området for teknisk service

Transkript

1 Analyse af mulighederne for reorganisering af området for teknisk service Udarbejdet i februar-maj 2013.

2 Indhold 1. Baggrund for analysen Afgrænsning af analysen Erfaringer fra andre kommuner Målsætninger for området Personale Geografi Beskrivelse af opgaver indhold og omfang Forslag til fremtidigt serviceniveau Økonomi Ansættelsesmæssige forhold Scenarier for fremtidig organisering af området Decentraliseret model Områdemodel Centraliseret model Korps af specialiserede tværgående servicemedarbejdere Den videre proces Bilag nr

3 1. Baggrund for analysen I forbindelse med budgetforliget for budget blev det besluttet, at det skulle afklares nærmere i hvilket omfang, der skulle ske konkurrenceudsættelse af vedligeholdelse og servicering af kommunale ejendomme. Forvaltningen gennemførte primo 2012 en foranalyse af de forskellige delområder inden for vedligeholdelse og servicering af kommunale ejendomme, der kan udsættes for konkurrence. Denne foranalyse blev behandlet i Økonomiudvalget den 15. maj Af sagsfremstillingen til Økonomiudvalget fremgik blandt andet: Det vil imidlertid være formålstjenligt, at der i første omgang sker en tilpasning af serviceniveauet på tværs af de forskellige institutioner, og herunder en afklaring af funktionernes indhold og organisering. Man vil i denne forbindelse kunne forestille sig, at man havde en områdeopdelt servicelederfunktion, hvor en teknisk serviceleder har ansvaret for en række institutioner inden for et nærmere afgrænset område. Efterfølgende vil denne funktion i højere grad kunne konkurrenceudsættes. Økonomiudvalget besluttede på denne baggrund, at der igangsættes en analyse af området for tekniske serviceledere med henblik på en mulig reorganisering af området, herunder etablering af geografiske delområder, hvor opgaver i forhold til de enkelte institutioner samles. Med baggrund i en efterfølgende evaluering skal der herefter tages stilling til, om der skal ske en konkurrenceudsættelse. Direktionen nedsatte på mødet den 3. januar 2013 en projektgruppe med repræsentanter fra alle forvaltninger. Projektgruppen blev efter Hoved-MED s møde den 25. januar 2013 suppleret med to repræsentanter udpeget af Hoved-MED. Yderligere to medarbejderrepræsentanter har deltaget i den afsluttende del af analysearbejdet, hvorved de tre store forvaltningsområder inden for teknisk service har været repræsenteret. 1.1 Afgrænsning af analysen Indeværende analyse af området for teknisk service har naturlige snitflader til det netop afgjorte udbud på rengøringsområdet og den igangværende konkurrenceudsættelse af Park og Vej. For så vidt angår rengøringsområdet, har der tidligere været et væsentligt samarbejde mellem de tekniske serviceledere og det decentrale rengøringspersonale. Med udbuddet er rengøringsopgaven relativt præcist beskrevet og en kontraktstyringsenhed har til opgave løbende at følge med i leverandørens overholdelse af kontrakten. Alligevel må der forventes en vis dialog mellem det lokale tekniske servicepersonale og leverandøren af rengøring i forbindelse med den løbende planlægning af dagligdagen på den enkelte institution. For så vidt angår området for Park og Vej, er der i dag institutioner, der køber sig til f.eks. vedligeholdelse af grønne områder hos Park og Vej. Dette må også forventes at kunne fortsætte efter endt konkurrenceudsættelse af området. Endvidere kan analysen af området for teknisk service tænkes ind i de igangværende opgaver med dels at beskrive grundlaget for en mulig oprettelse af en Facility Management enhed, som skal samle de i forhold til de kommunale kerneopgaver understøttende funktioner, dels at beskrive grundlaget for forsøg med en landsbypedelordning. Endelig er det i forbindelse med denne analyse besluttet ikke at lade teknisk servicepersonale på kommunens selvejende institutioner indgå i analysen. Det samme gør sig gældende for teknisk servicepersonale på de kommunale idrætsanlæg. 3

