Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist"

Transkript

1 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst, at det udfordrer deltagerne. Som forberedelse til den praktiske øvelse, skal der skaffes data for den produktfamilie, der skal kortlægges. Data: Afsætning for den valgte varegruppe Arbejdstid, faste pauser og antal hold Den råvare, der skal kortlægges ned til Ved kortlægning kan deltagerne opdeles i hold med 4-7 deltagere. På hvert hold skal der være mindst én person, som kan facilitere udarbejdelsen af værdistrømsanalysen. Der skal også være mindst én person, som kender virksomheden og kan svare på generelle spørgsmål. Øvelsen skal tilrettelægges, så udarbejdelsen af den Nuværende værdistrøm gennemføres, mens medarbejderne arbejder på den pågældende produktfamilie. Medarbejderne skal informeres på forhånd om, at de bliver spurgt om data vedrørende deres arbejde. 1

2 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. 2

3 Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. 3

4 Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. 4

5 Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). 5

6 Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. 6

7 Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. 7

8 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. 8

9 Undervisning i nuværende værdistrøm VSM-a er ledelsens værktøj til at finde potentiale til forbedring af den nuværende værdistrøm. En kaizenevent i VSM-a er typisk en del af et FAS-forløb (Flow i Administration og Service) og strækker sig over 4-5 dage afhængigt af kompleksiteten i den udvalgte proces. Hver dag på kaizeneventen forløber efter samme skabelon: undervisning (ved kaizenspecialisten) om formiddagen og praktisk arbejde (ved kaizenlederen) om eftermiddagen. Selve udmøntningen af potentialet finder først sted på en efterfølgende kaizenevent, hvor ledelsen træffer beslutning om den fremtidige værdistrøm (FSM) Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet 9

10 For Toyota begyndte arbejdet med lean på grund af mangel på kapital efter 2. Verdenskrig. De konkurrencemæssige fordele ved lean har vist sig sidenhen. Hvis vi giver pengene senere ud og får dem hurtigere hjem, falder behovet for arbejdskapital. Hvis opgaverne udføres på kortere tid, kan vi reagere hurtigere. Det giver et mindre behov for beholdninger i processen og efter processen. Når vi reducerer beholdningerne, kan vi reducere arbejdskapitalen. Reduktion af gennemløbstid er derfor ofte det primære indsatsområde for en lean virksomhed. På kontoret er det vigtigt at få arbejdet færdiggjort hurtigst muligt, fx få faktureret nye ordrer. Hvis ikke arbejdet gøres færdigt, er der udført et stykke arbejde og anvendt ressourcer, der er bundet i et tilgodehavende som kunden endnu ikke har betalt for. De tilsvarende engelske termer: Current Assets: Lager + tilgodehavender Current Liability: Kredit (leverandører) Net Working Capital: Arbejdskapitalen Net Working Capital = Current Assets - Current Liability Equity Working Capital = Net Working Capital - Long Term Debt 10

11 Potentialet for forbedringer opstår, fordi vi definerer nye kriterier for succes. De nye succeskriterier fokuserer på gennemløbstid, hvilket er en helhedsbetragtning. Optimering af den enkelte proces er en suboptimering, som kan foretages på bekostning af helheden. 11

12 Stabile processer betyder, at vi får det, vi forventer, uden svigt. Det kan udnyttes til at starte senest muligt. Uden variation betyder, at det er gjort på samme måde og i rette tid. Alle leverancer er ens, og de er leveret til den forventede tid. Standarder giver ensartet kvalitet Pointe: der nedlægges job men ingen siges op 12

13 Derfor havde Ford kun én model. Da de blev tvunget til at have flere modeller, var de ikke længere de bedste. Toyota bruger samme grundlag. Citatet er fra bogen Today and Tomorrow af Henry Ford, udgivet 1926 Kan evt. allerede her kobles til Taichii Ohno s citat: Alt, vi gør, er at se på tiden fra kunden giver os en ordre til vi får betaling og mindsker tiden ved at fjerne alt det, som ikke tilfører værdi. Ohno skærper fokus fra produktionstid til værdiskabende tid. Citatet findes også på slide 23 (noter). 13

