Rapport vedr. Fælles virksomhedsmodel og porteføljestyring i Århus Kommune

Transkript

1 UDKAST af 30. september 2006 Rapport vedr. Fælles virksomhedsmodel og porteføljestyring i Århus Kommune Projektgruppen vedr. fælles virksomhedsmodel mv, Århus Kommune September 2006

2

3 Indhold Indhold... 3 Resume... 4 Byrådets beslutninger vedr. en fælles virksomhedsmodel... 4 Forslagets hovedlinjer... 4 Projektets organisering... 5 Dokumentation af virksomhedsmodel mv... 6 Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel... 7 Formålet med en fælles virksomhedsmodel... 7 Århus Kommunes virksomhedsmodel i overblik... 7 De ydre vilkår for Århus Kommunes virksomhed... 8 Århus Kommunes grundlag og strategi... 8 Mål og handlinger... 9 Ressourcer... 9 Organisation...9 Ydelser Effekt Produktivitets- og effektivitetsmål Resultater og kommunikation Århus Kommunes fremtidige ramme for styring og rapportering Århus Kommunes virksomhedsmodel med uddybninger Porteføljestyring af Århus Kommunes tværgående projekter Projekter, programmer og porteføljestyring Formålet med porteføljestyring Sammenhængen mellem virksomhedsplan og porteføljestyring Porteføljestyringen i praksis IT-understøttelse af virksomhedsmodel og porteføljestyring Implementering af virksomhedsmodel og porteføljestyring Implementeringsstrategi Handlingsplaner Formidling og uddannelse i brug af virksomhedsmodel mv Drift og udvikling af virksomhedsmodellen og porteføljestyringen Bilag Bilag A. Uddrag af Notat vedr. virksomhedsmodeller, 22. maj Bilag B. Notat vedr. fælles anvendelse af virksomhedsmodellen, 21. august Bilag C. Notat vedr. tværgående politikkers indplacering i virksomhedsmodellen, 17. juni Bilag D. Uddrag af Notat vedr. porteføljestyring, 9. august Bilag E. Uddrag af Rapport vedr. IT-understøttelse af virksomhedsmodellen, 22. juni Bilag F. Uddrag af Notat vedr. forslag til implementeringsplan, 21. august

4 Århus Kommune Resume Side 4 Resume Byrådets beslutninger vedr. en fælles virksomhedsmodel Byrådet tiltrådte den 7. september 2005 Ad hoc-udvalgets anbefalinger for udmøntning af magistratsreformen, herunder principper for opstilling af en fælles virksomhedsmodel for Århus Kommune. En tværmagistratlig projektgruppe har i løbet af 2006 udarbejdet forslag til en fælles virksomhedsmodel mv. for Århus Kommune. På grundlag heraf har Borgmesterens Afdeling i samarbejde med magistratsafdelingerne udarbejdet indstilling til Byrådet. Byrådet har på sit møde den xx indstillingen om indførelse af en fælles virksomhedsmodel og procedure for porteføljestyring af tværgående projekter/programmer i Århus Kommune. Forslagets hovedlinjer I forlængelse af magistratsreformen indføres fra 2007 en fælles virksomhedsmodel for Århus Kommune. Enhver virksomhed, både private og offentlige, har brug for at kunne forklare sammenhængen mellem de mål og forventninger, der stilles til virksomheden fra bestyrelse/byråd, kunder/brugere, det omgivende samfund/borgere m.fl. og de ressourcer, der er til rådighed. Det er også nødvendigt at kunne styre og prioritere de ressourcer, virksomheden har til rådighed. I Århus Kommune bruges en række forskellige værktøjer hertil: budgetmål, virksomhedsplaner, regnskaber, statusredegørelser osv. Virksomhedsmodellen sætter alle disse værktøjer i system og giver derved Byrådet bedre mulighed for at styre kommunen. Virksomhedsmodellen tilbyder byrådsmedlemmer, ledere og medarbejdere et fælles sprog og en fælles forståelse for, hvordan det hele hænger sammen. Virksomhedsmodellen kan på denne måde være med til at fremme dialogen og samarbejdet om disse spørgsmål i Århus Kommunes virksomhed. Virksomhedsmodellen synliggør derudover Århus Kommunes værdier, vision og tværgående politikker, sektormål og fælles forpligtelser bredt i organisationen.

5 Århus Kommune Resume Side 5 Som supplement til den fælles virksomhedsmodel foreslås at indføre porteføljestyring af visse projekter/programmer. Porteføljestyring skal give de enkelte byrådsmedlemmer et bedre overblik over Århus Kommunes aktuelle udviklingsinitiativer og Byrådet bedre muligheder for at styre og prioritere disse. Porteføljestyring vil bl.a. give Byrådet, ledelse og medarbejdere en løbende oversigt over de vigtigste tværmagistratlige projekter/programmer, der er med til at realisere Århus Kommunes vision, fælles politikker og særlige indsatsområder. Projektets organisering Forslag til indførelse af en fælles virksomhedsmodel og porteføljestyring er udarbejdet af en tværmagistratlig projektgruppe med reference til Direktørgruppen. Projektet er drøftet/drøftes på fællesmøder mellem Magistraten og Direktørgruppen i maj og november Projektgruppen har haft følgende sammensætning: Bjarne Høyer Andresen, Magistratsafdelingen for Sociale forhold og Beskæftigelse Thomas Balle Kristensen, Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø Hosea Dutschke/Christian Bingeli-Winter, Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Ejgil Lauridsen, Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice Lars Kloppenborg, Magistratsafdelingen for Børn og Unge Flemming Hager Jensen, Borgmesterens Afdeling (formand) Birgitte Knudsen, Borgmesterens Afdeling (sekretær) Som led i projektarbejdet har der under projektgruppen været nedsat en række arbejdsgrupper med henblik på at udarbejde forslag til afgrænsning af de fælles forpligtelser, der bør indgå i virksomhedsmodellen, forslag til porteføljestyring, forslag til IT-understøttelse af virksomhedsmodellen og forslag til implementering. Projektgruppen har endvidere afholdt workshops for en bredere kreds af medarbejdere. Forslag til virksomhedsmodel mv. er præsenteret på Kvartalsmøde for chefkredsen i august 2006 og vil blive præsenteret for medarbejderrepræsentanterne i FællesMEDudvalget i oktober Udkast til byrådsindstilling er sendt til høring i magistratsafdelingerne og hoved- MEDudvalgene i perioden 30. september 30. november Fælles- MEDudvalget behandler indstillingen på sit møde den 11. december 2006.

6 Århus Kommune Resume Side 6 Dokumentation af virksomhedsmodel mv. Den foreliggende rapport har til formål at dokumentere den fælles virksomhedsmodel og proceduren for porteføljestyring af tværmagistratlige projekter/programmer i Århus Kommune Dokumentationen ajourføres løbende på intranettet.

