INFORMATIONSMØDE EFFEKTIV DRIFT AF LØN OG BOGHOLDERI INFORMATIONSMØDE. Effektiv drift af løn og bogholderi, KL-Huset den 28. juni 2017.

Transkript

1 Effektiv drift af løn og bogholderi, KL-Huset den 28. juni 2017.

2 01 VELKOMST V. CHRISTIAN BRAAD, KLK & OLE CORDSEN, ØS

3 Agenda Velkomst Tendenser i kommunernes løn og bogholderi Pause Præsentation af inspirationssamlingen Erfaringerne fra Ringkøbing-Skjern Kommune med samling af økonomifunktioner Erfaringer fra Københavns Kommune med brug af robotter Pause Hvordan kan KL understøtte kommunerne? Veje til at finde potentialet - KLs benchmark-model Afsluttende spørgsmål

4 Hvad får I med fra mødet i dag? Viden om analysen af løn og bogholderi: Hvad er tendenserne indenfor kommunernes løn og bogholderi? Overblik over 16 cases fra analysen til at skabe en mere effektiv drift, suppleret af 10 cases fra KLKs arbejde med effektivisering Præsentationer fra to kommuner (Ringkøbing-Skjern og København), om hvordan de har arbejdet med hhv. organisering og robotter Indsigt I hvordan man kan arbejde med at skabe en mere effektiv drift af løn og regnskab gennem metoder til: - At arbejde med casen i kommunen - At arbejde med at finde potentialerne Drøftelse af hvordan KL kan understøtte kommunerne

5 Baggrund: Moderniserings- og effektiviseringsprogrammet Økonomiaftalen for 2017: Aftale om moderniserings- og effektiviseringsprogrammet Regeringen og KL aftalt at finde 1 mia. kr. i effektiviseringer, hvoraf halvdelen anvendes til lokalpolitiske prioriteringer, og halvdelen er reserveret til prioriteringer bredt i den offentlige sektor Blandt en række andre analyser blev det aftalt at gennemføre en analyse af kommunernes løn og bogholderi

6 Moderniserings- og effektiviseringsprogrammet i oversigtsform (ØA 2018) Forenkling af kommunernes rammer og styrket styring frigør 525 mio. kr. En række tiltag ift. regelforenklinger og styringsmuligheder Effektiv drift gennem samarbejde og nye organiseringer frigør 350 mio. kr. To hovedfokusområder løn og bogholderi samt facility management Samtidig fokus på større fleksibilitet i tværkommunale samarbejder Bedre indkøb og øget digitalisering frigør 125 mio. kr. En række tiltag ift. fællesoffentligt indkøbssamarbejde og udbredelse af e- handel. Samtidig enkelte digitaliseringstiltag bl.a. udstillingsløsning af indkomstdata

7 02 TENDENSER I KOMMUNERNES LØN OG BOGHOLDERI

8 Analysetilgangen 3 processer Lønudbetaling Registrering af ny medarbejder i lønsystem Bogføring af indkøbsfakturaer 10 casekommuner Lyngby Taarbæk, København, Greve, Roskilde, Ringsted, Tønder Lemvig, Ringkøbing-Skjern, Favrskov, Aalborg 3 kategorier af effektiviseringsdrivere Simplificering og optimering Automatisering Organisering Spørgeskema til alle kommuner o 87 besvarelser

9 Hvor i kommunen løses opgaverne? Kategorisering af kommuner efter processer ikke efter ressourceforbrug Ansatte beskæftiget i kommunens centrale lønkontor hhv. centrale bogholderifunktion Centralt Ansatte beskæftiget med løn og bogholderi på mellemniveauet, som opgavevaretager indenfor én fagforvaltning på tværs af flere institutioner (fx supportenheder, administrative støttecentre, fagcentre) Enhed 1 Enhed 2 Ansatte på de decentrale institutioner beskæftiget med løn- og bogholderifunktioner Institution 1 Institution 2 Institution 3

10 TVÆRGÅENDE OBSERVATIONER - ORGANISERING

11 Kommunerne har overvejende en decentral organisering af løn og bogholderi Primær organisering af indtastning af løndata i lønsystemet 68 (78%) Decentral 1 (1%) Mellem Primær organisering (n=87) 1 2 (2%) Central 16 (18%) Direkte i lønsystem Kommunerne har overvejende decentral organisering af løn og bogholderi Dog ansættelsesproces overvejende central Primær organisering af ansættelsesprocessen 27 (31%) Decentral 4 (5%) Mellem 56 (64%) Central Primær organisering af kontering af fakturaer 66 (76%) Decentralt 14 (16%) Mellem 7 (8%) Centralt 1) Den primære organiseringsform er opgjort ud fra kommunernes besvarelse af, hvilken organisationsform der overvejende benyttes. Kilder: Kortlægning gennem spørgeskema; Interviews i case-kommuner.