14 Lean ser på hele den tværgående leveringsproces i organisationen. Det bliver konsekvensen af sætning 2, idet kort reaktionstid uden lager og stop (bunker), kræver at alle led arbejder tæt sammen, og giver opgaven fokus og prioritet. Når gennemløbstiden i hver enkelt proces gøres meget kort, medfører det, at der produceres effektivt i hele værdikæden. VSM-a (svømmebaner) og VSM-p (U-celle) sikrer at overlevering mellem procestrin sker uden unødvendigt spild. Effektivitet er således en afledt effekt af at producere og levere med kort gennemløbstid. 14

15 De første to handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få værdien frem til kunden med mindst muligt spild. I første omgang går vi kun i dybden med de 2 første trin: kundeværdi og værdistrømme samt se potentialet. De øvrige læringstrin behandles på senere events. Man skal passe på, man ikke bare straks går i gang fra punkt nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 1. Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. 2. Ledelsen skal være i stand til at se potentialet, for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. 3. Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige lange. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang, ved at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerne metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet af processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard, og er således ikke årsagen til at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at holde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer, og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. 4. Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette, skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. 5. For at etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige store. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og at processerne er stabile. 15

16 Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. Kundens behov er set fra kundens side. Ledelsen skal forstå kundes behov, som kunden oplever det. Virksomhedens værdibegreb for kundeværdi skal ændres, så det er set fra kundens side og dermed kan anvendes som vurderingsgrundlag for alle virksomhedens aktiviteter. 16

17 Ledelsen er ansvarlig for at udarbejde en klar beskrivelse af hvad, der har værdi for kunderne. Kundeværdi anvendes som filter i alle kaizenevent for hvilke aktiviteter, som tilfører leverancen værdi for kunderne. Alle øvrige aktiviteter er spild, som i princippet skal afvikles, så virksomheden ikke spilder ressourcer på værdiløse opgaver. For at sikre en klar udlægning af kundeværdi, præsenterer ledelsen sin definition på den første kaizenevent for værdistrømsanalyse. Ledelsen kan også udarbejde en kort og klar beskrivelse af kundeværdi, som kaizenleder kan fremlægge. Ledelsen skal også præsentere svaret på de øvrige spørgsmål, som er listet her. Det giver deltagerne svaret på, hvorfor de skal arbejde med det område, som er udvalgt til denne kaizenevent. 17

18 Ledelsen skal være i stand til at se potentialet for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. Grundlaget for vurderingen for potentialet er kundeværdi set fra kundens side, samt virksomhedens evne til at udnytte medarbejdernes arbejdskraft, som de stiller til rådighed gennem hele arbejdsdagen. Kundeværdi set fra kundens side anvendes som vurderingsgrundlag for alle aktiviteter og processer. Der vælges en præsentation, som er egnet til den type af opgaver, virksomheden udfører for kunderne. 18

19 Værdistrømsanalyse kaldes også VSM forkortelse af Value Stream Mapping Det handler om forandringsledelse værdistrømsanalyse er en måde at skabe forandring ud fra et fælles grundlag Vi tager udgangspunkt i sådan som arbejdet faktisk udføres nu. Vi skal ud og observere der hvor tingene sker på japansk Genba. Observation er en vej til refleksion over egen praksis synliggøre ubevidst eller tavs viden: sådan gør jeg jo bare og har altid gjort Værdistrømsanalysen har ofte underteksten: Lær at se (af Mike Rother og John Shook), fordi metoden får deltagerne til at se spild og uhensigtsmæssigheder i dagligdagen også selvom arbejdet er optimeret. Værdistrømsanalysen er ledelsens værktøj til at få overblik og indblik i den værdistrøm, der analyseres. En værdistrømsanalyse udføres normalt for det område, som svarer til ansvarsområdet for den, der laver analysen. Analysen udarbejdes for de varer eller ydelser, der har størst betydning for området. 19

20 En værdistrøm kan have forskelligt formål. Det kan være frembringelsen af et fysisk produkt, en serviceydelse eller andre typer opgave. Det afgørende er, at der er en sekventiel række aktiviteter, der tilsammen frembringer den vare eller ydelse, der dækker et behov hos en intern eller ekstern kunde. Eksempler på værdistrømme: Design fra koncept til introduktion Produktionsflow fra råvare til kunden Service fra booking til levering af ydelsen Ordrebehandling fra kundehenvendelse til ordrebekræftelse Indkøb fra registrering af behov til levering på råvarelager Fakturering fra færdigmelding af ordre til afregning med kunden Ansættelse fra afdækning af behov for kompetencer til oplæring af ny medarbejder 20