7 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 7 Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Formålet med en fælles virksomhedsmodel Formålet med at indføre en fælles virksomhedsmodel for Århus Kommune er at forbedre Byrådets styringsmuligheder uden unødig centralisering, skabe større gennemskuelighed mellem valg af mål og midler samt sikre en bedre målopfyldelse for kommunen som helhed. Projektgruppen har kortlagt behov og muligheder for indførelse af en fælles virksomhedsmodel i Århus Kommune. Virksomhedsmodeller har længe været brugt både i private og offentlige virksomheder. Som en offentlig, politisk ledet virksomhed bliver der stillet en række krav og skal tages hensyn, som adskiller Århus Kommune fra private virksomheder. Den fælles virksomhedsmodel, der vises i en grundmodel nedenfor og i en model med uddybninger og eksempler på side 14, bygger på erfaringer med brug af forskellige virksomhedsmodeller i magistratsafdelingerne, jf. Bilag A. Århus Kommunes virksomhedsmodel i overblik Fælles virksomhedsmodel mv. for Århus Kommune Grundmodel Århus Kommune Ydre vilkår Grundlag og strategi Mål og handlinger Ressourcer Organisation Ydelser Effekt Resultater og kommunikation

8 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 8 Virksomhedsmodellen forsøger at anskueliggøre, hvordan de forskellige led i tilrettelæggelsen af den kommunale virksomhed hænger sammen og afspejler også de omstændigheder, som gør sig gældende for en offentlig, politisk ledet virksomhed. Virksomhedsmodellen består af følgende elementer: De ydre vilkår for Århus Kommunes virksomhed Århus Kommunes grundlag og strategi Mål og handlinger vedr. ressourcer, organisation, ydelser og effekt Resultater og kommunikation der kædes sammen som vist i figurerne på side 7 og 14. De ydre vilkår for Århus Kommunes virksomhed Århus Kommune påvirkes af en række Ydre vilkår, som fx lovgivningen, de økonomiske aftaler som regeringen indgår med Kommunernes Landsforening, de centrale overenskomster/aftaler på arbejdsmarkedet om løn og personaleforhold, befolkningsudviklingen, de teknologiske muligheder og medierne. Eksempel på ydre vilkår Uddrag af: Aftale om kommunernes økonomi for 2007, den 12. juni 2006 Dansk økonomi er præget af kraftig vækst i efterspørgslen, høj kapacitetsudnyttelse og pres på arbejdsmarkedet. På den baggrund tillægger regeringen det afgørende betydning, at den indgåede aftale realiseres således, at de kommunale udgifter i 2007 både i budgetterne og regnskaberne ligger inden for rammerne af aftalen. Regeringen har fastsat en realvækst i det offentlige forbrug på 0,5 pct. årligt. --- Som følge af overgangen til en ny kommunal struktur er der begrænsninger på kommunernes ret til at udskrive skatter i 2006 og Men fra og med 2008 vil kommunerne igen have egen ret til at udskrive skatter. I den forbindelse er regeringen og KL enige om i efteråret 2006 at drøfte, hvordan der sikres aftaleoverholdelse af den kommunale skatteudskrivning. Regeringen har tilkendegivet, at den vil søge tilslutning til at modregne i bloktilskuddet, hvis de aftalte udgiftsniveauer ikke overholdes. Århus Kommunes grundlag og strategi De Ydre vilkår påvirker Århus Kommunes Grundlag og strategi, som bl.a. udtrykkes gennem kommunes fælles vision og værdier, overordnede politikker og byrådsbeslutninger.

9 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 9 Eksempel på grundlag og strategi Århus Kommunes vision Eksempel på grundlag og strategi Udvalgte fælles politikker Århus - en god by for alle Boligudbygningsplanen Alle skal have mulighed for at tage ansvar for eget liv og udnytte egne evner Vi skal i fællesskab hjælpe dem, der har brug for det Der skal være plads til forskellighed og mangfoldighed. Integration skal være vores styrke Århus - en by i bevægelse Nye idéer skal dyrkes og prøves af i utraditionelle samarbejdsformer Vi skal være forrest med udvikling og brug af ny teknologi Vi skal orientere os internationalt og gøre os gældende blandt de bedste Børnekulturpolitikken Erhvervshandlingsplanen Handicappolitikken Indkøbspolitikken Integrationspolitikken IT-strategien Kommuneplanen Kommunikationspolitikken Ligestillingspolitikken Miljøhandlingsplanen Personalepolitikken Planen for bygningsvedligeholdelse Politikken for udsatte børn og unge Service- og kvalitetsstrategien Sundhedsredegørelser og strategier Århus Kommunes internationale strategi Århus-modellen for borgerinddragelse Mål og handlinger Grundlag og strategi er styrende for de Mål og handlinger, som Byrådet fastlægger i forbindelse med årsbudgettet eller ved behandlingen af de konkrete sager. Mål og handlinger kan både vedrøre Ressourcerne, Organisationen, Ydelserne og den Effekt, som forventes opnået med kommunens virksomhed. Ressourcer Ressourcer kan være en kombination af fx personale, økonomi, fysiske faciliteter og teknologi, som kommunen selv råder over. Men også ressourcer, som involverer frivillige netværk uden for den kommunale organisation, kan bidrage til indsatsen i større eller mindre omfang. Organisation Kommunens organisation omfatter både den formelle organisationsstruktur og uformelle organisationskultur. Andre vigtige træk af kommunens organisation er beslutninger om, hvordan borgere og brugeres skal inddrages i planlægningen og udførelsen af opgaverne. Ledelse og styring er ligeledes en væsentlig del af organisationen.

