FBE FBE. Hvad er FBE?

Transkript

1 Hvad er? 1

2 En verden i forandring 2

3 Forsvarets ledelse (planlagt fra 2003, aktiveret 2006/2007) Forsvarsministeren Forsvarskommandoen Forsvarschefen Forsvarsministeriet med tilhørende styrelser m.m. Forsvarsstaben Operative Kommandoer Funktionelle tjenester og skoler FRA 40% - 60% Hærens Operative Kommando Søværnets Operative Kommando TIL 60% - 40 Flyvertaktisk Kommando Forsvarets Personeltjeneste Forsvarets Materieltjeneste Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste Grønlands Kommando Færøernes Kommando Forsvarets Sundhedstjeneste Forsvarsakademiet 3

4 MISSION: Vi leverer og udvikler *faciliteter for forsvaret *en installation der gør livet bekvemt og lettere 4

5 Stab - Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste C ÅV CHEF M ÅV STABSCHEF C ÅV LEDELSES- SEKRETARIAT M ÅV PLAN- OG UDVIKLINGSDIVISION M331 6 ÅV Planlægningsafdeling C ÅV Bygge- og anlægsafdeling BYGGE- DIVISION C300 5 ÅV M ÅV C ÅV C ÅV C ÅV+ 9 Elever DRIFTS- DIVISION M331 7 ÅV Driftsafdeling FORVALTNINGS- DIVISION C ÅV Miljøafdeling KVALITETS- DIVISION C ÅV Controllerafdeling ADMINISTRATIONS- DIVISION C200-2 ÅV Personalesektion M ÅV Udviklingsafdeling C400 5 ÅV Byggejuridiskafdeling M ÅV Serviceafdeling C ÅV Ejendomsinformationsafdeling M ÅV Effektiviseringsafdeling C300-3 ÅV Økonomisektion M322-2 ÅV Sektion for INTOPS C ÅV Ejendomsjuridiskafdeling C300-6 ÅV Post/journal/arkivsektion C300-3 ÅV NATOsekretariat LSC/ LSE C400 18ÅV Forsvarets Boligforvaltning C300-5 ÅV ITsektion C200-3 ÅV BSC /BSE Servicesektion 5

6 Facility Management STAB LSC LSE FBF BSC/BSE Placering af Hjørring Frederikshavn FSN Aalborg Aalborg Kaserner Sandholmlejren Holstebro: Skive: FSN Karup: Århus: Høvelte Høveltegård Jægersprislejren Christiansminde Svanemøllen Kaserne Vedbæk Brødeskov Borris: Sjællands Odde: Nymindegab: Varde: Oksbøl: Fredericia: Haderslev: Odense Slipshavn: Korsør Kongsøre: Skalstrup Ringsted Slagelse Marinestation København incl ( FMN) Kastellet Gothersgade Kaserne Frederiksberg Slot Jonstrup, Eskadrille Værløse Forsvarets Boligforvaltning Nyboder i Marinestation København FSN Skrydstrup: Sønderborg: Søgård: Vordingborg: Stensved Bornholm: BSC geografiske ansvarsområde følger den nye amtsopdeling 6

7 Kæden Firkant - trekant - ellipse LSC MIDTJYLLAND KARUP CH PLAN LSE KARUP LSE SKIVE LSE HOLSTEBRO Finderup øvelsesterræn LSE ÅRHUS 7

8 SKABELON FOR LSE STRUKTUR CH DRIFT CH DESK CH KANTINE/ ADM SFG UMAK SFG ETAB SFG RENG SFG KANTINE SFG KØRSEL SFG VAGT Produktion af UDD MAT Udlån af UDD MAT Drift af GSIMS Teknik Arealpleje Brandberedskab Miljø Skydebane Energiforsyning Bygningsvedligehold Genforsyning Vartning af maskiner Rengøring Kostproduktion Persontransport Køretøjsudlån Kurertjeneste Vagt Bevogtning Adgangskontrol Øvrige Er direkte underlagt CH LSC SFG TRYK Trykkeri SKYSIK Skydesikkerhed Afspærring KTA Køreteknisk anlæg 8

