderes i praksis. Dette indebærer en vurdering af, hvorvidt medarbejderen kan omsætte uddannelsens teoretiske pensum til reel ledelse, udført i hverdagen. Medarbejderens omsætning af viden fra teori til praktik kan øves og iagttages både før og under selve uddannelsesforløbet. Dette kan ske som et led i den løbende evaluering af den faglærte medarbejder samt som et led i den løbende dialog mellem medarbejderen og denne nærmeste foresatte. Begge parter skal i den sammenhæng være opmærksomme på, at omsætningen af viden fra teoretisk uddannelse til praktisk anvendelse har størst effekt, hvis den teoretiske viden bliver brugt og evalueret som en del af det daglige praktiske arbejde. Kompetenceprofilen for en leder på laveste ledelsesniveau stiller ikke krav om forudgående ledererfaring. Det vil imidlertid være en fordel, hvis den faglærte medarbejder har afprøvet den erhvervede viden i praksis i forskellige arbejdssituationer, inden den pågældende rent faktisk bliver formel leder. Dette kan indebære situationer, hvor medarbejderen på forskellig måde bliver udfordret, f.eks. i arbejdssituationer, hvor medarbejderen arbejder sammen med forskellige typer af medarbejdere, arbejder på forskellige organisatoriske niveauer og udfører arbejdsopgaver af varierende kompleksitet. Vurderingen af, om den faglærte medarbejder er egnet til en lederuddannelse, bør ske i et samarbejde mellem medarbejderen og dennes nærmeste foresatte og kan ske som et led i det daglige arbejde såvel som under de løbende udviklingssamtaler. Synliggørelse af AMU systemet Som et led i afdækningen af relevante indsatsområder i forbindelse med kompetenceudviklingen af forsvarets kortest uddannede blev der identificeret et behov for at synliggøre Arbejdsmarkedsuddannelserne (AMU) overfor såvel de pågældende medarbejdere selv, deres nærmeste foresatte og udstikker. Der er således i såvel FPT, FBE og FMT et indtryk af, at mulighederne i AMU-systemet ikke er tilstrækkeligt kendte i dag. Der er endvidere behov for at håndtere en række barrierer omkring anvendelse af AMU. Af underbilag 9 ses en række konkrete initiativer til synliggørelse af AMU. Initiativerne er målrettet forskellige grupper, f.eks. myndighedschefer, medarbejdere, disses nærmeste foresatte og udstikkere, og de skal formidles via forskellige medier. Med variationen i anvendelsen af medier tilstræbes en bred dækning af de forskellige målgrupper. Formålet med disse initiativer er at forøge det generelle kendskab til AMU, gøre opmærksom på AMU brede anvendelsesmuligheder samt at bearbejde nogle af de barrierer, der eksisterer overfor anvendelsen af AMU i forsvaret. Initiativerne omfatter bl.a. udsendelse af skrivelser, information på FPT hjemmeside, artikler i FPT Nyt, Forsvaret og andre interne blade samt en aktiv inddragelse af samarbejdsudvalgene. Initiativerne skal - udover at orientere om AMU - også bearbejde de uhensigtsmæssige barrierer, der kan konstateres overfor anvendelse af systemet. Der er bl.a. tale om håndtering af manglende basale forudsætninger for at kunne gennemføre visse AMU kurser. Disse basale forudsætninger er behandlet særskilt i underbilag 9. Derudover skal opfattelsen af AMU som et lavstatus uddannelsestilbud bearbejdes med henblik på at skabe og fastholde et indtryk af AMU som et seriøst, målrettet og økonomisk 13