4 1.2 Erfaringer fra andre kommuner Flere kommuner har i de seneste år omorganiseret området for teknisk serviceledelse og i forbindelse hermed ejendomsvedligeholdelse og energirenovering. Ofte har målet været at realisere økonomiske besparelser. I analysearbejdet har projektgruppen primært indhentet beslutningsoplæg fra Køge, Silkeborg og Sønderborg kommuner. Hertil kommer en analyserapport fra FOA Fag og Arbejde fra september 2011, hvor erfaringerne fra Gentofte, Hillerød og Aalborg kommuner er beskrevet. I FOA s analyse, som tager udgangspunkt i organiseringen af teknisk service på skoleområdet, repræsenterer Aalborg Kommune den decentrale struktur med teknisk servicepersonale ansat på og tilknyttet den enkelte skole, Gentofte Kommune den centraliserede model med teamstrukturering på tværs af institutioner decentralt og Hillerød Kommune mellemmodellen med centralisering af administration og personaleansvar, men med fortsat forankring på den lokale skole. I rapporten konkluderes bl.a. følgende: Erfaringerne på tværs af de enkelte kommuner viser, at det gennem omstruktureringer af den tekniske service er muligt at opnå en række besparelser på driften. Ligeledes viser erfaringerne fra de interviewede kommuner, at en centralisering af det tekniske servicepersonale kan medføre en større professionalisering af arbejdet samt have positiv betydning for de ansattes individuelle kompetencer og kvalifikationer. Sammenholder man resultaterne på tværs af de 3 interviewede kommuner, er der generelt enighed om, at en decentral organisering af den tekniske service overordnet set er den største garant for et højt serviceniveau overfor skolernes brugere, herunder lærere, elever, fritidsbrugere. [ ] Ligeledes viser erfaringerne fra Aalborg, at nærhed, medejerskab og lokalkendskab har betydning for opretholdelsen af et højt serviceniveau på skolerne, ikke mindst fordi det er vigtigt med fast tilknyttede tekniske servicemedarbejdere, som umiddelbart kan træde til og løse problemstillingerne i det øjeblik, de opstår. Undersøgelsen peger på, at de tekniske servicemedarbejdere foruden deres mere formelle arbejdsopgaver tillige har en vigtig pædagogisk funktion, som ifølge flere af de interviewede bedst kommer til sin ret ved en decentral organiseringsform. I Silkeborg Kommune har man pr. 1. januar 2012 indført en fælles ejendomsdrift, der dækker alle ejendomsrelaterede drifts- og anlægsopgaver vedrørende alle kommunale bygninger. Det tekniske servicepersonale er organiseret i en driftssektion, der er opbygget i en geografisk struktur med tre områder. Hvert område er yderligere opdelt i en række geografiske teams, som suppleres af en række tværgående funktioner, der kan gå på tværs af teamene i et område, men også på tværs af områderne. Der afholdes overordnede årlige aftaler mellem ejendomsorganisationen og driftsafdelingerne, der fastlægger, hvad driftsafdelingerne kan forvente indenfor de samlede økonomiske rammer for kommunens ejendomsdrift. I Silkeborg Kommune er der opstillet en række principper for den nuværende organisation: Central ledelse decentral udførelse. Geografisk struktur med områdeledere suppleret af tværgående funktioner. Strukturen skal sikre faglig bæredygtighed, økonomisk effektivitet, ledelsesmæssig nærhed og lokalt tilhørsforhold. Organisationsstrukturen skal kunne understøtte den enkelte medarbejders faglige og personlige udviklingsmuligheder samt en høj grad af social ansvarlighed. Fagligt, økonomisk og personalemæssigt ansvar og kompetence følges ad. Opgaveporteføljen består af en fælles kerne (hård ejendomsdrift) og en fleksibel ramme (blød ejendomsdrift), der kan tilpasses forskellighederne på tværs af ejendomstyperne. Dialogstruktur med institutionerne sker med udgangspunkt i områderne. 4

5 Også i Køge Kommune har man i 2012 gennemført en analyse af ejendoms- og teknisk serviceområdet med henblik på at opnå økonomisk rationale ved en centralisering af opgaverne. I analysen anbefales en distriktsmodel med teams, som hver servicerer et antal institutioner. Hvert distrikt ledes af en teknisk serviceleder med reference til en driftskoordinator i et Driftsteam i Ejendomscenteret. Den enkelte tekniske serviceleder refererer til driftskoordinatoren, men er i øvrigt fagligt og kvalitetsmæssigt ansvarlig for leverancerne i distriktet og har endvidere personaleansvaret for de tekniske servicemedarbejdere i distriktet. I hvert team er der for hver enkelt institution én ansvarlig teknisk servicemedarbejder, som er indgangen til Ejendomscenteret for institutionen. På den måde forsøges samarbejdet gjort så lidt bureaukratisk som muligt. I Sønderborg Kommune vedtog man i 2010 at omorganisere området for teknisk service ud fra et princip om at geare ned og sadle om. Man valgte en organisering, som lagde ansvaret så langt ud, som det kunne bære, og samtidig gav man opgaver og økonomi fra teknisk forvaltning ud til de decentrale tekniske serviceledere. Man oprettede en såkaldt celle-organisation. Hver celle består af 4-5 institutioner, der ledes af én serviceleder i alt 36 serviceledere. Servicelederen og evt. en servicemedarbejder er ansat på en institution i cellens geografiske område. Servicelederen referer til institutionslederen og servicemedarbejderne refererer til servicelederen. En celle samarbejder med de tekniske serviceledere i nabo-cellerne. 2. Målsætninger for området I Viborg Kommune tages der hånd om kommunens bygninger for så vidt angår rengøring, ejendomsvedligeholdelse og teknisk service. Den overordnede ejendomsvedligeholdelse og energirenovering blev omorganisereret og centraliseret i Med det netop afsluttede udbud på rengøringsområdet er kvalitetsstandarden på området ensrettet og kommunen opdelt i otte selvstændige områder, som er konkurrenceudsat hver for sig. På området for teknisk service er dækningen i høj grad historisk bestemt. Således er f.eks. alle skoler og ældrecentre dækket ind med tekniske servicemedarbejdere, mens f.eks. daginstitutioner i langt mindre grad har teknisk servicepersonale fast tilknyttet. Det er blandt andet denne store forskel i dækningen institutionerne og forvaltningsområderne imellem, der er baggrund for indeværende analyse. Med udgangspunkt heri opstilles følgende overordnede målsætninger for teknisk service i Viborg Kommune: Alle bygninger har relevant teknisk servicepersonale tilknyttet. Det tekniske servicepersonale dækker hele kommunen med både generel service og specialiserede kompetencer. Opgaverne løses med fokus på faglighed, og unødvendig administration undgås. Der skal løbende sikres sammenhæng mellem vedligehold og drift af kommunens bygninger. Det skal i forbindelse med oplistningen af de overordnede målsætninger for området nævnes, at der udestår et arbejde med fuld opdatering og digitalisering af materiale i forhold til bygningerne (BBR-oplysninger, tegninger m.v.) et nødvendigt arbejde, hvis det tekniske servicepersonale fremover skal dække flere bygninger og ikke har sin egen. 3. Personale 1 Der er i forbindelse med indeværende analyse foretaget en registrering af alle tekniske servicemedarbejdere, der er ansat i Viborg Kommune. Registreringen har fundet sted i første halvdel af februar Den er af 1 Tallene i afsnit 3-6 er opgjort og beregnet pr. 22. marts Der tages forbehold for efterfølgende mindre justeringer. 5