21 Ved opdeling i områder med hver sin faglige kompetence, bliver disse områder ofte isoleret fra hinanden. Områderne optimerer deres egen processer og udfører deres del af sagsbehandlingen uden blik for helheden. Kortlægning i svømmebaner tydeliggør uhensigtsmæssige arbejdsgange ved skift mellem områder eller kompetencer (snitflader, siloer mv) 21

22 Kortlægning af nuværende værdistrøm har to formål. For det første skal deltagerne lære at se potentialet ved konvertering til lean. For det andet skal deltagerne kortlægge værdistrømmen ved observationer ved processerne. Det er væsentligt, at ledelsen deltager i den første kortlægning, så de opnår forståelse for både potentialet og værdien af at observere ved processerne. Mao. Ledelsen skal lære at se I forbindelse med kortlægningen af Nuværende værdistrøm indsamles data, dér hvor frembringelsen af ydelsen eller produktet foregår (genba). Ud fra de indsamlede data beregnes gennemløbstiden som udtryk for, hvor lang tid frembringelsen tager. Ud fra værdistrømsanalysen identificeres forbedringsmuligheder, der indtegnes i Fremtidig værdistrøm. 22

23 Erfaringsmæssigt fordeler værdi og spild sig således: 5% værdiskabende 35% nødvendig men ikke-værdiskabende 60% ren spild Nødvendigt spild forekommer i særlig grad på områder, hvor arbejdet er underlagt udefra kommende rammer typisk i form af lovgivning. Det kan dog også være processer med meget store maskiner, der ikke lader sig flytte (monumenter). Supplér evt. med flg. citat: Alt, vi gør, er at se på tiden fra kunden giver os en ordre til vi får betaling og mindsker tiden ved at fjerne alt det, som ikke tilfører værdi (Taiichi Ohno faderen til Toyota Production System). 23

24 1. Uudnyttet information Relevant information er ikke tilg ngelig eller er sv r at hente frem til den aktuelle anvendelse 2. Forsinkelse Opgaver eller processer der venter på at blive udført pga. manglende informationer, materiel, maskiner eller personer Undgå forsinkelse ved at sikre, at elementer til opgavens udførelse er tilstede 3. Passiv information Overflødig frembringelse af information, som ikke anvendes. Undg at udarbejde information uden efterspørgsel 4. Unødvendige ekstra trin Der er flere involveret i at l se opgaven, end der er behov for, f.eks. mange godkendelser. Undg at l se den samme opgave flere gange, f. eks sager sendes retur efter lang behandling p grund af mangelfuld information. 5. K Hvor lang tid går der før en opgave/ordre sendes videre til næste led i kæden? Undg at have flere sager i gang end n dvendigt eller for mange opgaver/ordre i k. 6. Information under vejs Overflødig bevægelse efter information. Undgå un dvendig flytning af information eller personer. 7. Mangelfuld information (Kvalitetsbrist) At udføre ekstraarbejde grundet at arbejdet ikke er gjort godt nok. Undgå ekstra arbejde grundet fejl eller ikke f rdiggjort arbejde. 8. Ingen proces forbedringer Manglende optimering eller udnyttelse af medarbejdernes viden og evner. Undg at medarbejdere sidder inde med viden eller har evner, der ikke bliver brugt. 24

25 Potentialet kan fx hjælpes på vej med flg. optimeringsprincipper: - Tast kun én gang (kun ét fingeraftryk) - Kompetence skal matche opgaven - Standardisér - Gør det rigtig første gang - Saml opgaver - Én opgave ad gangen Spar tid fjern spild! 25

26 Værdistrømmen består af tre bånd, med information om hvorledes processerne styres, hvilke processer sagen (varen) gennemløber og tidsforløbet for gennemløbet. Informationsstrømmen fremskaffes ved interview af medarbejderne ved processen. Hvor får I information fra om den næste opgave? Hvordan får I besked om hvor i skal arbejde, hvis prioriteringen ændres? Hvordan får I besked om, at I skal tage en bestemt opgave først? Data til de to sidste bånd opsamles ved at måle tidsforløbet ved processerne og observere hvad der foregår. Hvor mange ligger før processen? Hvor mange ligger efter processen? Hvor mange arbejdes der på i processen? Hvor mange er involveret i at flytte opgaver til og fra processen? Hvor lang tid tager det for opgaven at gennemløbe processen? Hvor lang tid arbejdes der på den enkelte opgave i processen? Hvor stor en del af tiden står udstyret, maskinen og anlægget stille? Hvilken kapacitet har udstyret, maskinen eller anlægget når det kører? Hvor mange arbejder ved processen? Hvor belastet er de? 26