12 2 forskellige perspektiver på centralisering i casekommunerne (bogholderiområdet) Hvorfor central opgavevaretagelse? Store fordele i at samle specialiserede kompetencer og opnå stordrift Budgetstyringen eller kontrollen af indkøb svækkes ikke ved centraliseringen Foreneligt med at forfølge gevinster med Ehandel Hvorfor decentral opgavevaretagelse? Decentral placering af ansvaret for bogholderiopgaverne giver nærhed og bevidsthed i forhold til budgetstyring, samt kontrol af at der kun betales regninger, hvor varen er modtaget Centralisering et alternativ til at forfølge gevinster ved Ehandel Væsentlige forhold Vurdering af forudsætningerne for god styring Vurdering af volumen i E-handelsfakturaer herunder på sigt

13 Kortlægningen peger på gevinster ved stordrift når man sammenligner kommunerne på tværs Antal lønkørsler pr. årsværk Antal fakturaer pr. årsværk 371 Op til indbyggere Produktivitet centrale årsværk (n=86) indbyggere 510 Over indbyggere Produktivitet centrale årsværk (n=85) Større kommuner mere produktive end mindre kommuner Produktivitetsmål: Lønfunktion: antal kommunale ansatte delt med rapporterede årsværk til lønfunktionen i kommunen. Bogholderi: antal fakturaer i kommunen delt med rapporterede årsværk til bogholderifunktionen Op til indbyggere indbyggere Over indbyggere

14 Decentrale institutioner centraliserer i stigende grad opgavevaretagelsen til et mellemniveau % ,11% 2,63% Andel a conto udbetalinger Med mellemniveau (n for løn = 40, n for bogholderi = 57) Uden mellemniveau 0,35% 0,44% 0,36% 0,44% Andel negative lønninger Andel forfaldne fakturaer Brugen af et organisatorisk mellemniveau har en positiv effekt på kvaliteten i opgavevaretagelsen for både løn og bogholderi, men udbredelsen af mellemniveau er fortsat begrænset. På tværs af de tre kvalitetsmål 1 for løn og bogholderi er der generelt lavere fejlrater i opgavevaretagelsen, hvis kommunen er organiseret med et mellemniveau Antal kommuner 15 0 Antal kommuner, som primært håndterer opgaven på mellemniveau (n=87) 1 (1%) Indtastning af løndata i lønsystemet 4 (5%) Ansættelsesprocessen 14 (16%) Kontering af fakturaer Udbredelsen af mellemniveauet som primær organiseringsform er dog fortsat begrænset 2. Den største udbredelse er under bogholderifunktionen ved kontering af fakturaer, som for 16% af kommunerne primært foretages på mellemniveau 1) Kvalitet på lønområdet måles som hhv. antal negative lønudbetalinger og a conto udbetalinger pr. kommune begge som andel af det samlede antal lønregistre i kommunen. Kvalitet i bogholderifunktionen måles som kommunens antal forfaldne fakturaer, da de besvarede spørgeskemaet, ift. kommunernes antal fakturaer årligt. 2) Her skal dog tages højde for, at mange kommuner har angivet 0 medarbejdere på mellemniveau, hvilket kan skyldes blandt andet usikkerhed om definitionen af mellemniveau, og hvad der er decentralt vs. mellemniveau. Derfor kan udbredelsen være underestimeret. Kilder: Kortlægning gennem spørgeskema; Interviews i case-kommuner.

15 Overvejende negative kommunale erfaringer med udbud af lønadministration, Pr 2017 har kun 2 kommuner har opgaven outsourcet Negativ oplevet kvalitet som følge af manglende nærhed Markedet for varetagelse af opgaven har meget få aktører Historik for kommunale erfaringer med udbud af lønadministration '99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16 '17 Lønadministration outsourcet: Frederiksberg Greve Lønadministration hjemtaget: Aarhus Vesthimmerland København Odder Albertslund Accenture Lemvig Syddjurs Hillerød Odense Tølløse 1 Ryslinge 1 Farum 1 Effekter (Omkost./Kval.) + / + + / + NA/- -/NA -/NA - / - - / - - / - - / - N/A + / - N/A N/A N/A KMD BPO Azets (tidl. Visma) Deloitte Business Services 1 Udbud/genforhandling 1. Deloitte & Touche Business Services administrerede løn administration for Tølløse, Ryslinge, Farum og Frederiksberg som den første udbyder på markedet. Kilder: Analyse af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde, 2013; Teamanalyse.

16 TVÆRGÅENDE OBSERVATIONER - AUTOMATISERING

17 Lønområdet mål for automatisering 3 opgaver/målepunkter: -indtastning af timer, ferie, fravær og kørsel fra medarbejderen i lønsystem via app/pc -registrering af persondata direkte i lønsystem -registrering af løn direkte i lønsystem 3 trin på automatiseringsstigen: Høj 3 målepunkter ud af 3 Mellem 2 målepunkter ud af 3 Lav 1 målepunkt ud af 3 ingen 0 målepunkter ud af 3

18 Lønområdet automatiseringsgrad og produktivitet Antal kommuner (36%) (33%) (15%) (16%) Høj Mellem Samlet automatiseringsgrad løn (n=87) Lav Ingen Høj automatiseringsgrad af lønopgaver dog mulighed for videre udbredelse Indikationer på, at kommuner med højest automatiseringsgrad har relativt højere produktivitet for medarbejdere centralt Antal lønkørsler pr. årsværk Produktivitet centrale årsværk (n=86) Høj Mellem Lav Ingen STRUENSEE & CO. 18