6 valideringshensyn sammenholdt med et lønudtræk for Lønudtrækket danner endvidere grundlag for fremtidig ressourcefordeling, jf. nedenfor. Registreringen viser, at der i 2013 bruges ca. 77,5 årsværk på området for teknisk service, inkl. flexjobs, seniorjobs m.v. En opgørelse for 2012, hvor ansatte på særlige vilkår ikke er medregnet, viser, at der bruges godt 65 årsværk på teknisk service. Langt den overvejende andel er ansat inden for Børn & Unge (43 årsværk), mens Job & Velfærd primært ældrecentrene har 10,7 årsværk ansat. Resultatet af registreringen fremgår af tabel 1. Tabel 1. Antal årsværk, der bruges på teknisk service i Viborg Kommune (2013). Forvaltning Netto årsværk 2012 * Brutto årsværk 2013 ** Børn & Unge 43,0 47,0 Job & Velfærd 10,7 14,4 Kultur, Service & Events 9,8 10,1 Teknik & Miljø 1,9 6,0 I alt 65,3 77,5 Kilde: Lønudtræk og registrering foretaget i perioden februar * Årsværk brugt på teknisk service i 2012 iflg. lønudtræk. ** Årsværk brugt på teknisk service i 2013, inkl. seniorjobs, flexjobs m.v., iflg. registrering. I oversigten i tabel 1 indgår ikke teknisk service på kommunens idrætsanlæg (Viborg Svømmehal, Viborg Stadioncenter, Liseborg Centret inkl. Hammershøj Hallen hører samt Vestbadet og Skøjtebanen) samt på Borgerhuset Stationen og Hvolris Jernalderlandsby, hvor funktionen primært er aktivitetsrettet. Ligeledes er Rådhusbetjentene og Beredskabsafdelingen ikke med i oversigten, ligesom det personale på Hjælpemiddelcentralen og blandt P-vagterne, der i lønsystemet er registreret som teknisk servicepersonale, ikke er medtaget. 4. Geografi I registreringen af teknisk servicepersonale er der taget udgangspunkt i den kortlægning af Viborg Kommunes bygninger, som har fundet sted i forbindelse med forberedelse af konkurrenceudsættelse af rengøring og madservice. Efterfølgende er det tekniske servicepersonale fordelt efter arbejdsstedets placering i de 21 skoledistrikter (med overbygning), idet skoledistrikterne vurderes at være den mindste geografisk afgrænsede organisatoriske enhed i Viborg Kommune. Det tekniske servicepersonale fordeler sig herefter som vist i tabel 2. Det fremgår, at der til hvert skoledistrikt i gennemsnit er tilknyttet godt 3 tekniske servicemedarbejdere (årsværk). Dette dækker over en variation fra 0,99 årsværk i Rødkærsbro til 13 årsværk i Vestre skoledistrikt. Årsagen til sidstnævnte er primært, at skoledistriktet dækker Viborg midtby, hvor en række kulturinstitutioner tegner sig for mere end halvdelen af det anførte antal årsværk. Eksklusiv Vestre skoledistrikt er der således i gennemsnit knyttet 2,6 årsværk teknisk servicepersonale til hvert skoledistrikt. En oversigt over alle kommunale bygninger, registreret i Ejendomme og Energi, fremgår af bilag nr. 1. På kortet fremgår ikke alene de bygninger, som er vurderet i forbindelse med denne analyse, men også bygninger, hvis drift i dag varetages af Park og Vej (f.eks. offentlige toiletter m.v.). 6