27 Sliden illustrerer hvordan svømmebaner (swim lanes) øger overblikket over overleveringer i den samlede værdistrøm. Overleveringer er ofte kilde til stort potentiale for at reducere spild. Hver svømmebane udgør en afdeling. Denne værdistrømsanalyse er rentegnet i Excel. Rentegning er tidskrævende, men kan være en fordel for at have et godt overblik. Det kan også være rart med elektronisk dokumentation af det udførte arbejde. Ofte vil et billede af værdistrømsanalysen dog være tilstrækkeligt. De samlede data for processen nævnes kun her, i det tilfælde at en deltager specifikt spørger. Vi kommer tilbage til det senere i gennemgangen af eksemplet min - ventetid (over 8,5 dage) 19 min - procestid 8 dg, 6 t gennemløbstid Takt: 52 ordrer pr dag 27

28 Værdistrømsanalyse kan udarbejdes på mange niveauer. For at bevare overblikket bør antallet af processer begrænses. Det kan medføre, at der er behov for at se nærmere på indholdet i en eller flere af processerne med en værdistrømsanalyse. Vi begynder på procesniveau. I takt med at vi får kortlagt alle arbejdsgange, kan vi bevæge os videre i hierarkiet. På den efterfølgende SAS-event (standardisering i adm. og service) går vi i detaljen og kigger på aktivitetsniveau for en enkelt proces. 28

29 Sliden fungerer som en slags agenda for eventen. Der skal ikke bruges tid på detaljeret forklaring af de præsenterede begreber det kommer senere i præsentationen. 29

30 Ved implementering af lean reduceres gennemløbstiden. Det reducerer også den tid, der er til at rette fejl, hvis kunden skal holdes skadesløs. Det medfører, at alle, der skal holde værdistrømmen i flow, skal have fokus på værdistrømmen. Dette fokus er ofte i modstrid med den hidtidige prioritering af administrative funktioners arbejde, hvor det snarere var kvalitet og service der var i fokus end flow. I konverteringen vælges en værdistrøm, hvor ansvaret er placeret på en leder. Denne leder skal kunne træffe beslutninger, der indebærer at opgaver flyttes mellem processerne. 30

31 De 5 trin i en værdistrømsanalyse proces. Fra Lær at se Trin 1 af de fem trin i en værdistrømsanalyseproces er at identificere ydelsesfamilier. 31

32 Ydelser der er forudsigelige hhv. uforudsigelige i deres tidsforbrug kan ikke grupperes i samme familie 32

33 Eksempel på en kortlægning af VL-PR (Vægtet Levering og Proces Rute) til udvælgelse af ydelsesfamilie 33

34 Trin 1 af de fem trin i en værdistrømsanalyseproces er at identificere ydelsesfamilier. Værdistrømsanalysen udarbejdes for så simpelt et forløb som muligt. Det fremmer muligheden for at se, hvor der kan etableres forbedringer. Den udarbejdede løsning til at indfri forbedringerne afprøves på de øvrige ydelser. Afprøvningen omfatter alle de ydelser, der i dag udføres med de kortlagte processer. For alle disse ydelser skal der findes en løsning for det fremtidige procesforløb, så de alle kan leveres uden afbrydelser. 34

35 De 5 trin i en værdistrømsanalyse proces. Fra Lær at se Trin 2 af de fem trin i en værdistrømsanalyseproces er at tegne nuværende værdistrøm. 35

36 Denne opskrift beskriver, hvordan man udarbejder en værdistrømsanalyse Bemærk at alt skal kunne laves om (derfor whiteboard/post-it) Bemærk at dataindsamling er en naturlig følge af dette arbejde. Alle data skal være troværdige og tjekkede! 36

37 Værdistrømsanalysen i FAS fokuserer på de overordnede procestrin. Det kan være en fordel at bruge grønne Post-it til at illustrere procestrin. Det giver øget overblik senere i kortlægningen. I første omgang interesserer vi os ikke så meget for hvordan vi udfører arbejdet men det er naturligvis en del af observationen. Hvordan kommer først til senere i leanrejsen med indførelse af standardarbejde. Detaljeringsniveau på procestrinnene besluttes af Kaizenleder og vil bl.a. være afhængig af værdistrømmens kompleksitet. Høj kompleksitet = lav detaljegrad 37