19 Bogholderiområdet - fokus på at lette arbejdsgangene ved at automatisere og forsimple Automatiseringsgrad og produktivitet Kommuner med en samlet automatiseringsgrad over 20% for hhv. kontering og indhentning af kvitteringer ved varekøb har en relativt højere produktivitet centralt og end kommuner med lavere automatiseringsgrad Høj automatiseringsgrad I alt 35 kommuner1 (cirka 40%) benytter i varierende grad automatisk kontering for i gennemsnit 7% af de samlede fakturaer 58 kommuner (cirka 67%) benytter automatisk indhentning af kvitteringer for varemodtagelsen i indkøbssystemet for i gennemsnit 47% af fakturaerne Antal fakturaer pr. årsværk Produktivitet centrale årsværk (n=85) Forventning om stigende udbredelse af forskellige automatiseringsløsninger Over 20% automatisering Under 20% automatisering Målet er konstrueret ved at lægge graden af automatisering af fakturakontering sammen med graden af automatisering af indhentning af kvitteringer ved varekøb for hver kommune. 60 kommuner (cirka 70%) har en samlet automatiseringsgrad på over 20%. Kilder: Kortlægning gennem spørgeskema; Interviews i case-kommuner. STRUENSEE & CO. 19

20 TVÆRGÅENDE OBSERVATIONER - SIMPLIFICERING/OPTIMERING

21 Stor udbredelse af standardiserede opgavebeskrivelser for de væsentlige processer 85% af alle centrale løn- og bogholderifunktioner har udarbejdet standardiserede opgavebeskrivelser for varetagelsen af de væsentlige processer % af kommunerne Processtandardisering - løn (n=87) Processtandardisering - bogholderi (n=87) 93% 91% 91% 89% 76 kommuner (87%) angiver, at de har udarbejdet standardiserede opgavebeskrivelser for varetagelsen af processerne for lønudbetaling og ansættelse af nye medarbejdere. For processen omkring fakturahåndtering i forbindelse med indkøb er tallet 75 kommuner - svarende til 86% % 74% Op til indbyggere indbyggere Over indbyggere Fordelingen af kommuner, der har udarbejdet standardiserede opgavebeskrivelser på tværs af løn og bogholderi, viser en tendens til at andelen stiger, i takt med at kommunestørrelsen vokser STRUENSEE & CO. 21

22 03 INSPIRATIONS-CASES - SÅDAN KAN I ARBEJDE MED CASES

23 Om inspirationscases Inspirationscases bygger på besøg hos 10 kommuner. Formålet med casesamlingen er at udbrede de gode erfaringer med effektivisering af løn og bogholderi til alle kommuner. Analysen og de eksempler, der er kommet fra kommuner, viser særligt tre tilgange til at opnå en mere effektiv drift: Målrettet arbejde med organisering Målrettet arbejde med automatisering Målrettet arbejde med simplificering og optimering Der er (mindst) 3 veje til brugen af casesamlingen i kommuner

24 Læse inspirationscases igennem De centrale løn- og bogholderi enheder kan læse casesamlingen igennem og identificere de cases der er interessante at arbejde med. De cases, som man finder interessante kan man få yderligere input på ved at kontakte den kommune, som har stillet casen til rådighed Det er muligt at arbejde med kataloget på tværs af områderne eller mere i dybden på et område. Link til inspirationssamlingen

25 Overordnet præsentation af cases

26 Simplificering og optimering Initiativ 1: Processtandardisering (side 8) Beskriver fordelene ved at kortlægge, standardisere og optimere arbejdsgange. Blandt disse er økonomisk potentiale, mulig forbedring af kvalitet i opgaveløsning og øget robusthed i opgavevaretagelsen ved fx. Sygdom Initiativ 2: Anvendelse af KPI er (side 13) Beskriver fordelene ved at anvende mål- og resultatstyring, KPI er, til at følge op på varetagelse af løn- og bogholderiopgaver. Det kan eksempelvis være kvalitetsmål og mål for behandlingstiden af givne opgavetyper Initiativ 3: Intet krav om registrering af varemodtagelse (side 15) Beskriver, hvordan der kan spares tid under konteringsprocessen, hvis kommunen indfører regler om ikke at varemodtage for alle eller nogle fakturaer. Det kan eksempelvis ske ud fra en risikoanalyse af fakturaer med mindre beløb Initiativ 4: Simplificering af kontoplan (side 18) Beskriver, hvordan en simplere kontoplan potentielt kan lede til højere kvalitet i konteringer grundet de færre valgmuligheder. Initiativ 5: Vidensdeling internt i kommunen og på tværs af kommuner (side 21) Beskriver fordele ved vidensdeling og giver eksempler på, hvordan case-kommuner vidensdeler internt og på tværs af kommuner. Det sker eksempelvis ved nyhedsbreve internt i kommunen ved opdateringer i relevante løn- og bogholderisystemer Initiativ 6: Forsimpling af lokalaftaler (side 22) Beskriver, hvordan en strømlining og reduktion i mængden af lokalaftaler/forhåndsaftaler kan lede til simplere arbejdsgange. Dette vil særligt kunne spare tid i forbindelse med ansættelsesprocessen

27 Automatisering Initiativ 7: Digitalisering af time- og fraværsregistrering (side 24) Beskriver, hvordan der kan spares tid decentralt, ved at medarbejderne selv indtaster deres timer, overarbejdstimer, fravær og kørsel direkte i lønsystemet. Det kan også øge kvaliteten af data relativt til indtastninger på blanketter Initiativ 8: Digitalisering af ændringer i stamdata (side 28) Beskriver, hvordan dobbelttastning kan undgås centralt ved, at lederen eller den administrative medarbejder registrerer ændringer i medarbejderstamdata direkte i lønsystemet. Initiativet kan derfor både frigøre tid og lede til øget kvalitet i opgaveløsningen, da data ikke skal tastes flere gange Initiativ 9: Kompatible IT-systemer (side 30) Beskriver fordelen ved, at der centralt og decentralt anvendes IT-systemer, der automatisk overfører data til hinanden. Dette initiativ mindsker antallet af manuelle indtastninger, hvilket kan lede til øget kvalitet på de relevante sagstyper Initiativ 10: Automatisering af fakturakontering (side 32) Beskriver, hvordan det er muligt for kommuner at automatisere kontering og betaling af faste fakturaer enten via fakturaplaner eller betalingsplaner. Alternativet er en manuel behandling af hver enkelt faktura. Forskellen mellem fakturaplaner og betalingsplaner beskrives