14 fordelagtigt uddannelsestilbud. Endelig skal den tidsmæssige barriere for anvendelse af AMU bearbejdes. Dette problem er en del af den generelle udfordring med at afsætte den nødvendige tid til kompetenceudvikling, når dette ikke kan foregå som et led i det daglige arbejde. De ovennævnte initiativer vil derfor også adressere nødvendigheden af løbende kompetenceudvikling, også når dette indebærer et kortere fravær fra arbejdspladsen. I forbindelse med synliggørelse af AMU skal et andet problem adresseres nemlig de manglende refusionsansøgninger. Når en medarbejder deltager i AMU, kan den myndighed, som medarbejderen er tilknyttet, ansøge om refusion svarende til udgiften til ansættelse af en vikar. Dette sker imidlertid kun i begrænset omfang, da det lokalt generelt opleves som en arbejdsindsats, der ikke umiddelbart lønner sig. Dette skyldes, at refusionsmidlerne ikke kanaliseres direkte tilbage til den pågældende myndighed, men derimod indgår i lønsummen, der forvaltes af FPT. Som følge af denne manglende refusionsansøgning, går forsvaret årligt glip af et tocifret millionbeløb. Dette er en meget utilfredsstillende situation og kræver en ændret lokal tilgang til helhedssynet omkring anvendelsen af refusioner. Der er i den forbindelse behov for at få beskrevet, hvorledes det kan sikres, at forsvarets myndigheder ansøger om de refusionsmidler, de er berettiget til. Såvel anvendelse af incitament og pression kan i den forbindelse overvejes. Supplerende kompetenceudvikling af det administrative kontorpersonel Det administrative kontorpersonel har qua den uddannelsesaftale, der blev omtalt tidligere, mulighed for kompetenceudvikling gennem Akademiuddannelsen. Dette er en mulighed for alle egnede administrative medarbejdere. Det er imidlertid karakteristisk for det administrative kontorpersonel i forsvaret, at de i forbindelse med implementering af forsvarsforliget og den deraf følgende omstrukturering af forsvaret som helhed, oplever, at deres faglighed bliver sat i spil. Implementering af forsvarsforliget har ændret rammerne for denne gruppes opgaveløsning. Hvor de administrative medarbejdere typisk har været beskæftiget med at løse opgaver indenfor et skarpt afgrænset fagområde, f.eks. bogføring, skal de nu varetage regnskabsfunktioner for forsvaret som helhed. Hvor de tidligere har kunnet fordybe sig som specialister, må de nu i højere grad varetage generalistfunktioner. Det har for mange betydet, at de oplever, at deres faglige identitet er udfordret, og at de ikke har de nødvendige redskaber til at udfylde de nye rammer på en kompetent måde. Det administrative kontorpersonel vurderes derfor at ville have stor gavn af at få styrket de personlige kompetencer indenfor en række bløde områder som adfærd, motivation og kommunikation. FPT har som et led i AG PU arbejdet fået mulighed for at tilbyde 20 C100 medarbejdere, der er organiseret under HK, to specifikke kurser, som pt. tilbydes HK tillidsrepræsentanter. Hvert af kurserne forløber over 2 dage. Det er aftalt, at kurserne kan tilbydes den givne gruppe medarbejdere vederlagsfrit, mod at forsvaret dækker lønomkostningerne i forbindelse med deltagelsen. Det første kursus omhandler adfærd, motivation og kommunikation. Det tager udgangspunkt i et sociologisk og neurologisk perspektiv på kommunikation og personlig udvikling, og indeholder en karakteristik af egen kommunikation såvel verbal som nonverbal, en karakteristik af egen adfærd, strategier for egen udvikling samt opstilling af egne mål for udvikling. 14

15 Det andet kurset tager udgangspunkt i et individuelt psykologisk perspektiv på udvikling, og indeholder emner som mennesket som socialt individ, udnyttelse af egne og andres ressourcer, konstruktiv anerkendelse af menneskelige forskelligheder, udvikling på baggrund af eget potentiale samt fastlæggelse af personlige mål. Som et alternativ til disse kurser tilbyder AMU et kursus, der skal sætte medarbejderen i stand til at matche omskiftelige faglige og personlige behov på arbejdspladsen og arbejdsmarkedet som helhed. Dette kursus skal sætte medarbejderen i stand til at opstille klare ønsker og mål i forhold til egen kvalificering og uddannelse samt at håndtere udviklingssamtaler og tackle situationer, hvor deltageren møder modstand, herunder forståelse af de psykologiske mekanismer, som fremmer eller hæmmer præcis kommunikation. Dette kursus har en varighed af 5 dage og kursusafgiften er 750 kr. AMU udbyder endvidere et 3 dages kursus specifikt rettet mod kommunikation i teams. Kurset har som formål at gøre deltagerne i stand til at kunne medvirke til at forbedre kommunikationen i virksomheden og i dens teams, at identificere og løse kommunikationsproblemer, at omsætte information til handling samt at tydeliggøre egen kommunikation. HK har betinget sig, at kun det administrative kontorpersonel, der er medlem af HK, kan deltage i de to omtalte HK kurser. Det vurderes imidlertid, at alle medarbejdere indenfor denne målgruppe, der i forbindelse med forsvarsforliget har fået ændrede og/eller udvidede arbejdsområder, bør tilbydes kompetenceudvikling indenfor de pågældende områder. For det administrative kontorpersonel, der ikke er medlem af HK, men som opfylder ovenstående kriterium, bør forsvaret derfor tilbyde deltagelse i det førstnævnte AMU kursus med fokus på takling af personlig omstilling. Kursusdeltagelsen skal indpasses i arbejdspladsens planlægning og godkendes af nærmeste chef. Hvad angår deltagelse i HK kurserne, vil det være hensigtsmæssigt i første omgang at prioritere medarbejdere fra de nyoprettede funktionelle tjenester, da disse i udpræget grad er ramt af ændrede funktionsbetingelser. Det foreslås, at de funktionelle tjenester kan udpege deltagere efter følgende fordelingsnøgle: FPT 10, FRT 2, FBE 4 og FMT 4. Fordelingen er foretaget under hensyntagen til antallet af medarbejdere tilknyttet den funktionelle tjeneste, samt tidspunktet for etableringen af denne. Afhængig af tilbagemeldingerne fra dette første kursus, vil HK tilbyde forsvaret at gennemføre lignende kurser på samme betingelser. Ved disse vil den potentielle deltagerkreds blive udvidet til at omfatte alle myndigheder i forsvaret. FPT afklarer de praktiske forhold med HK og vil efterfølgende udpege deltagere på baggrund af indstilling fra de enkelte myndighedschefer. Evaluering Evaluering af de foreslåede tiltag vil blive tilpasset de vilkår, der gælder for vurdering af indsatsen indenfor de enkelte områder. Evaluering af tiltag til forbedring af den manglende ledelsesopbakning til optimeringsprojektet sker på samme måde som den indledningsvise afdækning af projektets succes, dvs. ved en kvalitativ evaluering med input fra FBE ledelse, FPT samt 3F. Evalueringen gennemføres 2 år efter implementeringen af tiltagene i denne delrapport. Evaluering af jobrotation som et led i optimeringsprojektet vil ske som et led i afdækningen af den fornødne ledelsesopbakning, som er beskrevet ovenfor. Evaluering af evt. jobrotation indenfor andre områder vil dels blive afdækket vha. en kvalitativ evaluering med input fra ledelsen i de funktionelle tjene- 15