38 Data - data data Brug evt. Deming (én af fadderne til moderne lean) citat: In God we trust. All others must bring data! Data indsamles på alt det, der giver mening i relation til den konkrete værdistrøm Desuden: afvigelser, afbrydelser (altid frustration i administration, så ligeså godt tage den up front), arbejdsfordeling (distrikt, kompetence mv) Cyklustid kan med fordel kaldes procestid, da man i adm. sjældent tænker arbejdet som i cyklus 38

39 Denne slide forklarer bl.a. de gængse forkortelser til brug i kortlægningen, samt definitioner af begreberne. Hvis der arbejder flere medarbejdere på den samme opgave, vil processens cyklustid være kortere end medarbejdernes cyklustid. Forholdet vil være lig med antallet af medarbejdere, når de arbejder lige meget og har samme cyklustid. CT = 5 (4+1). Hvis der behandles flere sager i samme forløb, beregnes tiden pr. sag. VT = 45 ( ) GT = 350 (VT + ventetid (røde kort)) VA = Grønne x 100 / Røde = % Normalt er følgende gældende: VT < CT < GT TAKT = antal indkomne sager. I eksemplet angivet med en pil I produktion måler man ofte på omstillingstid af maskiner. I administration taler vi i stedet om forstyrrelser eller skift mellem opgaver. Omstillingstiden vil her være den tid der går fra afbrydelse til man er oppe på samme effektivitetsniveau igen 39

40 Denne slide kan med fordel printes og hænges op i lokalet hvor kortlægningen skal foregå. Deltagerne skal dog ikke lade sig begrænse af symbolerne. Det vigtigste er at få skabt et retvisende billede af nuværende værdistrøm, Symbolerne kan altid tilføjes senere 40

41 Skemaet deles ud til deltagerne Det er vigtigt at få talt om, hvordan man kan indsamle denne type data. Det kræver et godt samarbejde mellem alle parter for at sikre de mest valide data. Overskrifter Proces Navnet eller betegnelsen for den proces der observeres. Dato Datoen for observationerne. Observatør Navn eller initialer for den person, som har udført observationerne. Tidsrum Det tidsrum behovene opgøres i. Behov Den mængde der er behov for indenfor det valgte Tidsrum. Data i skemaet Trin Proces Udført af Procestid Fortløbende nummerering af processerne. Navn eller beskrivelse af processen i dette trin. Angivelse af hvem der har udført opgaven. Den tid det er observeret at processen tager. Kundeværdi Den tid det er observeret, at processen tilføre kunden værdi. Antal i kø Afstand Det antal sager, der afventer behandling med processen. Den afstand der tilbagelægges af medarbejderen under udførelse af processen. 41

42 Det handler om at producere i TAKT. Dette er et fiktivt eksempel for at illustrere udregning af takt. Hvad er takt tid? Kundens aftræk! Eller mere præcist: den gennemsnitlige tid mellem at kunden skal have opfyldt det gennemsnitlige behov. Arbejdstid 20 arbejdsdage i måneden 9 timers arbejdstid fordelt på forskellige medarbejdere Effektiv arbejdstid pr. dag= 9 * 60 min = 540 min Kundekrav 5760 tilmeldinger pr år Kundebehov pr. dag = 5760/240 dage = 24 tilmeldinger 42

43 Der kan enten følges op efter en tid svarende til TAKT, eller der kan følges op med faste tidsintervaller. I et fast tidsinterval skal der leveres et antal svarende til: antal = tidsintervallet / TAKT 43