10 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 10 Eksempel på mål og handlinger vedr. ressourcer Uddrag af Beskæftigelsesforvaltningens virksomhedsplan 2006 Der er pr. 1. januar 2006 i alt ansat 774 personer i Beskæftigelsesforvaltningen, inkl. elever, personer i løntilskud samt personer i fleks- og skånejob. Beskæftigelsesforvaltningen har et samlet bruttobudget på 4,38 mia. kr. i Det er det beløb, der er til rådighed, for at Beskæftigelsesforvaltningen kan løse opgaverne indenfor rammerne af lovgivningen. --- Oversigt over afdelingens ressourcemål samt særlige indsatsområder for 2006: Sygefravær: Gennemsnitligt antal sygedage skal reduceres med 0,5 dag i forhold til MUS: Alle medarbejdere skal tilbydes en udviklingssamtale én gang årligt, hvor der aftales en individuel udviklingsplan. Kompetenceudvikling: Der skal udarbejdes en samlet plan for kompetenceudvikling for arbejdspladsen. Der skal afsættes min. 2 % af lønsummen til kompetenceudvikling. Arbejdsklimamåling: Der skal mindst hvert 3. år gennemføres en arbejdsklimamåling. Budgetafvigelse: Afvigelsen mellem ajourført budget og det faktiske regnskab må ikke overstige 1 % på de styrbare nettoudgifter. Eksempler på mål og handlinger vedr. organisation Århus-modellen for borgerinddragelse I 2004 vedtog Byrådet Århus-modellen for borgerinddragelse. Modellen lægger op til et konstruktivt samarbejde mellem diverse råd, foreninger og borgergrupper på den ene side og politikerne og embedsmændene i forvaltningen på den anden side, sådan at borgere kan blive hørt og inddraget i beslutningsprocesser. Kursen er sat sammen om en ny retning. Virksomhedsplan 2006 for Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Det overordnede mål for teamorganisering og selvledelse handler om, at den enkelte medarbejder og det enkelte team, skal have mere kompetence og ansvar. Det medfører, at der kan gives den bedst mulige støtte og service til borgeren til gavn for borgerens tilfredshed med afdelingens service men også medarbejdernes trivsel. Afdelingen vil i 2006 fortsætte arbejdet med forankring af teamorganisering og selvledelse. Arbejdet sker først og fremmest på den enkelte arbejdsplads, tæt på den enkelte medarbejder og det enkelte team.

11 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 11 Ydelser Kommunens ydelser omfatter både løsning af serviceopgaver som fx undervisning, pleje og omsorg og kulturtilbud eller myndighedsopgaver som byggesagsbehandling, fysisk planlægning og hjælp til udsatte børn og unge. Serviceniveauet kan være lovbestemt eller fastlagt ved beslutning i Byrådet. Eksempel på mål og handlinger vedr. ydelser Opgavedatabasen Århus Kommune har systematisk kortlagt sine forskellige ydelser i den såkaldte opgavedatabase, der er tilgængelig via intranettet og kommunens hjemmeside. Opgaverne i databasen er opdelt efter, om de er lovpligtige for kommunen eller ej, og om de er myndigheds- eller serviceopgaver. For hver af opgaverne er beskrevet lovgrundlag, målgruppe, byrådsbeslutninger, serviceniveau, økonomi og personale. I alt er over 400 forskellige opgaver beskrevet i databasen. Uddrag af beskrivelse i opgavedatabasen vedr. aktivitetstilskud for børn og unge Sport & Fritid varetager administrationen af aktivitetstilskud på kommunalbestyrelsens og folkeoplysningsudvalgets vegne. Ligeledes fører forvaltningen tilsyn med anvendelsen af de bevilligede beløb. Opgaven omfatter gennemgang, vurdering, bevilling og udbetaling af ansøgninger fra ca. 480 foreninger. Aktivitetstøtteordningen omfatter planlagte aktiviteter for børn og unge under 25 år, dog således at de 5-17 årige vægtes 3 gange højere end de årige. Der ydes et tilskud på baggrund af den gennemførte aktivitet. Tilskuddet beregnes på baggrund af de gennemførte deltagertimer i det forudgående kalenderår --- I ydes et aktivitetstilskud pr. time for de 5-17 årige på --- Effekt Effekten af kommunens ydelser kan søges vurderet med faglige standarder og/eller brugertilfredshedsvurderinger. Eksempel på mål og handlinger vedr. effekt Processen med at udarbejde en ny integrationspolitik Kommunen evaluerer løbende på, hvordan det går med opfyldelsen af mål for kommunens aktiviteter på de indsatsområder, som integrationspolitikken udpeger, og hvordan det går med de effekter, man ønsker at opnå med aktiviteterne --- de erfaringer, som disse evalueringer har samlet op, bliver indarbejdet i processen med at udarbejde en ny integrationspolitik.

12 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 12 Produktivitets- og effektivitetsmål Læses virksomhedsmodellen - side 7 eller 14 - fra venstre mod højre eller omvendt fremhæves sammenhængen mellem Ressourcer Organisation - Ydelser Effekt: Kommunen sætter sine Ressourcer i form af økonomiske rammer, medarbejdere, kompetencer, teknologi mv. - ind på at levere forskellige Ydelser. Dette sker gennem en Organisation, som bestemmer hvordan arbejdet tilrettelægges, hvordan brugere inddrages og hvordan ledelse og styring udøves. Ydelserne, som typisk vil være serviceydelser eller myndighedsopgaver, har et fastlagt formål, hvor Effekten søges målt med faglige standarder og/eller brugeroplevet tilfredshed. Produktiviteten kan måles som forholdet mellem de producerede Ydelser og de benyttede Ressourcer. Tilsvarende udtrykker Effektiviteten forholdet mellem den opnåede Effekt og de anvendte Ressourcer. Eksempel på produktivitets- og effektivitetsmål Produktivitet ATA (ansigt-til-ansigt) tid i Lokalpsykiatriens bostøtte skal udgøre gennemsnitligt mindst 46 %. Effektivitet Socialforvaltningen ønsker at forebygge anbringelser, hvor det er muligt. Det er målet, at mindst 90 % af de familier, der visiteres til forebyggende familiebehandling, skal klare sig uden døgnanbringelse ½ år efter dagtilbuddets ophør. Der afrapporteres i forhold til differentierede indsatstyper. Der laves en analyse af udvalgte sager, dels hvor barnet blev anbragt, og dels hvor man undgik anbringelse. Der angives et nøgletal for den samlede Resultater og kommunikation Den nederste bjælke i virksomhedsmodellen: Resultater og kommunikation fastlægger, hvordan der skal rapporteres til Byrådet, til ledelse og medarbejdere og til borgere og andre myndigheder om resultaterne af kommunens indsats. Dobbeltpilene i figurerne på side 7 og 14 angiver, at Mål og handlinger eller Grundlag og strategi må ændres, hvis Resultater og kommunikation herom ikke