7 Tabel 2. Antal årsværk tilknyttet institutioner i de 21 skoledistrikter. Skoledistrikt Netto årsværk 2012 * Brutto årsværk 2013 ** Bøgeskovskolen 1,5 2,5 Egeskovskolen 3,6 4,1 Frederiks Skole 1,5 1,6 Hammershøj Skole 1,0 0,9 Hald Ege Skole 2,9 3,0 Houlkærskolen 3,0 3,7 Karup Skole 2,4 2,4 Løgstrup Skole 2,3 2,3 Møldrup Skole 2,7 3,0 Mønsted Skole 2,1 2,1 Nordre Skole 3,0 3,0 Overlund Skole 3,9 4,2 Rødkærsbro Skole 1,0 1,3 Skals Skole 3,1 3,2 Stoholm Skole 2,2 2,6 Søndre skole 5,7 5,3 Sødalsskolen 2,5 2,5 Vestervang Skole 3,0 6,5 Vestre Skole 13,0 18,6 Vestfjendsskolen 3,1 3,2 Ørum Skole 1,7 1,5 I alt 65,3 77,5 Gennemsnit 3,1 3,7 Kilde: Lønudtræk og registrering foretaget i perioden februar * Årsværk brugt på teknisk service i 2012 iflg. lønudtræk. ** Årsværk brugt på teknisk service i 2013, inkl. seniorjobs, flexjobs m.v., iflg. registrering. 5. Beskrivelse af opgaver indhold og omfang Ved registreringen af de tekniske servicemedarbejdere er disse blevet anmodet om at fremkomme med et skøn over fordelingen af deres arbejdstid med hensyn til opgaver inden for ni hovedområder. En oversigt over opgavebeskrivelsen fremgår af figur nr. 1. Figur 1. Tekniske serviceopgaver fordelt på ni hovedområder. Benyttet til opgørelse af fordeling af arbejdstid. Oversigt over hovedkategorier på ejendomsopgaver samt eksempler på typiske opgavetyper Indvendig bygningsdrift og bygningstilsyn 1 (lofter, vægge, gulve, døre, vinduer, skilte, belysning, sanitet, gulvafløb mv.) Udvendig bygningsdrift og bygningstilsyn 2 (tag, tagrender, facade, døre, vinduer, belysning, skilte, riste, lyskasser, skorstene, ventilationshætter, bygningssyn mv.) Udenomsarealer 3 (belægning, afløb, kloakker, ukrudt, skadedyr, græsslåning, havearbejde, legepladser, sportsarealer, vinterbekæmpelse, havemøbler, belysning, skilte mv.) Rengøring 4 (NB: Forventede opgaver efter afsluttet udbud, herunder tilsyn og planlægning, affaldshåndtering, indkøb af forbrugsartikler m.v.) Tekniske installationer 5 (el, vand, varme, ventilation, tyverialarmer, ABA-systemer, kommunikationsudstyr, nøglesystemer mv.) Inventar 6 (flytning/opstilling af møbler, av/it-udstyr og andet inventar, planter, printere og kopimaskiner, hvidevarer, måtter og linned, kontor- og serviceartikler, vedligehold af værktøj mv.) Ledelse og administration 7 (ledelsesopgaver, administrativt arbejde, budget og regnskab, indkøb, depotfunktion, møder, leverandørkontakt, beredskabsstyring, kurser og faglig udvikling, fagligt arbejde mv.) Bløde drifts- og serviceopgaver 8 (kørsel, mælkeordning, budtjeneste, posthåndtering, fra- og tilflytning, tilkaldefunktion, åbning og lukning af bygninger, servicering af borgere ogmedarbejdere mv.) Opgaver, der ikke er ejendomsrelaterede 9 (andre opgaver som ikke er nævnt ovenfor og ikke omhandler ejendomsdrift) Note: Oversigten er inspireret af en lignende analyse i Silkeborg Kommune. Som det ses af tabel 3 er den andel af den samlede arbejdstid, der benyttes på de ni hovedarbejdsopgaver, forholdsvis fordelt. Mest tid (25 pct.) bruges på indvendig bygningsdrift. Herefter bruges næstmest tid på 7