44 Eksemplet Keramex A/S er taget fra værktøjet VSM-a i Konverteringsfasen 44

45 45

46 46

47 47

48 48

49 49

50 50

51 51

52 52

53 Vælger man at opdele processen i svømmebaner, er næste trin at overføre post-it til de relevante svømmebaner. Start med et rent papir (brown paper) og tegn svømmebanerne herpå. Tegne svømmebaner: Svømmebaner for kunden tegnes øverst. Nedenunder tegner vi procesejer, dvs. den person eller afdeling der står for hovedparten af arbejdet i værdistrømmen. Herefter noteres øvrige involverede afdelinger. Notere kundedata: I Lean er kunden i centrum for alt hvad vi gør. Vi er derfor interesseret i at få så mange relevante kundedata som muligt. I dette eksempel ved vi ikke meget mere end hvor mange ordrer der kommer ind pr dag. Den mængde der skal håndteres i flowet kaldes takt. Ordrekontoret modtager i gennemsnit 52 ordrer pr dag. Dvs. TAKT = 52. I eksemplet her, er der også en sælgergruppe, men det har ingen betydning for VSM om ordren kommer fra sælger eller direkte fra kunden. Kundeværdi: Det rigtige produkt (kvalitet - rigtigt først gang) til aftalt pris og til aftalt tid (stabil proces med flow uden tilbageløb). 53

54 Procestrin Vi følger sagen fra ordren modtages til kunden får svar om at ordren er ekspederet. Vi er optaget af HVAD der sker. Vi laver et nyt procestrin hver gang sagen ligger stille eller sagen skifter hænder. Dette indbefatter bl.a. også når vi skifter skærmbillede til et andet IT-system. Vi siger at sagen ligger i bunke Tip: hvis du følger sagen bagfra, har du nogle gange større fokus på kundeværdi 54

55 Afvigelser Vi tilføjer yderligere detaljer om afvigelser i processen, så vi får det fulde billede og kan se spildet. Afvigelser markeres med antal eller (ca.) andel af det samlede antal sager En tommelfingerregel er at vi ikke kortlægger afvigelser der forekommer i mindre end 10-15% af sagerne. I dette eksempel valgte kaizenlederen dog at kortlægge alle afvigelser for at inkludere samtlige aktører. Øvrige aktører i processen I mange administrative processer er der flere aktører direkte involveret i processen. Når vi tegner den fulde proces med alle aktører, får vi et klart billede af potentielt spild i form af overleveringer og stop. Vurdereringer angives med split I administrative sagsflow forekommer mange vurderinger (fx om alle nødvendige data er tilstede). Disse vurderinger angives i kortlægningen med et split, hvor man samtidig beskriver vurderingen som et ja/nej spørgsmål. Det er en god idé at notere alle relevante oplysninger om processen særligt når det drejer sig om afvigelser 55

56 Kø/bunke Når vi har tegnet afvigelser og procestrin hos øvrige aktører, er det ofte en god idé at lade deltagerne kigge på tegningen 5 minutter og verificere at vi har alle (væsentlige) procestrin og afvigelser med i kortlægningen. Vi fortsætter nu med at tegne, der hvor der er kø eller bunke. Der vil som hovedregel altid være en kø (stor eller lille) foran hvert procestrin. Skub eller træk? I dette eksempel har vi allerede angivet pile mellem hvert procestrin. Disse pile angiver at flowet fungerer via skub-princippet, dvs. at en opgave sendes videre i flowet så snart den er færdig uanset om næste trin er klar til at modtage sagen eller ej. Mange administrative processer fungerer som udgangspunkt som et skub flow. Typisk ved at én medarbejder arbejder med sagen fra ende til anden, evt. med supplerende oplysninger udefra. I Lean vil vi så vidt muligt gerne arbejde med enkeltstykprincippet, dvs. med et flow der fungerer via trækstyring. Trækstyring markeres med den tilhørende figur (jfr. Oversigten over anvendte symboler til kortlægning) 56

57 Angiv cyklustid Når vi observerer en proces gør vi os umage med at få alle informationer. Når vi noterer tider på kortlægningen får vi ofte gode diskussioner om arbejdets udførelse. Ved først at drøfte tid efter kortlægningen får vi en ekstra mulighed for at verificere om kortlægningen er retvisende. Vigtigst er det at notere cirka, hvor lang tid hvert procestrin tager (også kaldet cyklustid (CT)). Vi har også brug for at vide antal medarbejdere, der er involveret i hver proces. I dette eksempel er det samtlige personer (3) i afdelingen der laver ordreoprettelse. Køtid og øvrige data Endelig noterer vi køtid, dvs. alle de steder hvor sagen stopper op eller skifter hænder. Her ud over kan det være relevant at notere sig: - omstillingstid (CO) - skal man eks. starte et særligt IT-program eller finde en speciel mappe for at kunne udføre procestrinet. - antal afbrydelser - særlige kompetencer eller IT-systemer, der er nødvendige for at udføre procestrinet Tegn tidslinjen Til sidst tegner vi en tidslinje nedenunder kortlægningen. På tidslinjen trækker vi data ned fra kortlægningen så vi får den akkumulerede tid for såvel procestrin som køer. Tiden for procestrinene noteres nederst i tidslinjens gitter. Tiden for køerne noteres øverst i tidslinjens gitter. Disse data lægges sammen til højre for tidslinjen ligesom i et regnestykke får den samlede tid for henholdsvis procestrin (værdiskabende tid) og køer (spild/ventetid). Disse to tal lagt sammen giver den samlede tid som det tager for sagen at løbe igennem hele sagsflowet, deraf navnet - gennemløbstid. Her ud fra kan beregnes den værdiskabende andel (19x100/12365) = 0,15% VA 57