13 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 13 svarer til Byrådets forventninger. Kommunen kan også forsøge at påvirke de Ydre vilkår for sin virksomhed, som illustreret i Feedback-pilene. Århus Kommunes fremtidige ramme for styring og rapportering Rammen for den fremtidige styring og rapportering i og på tværs af magistratsafdelingerne fastlægges om kæden mellem: Ressourcer - Organisation Ydelser - Effekt. Virksomhedsmodellen samler en række styrings- og rapporteringselementer, der allerede bruges i dag. Virksomhedsmodellen foreslås at være obligatorisk at anvende på følgende områder i forhold til Byrådet og de øverste ledelsesniveauer, jf. i øvrigt Bilag B og C: 1. Århus Kommunes værdier og vision skal synliggøres i organisationen som en del af virksomhedsmodellen. 2. Det samme gælder for de tværgående politikker og mål: Handicappolitikken, Integrationspolitikken, Politikken for socialt udsatte børn og unge, Erhvervshandlingsplanen m.fl., omsætter mål til resultater via handlingsplaner, der også indgår i virksomhedsmodellen. 3. Budgetmålene skal synliggøres i virksomhedsmodellen, der skal omfatte statusoplysninger om ydelser og effekt. 4. De overordnede økonomiske rammer/budgetter skal ligeledes kunne følges via virksomhedsmodellen. 5. Skabelonerne for fælles beslutningsdokumenter, som fx budgetbemærkninger, byrådsindstillinger og projektbeskrivelser, skal tilpasses virksomhedsmodellens sprogbrug. I forhold til de øvrige niveauer i organisationen er det de enkelte magistratsafdelinger, der vurderer, i hvilket omfang og i hvilken takt virksomhedsmodellen skal anvendes. På tværs af magistratsafdelingerne arbejdes med en fælles værktøjskasse (idékasse), der kan understøtte de enkelte magistratsafdelingers anvendelse af virksomhedsmodellen. Værktøjskassen kan eksempelvis omfatte forslag til anvendelse af virksomhedsmodellen i forbindelse med: Udarbejdelse af virksomhedsplaner (på alle niveauer), arbejdet med interne mål (på alle niveauer), evt. kontraktstyring og ledelsesinformationssystemer.

14 Århus Kommune Århus Kommunes fælles virksomhedsmodel Side 14 Århus Kommunes virksomhedsmodel med uddybninger Fælles virksomhedsmodel mv. for Århus Kommune Model med uddybninger og eksempler Århus Kommune Ydre vilkår Fx: Lovgivning, aftaler, overenskomster, befolkningsforhold, teknologi, medier og omdømme Grundlag og strategi Fx: Århus Kommunes styreform, vision og værdier, overordnede politikker og byrådsbeslutninger Mål og handlinger Ressourcer Organisation Ydelser Effekt Feedback Budget og rammer Medarbejdere Kompetencer Arbejdsklima Bygninger Teknologi Eksterne ressourcer Org. struktur Org. kultur Borger- og brugerinddragelse Arbejdsprocesser Ledelse og styring Opgaver Serviceniveau Faglig effekt Brugertilfredshed Produktivitetsmål Effektivitetsmål Resultater og kommunikation Fx: Serviceinformation, regnskab, balanceret scorekort, benchmarking og ledelsesinformation

15 Århus Kommune Porteføljestyring af Århus Kommunes tværgående projekter Side 15 Porteføljestyring af Århus Kommunes tværgående projekter Projekter, programmer og porteføljestyring Der er i alle magistratsafdelinger gjort betydelige erfaringer med projektarbejde, projektmodeller og projektstyring, jf. Bilag D. Derimod er kommunens erfaringer med porteføljestyring mere begrænset, men porteføljestyring er indført som et værdsat ledelsesværktøj i flere private og offentlige virksomheder (fx Økonomistyrelsen, Fødevarestyrelsen, dele af sundhedssektoren) til at holde styr på mange samtidige udviklingsaktiviteter. Porteføljestyring handler om at koordinere og styre den samlede indsats af enkeltstående eller sammenhængende projekter, der fx kan spænde over anskaffelse og udnyttelse af ny teknologi, produkt- og ydelsesudvikling, bygge- og anlægsinvesteringer, organisatoriske forandringsprojekter og politiske udredningsprojekter. De centrale begreber defineres som følger: Et projekt er en større opgave, der skal løses inden for en afgrænset tidshorisont, ressourceramme og med indsats fra flere forskellige faggrupper eller specialister, der må findes på tværs af den normale organisation. Projektet bidrager til at realisere et eller flere fastsatte mål for Århus Kommunes indsats Et program er en samling af projekter, som koordineres og styres som en helhed for at opnå en ønsket effekt hos de berørte målgrupper En portefølje er den samlede mængde af projekter og programmer af en vis betydning for Århus Kommune, dvs. programmer og projekter, som kan være med til at understøtte realisering af Århus Kommunes vision og strategi (fælles politikker og særlige indsatsområder) Porteføljestyring omfatter en bevidst stillingtagen til, at der igangsættes de rigtige projekter og programmer, hvis fremdrift følges med henblik på indbyrdes prioritering, koordinering og udnyttelse af øvrige muligheder for synergi. Projekter og programmer, der ikke lever op til forventningerne korrigeres eller lukkes ned Sammenhængen mellem projekter, programmer og portefølje kan med konkrete eksempler illustreres i figuren på side 16.

16 Århus Kommune Porteføljestyring af Århus Kommunes tværgående projekter Side 16 Fælles virksomhedsmodel mv. for Århus Kommune Århus Kommune Sammenhængen mellem projekter, programmer og portefølje Program vedr. ÅK s tværgående sundhedsindsats Projekt vedr. risikostyring Projekter bidrager til at realisere et bestemt mål Evaluering af mag.reform Program vedr. udvikling af de bynære havnearealer Projekt vedr. nyt øk.system Projekt vedr. V-model Projekt vedr. NN Projekt vedr. ny IT-strategi Program vedr. ÅK s gennemførelse af strukturreformen Projekt vedr. priorit.katalog Projekt vedr. udmøntning af Porteføljen af projekter og programmer understøtter vision og strategi Programmet: På vej mod en ny integrationspolitik Programmer fremmer en ønsket effekt Projekt vedr. dig. borgerløs. Portefølje Formålet med porteføljestyring Formålet med porteføljestyring skal være at give de enkelte byrådsmedlemmer et bedre overblik over Århus Kommunes aktuelle udviklingsinitiativer og Byrådet bedre muligheder for at styre og prioritere disse. Sammenhængen mellem virksomhedsplan og porteføljestyring Porteføljestyring skal give omfatte de vigtigste tværmagistratlige projekter/programmer, der er med til at realisere Århus Kommunes vision, fælles politikker og særlige indsatsområder, jf. virksomhedsmodellens Grundlag og strategi side 8-9. Men også øvrige større tværmagistratlige projekter/programmer, der er igangsat ved byrådsbeslutning eller lovgivning, foreslås at indgå i porteføljestyringen, herunder evt. tværgående programmer, der kan iværksættes med henvisning til Styrelsesvedtægtens Århus Byråd kan med et kvalificeret flertal på ¾ beslutte at iværksætte tværgående programmer som nævnt i stk. 2.