9 OG KVIK 9

10 Hvad er meningen? vil altid være konkurrenceudsat p.g.a. de (civilprægede) opgaver, der udføres af. De funktionelle tjenester, herunder, vil altid være udsat for optimeringer og effektiviseringer for at sikre så mange ressourcer som muligt til den operative struktur. Review gennemføres af FTJ i 2008 (McKenzie), men er til den tid kun en baby, som 1½ år gl. SKAL derfor til enhver tid være konkurrencestærk og konkurrencedygtig overfor konkurrenceudsættelser for at kunne fungere. skal derfor have et system, som kan vise resultater og processer således, at kan udvikles hen i mod excellent virksomhed. skal derfor indføre KVIK som konkurrenceværktøj, der gør konkurrencedygtig. 10

11 Hvorfor er KVIK NØDVENDIGT? KVIK strukturerer og formaliserer en række af de tiltag, der allerede er gennemført eller er i gang KVIK gør konkurrencedygtig og modstandsdygtig overfor udefra kommende udfordringer KVIK danner et fælles sprog og ramme, når der skal måles, vejes og vurderes KVIK har hjulpet andre langt (bl.a. Grundfos), så hvorfor ikke? Der findes ikke andre helhedsorienterede kvalitetsmodeller 11

12 fortsatte eksistens! Behov for højeste kvalitet og de bedste resultater med rådige ressourcer Konkurrenceudsættelse af produktionen drift skal i princippet vinde egne kontrol bud for at overleve Alternativt skal vi omstille produktionen til en kontraktudbyder, styring og kontrol enhed 12

13 STYRING af KVIK Den styrende koalition (KVIK Styregruppe) CH DD + CH LSC Personer, der brænder for kvalitetsudvikling og kompetenceudvikling Tovholdere KVIK-Koordinations gruppe (indledningsvis benævnt KVIK- Forberedelsesgruppe) Regionale og lokale koordinationsgrupper 13

14 KVIK VISION KVIK skal inden udgangen af 2008 medvirke til, at er tilstrækkelig konkurrencedygtig og modstandsdygtig overfor udefra kommende udfordringer KVIK skal medvirke til, at er en job- og kompetence(selv)udviklende organisation KVIK skal medvirke til, at overalt kan vinde eventuelle udliciteringer 14

15 KVIK STRATEGI KVIK implementeres i 2. halvår 2008, men forberedes fra 2007: Erfaringsindhentning hos SCKK og andre offentlige myndigheder. Pilotprojekter gennemføres i 2. halvår 2007 (inden KVIK Seminar MAR ). Plan for implementering af KVIK fastlægges i 1. halvår 2008 (på og efter KVIK Seminar ). Uddannelse af tovholdere i 1. halvår 2008 Formidling af KVIK i 1. halvår KVIK selvevalueringer og medfølgende handlingsplaner gennemføres på alle LSE inden udgangen af 2008 KVIK skal sammentænkes med udviklingen af SFG. 15

16 FORMIDLING af KVIK CH LSC gennemfører KVIK selvevaluering som pilotprojekt og lærer dermed KVIK-processen. CH LSC skal efterfølgende sælge KVIK budskabet. KVIK Koordinations-/forberedelsesgruppe nedsættes. Gruppen forbereder, koordinerer og formidler såvel på møder som skriftligt KVIK i. KVIK-processen præsenteres i detaljer og udvikles på KVIK Seminar KVIK metoder og resultater formidles bredt ud i organiationen af koordinationsgruppen i samarbejde med IE-grupperne. Ekstern formidling indenfor forsvaret gennemføres bl.a. ved orienteringer samt ved at fremlægge resultater og erfaringer på intranettet. Ekstern formidling uden for forsvaret gennemføres bl.a. ved at fremlægge resultater og erfaringer på internettet under 16

17 STYRKE kompetencerne Andre myndigheders erfaringer indhentes Tovholdere og KVIKkoordinationsgruppe uddannes og forberedes Metoden Konsensusmøder forberedes Håndtering af lokale Handlingsplaner skal forberedes Chefer og ledere forberedes Orientering om KVIK Undervisning i håndtering af handleplaner Medarbejdere forberedes Orientering om KVIK Orientering om hvad sker der efter KVIK 17