28 Automatisering Initiativ 11: Automatisk afstemning (side 37) Beskriver, hvordan det er muligt at anvende ITløsninger til at foretage dele af afstemningsopgaven. Der er flere forskellige værktøjer til dette, fx anvendelse af robotteknologi, hvilket beskrives i initiativet. Initiativ 12: Systemunderstøttet ledelsestilsyn (side 39) Beskriver, hvordan IT-løsninger kan være tidsbesparende centralt og decentralt ift. at foretage ledelsestilsyn. Det er både relevant på løn og bogholderiområdet, hvor tilsyn med hhv. udbetalt løn og kontering kan kræve mange ressourcer ved manuelle processer Initiativ 13: Systemintegration ved robotter (side 41) Beskriver muligheden for at bruge robotter til at flytte information mellem to ITsystemer eller overtage standardiserede manuelle arbejdsgange, der ikke kræver subjektive vurderinger. Initiativet beskriver, hvordan robotter kan være med til at frigøre tunge manuelle processer Case fra København

29 Organisering Initiativ 14: Konsolidering inden for kommunen (side 43) Beskriver 3 måder, hvorpå kommunen kan opnå gevinster ved at samle opgaver. Første måde er ved at decentrale institutioner går sammen om at skabe et administrativt center eller ansætte en administrativ medarbejder til varetagelse af deres løn- og bogholderifunktioner. Anden måde er ved at eventuelle centrale kontorer på forvaltningsniveau lægges sammen til ét centralt kontor i kommunen (dette kan ske både for løn og bogholderi). Tredje måde er ved at centralisere bogholderiopgaverne, således at disse foretages centralt i stedet for decentralt på institutionerne. Initiativ 15: Tværkommunalt samarbejde (side 53) Beskriver muligheden for, at kommuner går sammen i tværkommunale enheder, der varetager de centrale opgaver forbundet med løn og bogholderi på tværs af kommunerne. Der er her tale om egentlige funktionelle samarbejder, hvor opgaverne løses i større enheder for flere kommuner Initiativ 16: Udbud af lønadministrationen (side 61) Beskriver muligheden for at udbyde de centrale opgaver forbundet med lønfunktionerne til en privat leverandør. Kommunernes tidligere erfaringer med at udlicitere lønadministrationen bliver også beskrevet Case fra Ringkøbing-Skjern

30 PAUSE

31 RINGKØBING-SKJERN Sådan har vi arbejdet med organisering ved Jan Aas Økonomichef

32 Samling økonomifunktioner Ringkøbing-Skjern kommune Ringkøbing-Skjern kommune (RKSK): Ca indbyggere Geografisk største kommune i DK Lav ledighed stagnerende indbyggertal Tværgående direktion, 6 fagområder, 3 stabsområder Rundt regnet ca. 100 aftaleenheder: Skoler Daginstitutioner Ældrecentre Handicapcentre Sundhedscenter, centralt køkken, bibliotek, musikskole, vej-park

33 Samling økonomifunktioner, slide 2 Økonomifunktioner RKSK tidslinje: 2007: Centraliseret økonomifunktion på forvaltningsniveau, dog med visse undtagelser. Aftaleenheder: Egen bogføring, opkrævninger, budgetopfølgning mv. 2010: Deloitte-analyse RKSK nr. 11 ud af 14 i ressourceforbrug til bogføring. 2013: Stor spareøvelse igangsættes, herunder forslag om samling af alle økonomifunktioner inklusiv bogføring mv. for aftaleenheder. Blev politisk vedtaget. 2015: Alle økonomifunktioner inklusiv bogføring samles på forvaltningsniveau. 2016: Alle økonomiopgaver samles i central økonomifunktion: Daginstitutioner, ældrecentre, sundhedscenter, central køkken, bibliotek, musikskole, vejpark 2017: Alle økonomiopgaver samles i central økonomifunktion: Skoler og handicapcentre

34 Samling økonomifunktioner, slide 3 Økonomisk konstruktion : Samling forvaltningsniveau: Overførsel af budget og medarbejdere. Aftaleenheder: KMD-analyse af hidtidigt ressourceforbrug i de enkelte aftaleenheder. Aftaleenhederne betaler abonnement til Økonomi: Samlet abonnement = hidtidigt ressourceforbrug i aftaleenhederne (KMD-analysen) Abonnementsordningen betyder, at udgiften fortsat indgår i brugerbetaling. Økonomi afleverer besparelse på 3,5 mio. kr. fra og med 2017 hvor implementering er slut = besparelse knap 40% af hidtidigt ressourceforbrug (KMD-analysen). Økonomi ansætter medarbejdere via interne opslag = stort set besat internt. Finansiering: abonnementsindtægt besparelse. Aftaleenhederne reducerer sekretærfunktioner/omlægger, med henblik på finansiering af abonnementet.