17 Århus Kommune Porteføljestyring af Århus Kommunes tværgående projekter Side 17 For at skabe et samlet overblik kan porteføljestyringen endvidere hensigtsmæssigt suppleres med tværmagistratlige projekter, der er igangsat af Direktørgruppen på administrativt plan. Projektgruppen anbefaler endvidere, at magistratsafdelingerne bruger porteføljestyring til håndtering af afdelingernes interne projekter. Ansvaret for styringen af de enkelte tværgående projekter og programmer placeres hos de respektive projekt-/programledelser, der refererer til en magistratsafdeling eller Direktørgruppen. Ansvaret for de projekter og programmer, der er afgrænset til den enkelte magistratsafdeling, placeres fortsat hos denne. Borgmesterens Afdeling foreslås i samarbejde med magistratsafdelingerne at fungere som sekretariat for porteføljestyringen. Porteføljestyringen i praksis Projektgruppen foreslår i øvrigt, at porteføljestyringen gennemføres efter den procedure, der er beskrevet nedenfor: 1. Magistraten drøfter løbende og mere gennemgribende årligt i november/december hvilke tværgående udviklingsaktiviteter og budgetanalyser, der kan være med til at understøtte Århus Kommunes vision og strategi, herunder de fælles politikker og særlige indsatsområder. Porteføljestyringen kan afløse den hidtidige procedure med, at Byrådet årligt tager stilling til igangsætning af evt. nye analyser i forbindelse med budgetproceduren. 2. Efter indstilling fra Magistraten træffer Byrådet beslutning om hvilke projekter/programmer, der skal igangsættes i lyset af de ressourcer, der vurderes at være til rådighed til disse formål. 3. Projekter og programmer, hvis igangsættelse er besluttet af Byrådet, indgår herefter i porteføljen, der koordineres af Magistraten. Borgmesterens Afdeling fungerer i samarbejde med magistratsafdelingerne som sekretariat for Stk. 2. Ved et tværgående program forstås et eller flere større udviklingsarbejder, som styres og koordineres af en magistratsafdeling med henblik på at skabe et beslutningsgrundlag for Århus Byråd inden for områder, der involverer flere magistratsafdelinger, og hvor der i en nærmere fastsat periode på maksimalt 2 år flyttes ressourcer, økonomisk og/eller personalemæssigt, fra en eller flere magistratsafdelinger til en anden.

18 Århus Kommune Side 18 porteføljestyringen, der sikrer indplacering af projektet/programmet i porteføljen og vedligeholder porteføljeoversigter. 4. Med reference til en magistratsafdeling eller Direktørgruppen etableres for det enkelte projekt/program en projektorganisation. Projekt- eller programledelsen varetager den daglige ledelse af projektet/programmet på grundlag af et kommissorium og en projekt-/programbeskrivelse, der forelægges Magistraten til godkendelse som led i den overordnede styring af porteføljen. 5. I de godkendte projekt-/programbeskrivelser fastlægges hvilke faser de enkelte projekter/programmer skal gennemføres i, herunder hvornår det vil være relevant at rapportere til Byrådet om projektets/programmets fremdrift. 6. Til brug for rapportering og dokumentation af porteføljens status, sammensætning, fremdrift mv. etableres en projekt-/programdatabase. 7. Der skal i den forbindelse udarbejdes forslag til fælles projektstyringsskabeloner, porteføljeoversigter, koordineringsværktøjer, uddannelsestilbud, netværksarrangementer mv. til støtte for projekt- og programarbejdet. Borgmesterens Afdeling foreslås i samarbejde med magistratsafdelingerne at arbejde videre med disse forslag. Fælles virksomhedsmodel mv. for Århus Kommune Porteføljestyring - organisering og opgaver Århus Kommune Byrådet Magistraten BA og mag.afd. Direktørgruppen Program- Ledelse SI Igangsætte de rigtige projekter og programmer Forberedelse Start Program vedr. ÅK s tværgående sundhedsindsats Fase Følge fremdrift, prioritere og koordinere på tværs Gennemførelse Fase Fase Projekt vedr. risikostyring Godkende færdige projekter og programmer Evaluering Projekter bidrager til at realisere et bestemt mål Afslutning Projekt- Ledelse ØS Program- Ledelse HA Evaluering af mag.reform Program vedr. udvikling af de bynære havnearealer Projekt vedr. nyt øk.system Projekt vedr. V-model Projekt vedr. NN Projekt vedr. ny IT-strategi Program vedr. ÅK s gennemførelse af strukturreformen Projekt vedr. priorit.katalog Projekt vedr. udmøntning af Referenceforhold Program- Ledelse FI Kommissorier Programmet: På vej mod en ny integrationspolitik Nytteværdivurderinger Projekt- /programbeskrivelse Programmer fremmer en ønsket effekt Status-/afvigelsesrapport ift. Projekt-/programplan Projekt vedr. dig. borgerløs. Afleveringsaftaler vedr. drift

19 Århus Kommune IT-understøttelse af virksomhedsmodel og porteføljestyring Side 19 IT-understøttelse af virksomhedsmodel og porteføljestyring IT-værktøjer kan være med til at lette brugen af såvel virksomhedsmodel som porteføljestyring, og projektgruppen har derfor også arbejdet med forslag til ITunderstøttelse heraf. Projektgruppen foreslår, at virksomhedsmodellen præsenteres på det nye fælles intranet og når tilstrækkelige erfaringer foreligger på kommunens hjemmeside. Her skal brugeren kunne klikke sig igennem udvalgte dele af modellen og kunne se de gældende politikker og seneste statusoplysninger. Intentionen på længere sigt bør være, at der på intranettet skal være adgang til en værktøjskasse med relevante skabeloner, og der skal være mulighed for at kunne trække relevante data fra fagsystemerne til brug for udarbejdelse af analyser og rapporter om forholdet mellem: Ressourcer Organisation - Ydelser - Effekt. Porteføljestyring kan ligeledes IT-understøttes med forskellige porteføljeoversigter, projektværktøjer mv. Det understreges, at IT-understøttelsen af virksomhedsmodellen nødvendigvis må opbygges over nogle år, jf. i øvrigt Bilag E.