18 Kortsigtede GEVINSTER efter 1. KVIK 3 kortsigtede områder skal implementeres indenfor 1 måned efter, at den lokale handlingsplan er formuleret 3 strategiske forbedringsområder skal igangsættes indenfor 3 måneder efter, at den lokale handlingsplan er formuleret En række synlige resultater skal være implementerede inden 6 til 18 måneder. 18

19 KONSOLIDERING af RESULTATER Topledelsen (CH DD + CH LSC) er nødt til at koncentrere sig om det overordnede lederskab, mens ansvaret for projekterne uddelegeres ned i organisationen og så mange som muligt bliver engageret i forbedringsprojekterne. KVIK-koordinationsgruppe skal i samarbejde med IE-grupperne sikre, at de lokale resultater implementeres bredt (Bench Learning og Best Practice) 19

20 PILOTPROJEKTER CH LSC LSC VS, LSE KOR LSC VS, LSE SLA LSC VS PLAN LSC VS, CH LSE (BSC MJ) 20

21 PILOTPROJEKTER LSC VESTSJÆLLAND CH PLAN LSE Korsør LSE Slagelse LSE xxxx LSE yyyy 21

22 DATOER FOR KVIK- PILOTPROJEKTER DATOER TEMAMØDE SELVEVALUERING KONSENSUS LEDELSE (CH DD, CH DDA, CH DSA, CH LSC) NOV 07 4 JAN JAN 08 CH LSE (LSC VS) JAN JAN 08) 4 FEB 08 PLAN (LSC VS) NOV 07 NOV NOV 07 LSE SLA 26 NOV 3 DEC: uddannelsesdag 10 DEC DEC 07 LSE KOR 2 NOV NOV NOV 07 BSC MJ?????? 22

23 Generelt 3 første projekter: forbedringsforslag 20-30% = Just Do It Gennemfør 3-5 stk ad gangen (og ikke det hele på én gang) Vigtigt: Små synlige resultater med det samme Points er ikke væsentligt med men skal dog med LSC VS score lå efter selvevaluering mellem 0,98 1,44 LSC VS score lå efter konsensusmøde 1,21 2,14 Et lavt pointniveau er helt naturligt 1. gang og i en ung organisation. 23

24 LSC VS 5 forbedringer Hvis man skal pege på 5 forbedringer, der går igen de tre steder, er det følgende.: Mere uddannelse både specifik og bredere/tværgående og både vedligeholdelse af tidligere læring og helt nye emner. Mere ROS/RIS/ROS til grupper og enkeltpersoner. Mere synlig ledelse i dagligdagen. Også fra CH PLAN og CH LSC. Mere betids og målrettet information om nye projekter og tiltag. Færre og mere veltilrettelagte nye projekter, der skal afvikles ud over den daglige drift. 24

25 LSC VS, PLAN 1. pilotprojekt! Selvevaluering hjemme privat For lang tid mellem selvevaluering og konsensusmøde (2 mdr) Mange spørgsmål blev besvaret med har ikke viden om emnet Pointgivning: alm. Gennemsnit Temaer blev gennemgået

26 LSC VS, LSE KOR Skuespillerdag Informationsmøde forinden Selvevaluering samme sted samme dag for alle Tolkningsmæssig support Nogle færdige før and andre (13:15 19:10) Konsensusmøde rækkefølge jf. guide Gennemsnitskarakter Holdninger til kamp om karakterer man SKULLE have udpeget mindst en styrke og en forbedring konsensusrapporten skrevet ind undervejs af en af tovholderne Opfølgning/handling Just do it er iværksat Systematisk opfølgning mangler 26

27 LSC VS, LSE SLA Skuespillerdag Informationsmøde forinden Undervisningsdag (AMU-kursus) Selvevaluering samme sted samme dag for alle Topmotivation Tolkningsmæssig support Alle fulgtes ad, 1 tema = 1 time Konsensusmøde rækkefølge jf. guide Bordplan Karakterer med brug af spillekort Man havde udpeget mindst en styrke og en forbedring forinden konsensusrapporten skrevet ind undervejs af en af tovholderne Opfølgning/handling Alle forbedringer er prioriteret i 3 grupper 27