16 ster samt relevante faglige organisationer. Der skal i denne forbindelse fokuseres på, hvad hhv. tjenestestedet og den ansatte har fået ud af den gennemførte jobrotation. Evalueringen gennemføres 2 år efter implementeringen af tiltagene i denne delrapport. Den generelle evaluering af tiltagene indenfor basale færdigheder vil ske ved at måle på antallet af årligt gennemførte forløb. Der fastsættes i den forbindelse et måltal, der skal opfyldes. Der vil derudover ske en individuel evaluering som et led i de årlige FOKUS samtaler. Der vil ske en kvantitativ evaluering af kompetenceudviklingen af ufaglærte til faglærte, gennem opfyldelse af et måltal for det årlige antal afsluttede forløb. Det undersøges, hvorvidt de faglærte medarbejdere, der skal varetage en ledelsesfunktion med en Akademiuddannelse har tilstrækkelige startforudsætninger til at kunne indgå i det obligatoriske kompetenceudviklingsforløb for ledere på laveste ledelsesniveau. Evalueringen foretages som en opfølgning på disses deltagelse i de konkrete efterfølgende uddannelsesforløb. Evaluering af de gennemførte tiltag til forøget anvendelse af AMU gennemføres vha. af opstillede måltal for årligt gennemførte forløb. Evaluering af den supplerende kompetenceudvikling af det administrative kontorpersonel vil ske på to måder. Pilotprojektet (de første 20, der gennemgår hhv. HK og AMU kurset) følges op af spørgeskemaer, der skal afdække 1) kursisternes tilfredshed med forløbene, 2) hvorvidt kursisterne har lært, hvad de forudsættes at lære, 3) i hvilket omfang kursisterne efterfølgende rent faktisk - i det daglige arbejde - har anvendt det, de har lært samt 4) hvilke effekter, der kan identificeres som følge af de gennemførte kurser. Forudsat at denne evaluering afdækker positiv effekt af kurserne, vil den efterfølgende evaluering foregå vha. af opstillede måltal for årligt gennemførte forløb. Økonomi De økonomiske udgifter, der er forbundet med gennemførelsen af de enkelte tiltag er meget begrænsede, da der er store tilskuds- og refusionsmuligheder for disse personelkategorier. Tiltagene vil primært medføre omkostninger i form af arbejdstid. Der vurderes ikke at ville være selvstændige udgifter forbundet med tiltagene omkring bedre ledelsesopbakning til optimeringsprojektet, idet evt. uddannelsesbehov af de involverede ledere vil være dækket af udgifterne, anført i delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets chefer og ledere. Hvad angår jobrotation skønnes dette alene at ville medføre evt. rejseudgifter. Der er ingen økonomiske udgifter forbundet med opkvalificering af medarbejdernes basale færdigheder, idet dette sker i et regi, hvortil der er knyttet en refusionsmulighed, der i fuldt omfang dækker udgifterne til en vikar. I den udstrækning der ikke ansættes en vikar, hvilket ofte ikke sker, vil disse initiativer dog koste forsvarets arbejdspladser mistet reel arbejdstid. Der er ansat ca faglærte og ca. 300 ufaglærte C100 medarbejdere i forsvaret. Disse er stort set alle tjenstgørende ved FMT og FBE. Overføres erfaringstallene fra det øvrige samfund vil ca. 20% af denne gruppe være potentielle brugere af dette initiativ. Hertil kan komme medarbejdere fra andre personelgrupper, herunder militært personel på manuelt niveau. Der findes ikke eksakte tal for personaleomsætningen på disse grupper, der dog antages at ligge på ca. 10%. 16