20 Århus Kommune Implementering af virksomhedsmodel og porteføljestyring Side 20 Implementering af virksomhedsmodel og porteføljestyring Implementeringsstrategi Indførelse af den fælles virksomhedsmodel og porteføljestyring foreslås at ske gennem en række sideløbende aktiviteter, dels for kommunen som helhed, dels i de enkelte magistratsafdelinger. Aktiviteterne omfatter ud over den egentlige beslutningsproces, forankring, formidling, IT-understøttelse, uddannelse, evaluering og tilpasning samt dokumentation af virksomhedsmodel mv. Anvendelse af den fælles virksomhedsmodel vil arbejdsmæssigt i første omgang berøre de ledere og medarbejdere i magistratsafdelingerne, der arbejder med styring og rapportering i forhold til Byrådet. Magistratsafdelingerne fastlægger herudover selv i hvilket omfang og i hvilken takt, de øvrige niveauer i organisationen skal anvende virksomhedsmodellen. Der tilsigtes ikke ændringer i de nuværende decentraliseringsordninger. Implementeringsstrategien illustreres i figuren nedenfor: Fælles virksomhedsmodel mv. for Århus Kommune Strategi for implementering Århus Kommune Formål \ Målgrupper Borgere, offentlighed Brugerbesty-relse og brugere Medarbejdere og MEDsystem Institutions-ledere Magistratsafdelingerne Regions- /områdechefer Forvaltnings-chefer Magistraten Byrådet En fælles virksomhedsmodel skal Synliggøre Århus Kommunes værdier, vision, politikker, mål og fælles forpligtelser Fastlægge fælles krav til styring og dokumentation i forhold til byrådet Dokumentere Beslutte og forankre Udgøre en ramme om styringen på alle niveauer i organisationen Skabe et fælles sprog om ledelse, styring og udvikling i Århus Kommune Evaluere og tilpasse Formidle Porteføljestyring skal Danne grundlag for, at der igangsættes de "rigtige" udviklingsaktiviteter på tværs i kommunen Sikre fremdrift og nytteværdi af de igangsatte projekter/programmer Fremme koordineringen og synergieffekter i øvrigt på tværs af magistratsafdelingerne Uddanne Understøtte

21 Århus Kommune Side 21 Handlingsplaner Handlingsplanen for implementering af virksomhedsmodellen indeholder nedenstående aktiviteter, jf. i øvrigt Bilag F. Indførelse af Århus Kommunes virksomhedsmodel Århus Kommune 1. Forslag og beslutning vedr. V-model 2. Forankring af V-modellen på strategisk niveau 3. Kommunikation af V-modellen 4. Dokumentation af V-modellen 5. Uddannelse af superbrugere og organisering af support 6. IT-understøttelse af V-modellen: A. Opbygning af portal på intranet og hjemmeside B. System til styring af budgetmål og øvr. mål C. Udvikling af værktøjsmodul til V-modellen D. Kobling af V-modellen til datavarehus og LIS 7. Evaluering og tilpasning af V-modellen 8. Aflevering af V-modellen til systemejer 9. Brug af V-modellen ifm. styring og rapportering Magistratsafdelingerne 1. Mag.afd. indfører V-modellen i egen afdeling 2. Forankring af V-modellen i forvaltn./institutioner 3. Uddannelse af superbrugere og organisering af support 4. Brug af V-modellen ifm. styring og rapportering Indførelse af porteføljestyring i Århus Kommune Århus Kommune 1. Forslag og beslutning vedr. porteføljestyring 2. Udvælgelse af strategiske projekter og programmer 3. Udpegning af projekt-/programledelse 4. Indplacering af projekter og programmer i porteføljen 5. Kommunikation af porteføljen 6. Uddannelse af superbrugere og organisering af support 7. IT-understøttelse af porteføljestyringen A. Porteføljedatabase m. integration til CIRIUS B. Porteføljeportal med evt. projektrum C. Udvikling af værktøjsmodul til porteføljestyring 8. Evaluering og tilpasning af porteføljestyringen 9. Aflevering af porteføljestyringen til systemejer 10. Brug af porteføljestyring til koordinering og rapportering Magistratsafdelingerne 1. Mag.afd. indfører evt. porteføljestyring i egen afdeling 2. Forankring af porteføljestyringen i forvaltn./institutioner 3. Uddannelse af superbrugere og organisering af support 4. Brug af porteføljestyring til koordinering og rapportering

22 Århus Kommune Formidling og uddannelse i brug af virksomhedsmodel mv. Side 22 Formidling og uddannelse i brug af virksomhedsmodel mv. Projektgruppen foreslår, at virksomhedsmodellen formidles til brugere og andre gennem en kombination af skriftlige formidlingsmaterialer og kursusaktiviteter. Den primære målgruppe er byrådsmedlemmer, ledere og medarbejdere, der arbejder med styring og rapportering i magistratsafdelingerne, samt de øverste led i MEDsystemet. Virksomhedsmodellen præsenteres og dokumenteres på Århus Kommune nye fælles intranet i Når erfaringer med virksomhedsmodellens brug foreligger, kan virksomhedsmodellen offentliggøres på hjemmesiden. Som supplement til intranettet foreslås udsendt en pjece, jf. Bilag 2 til byrådsindstillingen, der henvender sig til en bred målgruppe, og som vil beskrive virksomhedsmodellen med udvalgte eksempler. Målrettede kursusaktiviteter foreslås gennemført i samarbejde med magistratsafdelingerne i 1. halvår 2007.

23 Århus Kommune Drift og udvikling af virksomhedsmodellen og porteføljestyringen Side 23 Drift og udvikling af virksomhedsmodellen og porteføljestyringen Projektgruppen foreslår, at ansvaret for vedligeholdelse og udvikling af den fælles virksomhedsmodel og porteføljestyring overdrages til Borgmesterens Afdeling i samarbejde med magistratsafdelingerne. Samarbejdet gennemføres ved etablering af 1-2 driftsgruppe(-r), der bl.a. får til at opgave at evaluere og tilpasse anvendelse af den fælles virksomhedsmodel og porteføljestyringen, udvikle værktøjskassen samt bidrage til erfaringsudveksling og videndeling om virksomhedsmodel og porteføljestyring på tværs af magistratsafdelingerne. Driftsgruppen(-erne) vil ligeledes forestå uddannelse af superbrugere og forslag til organisering af support.

24 Bilag Århus Kommune Bilag Side 24

25 Århus Kommune Bilag Side 25 Bilag A. Uddrag af Notat vedr. virksomhedsmodeller, 22. maj 2006 I de seneste par år har flere magistratsafdelinger taget forskellige virksomhedsmodeller i brug i den interne styring og rapportering. Det gælder især for de tidligere Magistratens 1., 2. og 3. Afdeling, hvis virksomhedsmodeller er beskrevet nedenfor: Magistratens 1. Afdeling Magistratens 1. Afdeling indførte sin virksomhedsmodel i Virksomhedsmodellen består overordnet af 3 dele: Grundlag, Virke og Omdømme, der hver især beskriver vilkår og processer i magistratsafdelingens, de underliggende afdelingers eller kontorers virksomhed. Virksomhedsmodellen vises nedenstående: Virksomhedsmodel Magistratsafdelingen for Familie og Beskæftigelse (tidl. Mag.1) LOVgrundlag ÅRHUS KOMMUNES Værdier, Mission, Vision, Strategier, Overordnede politikker ØKONOMISK ramme BUDGETmål Konkrete BYRÅDSbeslutninger Det strategiske grundlag Værdier, Mission, Strategier, Vision, Overordnede politikker Ressourcer Organisering Ydelser Effekt Medarbejdertilfredshed Bygninger, Apparatur Og Konsulentydelser Ledervurdering Struktur og systemer Visitation Tilrettelæggelse af processer Ledelse Samarbejde Produktivitet Effektivitet Servicemål Produktionsmål Ydelsestype, indhold og kvalitet Aktiviteter og produktion Servicemål Fra politikernes vision til effekt for borgerne Eksempel Faglig effekt Brugertilfredshed Konkrete BYRÅDSbeslutninger MEDIEvirkelighed TEKNISK grundlag Budget Medarbejderressourcer Medarbejderkompetencer Faglig effekt Brugertilfredshed Eksempel til byråd, borgere, brugere, medarbejdere, og andre interne og eksterne interessenter samt IT-SYSTEMER og Ledelsesinformation Eksempel Kommunikation O M D Ø M M E Århus Kommune Økonomisk Sekretariat Social- og Beskæftigelsesforvaltningen Grundlaget sammenfatter de eksterne forhold, som påvirker magistratsafdelingen. Det er: Lovgrundlag, Århus Kommunes Værdier, Vision, Strategier og Overordnede politikker, Økonomiske rammer og Byrådsbeslutninger, der alle direkte regulerer forvaltningens indsats. Mediernes omtale af forvaltningen og den Teknik, der er til stede til at kunne understøtte opgaveløsningen, er også en del af Grundlaget.