58 58

59 Kaizenspecialist kan overveje om slides med problemstillinger til værdistrømsanalyse 1-3 kan udelades 59

60 60

61 61

62 Nu skal virksomhedens ledere og medarbejdere i gang med arbejdet. Det er en anbefaling at man går ud og ser. Selvom man tror man ved det hele er der ofte brug for ekstra viden og ekstra "syn for sagn". 62

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

VSM-t. Kaizenlederens vejledning

VSM-t. Kaizenlederens vejledning DI version 2015-02-13 VSM-t Værdistrømsanalyse 2-2-4 - VSM-T - Kaizenlederens Vejledning - 2015-02-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse

Læs mere

VSM-p. Kaizenlederens vejledning

VSM-p. Kaizenlederens vejledning DI-version 2015-01-12 VSM-p Værdistrømsanalyse - Produktion 2-2-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2015-01-12 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 16 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI

Læs mere

TPM. Version: 2015-07-22

TPM. Version: 2015-07-22 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Inden der udføres SMED, skal der være udført 5S og flow i området. Flowet er etableret for de gældende arbejdsrutiner.

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

VSM. Kaizenlederens vejledning

VSM. Kaizenlederens vejledning DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2011-08-3019 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 13 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase - Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm : LEANREJSEN - VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase - Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på

Læs mere

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenlederen, resten af kaizenspecialisten. Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow i området. Det besluttes på forhånd, om der laves

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version DI-version 2015-07-20 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-07-20 side 1 af 13 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17 DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse Program LEAN kørekortet og værdistrømanalyse Værdistrømanalyse med svømmebaner Formål med værdistrømanalyse Før værdistrømanalyse

Læs mere

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19 DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

GLM. Version:

GLM. Version: Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning DI version 2015-06-19 Medarbejderuddannelse og træning Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-1 - MUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-06-19 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26 DI-version 2014-11-26 Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning 1-1-1 - STU - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS)

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) DI version 2015-12-15 Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 16 Rettigheder

Læs mere

VSM-a - Fase 2. Version:

VSM-a - Fase 2. Version: Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Flow øvelse. Version: 2015-01-13

Flow øvelse. Version: 2015-01-13 Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2015-12-16 SAS Standardarbejde i Administration og Service Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-16 side 1 af 18 Rettigheder

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

AARHUS UNIVERSITET 26. SEPTEMBER 2013 LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER. Foto: AU Kom.

AARHUS UNIVERSITET 26. SEPTEMBER 2013 LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER. Foto: AU Kom. LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER Foto: AU Kom. præsen TATION 1 LEAN Lidt historie om Lean Henry Ford 2. verdenskrig Toyota 1950 - Womark/Jones (lean thinking) 1990 - Danmark (offentlig sektor) 2003? - 2 Trivsel

Læs mere

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11 DI-version 2014-12-11 Kanban Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-4-1 - Kanban - Kaizenlederens Vejledning - 2014-12-11 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

VSM. Øvelse. DK Auto A/S

VSM. Øvelse. DK Auto A/S DI-version 2015-07-17 VSM Værdistrømsanalyse for service Øvelse 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 13 Rettigheder Denne øvelse er udarbejdet i forbindelse

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

Værdistrømsanalyse administration

Værdistrømsanalyse administration Værdistrømsanalyse administration Værdistrømsanalyser er et værktøj til at få et overblik over alle flows i organisationens processer og aktiviteter. Målet er, at minimere spild og uhensigtsmæssige processer

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

SERVICENIVEAU. Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1

SERVICENIVEAU. Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1 SERVICENIVEAU Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. NDLEDNING....3 2. HVORFOR SKAL VI HAVE ET SERVICENIVEAU?.... 3 3. VEJEN MOD ET