28 LSC VS, CH LSE Forberedelse Blanding af gamle og nye Information Spredt (u)orden pga økonomiarbejdet i DEC 07 Selvevaluering Individuelt Konsensusmøde Bordplan Spillekort God tone, disciplineret mødestruktur To medhørere (Controllere) Pointgivning umiddelbart efter styrker Points steg fra 1,14 til 1,48 Opfølgning Ingen endnu (CH LSC VS er sløv/travl) Prioritering: EFFEKT og GENNEMFØRBARHED 28

29 29

30 30

31 31

32 32

33

34 TEMA Styring Strategi Synlighed Kunder Økonomi Prioritering Information Materiel Kompetencer Værdi og medarb. Score 6,93 6,84 6,48 6,48 6,3 6,21 6,21 5,4 4,77 4,77 Prioritering

35 HANDLEPLAN PRIORITERINGSKRITERIER Effekt 1: Ingen effekt (ingen påvirkning, kun 1-2 af de 9 kasser, ingen betydning for brugere) 2: Ringe effekt (påvirker få i organisationen, vedrører få af de 9 kasser, nogen eller ringe betydning for brugerne) 3: God effekt (påvirker mange i organisationen, vedrører flere af de 9 kasser, stor betydning for brugere) 4: Høj effekt (påvirker de fleste i organisatioen, vedrører mange af de 9 kasser, meget stor betydning for brugere, principiel) 5. Særdeles stor effekt (påvirker alle i organisationen, vedrører alle 9 kasser, essentiel betydning for brugere, principiel) Gennemførbarhed 1: Er meget svært at gennemføre, tager lang tid, bureaukratiske forhindringer 2: Er svært at gennemføre, tager en del tid, en del bureaukrati 3: Er relativt nemt at gennemføre, relativt kort tid, ingen bureaukratiske forhindringer 4: Er meget nemt at gennemføre, kan gennemføres nu, ingen forhindringer. 5. Just Do It Point Point er den reciprokke værdi af gennemsnittet af de afgivne point under konsensusmødet. Score: Effekt * Gennemførbarhed * Point Prioritet: Score TEMA AKTIVITET GENNEMFØ RBARHED EFFEKT POINT (reciprok) SCORE PRIORITET

36 Prioritering 1.1 Ledelsen skal ved nye tiltag tilstræbe en afstemning i forhold til de tilstedeværende ressourcer og på et tilstrækkeligt grundlag. (1,4) 1.2 Opgaver og nye tiltag skal prioriteres meget bedre. (1,4) 2.4 Vi skal have lov til at gøre tingene i de alt for mange nye tiltag færdige og evaluere disse grundigt og tage ved lære af dette, før der sættes nye tilsvarende tiltag i værk. (1,7) 2.2 Tildele den nødvendige tid til evaluering af udviklingsforløb, f.eks. SWOT analyser og nedbrydning af overordnet strategi. (0,4) 2.3 PLAN skal i højere grad tilsikre, at der er tid til at lave Planer frem for daglig drift. (1,3) 4.1 Skabe bedre forståelse/konsensus for fleksibel anvendelse af rådige ressourcer til løsning af opgaver intern/ekstern indenfor LSCVS ansvarsområde. (1,6) 7.2 Tildelte arbejdsopgaver skal matche de tilstedeværende ressourcer. (2,3) 3 3 0,69 6,21 5