26 Århus Kommune Bilag Side 26 Virke udgøres af de interne forhold, der muliggør leveringen af ydelser til borgerne m.fl. Med udgangspunkt i Grundlaget omsættes disse vilkår til forvaltningens egen Værdier, Mission og Vision samt til de Strategier, der binder disse sammen med de mere konkrete mål og indsatsområder. Kernen i Virke er sammenhængen mellem Ressourcer, Organisering, Ydelse og Effekt. Sammenhængen mellem Ressourcer, Organisering, Ydelser og Effekt (kaldet ROYE) kan læses fra venstre mod højre i modellen, hvor de bevilligede Ressourcer Organiseres i Ydelser, som får Effekt for brugerne og/eller det omgivende samfund. Læst fra højre mod venstre, er udgangspunktet i virksomhedsmodellen beslutninger, om hvilken Effekt, der ønskes opnået, og gennem modellen konkretiseres det hvilke Ydelser, der derfor er nødvendige, og hvilken Organisering af Ressourcerne, der kan bidrage bedst til den ønskede Effekt. Kommunikation - ekstern som intern og omfattende hele den sammenhængende ROYE-kæde et ligeledes et vigtigt element i Virke. Omdømmet udtrykker både brugernes og medarbejdernes opfattelse af magistratsafdelingen, men også billedet heraf dannes også hos byens øvrige borgere, byrådet, medier og samarbejdspartnere lokalt, regionalt og på landsplan. En god kommunikation er sammen med åbenhed og respekt i medarbejdernes møde med borgerne med til at understøtte den faglige effekt og brugertilfredsheden med ydelsen. Data, der belyser sammenhængene i virksomhedsmodellen, samles i magistratsafdelingens måldatabase og indtastes manuelt fra andre fagsystemer som, KMD- ØS, defgo.net, SABA, KMD-Aktiv, SOS o.a. Der rapporteres på målopfyldelse inden for Ressourcer, Organisering, Ydelser og Effekter i kvartalsrapporter, virksomhedsplaner og resultatkontrakter. Virksomhedsmodellen var fra starten primært forankret hos rådmand, direktør, stabsfunktioner og forvaltningschefer, dvs. til og med niveau 2 i organisationen, som også var tænkt som den oprindelige målgruppe. Forvaltningerne (den tidligere Børn og Unge-Afdeling, Beskæftigelsesafdelingen og Familieafdelingen) har efterfølgende udbredt modellen til afdelings-/centerchefniveau. Virksomhedsmodellen er således blevet benyttet blandt andet i dialogen om mål mellem direktør og forvaltningschefer, forvaltningschefer og afdelings- /centerchefer, herunder i den interne kontraktstyring. Alle afdelinger og centre har endvidere opbygget deres virksomhedsplaner og afholdt målkonferencer efter virksomhedsmodellens systematik.

27 Århus Kommune Bilag Side 27 Denne proces har medvirket til, at der meget lettere skabes en fælles opfattelse af problemstillinger i forhold til sammenhænge mellem Ressourcer, Organisering, Ydelser og Effekt. I væsentlige rådmandsindstillinger og ansøgninger til nye projekter skal ligeledes redegøres for Ressourcer, Organisering, Ydelser og forventet Effekt. Til udvikling og indførelse af virksomhedsmodellen har været benyttet styre- og arbejdsgrupper med repræsentanter fra afdelingerne og stabene, hvor sidstnævnte fungerede som tovholdere. Det er magistratsafdelingens vurdering, at virksomhedsmodellen har medført en større fokusering på de ønskede effekter og på den sammenhæng eller helhed, der skal til for at opnå disse effekter. I Magistratsafdelingen for Sociale forhold og Beskæftigelse samt Magistratsafdelingen for Børn og Unge planlægges brug af en tilpasset udgave af den tidligere Magistratens 1. Afdelings virksomhedsmodel i den interne styring og rapportering. Magistratens 2. Afdeling Magistratens 2. Afdeling startede i 2004 med at arbejde med det såkaldte Balancerede scorekort (BSC), som målstyringsværktøj. Fokus i modellen er balancen mellem interne og eksterne forhold og mellem kortsigtede og langsigtede strategier. Udgangspunktet er de mest abstrakte styringsredskaber Mission og Vision. Mission, vision og en analyse af styrker, svagheder, muligheder og trusler i organisationen nedbrydes i nogle få Strategiske temaer, der bliver overskrifter for strategi- og målformuleringen. I Magistratens 2. Afdeling er Effektivisering og Udviklingsorientering valgt som fælles, strategiske temaer. De strategiske temaer er igen nedbrudt i en række Nøgleområder, som er udgangspunktet for operationalisering af mål og formulering af initiativer. Nøgleområderne er opdelt i de 4 perspektiver: Økonomi, Brugere, Interne arbejdsgange samt Kapacitet og udvikling, der er karakteristisk for BSC-modellen. Modellen præsenteres som vist på side 28. Magistratens 2. Afdeling formulerer fælles gods, som omfatter Mission, Vision, Strategiske temaer og Nøgleområder, som er fælles for hele afdelingen. Der er endvidere formuleret nogle fælles initiativer, som skulle understøtte udvikling inden for nøgleområderne.