17 De anførte antal af C100 medarbejdere ved FMT og FBE er også den primære målgruppe for det tiltag, der omfatter en generel bredere anvendelse af AMU systemet som sådan. Der vil ikke være yderligere udgifter forbundet med kompetenceudviklingen af ufaglærte til faglærte, idet forsvaret har et normeret antal praktikpladser til bl.a. voksenlærlinge. De stillinger, som voksenlærlingen kom fra, vil derefter kunne besættes med en ny ufaglært medarbejder. Hvad angår faglærtes varetagelse af en ledelsesfunktion er der tale om allerede eksisterende forløb, dvs. at udgifterne til gennemførelse af de forskellige dele af akademiuddannelsen allerede er indarbejdet i budgettet. Den supplerende kompetenceudvikling af det administrative kontorpersonel vil ikke medføre yderligere udgifter, idet HK afholder udgifterne for medarbejdere organiseret i dette forbund, mens øvrigt administrativt kontorpersonel gennemfører et tilsvarende kursus i AMU regi, hvortil der er tilskud og lønrefusion. Tiltaget vil dog indebære omkostninger i form af fravær i tid. Hvad angår omfanget af ovenstående vil der være ca. 850 C100 medarbejdere, der potentielt er brugere af dette initiativ. Perspektivering Fokus har i denne delrapport været på de kortuddannede civile medarbejdere, men mange af de anbefalede tiltag kan med fordel tillige anvendes på store dele af det militære stampersonel. Som eksempler kan nævnes synliggørelse af mulighederne for, at ufaglærte kan få en faglig uddannelse, styrkelsen af de basale læse-, skrive- regne-, engelsk- og IT-færdigheder samt øget anvendelse af AMUuddannelser. I forbindelse med implementeringen af de i denne delrapport omhandlede anbefalinger, vil det i hvert enkelt tilfælde blive vurderet, hvilke medarbejdergrupper tiltagene skal rettes mod. De vil således ikke udelukkende blive forbeholdt civile medarbejdere. Anbefaling Det anbefales, at forsvaret omsætter intentioner i OK05 til konkrete initiativer som beskrevet i denne delrapport. Konkret medfører dette, at der gennemføres følgende initiativer: De medarbejdere, der er omfattet af optimeringsprojektet, men som endnu ikke er blevet uddannet, skal uddannes efter den foreslåede plan, der fremgår af underbilag 2. I den forbindelse, skal det undersøges, om der er mulighed for at søge midler fra Plan for Gennemførelse af Personeltilpasninger (PGP) til uddannelsen af medarbejdere, som er rullet i stillingen i forbindelse med forliget. I forbindelse med håndteringen af den ikke tilstrækkelige ledelsesopbakning til optimeringsprojektet, er der behov for en gensidig afklaring af ledelsens og de selvfungerende gruppers gensidige forventninger til hinanden. Der tages i denne forbindelse udgangspunkt i den redefinering af ledelsesrollen overfor selvfungerende grupper, som er beskrevet i underbilag 3. Evalueringen af optimeringsprojektet viste, at den forudsatte jobrotation var et af de områder, der ikke fungerede. Der skal derfor tages initiativ til gennemførelse af jobrotation for medarbejdere omfattet af optimeringsprojektet. Mulighederne for at anvende jobrotation bredt i forsvaret for de kortest uddannede skal undersøges nærmere. Dette indebærer en afklaring af fordele og ulemper ved jobrotation i det konkrete tilfælde. 17