8 udenomsarealer og bløde drifts- og serviceopgaver (henholdsvis 16 og 12 pct.). Det bemærkes, at de summerede tal dækker over stor lokal variation i opgavefordelingen. Opdeles der på forvaltninger, bruger skoleområdet (Børn & Unge) mest tid på indvendig bygningsdrift (31 pct.) og udenomsarealer (18 pct.). På ældrecentrene (Job & Velfærd) bruges mest tid på ledelse og administration samt ikke-ejendomsrelaterede opgaver (begge 20 pct.). I Kultur, Service & Events er ikkeejendomsrelaterede opgaver og bløde drifts- og serviceopgaver de højst prioriterede (hhv. 38 og 23 pct.). Serviceprofilen for dagtilbud og øvrige institutioner inden for Job & Velfærd er begge fastlagt på et meget begrænset datagrundlag. Tabel 3. Vægtet opgørelse af teknisk servicemedarbejderes fordeling af arbejdstiden. På hovedarbejdsopgaver. Forvaltningsområde Brutto årsværk Hovedarbejdsopgaver, jf. oversigt (%-fordeling af arbejdet) I alt Skoler 42, Dagtilbud 1, Ældrecentre 4, Øvrige Job & Velfærd 2, Kultur, Service & Events 9, I alt 60, Note: For de resterende 16,80 årsværk (op til 77,53) er der som udgangspunkt ikke registreret arbejdstidsfordeling. 6. Forslag til fremtidigt serviceniveau Som udgangspunkt vurderes de væsentligste opgavetyper for teknisk servicepersonale også fremadrettet at være beskrevet i figur 1. Ligeledes lægges den registrerede opgavefordeling i tabel 3 til grund. Herefter opstilles følgende principper for fastlæggelse af fremtidigt serviceniveau: Principper for serviceniveau Udenomsarealer fastlægges konkret og trækkes ud af det samlede antal stillinger inden for en institutionstype (skoler, dagtilbud, ældrecentre, øvrige Job & Velfærd samt kulturinstitutioner). Dette skyldes, at der ikke umiddelbart findes opgørelser over udenomsarealer, og at driften af disse varierer ganske meget. Institutioner, som i dag ikke er omfattet af teknisk service, klassificeres primært dagtilbud samt øvrige Job & Velfærd. Det skal således vurderes, hvilken serviceprofil disse institutioner skal have, jf. tabel 3. Timer til specialister fastlægges konkret ud fra vurderet behov. Identificerede behov for specialopgaver og tværgående funktioner, som alle institutioner kan trække på, trækkes ud af det samlede antal årsværk. Herefter fastlægges antal timer pr. m 2, der for en given institutionstype fastlægger serviceniveauet. Principper for fordeling af medarbejdertimer i områder Fordeling af timer sker ud fra institutioner og m 2 i området. Timer til udearealer tildeles særskilt. Principper for fordeling af medarbejdertimer på institutionsniveau Fordeling af timer sker ud fra m 2 og institutionstype. Timer til udearealer tildeles særskilt. Opgaverne løses i henhold til registreringen af opgavefordeling. Med denne fremgangsmåde sikres det, at den nuværende lønsum fordeles mellem områder og institutioner på en måde, så den nuværende opgavefordeling inden for en given institutionstype bibeholdes, og så der 8

9 tages hensyn til, at vedligeholdelsen af udenomsarealer, der i omfang og udførelse i dag som nævnt kan variere ganske meget, behandles særskilt. Med den ovennævnte time- og opgavefordeling vil den enkelte institution have et forholdsvis klart indtryk af det serviceniveau, der kan forventes med forbehold for den løbende koordinering af opgaverne, der vil findes sted på lokalt niveau, jf. overvejelserne i afsnit 7. Det anbefales, at fordelingen af medarbejdertimer tager udgangspunkt i BBR-oplysninger, der vil skulle tilvejebringes, men som er et relativt robust mål på tværs af institutionstyper. Alternativt kunne de i forbindelse med udbud af rengøring og madservice opgjorte servicearealer benyttes. Det ville have den fordel, at m 2 - opgørelserne er umiddelbart tilgængelige til gengæld er der tilsyneladende forskellige opgørelsesmetoder på tværs af forvaltningsområderne. 7. Økonomi De i afsnit 7 skitserede forslag til fremtidig organisering af området for teknisk service tager udgangspunkt i den nuværende økonomiske ramme. Det fremgår af tabel 4, at der i 2012 blev brugt 24,7 mio. kr. i lønsum til teknisk service, når fraregnes de tekniske servicemedarbejdere, som er nævnt i afsnit 3. Det giver en gennemsnitlig årsværkspris på kr. Tabel 4. Lønudgifter til teknisk servicepersonale i Forvaltning Lønudgifter 2012 (1.000 kr.) Åntal årsværk Børn & Unge ,0 - heraf Sk oler ,7 Job & Velfærd ,7 Kultur, Service & Events ,8 Teknik & Miljø 749 1,9 I alt ,3 Note: Lønudgifter til personer i seniorjob, i flexjob og med andre stillingskategorier i lønsystemet er ikke medtaget, jf. de 12,19 færre årsværk end registreret i forbindelse med denne analyse. Tilpasning i medarbejderstaben fra 2012 til 2013 spiller ligeledes ind. De 65,3 årsværk leverer teknisk service på ca. 80 af de i denne analyse omfattede ca. 200 institutioner/bygninger. De resterende ca. 120 institutioner, som i dag ikke har teknisk servicepersonale fast tilknyttet, tilkøber i varieret omfang teknisk service på ad hoc basis. Fremover vil disse institutioner/bygninger blive omfattet af den fælles model for teknisk service. Det foreslås på den baggrund, at budgettet for alle institutioner, der ikke i dag har teknisk servicepersonale tilknyttet, reduceres med det beløb, som deres størrelse (antal m 2 ) og et identificeret serviceniveau (minutter pr. m 2 ) tilsiger. De primære områder, som ikke eller kun i begrænset omfang i dag har ansat teknisk servicepersonale er dagtilbud, klubber og tilbud inden for Handicap, Psykiatri og Udsatte. På dagtilbudsområdet kan man med udgangspunkt i den eksisterende ordning, hvor institutionerne i Område Vest deler teknisk servicepersonale, fastsætte et serviceniveau på 12 minutter pr. m 2 pr. år. Samlet vil daginstitutionerne skulle bidrage med ca. 0,8 mio. kr. fra områdernes budgetter for at udbrede dette serviceniveau til alle institutioner. På klubområdet, hvor der bagudrettet ikke er identificeret erfaring med ansat teknisk servicepersonale, vil de decentrale budgetter skulle bidrage med mellem 0,3 og 0,5 mio. kr., afhængigt af om daginstitutionernes serviceniveau på 12 minutter eller skolernes på 24 minutter pr. m 2 pr. år lægges til grund. 9