35 Samling økonomifunktioner, slide 4 ALLE økonomiopgaver er samlet: Al bogføring dog ikke vedrørende sociale ydelser mv. Opkrævninger Mellemkommunale Husleje, servicepakker etc. Ejendomsskat mv. Inddrivelse Månedlige budgetopfølgninger Budgetlægning Konsulent- / controller opgaver Finansielle opgaver mv. Administration støttet byggeri, ældre-/handicapboliger

36 Samling økonomifunktioner, slide 5 Overvejelser bag samlingen: Mange aftaleenheder, hvor sekretærer har haft bogføring mv. som en del af opgaveporteføljen (sekretærerne oftest deltidsansat): Stort ressourceforbrug til bogføring, opkrævninger (Deloitte 2010 analysen) E-handel med automatisk bogføring kun ca. 5% af fakturamængden Kvaliteten meget forskelligartet Budgetstyring/-opfølgninger, ledelsestilsyn af meget forskellig kvalitet Reducere ressourceforbruget til bogføring, opkrævninger = effektiviseringer + synergieffekter Styrke kvaliteten i arbejdet kerneopgave få dedikerede medarbejdere Styrke budgetstyring/-opfølgninger, ledelsestilsyn, controlling: Er en ressourcemæssig investering Månedligt møde mellem økonomikonsulent og lederen (telefonisk, virtuelt, fysisk) Denne type effektiviseringer berører ikke borgerne tværtom kan det styrke fagområdets/aftaleenhedens fokus på kerneopgaven. Det er også den vej den private sektor går, eks.vis bankerne

37 Samling økonomifunktioner, slide 6 Organisering økonomifunktionen i dag: Ikke noget fælles rådhus, derfor er fagområder spredt fysisk. Økonomifunktionen er ligeledes spredt fysisk for at være tæt på fagområderne (afgørende for opbakningen fra fagcheferne): Rådhuset Ringkøbing (Jan): Koncernøkonomi (den overordnede økonomi, budgetlægning, befolkningsprognose, økonomiudvalgets og beskæftigelsesudvalgets områder). Betaling og Regnskab (det finansielle område, økonomi-/debitorsystem, inddrivelse etc.) Rødkløvervej, Ringkøbing (Karin): Alle opgaver relateret til fagområdet Sundhed og Omsorg (ældrecentre mv.) Alle opgaver relateret til fagområdet Handicap og Psykiatri (handicapcentre) Smed Sørensens Vej, Ringkøbing (Karin): Alle opgaver relateret til fagområdet Land, By og Kultur (biblitek, vej-park mv.) + opkrævning ejendomsskat Servicecenter, Videbæk (Jan): Alle opgaver relateret til fagområdet Dagtilbud og Undervisning (skoler, daginstitutioner) Alle opgaver relateret til fagområdet Børn og Familie

38 Samling økonomifunktioner, slide 7 Implementering: En række enheder har bedt os overtage før tiden Forberedelse før overtagelse: Forventningsafstemning med lederne, herunder møder mv. Medarbejderdrevet implementering mange rutinerede medarbejdere Fleksibilitet plads til individuelle tilgange Ansættelse medarbejdere interne opslag Uanset eventuel modstand, har der været udvist stor imødekommenhed fra lederne Implementeringen er forløbet noget lettere end forventet

39 Samling økonomifunktioner, slide 8 Resultater: Der har været en rigtig god implementeringsproces. Effektiviseringen er lykkedes besparelsen afleveret. Vi oplever generelt stor tilfredshed hos fagchefer og lederne af aftaleenhederne de mest skeptiske har nok været skolerne og til dels handicapcentrene. Lederne er for en dels vedkommende glade for at være sluppet af med opgaverne. Lederne er meget glade for de månedlige møder. Bedre kvalitet bogføringen færre fejlkonteringer. Der anvendes i dag godt 40 medarbejdere til samtlige økonomiopgaver = er det måske den billigste økonomifunktion i DK når indbyggertal tages i betragtning???? Nu og fremtiden: Stærkere faglige miljøer i økonomifunktionen Øget fokus på væsentlighed og risiko fremfor 100% kontrol Øget fokus på controller- og sparringsindsatsen Automatisering af arbejdsprocesser, bl.a. bogføring

40 Spørgsmål

41 KØBENHAVNS KOMMUNE Sådan har vi arbejdet med automatisering og robotter Ved Rasmus Lund Stisager - KIT RPA Jannie Lynghøj - KS Center for Løn & Personale

42 Procesoptimering Hvorfor arbejder KK med procesoptimering på løn og personaleadministration? Koncernservice har et mål om at levere bedre og billigere service for ledere og ansatte i Københavns kommune. Det sætter krav til vores arbejde med at implementere effektive processer og god arbejdstilrettelæggelse og har gjort at vi har igangsat en række initiativer og projekter Det har givet flere gevinster, bl.a.: Kontinuerlig procesoptimering og mere ensartet service Og muligheden for at arbejde med automatiseringer 42

43 Formål med automatisering Formål Understøtte personalekonsulentens arbejde igennem udvikling af procesautomatiseringer, så der skabes mere rum til øget faglighed Automatiseringerne skal samtidig: minimere fejl og sikre ensretning i sagsbehandlingen, bidrage til optimering af administrative processer og arbejdsgange, frigive arbejdstid til andre faglige opgaver indenfor løn- og personaleområdet, sikre højere og ensartet serviceniveau for medarbejderne i KK. 43