Læs mere

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version DI version 2015-12-15 5S og flow Kaizenlederens vejledning 2-3-1-5S Og Flow - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden Erfaring fra Næstved Kommune Implementering med Lean metoden Helle Bonvang, Projektleder hebon@naestved.dk Lean i sig selv må ikke blive målet Lean er en metode til at opnå målet Outputmanagement system

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Principper for optimering af arbejdsgange I samtlige kommuner, hvor Rejseholdene har arbejdet med at beskrive og forbedre arbejdsgangen for udarbejdelse af husdyrgodkendelser,

Læs mere

VSM. Øvelse. Keramex A/S - Ordremodtagelse

VSM. Øvelse. Keramex A/S - Ordremodtagelse DI-version 2014-06-10 VSM Værdistrømsanalyse for administration Øvelse - Ordremodtagelse Alle rettigheder tilhører DI. 2-2-2 - VSM-A - Øvelse - Keramex- 2014-07-040 side 1 af 13 Rettigheder Denne øvelse

Læs mere

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Læringsmetoder med effekt Læring under luppen RAPPORT 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere LEANREJSEN - duktion af nye medarbejdere og ledere Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse for produktion. Øvelse. Lastbilfabrikken A/S. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse for produktion. Øvelse. Lastbilfabrikken A/S. DI version DI version 2012-05-22 VSM Værdistrømsanalyse for produktion Øvelse Alle rettigheder tilhører DI 2-2-1 - VSM-P - Øvelse - Lastbilfabrikken - 2012-05-22 side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Øvelse i tidtagning 2014-06-20

Øvelse i tidtagning 2014-06-20 Formål Øvelsen skal give deltagerne mulighed for at øve: Opdeling af en opgave i arbejdsprocesser Aflæsning af tiden for arbejdsprocesserne Registrering af tiden i skemaet for Observationer kort tid Anvendelse

Læs mere

Social kapital. Kortlægning af faggruppernes bidrag. Drejebog til lederen

Social kapital. Kortlægning af faggruppernes bidrag. Drejebog til lederen Social kapital Kortlægning af faggruppernes bidrag Drejebog til lederen Fakta Mål: Varighed: Kortlægning: Deltagere: At få en fælles forståelse af kerneopgaven og opgaveløsningen. At få indblik i samspillet

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Lean og arbejdsmiljø Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Kvalitets-, miljø- og sikkerhedschef Dorthe Petersen Mail: dp@sky-light.dk / dope12@esenet.dk Virksomheder, der igangsætter en Lean-kur

Læs mere

01-03-2016 Evalueringsrapport : btv-lean/odeon.

01-03-2016 Evalueringsrapport : btv-lean/odeon. Fra Task-force-gruppen/Ebbe Lund Hermed følger de data, som aftalt mellem Odense og Co og Byg til Vækst. 01-03-2016 Evalueringsrapport : btv-lean/odeon. Forudsætninger for nedenstående evaluering/data

Læs mere

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort 1 Dag 1: Modul 1 40658 Produktionsoptimering for operatører vha. LEAN 1,0 dag Deltageren kan i samarbejde med andre faggrupper planlægge og prioritere LEAN produktionsoptimering.

Læs mere

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Spild i virksomheden 2 Overproduktion Overproduktion defineres som produktion, der ikke er efterspurgt. Det vil sige, det er produktion

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

INNOVERSITY COPENHAGEN 2016 Få bedre sparring fra dit professionelle netværk side 1

INNOVERSITY COPENHAGEN 2016 Få bedre sparring fra dit professionelle netværk side 1 side 1 BLIV BEDRE TIL AT ANVENDE DIN INDERCIRKEL Metoden som beskrives i dette analyseværktøj er udviklet med inspiration fra mange års forskning og erfaring i netop styrkelsen af den vigtige indercirkel.

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Overskrift. SBS Group Presentation Torben Madsen. SBS Group Organization. DI Produktivitetskonferencen 2015 2015-04-21. Employees:

Overskrift. SBS Group Presentation Torben Madsen. SBS Group Organization. DI Produktivitetskonferencen 2015 2015-04-21. Employees: SBS Group Presentation Torben Madsen January 2014 1 Overskrift SBS Group Organization Employees: SBS Automotive 325 SBS Friction 85 Notox: 10 Management & shared serv. 30 Total 450 SBS Group SBS Group

Læs mere