18 Derudover skal der ske en afklaring af rammerne for jobrotation samt en afklaring af tilslutningen til projektet fra de faglige organisationer. Forsvaret bør sætte sig som målsætning, at alle forsvarets kortest uddannede medarbejdere som udgangspunkt skal opnå basale læse- skrive- regne- engelsk- og IT færdigheder svarende til folkeskolens afgangsprøve. Denne målsætning skal omsættes lokalt efter afklaring af behov og ønsker fra såvel myndighed som medarbejder. Den i underbilag 5 beskrevne fremgangsmåde kan anvendes i denne forbindelse. Behovet for personlig udvikling indenfor de områder, der er beskrevet i denne delrapport, skal samtidig afklares lokalt. De i underbilag 7 beskrevne retningslinier for ansvarsfordelingen i forbindelse med håndtering af kompetenceudvikling fra ufaglært til faglært bør fastsættes som gældende styringsgrundlag. De eksisterende formelle kompetenceudviklingskrav til faglærtes varetagelse af en ledelsesfunktion (Akademiuddannelsen) er hensigtsmæssige og tilstrækkelige. Til visse materielforvalterstillinger kræves imidlertid ingen eksamensgivende uddannelse udover folkeskolens afgangsprøve, hvilket vurderes ikke at gøre medarbejderne i stand til at honorere kravene i ledelsesprofilen for laveste ledelsesniveau, og dermed heller ikke gør dem i stand til at indgå i det obligatoriske kompetenceudviklingsprogram for dette ledelsesniveau. Det bør derfor afdækkes, om der til de pågældende bør stilles et formelt videreuddannelseskrav i første omgang svarende til en faglig uddannelse. Alternativt at de pågældende ikke skal betragtes som egentlige ledere, og dermed kan fritages for at leve op til kravene i ledelsesprofilen. Synliggørelse af AMU systemet anbefales iværksat overfor de målgrupper og ved hjælp af de virkemidler, der fremgår af underbilag 9. Det bør endvidere afklares, hvordan det kan sikres, at forsvarets myndigheder udnytter de gældende regler for refusion, således at forsvaret ikke længere årligt går glip af et millionbeløb. Forsvaret ønsker at acceptere det tilbud om kompetenceudvikling af det administrative kontorpersonel, som HK har tilbudt vederlagsfrit for medlemmer af organisationen. De deltagende medarbejdere udpeges efter den fremgangsmåde, der er beskrevet oven for. Det administrative kontorpersonel, der ikke er organiseret under HK, og hvis arbejdsopgaver er ændret og/eller udvidet som et resultat af forsvarsforliget, anbefales tilbudt deltagelse i et AMU kursus med et sammenligneligt indhold. Denne deltagelse afklares lokalt. Der gennemføres evaluering af alle tiltag. Evalueringen gennemføres som beskrevet i denne delrapport. 18

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007)

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007) Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. Initiativer til synliggørelse af

Læs mere

Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse.

Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse. Forslag til ansvarsfordeling i forbindelse med civilt personels deltagelse i erhvervsuddannelse. 1. INDLEDNING En civil ansat elev/lærling er for de håndværksmæssige fags vedkommende overordnet tilknyttet

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

Afklaring af medarbejdere Uddannelse af medarbejdere

Afklaring af medarbejdere Uddannelse af medarbejdere Region Sjællands Serviceassistentprojekt Afklaring af medarbejdere Uddannelse af medarbejdere Notat til MED-HU den 10. oktober 2013 Koncern HR, Jura og forhandling Version 1.1, den 24. september 2013 Indhold

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Bornholm som praktikplads-test-ø

Bornholm som praktikplads-test-ø Bornholm som praktikplads-test-ø - en afgrænset region til afprøvning af forsøg med alternative praktikpladsmodeller. - en mulighed for at understøtte en massiv kompetenceudvikling af et erhvervsliv, hvor

Læs mere

Den lokale læsehandlingsplan på Social- og Sundhedsskolen Syd Læsevejledningen november 2010

Den lokale læsehandlingsplan på Social- og Sundhedsskolen Syd Læsevejledningen november 2010 Social- og Sundhedsskolen Syd Den lokale læsehandlingsplan på Social- og Sundhedsskolen Syd Bjergparken 6200 Aabenraa Telefon 73 33 43 00 www.sosu-syd.dk e-mail: sosu@sosu-syd.dk Indholdsfortegnelse Forord...

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA

Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA Nyt AMU- med brugeren i centrum 2003 - Totalt skift i uddannelsestænkningen fra at tænke i enkeltuddannelser til at tænke i kompetencer på arbejdsmarked. 1.