44 Automatisering i Center for Løn & Personale Udgangspunkt for automatisering i CLP KK ansatte/ledere indberetter sager til Løn & Personale via KK egenudviklede selvbetjeningsløsninger (SEB) og ikke via OPUS Løn rollebaseret indgang Rollebaseret indgang støtter ikke vores driftsstyring med så store volumener KS har et snit hvor det skal være nemt at være leder/ansat i Københavns kommune Store volumener og andet dataflow har gjort at RPA automatisering har været en løsning for os Det har været en modenhedsrejse for os da det har krævet komplekse automatiseringsløsninger SEB CRM OPUS Løn 44

45 Hvordan arbejder vi med automatisering? 0. Procesidentifikation 1. Planlægning 2. Udvikling 3. Drift 4. Aktiver / igangsætte 0.1 Procesidentifikation 1.1 Afdækning af AS-IS proces med henblik på automatisering 2.1 Udvikling af POC på den automatiserede løsning 3.1 Monitorering af automatiserede processer i drift Træning 0.2 Procesintroduktionsmøde før workshop 1.2 Afdækning af TO-BE proces og udarbejdelse af endelig business case 2.2 Godkendelse af POC 3.2 Håndtering af afvigelser og incidents Performance Management 0.3 Proces workshop 0.4 Procesintroduktionsmøde med henblik på afdækning 1.3 Udarbejdelse af user stories 1.4 afklaring autorisation og brugeradgang 2.3 Udvikling af fuld automatiserede løsning 2.4 UAT og godkendelse heraf 3.3 Håndtering af change requests 3.4 Ledelsesrapportering RPA Software opdatering IT Infrastruktur 2.5 IT-sikkerhedsgodkendelse IT Sikkerhed 2.6 Soft launch Data Sikkerhed

46 Principper for automatiseringer Principper vi arbejder efter i CLP Startet med de simple processer de ligetil processer som ikke kræver meget faglighed og med store volumener Øget kvalitet i processen Aflastning af peak perioder / sæson udsving i sagerne Der laves ikke RPA på processer under 0,25 årsværk grundet omkostninger til udvikling og drift RPA på hele processer eller ved start/slut af proces Fokus på brugerperspektivet 46

47 Video af proces - Fratrædelse 47

48 Case

49 RPA i harmoni med andre teknologier Mennesker Maskiner / IT RPA Chat bots Personlig assistent AI / Machine Learning 49

50 Case Gennemgå personalesag KKs direktion ønsker, at få kontrolleret om et større antal medarbejdere har de korrekte dokumenter på deres personalesag Dokumenterne skal derfor være journaliseret i ESDH systemet på medarbejderens personalesag. 50

51 Løsning Let s do it smart Løsning Brug Machine Learning til at gennemløbe alle de ønskede sager Benyt RPA til at klare den efterfølgende arkivering hvis dokumenterne ligger forkert Fremgangsmåde 1. Træk alle dokumenter ud af ESDH system 2. Analyser data med den trænede model 3. Identificer hvilke dokumenter der mangler 4. Fremskaf de manglende dokumenter 5. Arkiver dem automatisk 51

52 Lidt fakta om opgaven Omfang CPR numre Ca dokumenter Ca. 829 GB data Type: Word TIF PDF Resten: Excel, MSG, Jpeg etc. Gns. 29 dokumenter pr. CPR Databehandling OCR oversættelse og efterfølgende vurdering via algoritmen af alle dokumenterne Med bærbare computere 10 kraftige maskiner 24/7. Ca. 3 uger. I Azure Med Azure Batch og 1000 servere Ca. 5 timer. Prisen var så yderligere kun omkring kr. 52

53 Indhente dokumenter Analysen viste at der manglede dokumenter fordelt på de mange medarbejdere. Robotten sørgede for at journalisere dokumenter i dokument håndterings systemet. Dokumenterne blev fremskaffet og sendt til en postkasse. 53

54 RPA i harmoni med andre teknologier Identifikation Data indsamling Forståelse Verificering Beslutning Udførelse Borger Borger 54

55 RPA på løn og personaleadministration hvad har vi Implementerede processer Breve til organisationsændringer Breve til masseindberettede engangstillæg årligt Journalisering af børneattester (robot til speciel opgave) Rettelse af titel i org. Journalisering (speciel robot) Brev til fratrædelse, ansøgt afsked månedslønnede årligt Engangstillæg, enkeltsager (næsten fuld robotproces) årligt Udbetaling af 6. ferieuge (fuldautomatiseret) årligt Fratrædelse, timelønnede (fuldautomatiseret) årligt Refusion af syge- og barselspenge Næste RPA bl.a. kørselsgodtgørelse 55

56 PAUSE

57 HVORDAN KAN MAN ARBEJDE MED CASES Fortsat..

58 Arbejde med inspirationssamlingen i et samarbejde mellem det centrale og decentrale led Forslag 1. Inspirationssamlingen læses af alle 2. Der afholdes en halvdagsworkshop 3. Status for indsatserne drøftes en gang om måneden

59 Arbejde med inspirationssamlingen understøttet af fakta om ressourceforbrug Forslag 1. Inspirationskataloget læses af alle 2. Centrale og decentrale administration gennemføre et benchmark af kommunens organisering, digitalisering og ressourceforbrug 3. Der afholdes en heldagsworkshop 4. Status for indsatserne drøftes en gang om måneden 5. Der gennemføres et opfølgende benchmark eks. et år senere.

60 Hvordan får kommunen den største gevinst? Forslagenes gevinst afhænger af kommunens organisation (decentral- /centraliseringsgrad)? Forslagenes gevinst afhænger af kommunens digitaliseringsgrad Hvor stor er organisationens beslutningskraft? Hvor stort er volumen? I hvilken grad kan man standardisere ydelserne? Hvor stor er kommunens procesmodenhed?