10 På Job & Velfærds område er ældrecentrene dækket af teknisk service med et serviceniveau på ca. 13 minutter pr. m2 pr. år. Overføres dette niveau til de øvrige institutioner på området, som ikke i dag er dækket med teknisk service, vil de decentrale budgetter skulle bidrage med ca. 0,7 mio. kr. Samlet set vil institutionerne, som ikke i dag har teknisk servicepersonale tilknyttet, skulle bidrage med mellem 1,8 og 2,0 mio. kr., hvilket kan finansiere mellem 4,8 og 5,3 årsværk. Med disse ekstra årsværk vil det nuværende servicepersonale kunne dække alle kommunens bygninger med teknisk service på det omtalte niveau. Det bemærkes, at der er særlige problemstillinger med hensyn til økonomien i de kommunale almene boliger på ældreområdet og det specialiserede socialområde, som der ved den præcise afklaring af den fremtidige organisation skal tages højde for. Det bemærkes endvidere, at de selvejende institutioner som nævnt indledningsvis i denne rapport som udgangspunkt ikke medtaget i forslag til omorganisering af området for teknisk service. Det foreslås, at de får mulighed for at tilslutte sig den ny ordning mod den betaling, som deres bygningsareal tilsiger. Det bemærkes afslutningsvis, at de anførte serviceniveauer er udtryk for foreløbige beregninger, foretaget på grundlag af det foreliggende talmateriale. Når implementering af ny organisation forberedes, bør tallene genberegnes. 8. Ansættelsesmæssige forhold I forbindelse med organisatoriske og evt. stillingsmæssige justeringer på området anbefales opmærksomhed på følgende forhold: En organisatorisk ændring af området for teknisk service, som der lægges op til i analysen, vil kunne indebære en sådan væsentlig stillingsændring, at medarbejderne vil skulle varsles med deres opsigelsesvarsel, typisk 6 måneder for den berørte medarbejdergruppe. Der gælder særlige procedurer for tjenestemandsansatte medarbejdere. Såfremt der er tale om væsentlige stillingsændringer, vil det tage minimum 7-8 måneder fra en politisk beslutning om ny organisering til ansættelsesmæssig udmøntning af beslutningen, jf. varslingsperiode og tid til partshøring. Selve organisationsændringen kan dog godt finde sted tidligere end evt. justeringer i de ansættelsesmæssige forhold. Dette vil dog kræve en konkret individuel forhandling for hver enkelt medarbejder, der omfattes af begrebet væsentlig stillingsændring. Personer i fleksjob og seniorjob er ansat i Viborg Kommune indtil videre ved, hvorfor de vil kunne indgå i fordelingen af personale i den ny organisation. Det bør af hensyn til merbeskæftigelseskravet for seniorjobbere tilstræbes, at der sker en fordeling af disse imellem områderne. Omstillingen af området for teknisk service formodes at påvirke arbejdskulturen i en grad, så det anbefales at gennemføre en proces med bred medarbejderinddragelse til fastholdelse af ejerskab og arbejdsglæde. Fordelingen af teknisk servicepersonale pr. 12. april 2013 fremgår af tabel 5. 10