28 Århus Kommune Bilag Side 28 BSC's bestanddele i Mag2 Hvorfor er vi her? Mission Hvor skal vi hen? Vision Hvad vil vi fokusere på? Hvad skal vi gøre godt? Strategiske temaer Nøgleområder Initiativ Hvordan gør vi det? Hvordan måler vi det? Målinger Økonomi Brugere Interne arbejdsgange Kapacitet og udvikling Succesmål Hvad er succes? Afdelingens forvaltninger kan supplere det fælles gods. Men først og fremmest har forvaltningerne foretaget en operationalisering af det fælles gods i form af en række målinger og initiativer, som er det, der følges op på i hverdagen. Data til BSC-modellen er bygget op omkring et regneark for hver forvaltning. Regnearket indeholder målinger, succeskriterier og en indtastningsfacilitet til forklarende bemærkninger. Alle data indtastes manuelt i regnearket. Graden af målopfyldelse vises i regnearket af de faktiske værdier, en omregning af disse til en fælles fempunkts præstationsskala og en sammenfatning af målopfyldelsen i form af signalfarver. Sammenligninger mellem forvaltningerne (benchmarking) indgår i begrænset omfang. IT-understøttelsen har fra begyndelsen været tænkt som en midlertidig løsning, indtil afdelingen opnåede større erfaringer med BSC-arbejdet, og indtil det blev klart, hvilke muligheder det nye økonomisystem ville give. BSC er udbredt til alle 8 forvaltninger i den tidligere Magistratens 2. Afdeling. Nogle forvaltninger opererer med ét fælles sæt målinger, mens der i andre forvaltninger er både fælles målinger og en opdeling i to eller flere afdelinger med egne målinger. På ledelsesniveau har indførelsen af BSC nogle steder været betragtet med en vis skepsis i starten, mens konceptet andre steder er blevet modtaget med stort

29 Århus Kommune Bilag Side 29 engagement. Men det vurderes, at der efterhånden er opnået ledelsesmæssig tilslutning i størstedelen af organisationen. Der er en vis forskel på, hvor intensivt ledelsen anvender BSC som aktivt ledelsesredskab. Navnlig engagementet i BSC på de mellemste ledelsesniveauer har haft væsentlig betydning for udbyttet af arbejdet med BSC som målstyringskoncept. Men det vurderes ikke, at BSC har nogen særlig udbredt opmærksomhed uden for lederkredsen. Som det første led i indførelsen af BSC i den tidligere Magistratens 2. Afdeling blev der gennemført et udviklingsforløb, som førte til udarbejdelsen af den omtalte mængde fælles gods, som skulle være udgangspunktet for det decentrale arbejde med målstyring i BSC-modellen. I forlængelse af arbejdet med de fælles elementer blev der gennemført implementeringsprojekter i hver af magistratsafdelingens forvaltninger. Projekternes primære resultat var en lokal operationalisering af de fælles Nøgleområder og formuleringen af et sæt initiativer. De lokale implementeringsprojekter blev gennemført med en vidtgående involvering af medarbejdere på alle niveauer af organisationen. Hele udviklings- og implementeringsprocessen blev gennemført i samarbejde med et eksternt konsulentfirma. Anvendelsen af BSC sker primært i forvaltningerne, hvor BSC skal anvendes som et løbende, internt styrings- og opfølgningsredskab. Der er fastlagt en procedure for fælles, kvartalsvis opfølgning på enkelte tværgående målinger. Det er aftalt, at forvaltningschefgruppen hvert år skal drøfte ændringer i de fælles elementer i BSC. I forlængelse af dette foretages ajourføring af mål mv. i forvaltningerne inden årsskiftet. Ledelsessekretariatet har hidtil haft system- og driftsansvaret for BSC. Opgaven vil fremover blive løst i Fællesadministrationen i den nye Magistratsafdeling for Teknik og Miljø. BSC er ikke udbredt til de dele af Teknik og Miljø, som tidligere indgik i Magistratens 5. Afdeling (ÅKV og Århus Sporveje), hvilket skyldes, at man ønsker at afvente resultatet af det igangværende arbejde med en fælles virksomhedsmodel for Århus Kommune. Magistratens 3. Afdeling Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg har siden 2005 brugt en virksomhedsmodel, som i 4 led sammenstiller: Det vi kan, Det vi vil. Det vi er og Det vi gør.

30 Århus Kommune Bilag Side 30 Virksomhedsmodellen illustreres som vist i figuren nedenfor: Århus Kommune Sekretariat Sundhed og Omsorg Virksomhedsmodel Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Organisation samler forhold, der karakteriserer virksomhedens Struktur, Ressourcer og Administrative rutiner. Tilsammen repræsenterer disse elementer virksomhedsmodellens led: Det vi kan. Virksomhedens grundlag består af magistratsafdelingens Værdigrundlag, Personalepolitik, Ledelsesgrundlag samt Øvrige strategier og politikker. Virksomhedens grundlag fastlægger: Det vi vil. Organisationskulturen er Normer, Holdninger og Adfærd, som bestemmer: Det vi er. Input til disse 3 led af virksomhedsmodellen er Politiske initiativer og beslutninger samt eksterne forhold, som for magistratsafdelingen udgøres af: Lovgrundlag, Århus Kommunes vision, Værdier, Strategier samt Overordnede politikker, Økonomisk ramme, Konkrete byrådsbeslutninger mv. Virksomhedsmodellen er koblet sammen med brug af et Balanceret scorekort (BSC), der under overskrifter som Serviceperspektiv, Brugerreaktioner, Økonomisk perspektiv samt Personale- og ledelsesperspektiv sammenstiller virksomhedens mange forskellige aktiviteter til brug for rapportering til alle ledelsesniveauer og benchmarking mellem lokalcentrene mv. Det Balancerede scorekort repræsenterer således virksomhedens 4. led: Det vi gør.

31 Århus Kommune Bilag Side 31 Brugen af det Balancerede scorekort, der er understøttet af IT (datawarehouse), følger sin egen årscyklus, hvor magistratsafdelingens virksomhedsplan og målstyring kobles sammen med regnskab og budget. Virksomhedsmodellen blev præsenteret og gennemgået for ledere og medarbejdere i forbindelse med udarbejdelsen af afdelingens virksomhedsplan for Der har ikke herudover været gennemført særlige processer for indførelse og anvendelse af modellen. Afdelingen vurderer, at virksomhedsmodellen med en vis succes er blevet brugt til at synliggøre ledelsens overordnede forståelse af sammenhængene mellem eksterne forhold, de politiske initiativer og beslutninger, organisering, virksomhedsgrundlag, organisationskultur og det Balancerede scorekort. Modellens styrke vurderes ikke at ligge i dens dybde eller i nuancerede årsagssammenhænge, men derimod i sin enkelhed og tilgængelighed. I 2006 indføres en ny version af BSC-metoden med opstilling af ca. 300 rollebaserede balancerede scorekort. Der lægges i den forbindelse særlig vægt på, at målepunkterne gøres så relevante, konkrete og brugbare som mulig. Endvidere arbejdes på at gøre brugerfladen mere brugervenlig og på at skabe større fokus på afdelingens opfølgende indsats.