61 Vurdering Hjælp til hvad der er lige til KLK har gennemført en vurdering af de enkelte forslag på 3 dimensioner: Organisation: Hvor vigtigt er det at have en klart defineret beslutningskompetence samlet et sted for at tiltaget kan blive en succes? Proces(modenhed): Hvor vigtigt er det at processen er kortlagt og der er styr på, hvem der kan ændre processen? Volumen: Hvor vigtigt er det, at der er stor volumen og at der kan tages beslutning om, at fremtidig volumen er omfattet af den nye arbejdsgang? Organisation Proces Volumen

62 Simplificering og optimering Initiativ 1: Processtandardisering (side 8) Initiativ 4: Simplificering af kontoplan (side 18) Initiativ 2: Anvendelse af KPI er (side 13) Initiativ 5: Vidensdeling internt i kommunen og på tværs af kommuner (side 21) Initiativ 3: Intet krav om registrering af varemodtagelse (side 15) Initiativ 6: Forsimpling af lokalaftaler (side 22)

63 Automatisering Initiativ 7: Digitalisering af time- og fraværsregistrering (side 24) Initiativ 9: Kompatible IT-systemer (side 30) Initiativ 8: Digitalisering af ændringer i stamdata (side 28) Initiativ 10: Automatisering af fakturakontering (side 32)

64 Automatisering Initiativ 11: Automatisk afstemning (side 37) Initiativ 13: Systemintegration ved robotter (side 41) Initiativ 12: Systemunderstøttet ledelsestilsyn (side 39)

65 Organisering Initiativ 14: Konsolidering inden for kommunen (side 43) Initiativ 15: Tværkommunalt samarbejde (side 53) Initiativ 16: Udbud af lønadministrationen (side 61)

66 Er der en naturlig rækkefølge? Processtandardisering (1) Kontoplan og fakturaplan (3 & 4) Automatisering(10 & 11) Proceskortlægning Lokalaftaler (6) Digitalisering (7, 8 & 12) Systemer (9) Vidensdeling (5) Konsolidering i kommunen (14) KPI er (2) Robotter (13) Tværkommunale samarbejder (15) Udbud(16)

67 Indikatorer 5 indsatser der skaber en effektiv drift Plan for hvad der giver størst effekt at centralisere Plan for digitalisering Beslutningsmandat for at standardisere, digitalisere og samle Styr på processerne Styr på kompetencerne 5 indikatorer for en effektiv drift Antal lønsedler per årsværk ( ) Antal fakturaer per årsværk ( ) Digitaliseringsgrad på system og proces (over 70%) Processtandardisering (andel processer der er dokumenteret) Ressourcer ift. antal indbygger/antal ansatte

68 4 SÅDAN FINDER KOMMUNEN POTENTIALET

69 Benchmarking rapport Udviklet i KLKs effektiviserings- og gevinstrealiseringsnetværk Sammenligninger kommuners decentraliserings-/centraliseringsgrad, digitaliseringsgrad og ressourceforbrug Muligt for kommunen om at få udarbejdet en tilsvarende benchmarking rapport, hvis man indsender de relevante data Cases knyttet op på de enkelte effektiviseringstemaer og cases fra analysen og KLK administrative effektiviseringsforslag, med angivelse af hvor der kan opnås den største økonomiske effekt

70 5 trin til et overblik sådan fungerer det Trin 1: Kommunen modtager en oversigt over de hhv. 140 aktiviteter inden for økonomistyring (inkl. bogholderi) og de 160 aktiviteter inden for personaleadministration (inkl. lønadministration). Oversigten udfyldes af kommunen. Trin 2: KLK modtager oversigten fra kommunen og opgøre kommunens centraliseringsgrad, digitaliseringsgrad (på hhv. løsning og flow) og holder dette op mod kommunens ressourceforbrug på opgaverne Trin 3. KLK leverer et administrativt billede af kommunen, hvor kommunen kan se hvor der er særlige potentialer ved at ændre ved hhv. organiseringen af opgaver og digitaliseringen af opgaveløsningen og processerne. Trin 4: KLK og kommunen drøfter det administrative billede igennem og identificere hvilke af de 26 forslag til en mere effektiv opgavevaretagelse, der særligt passer til kommunen. Trin 5: KLK leverer et forslag til handleplan med beskrivelse af hvordan de udvalgte forslag kan implementeres. Kommunen kan herefter selv eller med hjælp fra KLK implementere forbedringerne og realisere gevinsterne.

71 Modellen Modellen for administrativ effektivitet måler: Administrationens organisering på 140 processer på økonomisk administration og 160 processer på løn- og personaleadministration Decentraliserings-/centraliseringsgraden i kommunen dvs. på hvilket niveau løses opgaverne i administrationen Digitaliseringsgrad i kommunen hvor der måles på to dimensioner 1) i hvilken grad er løsningen af administrative opgaver understøtter digitalt og 2) i hvilket omfang er flowet opgaveløsningen understøttet digitalt. Ressourceforbrug dvs. hvor mange årsværk bruges der på de forskellige opgaver.