11 Tabel 5. Fordeling af teknisk servicepersonale på ansættelsesform og stillingsbetegnelse. April Teknisk serviceleder Teknisk servicemedarbejder Uafklaret I alt Overenskomstansat Flexjob Skåne-/servicejob 2 2 Seniorjob Uafklaret 2 2 I alt Selvom der med en ny organisation lægges op til en mulig reduktion i antallet af tekniske serviceledere, foreslås det, at ændringer i stillingsbetegnelse og lønindplacering først finder sted i forbindelse rekruttering af nye medarbejdere til erstatning af nuværende. 9. Scenarier for fremtidig organisering af området Med udgangspunkt i de opstillede principper og kortlægningen af det nuværende omfang af teknisk service på forskellige forvaltningsområder og geografiske områder, foreslås tre modeller for fremtidig organisering af området for teknisk service: en decentraliseret model, en områdemodel og en centraliseret model. Alle tre modeller kan kombineres med ideen om et korps af tværgående servicemedarbejdere med specifikke kompetencer på højt niveau. Helt overordnet kan man sige, at erfaringen tegner et billede af, at jo mere centraliseret en model, man vælger, jo mere tilgodeses aspekter som besparelser, stordriftsfordele, professionalisering, samarbejde og kompetenceudvikling, mens mere decentrale organisationsmodeller sikrer forhold som nærhed, medejerskab, lokal tilknytning, medarbejdertrivsel og højt serviceniveau (FOA: 2011). De tre modeller tager alle udgangspunkt i, at servicemedarbejderne bør organiseres i selvstyrende teams inden for naturlige geografiske områder. På denne måde sikres både medejerskab i forhold til den daglige opgaveløsning og institutionerne i nærområdet, og at der ikke bliver brugt for megen tid på transport. Ligeledes sikres gennem teamorganisering øget mulighed for kompetenceudvikling og innovation. I analysearbejdet er det blevet klart, at forvaltningsområderne har forskellige præferencer. Hvor Børn & Unge, primært skolerne, anbefaler den decentrale model, støtter Job & Velfærd, primært ældreområdet, og Kultur, Service & Events principperne i den centrale model. Det kunne på den baggrund overvejes at koble model 1 og 3 nedenfor, så teknisk servicepersonale uden for skolerne refererer til en driftsenhed i Ejendomme & Energi, mens skolernes servicemedarbejdere som i dag refererer til den lokale skoleledelse, men dog indgår i geografisk afgrænsede teams med fælles ansvar for alle kommunale bygninger i området. 9.1 Decentraliseret model I denne model organiseres det tekniske servicepersonale i teams med udgangspunkt i de nuværende skoledistrikter (overbygningsskoler 21 i alt). For hvert team udpeges en teknisk serviceleder med reference til en institutionsleder i distriktet, som vil sikre den personalemæssige ledelse og et ensartet serviceniveau i distriktet ud fra forudsætningerne i denne analyse. Fordele: Den lille enhed, som et skoledistrikt er, giver et arbejdsmæssigt og økonomisk overblik over institutionerne. Endvidere er det muligt, at bevare ejer- og lokalkendskabet i forhold til den enkelte bygning hos servicepersonalet, hvilket vurderes at være grobund for fleksibilitet og økonomisk rationel adfærd. Samtidig er det tekniske servicepersonale en del af de institutioner, de servicerer, hvilket øger kendskabet til andre medarbejdergrupper og borgerne samt institutionernes bløde opgaver. 11

12 Ved at der etableres et samarbejde mellem servicelederne på de forskellige bygninger i skoledistriktet opnås en øget erfaringsudveksling og kendskab til tværgående lokale udfordringer. Dette mindsker også sårbarheden ved ferie og sygdom. Evt. maskiner og køretøjer kan deles mellem institutionerne, hvilket mindsker udgifterne. Samtidig er afstandene typisk ikke så store, at der bruges mere tid på vejene end højst nødvendigt. Ulemper: Med små enheder i form af skoledistrikter, er der en risiko for, at serviceniveauet på tværs af kommunen vil variere en del, hvis man tager udgangspunkt i det nuværende servicepersonales hjemsted. Selvom der er bedre mulighed for at dække hinanden ind ved fravær, når flere institutioner går sammen, er den decentraliserede model alligevel mere sårbar end de to andre foreslåede modeller. Afhængigt af den valgte organisations- og referencemodel er der en risiko for, enten at den formelle ledelse kommer langt væk, eller at der bliver flere ledere inden for det samme område. 9.2 Områdemodel I denne model samles det tekniske servicepersonale i et antal områder (5-10), som udgøres af et antal skoledistrikter (2-4). Personalet i et område vil, hvor det vurderes hensigtsmæssigt, kunne opdeles i selvstyrende teams med egen serviceleder. En teknisk serviceleder for hele området vil gennem faglig ledelse kunne koordinere arbejdet og referere enten til en lokal leder i området eller til en driftsenhed i Ejendomme og Energi, der forestår den personalemæssige ledelse. Fordele: Der skabes med distriktsmodellen større og dermed mere bæredygtige enheder 2. Servicepersonalet (og -lederne, hvis der vælges en model med flere serviceledere i hvert distrikt) vil kunne vikariere for hinanden ved sygdom og ferie, hvilket mindsker sårbarheden i forhold til den nuværende indretning. Maskiner, værktøj m.v. vil kunne deles imellem flere institutioner i et større område, og der bliver større mulighed for faglig specialisering i en større kollegial gruppe. Samtidig vil der kunne sparres professionelt i en større gruppe. Ulemper: Det kan være vanskeligt at afgrænse større distrikter, som giver mening på tværs af forvaltningsområder (dagtilbud, skoler, kulturtilbud, ældrecentre, specialiserede socialtilbud m.v.). Desuden kan det være vanskeligt at lave en distriktsmodel med entydigt organisatorisk ansvar, hvorved der er risiko for, at der skabes flere forvaltningsniveauer og mere administration, som går fra servicearbejdet. Med større distrikter kommer der uundgåeligt til at gå mere tid til transport og anden logistik. Endvidere må det forventes, at den motivation og arbejdsglæde, der ligger i at være tilknyttet en eller få bygninger, aftager, når et større område skal dækkes ind. 9.3 Centraliseret model I denne model samles hele området for teknisk service som en driftsenhed under Ejendomme og Energi, hvor opgaverne prioriteres centralt, men løses lokalt i selvstyrende teams. For hvert team udpeges en daglig teknisk serviceleder med reference til driftsenheden i Ejendomme og Energi. Fordele: Med den centraliserede model skabes mulighed for fælles fodslag og større samtidige satsninger, hvor flere medarbejdere sættes på den samme opgave, hvilket alt andet lige betyder hurtigere løsninger. Der er mulighed for at etablere et højt specialiseret team, der kan koncentrere sig om det faglige og overlade det administrative til administrativt personale. 2 I Sønderborg Kommune er man af et eksternt konsulentfirma blevet vejledt om, at bæredygtighed på dette område starter ved 6 årsværk. Med det nuværende medarbejderantal vil 21 teams derfor være for mange og blive for små. 12