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Uddannelse fremtidssikring mod 2020

Uddannelse fremtidssikring mod 2020 Uddannelse fremtidssikring mod 2020 Personer med en erhvervsuddannelse udgør i dag den største medarbejdergruppe i det private erhvervsliv. Antallet af personer med en erhvervsuddannelse vil falde med

Læs mere

Punkt 8 - bilag 5 NOTAT

Punkt 8 - bilag 5 NOTAT Punkt 8 - bilag 5 NOTAT Pilot-fasen Pilotfasens formål er at teste serviceassistent-konceptet, hvilket betyder, at det beskrevne koncept prøves af på virkeligheden. Afprøvningerne vil blive vurderet og

Læs mere

RKV SOM SKRIDT PÅ VEJEN FRA UFAGLÆRT TIL FAGLÆRT

RKV SOM SKRIDT PÅ VEJEN FRA UFAGLÆRT TIL FAGLÆRT Workshop på lederseminar for VEU-Centrene region Midtjylland RKV SOM SKRIDT PÅ VEJEN FRA UFAGLÆRT TIL FAGLÆRT 27. november 2012 Ulla Nistrup 1 Program for workshoppen Introduktion til workshop 30 min.

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Seniorjob - orientering

Seniorjob - orientering 1 Nr. : Seniorjob - orientering Åben sag Sagsnr.: Sagen afgøres i: Bilag: 11/13708 Beskæftigelses- og Erhvervsudvalget Indledning/Baggrund Lov om seniorjob har været gældende siden 1. januar 2008. Formålet

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

EUV hvordan gør vi? Workshop: Merkantiluddannelsesforløb

EUV hvordan gør vi? Workshop: Merkantiluddannelsesforløb EUV hvordan gør vi? Workshop: Merkantiluddannelsesforløb Disposition for fremlægningen Hvilke krav indgik i kommissoriet til udvikling af en uddannelse til målgruppen +25 (GVU /AMU)? På hvilken måde kan

Læs mere

Fra ufaglært til faglært

Fra ufaglært til faglært Fra ufaglært til faglært Opkvalificering af grønne medarbejdere i folkekirken til anlægsgartnere Muligheder med mere... Om projektet Kompetenceudvikling af medarbejdere er i de senere år blevet et nøglebegreb

Læs mere

Vi uddanner medarbejdere, ledere, ledige og selvstændige i forhold til de aktuelle behov på det nordjyske arbejdsmarked. www.amunordjylland.

Vi uddanner medarbejdere, ledere, ledige og selvstændige i forhold til de aktuelle behov på det nordjyske arbejdsmarked. www.amunordjylland. Vi uddanner medarbejdere, ledere, ledige og selvstændige i forhold til de aktuelle behov på det nordjyske arbejdsmarked. Program Kompetencespindet og andre værktøjer Hvordan afdækkes kompetencebehovet

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

Aftale om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland

Aftale om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland Aftale om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland Introduktion Dette dokument beskriver aftalen mellem region og kommuner om fælles høj kvalitet i patientuddannelser i Region Sjælland.

Læs mere

Transporterhvervets UddannelsesRåd TUR

Transporterhvervets UddannelsesRåd TUR Transporterhvervets UddannelsesRåd TUR Vejledning til og kriterier for godkendelse af virksomheder som læreplads for lærlinge under uddannelse som Godschauffør i henhold til Undervisningsministeriets Bekendtgørelse

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Praksisnær Lederuddannelse

Praksisnær Lederuddannelse Praksisnær Lederuddannelse - for ledere i første række t ed - m spunk ng N a g ud i DI is ks pra Efteråret 2014 Et samarbejde mellem Leder i første række Som leder i første række er du en vigtig og synlig

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse

Grundlæggende Lederuddannelse Grundlæggende Lederuddannelse Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det er vigtigt for din egen personlige udvikling, for dine medarbejderes motivation og

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse

Grundlæggende Lederuddannelse Grundlæggende Lederuddannelse 2014 Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det er vigtigt for din egen personlige udvikling, for dine medarbejderes motivation

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Grundlæggende Økonomi Lederuddannelse. for ledere

Grundlæggende Økonomi Lederuddannelse. for ledere Grundlæggende Økonomi Lederuddannelse for ledere Aalborg Handelsskole I samarbejde med: Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det er vigtigt for din egen personlige

Læs mere

Elevpolitik. Indledning. Formål Attraktivt uddannelsessted Tilbud om spændende uddannelse og karriere

Elevpolitik. Indledning. Formål Attraktivt uddannelsessted Tilbud om spændende uddannelse og karriere Elevpolitik Indledning Formål Attraktivt uddannelsessted Tilbud om spændende uddannelse og karriere Uddannelsens indhold og mål Overordnede mål for uddannelsen Introduktion Evalueringssamtaler Skoleophold/Studietur

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Kvalitetsinitiativer (FL 2013)

Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Til inspiration Regeringen indgik den 8. november 2012 en finanslovsaftale med Venstre, Dansk Folkeparti, Enhedslisten og Det Konservative Folkeparti om: Bedre erhvervsuddannelser

Læs mere

Målsætning FRISØRAFDELINGEN juni 2009

Målsætning FRISØRAFDELINGEN juni 2009 sætning FRISØRAFDELINGEN juni 2009 Herningsholm Erhvervsskole Frisørafdeling Overordnet målsætning Afdelingens overordnede mål er at formidle en relevant, pædagogisk og virkelighedsnær undervisning for

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Hvordan bliver eleverne parat til erhvervsuddannelse?