72 Output fra benchmark-modellen o o o Billede af kommunens administrative organisering Billede af kommunens administrative digitalisering Billede af kommunens administrative ressourceforbrug Identifikation af hvor kommunen er en mindre centraliseringsgrad end andre kommuner Identifikation af hvor kommunen har en mindre digitaliseringsgrad end andre kommuner (der bruger samme økonomi- og lønsystem) Identifikation af hvilke opgaver, som kommunen bruger flere ressourcer på. Benchmark kobles med 10 specifikke forslag fra KLKs effektiviserings- og gevinstrealiseringsnetværk 16 specifikke forslag fra Moderniserings- og effektviseringsprogrammet for lønog regnskab. Der gør det muligt at identificere hvilke meget konkrete tiltag på hhv. ændret organisering og ændret digitalisering, der kan øge den administrative effektivitet og dermed frigøre ressourcer.

73 Eksempler på output - Økonomistyring X Kommune Centraliserings grad Digital proces Digital løsning Budgetlægning 0,1-0,2 0,1 Budgetopfølgning 0,4 0,2 0,2 Regnskabsaflæggelse 0,3 0,3 0,3 Bogføring, betaling og revision 0,1 0,6 0,0 Drift af økonomisystemet 0,0 0,1 0,0 Opkrævning og debitorstyring 0,7 0,1 0,0 Finansiering og bank 0,0 0,5-0,1 Større selvstændige økonomiske 0,4 0,3 0,3 Økonomisk sagsfremstilling 0,7-0,7 0,2 Udvikling af økonomiske strateg 0,1 0,5 0,6 Økonomi-og regnskabsupport 0,0 0,0 0,1 Samlet 0,2 0,2 0,2

74 Eksempler på output løn og personale Kommune X Centraliserings grad Digital proces Digital løsning Rekruttering 1,0 0,8 1,0 Ændringer (arbejdstid, stillingskifte, senioraftale) 1,8 0,7 0,9 Ansættelse og oprettelse af medarbejder 1,8 0,4 0,9 Variable ydelser 1,0 0,7 0,5 Fejlrettelser 3,0 0,0 1,0 Ændringer og vedligeholdelse af medarbejderdata 1,8 1,0 0,5 Lønsystemet 2,3 0,3 0,8 Vagtplansystem 0,0 1,0 1,0 Tjenestemænd 3,0 0,8 1,0 Ferie og særlige feriedage 1,2 1,0 1,0 Omsorgsdage 1,0 1,0 1,0 Andre fraværstyper, for eksempel sygdom 0,0 1,0 1,0 Refusioner 2,0 0,0 0,7 Lønstyring 0,9 0,0 0,0 Lønbudgettering 0,8 0,0 0,0 Beholdningsafstemning 3,0 0,0 0,3 Indlæsning af lønposter 3,0 0,0 0,0 Personalejuridisk bistand 3,0 0,0 0,2 Samlet (alle) 1,7 0,5 0,6 Kommune X Centraliserings grad Digital proces Digital løsning Rekruttering 0,2-0,1 0,0 Ændringer (arbejdstid, stillingskifte, senioraftale) -0,2-0,1 0,0 Ansættelse og oprettelse af medarbejder -0,2-0,3 0,0 Variable ydelser -0,6-0,1-0,3 Fejlrettelser 0,9-0,6 0,1 Ændringer og vedligeholdelse af medarbejderdata -0,3 0,3-0,2 Lønsystemet -0,6-0,6-0,2 Vagtplansystem -0,3 0,1 0,1 Tjenestemænd 0,0 0,0 0,1 Ferie og særlige feriedage 0,3 0,1 0,1 Omsorgsdage 0,5 0,1 0,1 Andre fraværstyper, for eksempel sygdom -0,5 0,1 0,1 Refusioner 0,0-0,6-0,1 Lønstyring -0,4-0,5-0,5 Lønbudgettering -0,3-0,5-0,5 Beholdningsafstemning 0,4-0,3 0,0 Indlæsning af lønposter 1,3-0,4-0,3 Personalejuridisk bistand 0,7-0,1 0,0 Afvigelse samlet 0,1-0,2-0,1

75 Hvordan kan KL understøtte kommunerne? Brug af robotter understøttes allerede i regi af styrings- og effektiviseringsprogrammet om brug af nye teknologier i administrative processer Er der behov for andre initiativer ex. Aktiviteter i regi af COK (udvikling af kompetencer inden for programmering af robotter) Vidensdeling om den gode business case Vidensdeling om områder der er egnet for robotter Samarbejder om proces-standardisering som forberedelse til brug af robotter Dialog og udfordring på hvad er det næste store, som vil påvirke området markant

76 5 SÅDAN REALISERER KOMMUNEN GEVINSTEN

77 Vores anbefaling til tilgang Læs rapporten og inspirationscasene (løn- og bogholderienhederne) Vælg et område, som er særlig interessant at arbejde videre med, fokusere på et begrænset antal indsatser (cases) Vurdere om I har brug for fakta om jeres organisering, digitalisering og ressourceforbrug ift. andre kommuner. Hvis ja, brug KLs benchmark-model for Effektiv drift løn- og personaleadministration og økonomistyring Sæt et (eller flere mål) for hvordan I vil skabe en mere effektiv drift og styring af områderne ex. øget digitalisering, øget produktivitet, øget efterlevelse af servicemål etc. Følg op på mål og ressourceforbrug efter et år. Korrigere jeres aktiviteter og indsatser undervejs i takt med at I bliver klogere

78 6 AFSLUTTENDE SPØRGSMÅL Materialer om effektiv drift af løn og bogholderi kan findes på: Du er også velkommen til at kontakte: Ole Cordsen, Økonomisk sekretariat, Christian Braad, KLK,