37 Forsvarets Bygnings- & Etablissementstjeneste LSC VS KVIK PROJEKT PROJEKT FORMÅL MÅL MÅLGRUPPE FREMGANGSMÅDE UDBREDELSE DELTAGERE TIDSPLAN OG RESSOURCER MÅLING OG EVALUERING BEMÆRKNINGER PRIORITERING 1.1 Ledelsen skal ved nye tiltag tilstræbe en afstemning i forhold til de tilstedeværende ressourcer og på et tilstrækkeligt grundlag. (1,4) 1.2 Opgaver og nye tiltag skal prioriteres meget bedre. (1,4) 2.4 Vi skal have lov til at gøre tingene i de alt for mange nye tiltag færdige og evaluere disse grundigt og tage ved lære af dette, før der sættes nye tilsvarende tiltag i værk. (1,7) 2.2 Tildele den nødvendige tid til evaluering af udviklingsforløb, f.eks. SWOT analyser og nedbrydning af overordnet strategi. (0,4) 2.3 PLAN skal i højere grad tilsikre, at der er tid til at lave Planer frem for daglig drift. (1,3) 4.1 Skabe bedre forståelse/konsensus for fleksibel anvendelse af rådige ressourcer til løsning af opgaver intern/ekstern indenfor LSCVS ansvarsområde. (1,6) 7.2 Tildelte arbejdsopgaver skal matche de tilstedeværende ressourcer. (2,3)

38 CH DD+, CH LSC Forberedelse Adskillige møder og snak Information KVIK bog, møder, m.m.m. Selvevaluering Både individuelt og samlet Konsensusmøde 2 dage (12/12) Højt aktivitetsniveau Hård styring nødvendig Opfølgning Træ med 5 vigtigste forbedringsområder 38

39 39

40 40

41 41

42 42

43 43

44 44

45 Rollen som tovholder Troværdig og engageret i KVIK Overblik over KVIK proces fra a-z og den tid der kræves. Hjælpsom og kunne inspirere Iagttagende og opmærksom Vende negativt til positivt Være proaktiv og overvej faldgruber: Er afdeling i speciel situation som kan præge besvarelser, vil ledelse være dominerende ved konsensus etc. Tale og tænke samtidig Turde skærer igennem Åbne op for dialog 45

46 Planlægning af selvevaluering Lav handleplan med datoer og deadlines for de forskellige aktiviteter Max én måned fra infomøde selvevaluering konsensus konsensusrapport Udvælgelse af deltagere Repræsentative Tør/kan give sine meninger tilkende Overvejelser Hvordan selvevaluering f.eks. fælles individuel selvevalueringsdag Tilpasse KVIK model til deltagere (størrelse af afdeling, deltageres forudsætninger) Infomøde alle medarbejdere Generel info Give indblik i det deltagere skal igennem og forventet afkast Infomøde for deltagere i KVIK Målrettet og afdramatiserende info Tids-proces for deltagere (deadlines, hvornår sker hvad, afsættelse af tid) Sætte rammen for selvevaluering hvad er styrke, forbedring, point Lokal definering af centrale begreber i KVIK (hvem er ledelse, institution, kunder) Praktisk orientering vedr. brugerflade i KVIK (SCKK), brugen af KVIK guide 46

47 Individuel selvevaluering Praktiske råd til deltagere Skriv klart og tydeligt (undgå: vi, de, os, dem ) Brok er ok, men deltager skal samtidig komme med forbedringsforslag Læs besvarelser igennem er det klart sprog, står styrker under styrker etc. Individuel selvevaluering Overholdelse af deadline Deltagere skal bevare identitet hele vejen f.eks. at leder svarer som leder hele vejen igennem, ledelsen er nærmeste ledelse God erfaring med fælles individuel selvevaluering ud af huset Alle får udfyldt til tiden Løbende hjælp fra tovholder Løbende sikring af kvalitet især vedr. formulering af forbedringer og undgår tvetydigheder 47

48 Konsensusseminar Forberedelse til konsensus Udlever sammenskriv af selvevaluering hver deltager udpeger hver 1-2 styrker og forbedringer under hvert spm., som de finder relevante at diskutere Ramme for konsensus Bordplan og tidsplan for dagen De gode råd vedr. konsensus (s. 42 Selvevalueringsguide) Kort ved pointgivning God erfaring med rækkefølge Tema tager tid er ok, danner fundament for resten af Konsensus Lav konsensusrapport under Konsensusmøde Efter konsensus Supplement til konsensusrapport, hvor tovholder kategorisere forbedringsforslag efter implementerbarhed (ressourcer) Skab succés: Iværksæt straks et par just do it forbedringsforslag 48

49 Kontakt Steen Kobberø-Hansen, tlf Mette Moth Nielsen tlf