13 Alle bygninger får en ens service uden forstyrrende lokale hensyn, og der skabes et godt grundlag for konkurrenceudsættelse, hvis dette skulle ønskes politisk. Ulemper: At prioritere centralt og løse lokalt tager ikke højde for de uforudsete situationer, som kan opstå på alle tider af døgnet, og hvor hjælpen risikerer at være langt væk. Der er en stor risiko for at medarbejderen på stedet bliver klemt mellem flere arbejdsgivere (den lokale bestiller og Ejendomme og Energi). Modellen kan opfattes som værende i modstrid med Viborg Kommunes styringsprincip om central styring og decentral ledelse. Større afstande og risiko for flere led fra opgave til udførelsen kan forsinke arbejdsprocesserne, ligesom nærkontakten med egen bygning og medarbejdere/kolleager mindskes betydeligt. Teknisk service risikerer at bliver leveret efter devisen med mindre andet er aftalt. Ligeledes er det tekniske servicepersonale ikke længere underlagt bestyrelserne i det lokale institutionsdemokrati. En del ressourcer må forventes at skulle bruges på transport og koordinering/kommunikation. 9.4 Korps af specialiserede tværgående servicemedarbejdere De tre foreslåede modeller kan alle kombineres med forslaget om et tværgående korps af specialiserede medarbejdere, om end det giver mest mening i de to decentrale modeller. Det foreslås, at følgende tværgående specialistfunktioner etableres i forbindelse med organisationsændringen: Overordnet styring af el, vand og varme ud fra analyse af data (1 årsværk) VVS-funktion med særligt fokus på teknisk drift af varmeanlæg (1 årsværk) Flyttesyn af lejligheder på ældre- og voksenhandicapområdet (0,33 årsværk) Bogtransport m.v. på biblioteksområdet En nærmere kompetence- og kvalifikationsafdækning må kortlægge det præcise behov for sådanne tværgående specialistfunktioner. Udover de tværgående specialister er der også en række specialopgaver, som i dag løses af personale med særlig kompetence, eksempelvis på museerne og i Søndre Skoles svømmehal. Disse specialopgaver skal også fremadrettet løses på kvalificeret vis. 10. Den videre proces Processen med omorganisering af området for teknisk service foreslås gennemført efter følgende tidsplan: 23. april 2013: Byrådet forelægges det foreløbige analyseresultat 3. maj 2013: Informationsmøde for teknisk servicepersonale og relevante ledere maj 2013 For-høring i bestyrelser og inddragelse af MED-udvalg 30. maj 2013 Direktionen drøfter oplæg til politisk behandling 12. juni 2013: Økonomiudvalget behandler forslag til fremtidig organisering af teknisk service 19. juni 2013: Byrådet vedtager fremtidig organisering af området for teknisk service 20. juni-19. august 2013 Høring i bestyrelser m.v. efter endelig politisk beslutning Ultimo juni 2013 Direktionen drøfter, om forslag skal indgå i prioriteringskatalog august 2013 Byrådet behandler prioriteringskatalog 4. september Byrådet behandler høringssvar og fastlægger endelig fremtidig organisation September 2013 Afklaring af ansættelsesmæssige forhold ved ny organisering HR og Kvalitet faciliterer proces med fokus på kultur og medarbejderinddragelse 13

14 Oktober 2013: Bemanding og detailorganisering af fremtidig organisation 1. januar 2014: Opstart med ny organisering af området for teknisk service 2. kvartal 2015: Evaluering af ny organisering af området for teknisk service 3. kvartal 2015: Drøftelse af evaluering i MED-systemet og Byrådet 14

15 Bilag nr. 1 På kortet er anført alle kommunale bygninger også bygninger, hvis drift og vedligeholdelse ikke i dag finansieres decentralt, men henhører under f.eks. Park og Vej. 15