Hvordan bliver eleverne parat til erhvervsuddannelse? Hvordan bliver eleverne parat til erhvervsuddannelse? Reformen af erhvervsuddannelserne er et paradigmeskift, som lægger op til en ny kvalitetsdagsorden med fokus på folkeskolens uddannelsesparate elever,

Læs mere

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge.

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Notat Dato 4. oktober 2013 Pma ESDH-sag: Side 1 af 6 DS forslag vedr. Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Socialstyrelsen har i perioden april til oktober 2013 gennemført

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Status på projekt En offensiv uddannelsesindsats

Status på projekt En offensiv uddannelsesindsats Status på projekt En offensiv uddannelsesindsats Jobcenter Vordingborg har benyttet årets første kvartal til at tilrettelægge de første elementer som skal indgå i projekt den særlige uddannelsesindsats.

Læs mere

Bekendtgørelse om Forsvarets masteruddannelse i militære studier

Bekendtgørelse om Forsvarets masteruddannelse i militære studier Bekendtgørelse om Forsvarets masteruddannelse i militære studier I medfør af 8 a i lov nr. 122 af 27. februar 2001 om Forsvarets formål, opgaver og organisation m.v., som ændret ved lov nr. 568 af 9. juni

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

614201_Meritvejen A 18/02/05 8:00 Side 1. FAGLÆRT CHAUFFØR en vejledning. Meritvejen. de erfarnes vej til svendebrev

614201_Meritvejen A 18/02/05 8:00 Side 1. FAGLÆRT CHAUFFØR en vejledning. Meritvejen. de erfarnes vej til svendebrev 614201_Meritvejen A 18/02/05 8:00 Side 1 FAGLÆRT CHAUFFØR en vejledning Meritvejen de erfarnes vej til svendebrev 614201_Meritvejen A 18/02/05 8:00 Side 2 INDHOLD Forudsætninger for at gå meritvejen 4

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Funktions- og opgavebeskrivelse for uddannelsesansvarlige overlæger ved Aarhus Universitetshospital

Funktions- og opgavebeskrivelse for uddannelsesansvarlige overlæger ved Aarhus Universitetshospital Funktions- og opgavebeskrivelse for uddannelsesansvarlige overlæger ved Aarhus Universitetshospital FUNKTIONSBETEGNELSE Uddannelsesansvarlig overlæge FUNKTIONENS INDHOLD Organisatorisk placering og ledelsesmæssig

Læs mere

Vækst og ansvarlighed

Vækst og ansvarlighed Vækst og ansvarlighed Guide til de enkelte samarbejdsmuligheder Ordinær rekruttering Jobcenter København kan tilbyde samarbejde om rekruttering af nye medarbejdere til virksomheden på helt almindelige

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Undervisningsministeriet har igangsat et projekt der skal bidrage til at udvikle de lokale uddannelsesudvalgs arbejde og styrke parternes rolle og indflydelse

Læs mere

Jobrotation. Medarbejdere på uddannelse ledige vikarer i job!

Jobrotation. Medarbejdere på uddannelse ledige vikarer i job! Jobrotation Medarbejdere på uddannelse ledige vikarer i job! Hvad er jobrotation? Ved jobrotation forstås en aftale mellem en eller flere lønmodtagere og en arbejdsgiver om deltagelse i uddannelse, hvor

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Rekrutteringsstrategi

Rekrutteringsstrategi den Rekrutteringsstrategi Vi ved, at vi kommer til at mangle hænder og hjerner i Næstved Kommune i løbet af få år det illustrerer tal over alderssammensætningen i personalet med al tydelighed. Det er derfor

Læs mere

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister R I G S A DV O K A TE N 1 9. s ep t e mb e r 2014 Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister Formål og målgruppe Karrierepolitikken er udformet med baggrund i Justitsministeriets fælles personalepolitik

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

FUNKTIONSBESKRIVELSE UDDANNELSESANSVARLIGE OVERLÆGER Regionshospitalet Viborg

FUNKTIONSBESKRIVELSE UDDANNELSESANSVARLIGE OVERLÆGER Regionshospitalet Viborg FUNKTIONSBESKRIVELSE UDDANNELSESANSVARLIGE OVERLÆGER Regionshospitalet Viborg Den uddannelsesansvarlige overlæge udpeges af afdelings- eller sygehusledelsen blandt afdelingens overlæger eller ansættes

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

MASKINSNEDKER UDDANNELSESLOGBOG. Lærlingens navn: CPR: Virksomhed: CVR:

MASKINSNEDKER UDDANNELSESLOGBOG. Lærlingens navn: CPR: Virksomhed: CVR: MASKINSNEDKER UDDANNELSESLOGBOG Lærlingens navn: CPR: Virksomhed: CVR: «Virksomhedsvurdering Velkomst» «Aktivitetsoversigt Vejledning» Generelle forhold» Velkommen til dig, som ny lærling på Maskinsnedker

Læs mere

Elever i staten et fælles ansvar. Inspiration og praktiske oplysninger

Elever i staten et fælles ansvar. Inspiration og praktiske oplysninger Elever i staten et fælles ansvar Inspiration og praktiske oplysninger April 2010 Elever i staten - et fælles ansvar Inspiration og praktiske oplysninger April 2010 Elever i staten - et fælles ansvar Inspiration

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske

Læs mere

Hvorfor kompetenceafklaring er vigtig

Hvorfor kompetenceafklaring er vigtig Hvorfor kompetenceafklaring er vigtig Kompetenceafklaring er en fordel for både ledige og virksomheder. Kompetenceafklaring kan være med til at gøre det lettere for virksomheden at få overblik over især

Læs mere

Hammeren Produktionsskolen Vest

Hammeren Produktionsskolen Vest Virksomhedsplan 2015 Hammeren Produktionsskolen Vest Formål og målgrupper Hammeren- Produktionsskolen Vest er en selvejende statslig uddannelsesinstitution med vedtægter, der er godkendt af kommunalbestyrelsen

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Retningslinjer for praktikperioden på laborantuddannelsen - Laborant AK

Retningslinjer for praktikperioden på laborantuddannelsen - Laborant AK Side 1 af 11 Rammer Retningslinjer for praktikperioden på laborantuddannelsen - Laborant AK Efter laborantuddannelsens 3. semester skal den studerende i praktik. Praktikken foregår i en virksomhed jf.

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Fællestillidsrepræsentanten

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Fællestillidsrepræsentanten uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Fællestillidsrepræsentanten Uddannelsesveje - FIU 2001 Fællestillidsrepræsentanten er udgivet af Forbundet af Offentligt Ansatte. Pjecen sætter fokus dels på FOAs

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Beskrivelse af procedure for oprettelse af sommerkurser til med henblik optagelse ved erhvervsuddannelser

Beskrivelse af procedure for oprettelse af sommerkurser til med henblik optagelse ved erhvervsuddannelser Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Beskrivelse af procedure for oprettelse

Læs mere

Kurset henvender sig til dig, som er ledig, eller som er på vej ud i ledighed og søger nye veje på arbejdsmarkedet.

Kurset henvender sig til dig, som er ledig, eller som er på vej ud i ledighed og søger nye veje på arbejdsmarkedet. Idéer til brug af JobSpor på kurser for ledige JobSpor er meget velegnet til arbejdsmarkedsorienterede afklaringskurser for ledige. Nedenfor har vi taget udgangspunkt i kurset Motivation Afklaring - Planlægning

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

GRUNDUDDANNELSE. AMUi LEDELSE

GRUNDUDDANNELSE. AMUi LEDELSE GRUNDUDDANNELSE AMUi LEDELSE KursusCentrets Grunduddannelse I Ledelse er et kompetencegivende uddannelsesforløb på 16 dage fordelt over et halvt år og baseret på AMU. Vi bestræber os på løbende at matche

Læs mere

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007. Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007. Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007 Bilag 14 Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Indholdsfortegnelse Indledning 2 Kompetencebaseret tilgang

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

Dansk EI-Forbund BERETNINGSFORSLAG

Dansk EI-Forbund BERETNINGSFORSLAG Dansk EI-Forbund BERETNINGSFORSLAG Vedtaget på 31. kongres 2014, den 21. til 24. oktober 2014 BERETNINGSFORSLAG 1.0 Dansk El-Forbund i fremtiden Medlemmet i centrum Dansk El-Forbund skal i enhver opgave,

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling Bilag KvalifikationsProfil Fokusområde i handlingsplanen: Indsatsområde: Aktiviteter i den strategiske handlingsplan af betydning for kvalifikationskrav: Nødvendige kvalifikationer til realisering af indsatsområdets

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere