VSM-t. Kaizenlederens vejledning

Transkript

1 DI version VSM-t Værdistrømsanalyse VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15

2 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden ret til at kopiere, udskrive og anvende materialet lave tilføjelser til materialet, når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at sælge materialet fremvise materialet for tredjepart mod betaling fjerne denne side VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 2 af 15

3 Indhold Instruktion til kaizenlederen... 2 Rettigheder... 2 Indhold... 3 Dokumenter til værktøjet VSM-t Forberedelse Undervisning Udførelse Opfølgning Diplomer... 4 Filer fra nettet... 4 Adobe-fil med præsentation... 5 Oversigt over en præsentation i Adobe... 5 Kaizenevent... 5 Specielle forhold vedrørende værdistrømsanalyse... 6 KV Kundeværdi og værdistrømme... 6 Valg af værktøj til værdistrømsanalysen... 6 Virksomhedens forberedelse... 7 Formål med en værdistrømsanalyse... 7 Målet med en værdistrømsanalyse... 8 Værdistrøm med swim lanes... 8 Krav til kaizenlederen... 9 Træning i VSM-t... 9 Datagrundlag... 9 Tips til kortlægning af nuværende værdistrøm Rammer for kaizenevent i værdistrømsanalyse Tidsplan for VSM-t kaizenevent Kaizenevent - generelt Kaizenlederens opgaver Varighed Information til interessenter Anvendelse af stopur Indkaldelse til kaizenevent Deltagere til kaizenevent Accept, læring og forankring Kaizenkultur Forberedelse Undervisning - deltagerne og deres forventninger Undervisning - P-plads Indsamling af information Evaluering Afrapportering Tjekliste - Kaizenevent Tjekliste VSM-t VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 3 af 15

4 Dokumenter til værktøjet VSM-t 1 Forberedelse VSM-t Værdistrømsanalyse VSM - Kaizenevent indkaldelse Word VSM-t - Adobe VSM - Ledelsens vejledning Adobe 2 Undervisning VSM-t - Fase 1 - Nuværende værdistrøm - Noter deltager Adobe VSM-t - Fase 1 - Nuværende værdistrøm - Noter underviser Adobe VSM-t - Fase 1 - Nuværende værdistrøm - Præsentation Adobe VSM-t - Fase 1 tillæg - Svømmebaner - Noter deltagere Adobe VSM-t - Fase 1 tillæg - Svømmebaner - Noter underviser Adobe VSM-t - Fase 1 tillæg - Svømmebaner - Præsentation Adobe VSM-t - Fase 2 - Swim lanes - Noter deltagere Adobe VSM-t - Fase 2 - Swim lanes - Noter underviser Adobe VSM-t - Fase 2 - Swim lanes - Præsentation Adobe VSM-t - Øvelse - Pakkenet Adobe 3 Udførelse VSM-t - Definitioner Adobe VSM-t - Symboler for administrativ værdistrøm Power Point VSM - Skemaer Excel 4 Opfølgning A3 skema Power Point VSM - Audit - med makro Excel med makro VSM - Audit Beskrivelse Adobe 5 Diplomer VSM - Diplom for deltagelse i kaizenevent Power Point VSM - Diplom for kaizenleder master Power Point VSM - Diplom for kaizenspecialist master Power Point VSM - Evalueringsskema Excel Filer fra nettet Alle filer til dette værktøj kan hentes på nettet. Filerne gemmes på en pc, inden de anvendes (åbnes) VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 4 af 15

5 Adobe-fil med præsentation Ved undervisningen anvendes en Adobe-fil med VSM-t præsentationen. Når filen er læst ind i Adobe Reader, kan den vises i fuldt format, som andre præsentationsprogrammer viser et slide show. Visning i fuldt format: Crtl + l (lille L) Stop visning i fuldt format: Esc Visning i fuldt format kan også startes fra menulinjen. Her vælges: View Full Screen Mode Oversigt over en præsentation i Adobe En fil i Adobe kan udskrives, så der er flere sider vist på én side. Det kan udnyttes til at udskrive en oversigt over præsentationen. Ved udskrift vælges flere sider under sideopsætning. I billedet til højre er det markeret for en engelsk version. Antallet af slides på siden vælges efterfølgende. I det viste eksempel er valgt 2 x 3 sider med rækkefølgen horisontal og i formatet portrait (stående). Her vises en udskrift for 6 x 5 sider liggende: Kaizenevent Kaizen betyder en forandring til det bedre. I Japan er kaizen en del af kulturen. Der er en generel forventning til, at alle bidrager, så i morgen kan blive en bedre dag end i går. Event betyder begivenhed. Kaizenevent er således en begivenhed, hvor en gruppe mennesker arbejder sammen i en kort periode for at skabe en forbedring VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 5 af 15

6 Specielle forhold vedrørende værdistrømsanalyse KV Kundeværdi og værdistrømme Inden der arbejdes på kortlægning af virksomhedens værdistrømme, bør ledelsen have identificeret de værdier, kunderne køber af virksomheden. De bør også have identificeret de værdistrømme, som frembringer disse værdier. Med værktøjet KV identificerer virksomheden de vigtigste værdistrømme og den værdi, virksomhedens ydelser giver kunderne. Der er udarbejdet materiale til afholdelse af en kaizenevent på en halv dag. Ved denne kaizenevent lærer ledelsen at identificere virksomhedens værdistrømme. Efterfølgende gøres arbejdet færdigt, og ledelsen vælger den værdistrøm, hvor leankonverteringen skal begynde. Valg af værktøj til værdistrømsanalysen Ved kortlægning af en værdistrøm, skal der vælges et værktøj, som fremhæver det, der er væsentligt at bearbejde for at forbedre flowet i værdistrømmen. Der er tre principielt forskellige måder at kortlægge en værdistrøm på for henholdsvis produktion (-p), service (-s) og administration (-a). VSM-p VSM-s VSM-a Produktionsprocesser forløber som en sekvens af processer og er den simpleste form for kortlægning. VSM-p anvendes til processer, som forløber uden indblanding fra kunderne forløber mellem afdelinger med få, klare ansvarsskift forløber uden, at ydelsen i særlig grad sendes tilbage til en tidligere proces for genbearbejdning belaster enkelte områder meget udføres regelmæssigt Serviceprocesser forløber som en sekvens af processer, men med interaktion med kunden i eller i mellem nogle af processerne. VSM-s anvendes til processer, som forløber med involvering af kunderne i bestemte dele af forløbet forløber mellem afdelinger med få, klare ansvarsskift forløber uden, at ydelsen i særlig grad sendes tilbage til en tidligere proces for genbearbejdning belaster enkelte områder meget udføres regelmæssigt Administrationsprocesser forløber overordnet set som en sekvens af processer med hyppige ansvarsskift fra proces til proces. VSM-a anvendes til processer, som forløber uden indblanding fra eksterne kunder forløber mellem mange afdelinger med klare ansvarsskift forløber ofte med regelmæssige returneringer til en tidligere proces for genbearbejdning belaster enkelte områder meget udføres regelmæssigt Der er også tre forskellige måder at etablere trækstyring på VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 6 af 15

7 Kanban anvendes, når der skal leveres en bestemt mængde af det samme. Det betyder, at gennemløbstider og cyklustider er kendte for de enkelte processer. Pitch anvendes, når der skal leveres opgaver af samme art, som tilsammen kræver en kendt tid at udføre. Det betyder, at gennemløbstider og cyklustider er kendt for de enkelte processer. Tidsvinduer anvendes, når opgaven belaster meget lidt, men kan have et langt tidsforløb. For at begrænse det samlede tidsforløb etableres der parallelle processer, som koordineres på faste tidspunkter. Tiden mellem de faste tidspunkter er tidsvinduet. Tidsvinduer anvendes ofte til administrative processer, som kommer regelmæssigt med varierende frekvens. For at vise, hvorledes disse processer håndteres, er der en værdistrømsanalyse for en administrativ proces med tidsvinduer for den fremtidige værdistrøm. VSM-t Administrationsprocesser forløber overordnet set som en sekvens af processer med hyppige ansvarsskift fra proces til proces. VSM-t anvendes til processer, som forløber uden indblanding fra eksterne kunder forløber mellem mange afdelinger med klare ansvarsskift forløber ofte med regelmæssige returneringer til en tidligere proces for genbearbejdning belaster lidt i de enkelte områder udføres regelmæssigt og har et langt tidsforløb Virksomhedens forberedelse Inden der udføres en kaizenevent i værdistrømsanalyse, skal virksomheden have identificeret de vigtigste værdistrømme og den værdi, virksomhedens ydelser giver kunderne. Der er udarbejdet materiale til afholdelse af en kaizenevent i KV Kundeværdi og værdistrømme på en halv dag under ledelse af en kaizenleder. Ved denne kaizenevent identificerer ledelsen den værdi, som virksomhedens ydelser har for kunderne, og de lærer at identificere virksomhedens værdistrømme. Ledelsen vælger den værdistrøm, hvor leankonverteringen skal begynde. Formål med en værdistrømsanalyse Dette værktøj er ledelsens værktøj til kortlægning af en værdistrøm med henblik på at forbedre vareflowet i værdistrømmen. Formålet er at identificere forhindringer for flow, så de kan elimineres. Ofte vil det kræve forbedringer i processer, udstyr eller materialer, for at forhindringerne kan elimineres. Første gang, værktøjet anvendes, er formålet, at deltagerne bliver i stand til at se potentialet for forbedringer; lær at se. Hvis ledere og ledelsen ikke kan se potentialet, kan de ikke foranledige, at potentialet indfries. Traditionelt optimeres de enkelte processer for at få så effektivt et system som muligt. Leanfilosofien prioriterer gennemløbstid og giver derfor nye muligheder for forbedringer. Når en sekvens af processer betragtes ud fra leanfilosofien, inden fasen konvertering er gennemført, vil der være mange forhold, som ikke er optimeret. Det er årsagen til, at ledelsen kan få øje på nye muligheder for forbedringer. I administrative processer anvendes værdistrømsanalysen også som en del af andre værktøjer. Den indgår således i FAS (5S og Flow i Administration og Service) og i SAS VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 7 af 15

8 (Standardarbejde i Administration og Service), for at medarbejderne kan få et indblik i processernes sammenhæng, så de kan bidrage til at designe en ny og hurtigere proces. Målet med en værdistrømsanalyse I fasen konvertering skal mulighederne for forbedringer identificeres og prioriteres. Kaizeneventen i værdistrømsanalyse afsluttes med, at der udarbejdes en plan for de første forbedringer, med mindre værdistrømsanalysen anvendes sammen med et andet værktøj. Hvis værdistrømsanalysen anvendes som analyseværktøj for et andet værktøj, indgår den i forløbet for dette værktøj. Forbedringer vil ofte kræve, at der anvendes et forbedringsværktøj ved en kaizenevent for at få forhindringerne elimineret. Når forhindringerne er elimineret, omlægges vareflowet, så det bliver et flow uden stop (et kontinuerligt flow). Ved omlægningen kan der ofte fjernes kø/lager, hvilket giver en reduktion i gennemløbstiderne. Med kortere gennemløbstider bliver det muligt at reagere hurtigere på ændringer i kundernes behov. Omlægningen giver også mulighed for at ændre styringen af værdistrømmens værdiskabende processer til trækstyring. Efter fasen konvertering vil forbedringerne ofte blive implementeret på grund af andre tiltag. Enten er det et strategisk indsatsområde, som igangsætter forbedringer, eller der er identificeret et problem, som skal løses med et værktøj. Værdistrømsanalysen er i denne sammenhæng ikke det drivende værktøj, men er en god måde at fastholde et overblik over procesforløbet i området. Værdistrømsanalysen vil efter konverteringen ofte blive mere generel, så den viser det typiske forløb gennem processerne for de betydende ydelser/varer. Den vil ofte angive de vigtigste ydelser/varer fra værdistrømmen til de vigtigste kunder og angiver en af de vigtigste leverandører eller den, der igangsætter opgaven. Metoden for kortlægningen af værdistrømmen er den samme som før konverteringen var gennemført. Det er også de samme informationer, som er vigtige. Tegningen af den samlede værdistrøm ændres ofte ikke. Hvis det er tilfældet, vil der ikke være udarbejdet en fremtidig værdistrøm. Andre planer sikrer i så fald, at udvalgte dele af processerne forbedres. For den nuværende værdistrøm vil enkelte tal efterfølgende blive opdateret. Hvis det samlede flow skal ændres, vil det være naturligt at udarbejde både en nuværende værdistrøm med indsatsområderne markeret og en fremtidig værdistrøm. Værdistrøm med swim lanes For en administrativ proces er det interessant at få fremhævet, når en sag skifter ansvarsområde. Når sagen skifter til et nyt ansvarsområde, indgår sagen i en ny kø, og der foretages en ny prioritering af sagen. For at gøre disse skift tydelige afbildes værdistrømsanalysen som swim lanes (svømmebaner). Det betyder, at hvert ansvarsområde har sin egen række med processer, der er afgrænset til de øvrige rækker med vandrette streger. Værdistrømmen tegnes som tidligere i procesrækkefølge, men processerne placeres i rækken for det ansvarsområde, der udfører processen. Herved bliver det tydeligt når behandlingen af sagen skifter ansvarsområde. Tidsforløb og informationsstrømme afbildes uændret. Når en sag behandles, kan det vise sig, at der mangler informationer, for at behandlingen kan gennemføres. Det medfører ofte, at sagen sendes tilbage til en tidligere proces, for at få påført de manglende informationer VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 8 af 15

9 Afbildningen med swim lanes vil ofte vise, at der i processen udføres kontrol af sagen i dedikerede ansvarsområder. Denne kontrol er ofte indført for at forhindre, at sager med fejl behandles færdig og afleveres med fejl. For at finde mulighederne for forbedringer undersøges det, hvor ofte sager sendes retur for at få tilført data eller for at blive rettet. Disse observationer indhentes ofte ved interview og tegnes ind på værdistrømmen med swim lanes. Efter de processer, som sender sager tilbage eller gennem et andet forløb, tegnes en beslutningskasse (et rudertegn: <>). Kassen forsynes med to udgange for henholdsvis godkendt og afvist. Den procentvise fordeling mellem de to udgangen anføres ved kassen. Sagens alternative forløb tegnes på værdistrømmen afbildet med swim lanes. Forbedringer søges opnået ved at fjerne årsagerne til tilbageløb og fejl. Hvis det er muligt, kan tilbageløbet og kontrollen fjernes. Når værdistrømmen er forenklet med dette tiltag, vurderes det resterende forløb med henblik på at fjerne ansvarsskift. Det betyder, at opgaverne samles i færre ansvarsområder, som udfører en større del af opgaven, hvilket reducerer gennemløbstiden for opgaven, da et antal prioriteringer fjernes. Medarbejderne i de ansvarsområder, som skal udfører en større del af opgaven, trænes i de procestrin, som de ikke behersker. Deres beføjelser tilpasses deres nye kompetencer, så de har mulighed for at gøre almindelige opgaver helt færdig. Der etableres ofte et samarbejde med de medarbejdere i andre ansvarsområder, som afgiver opgaver. Krav til kaizenlederen Kaizenlederen skal mindst have ansvaret for den værdistrøm, som kortlægges. Kaizeneventen afsluttes med udarbejdelse af en implementeringsplan for de identificerede forbedringer. Kaizenlederen skal råde over kompetencer og ressourcer til at gennemføre planen samt personligt have beføjelser til at igangsætte og gennemføre planen. Træning i VSM-t Der er udarbejdet en øvelse, Pakkenet A/S, til udarbejdelse af en administrativ værdistrøm, der som den fremtidige styring har tidsvinduer. Denne øvelse indeholder data til at udarbejde både den nuværende værdistrøm og den fremtidige værdistrøm. Dette materiale indgår i materialet til undervisningen. Øvelsen er opbygget som en beskrivelse af en virksomhed med de relevante data. I øvelsen stilles der opgaver i udarbejdelse af en værdistrømsanalyse med beregning og visning af belastning og kapacitet. Datagrundlag For de områder, der skal kortlægges, fremskaffes en oversigt over, hvilke varer der leveres til kunderne. For varerne findes kundernes behov, så der kan laves en ABC-analyse. Fra kortlægningen af værdistrømmene er ydelserne/varerne vægtet, og det er valgt, hvilke ydelser/varer der skal laves en værdistrømsanalyse for. Hvis ydelserne/varerne ikke er valgt, vælges de ud fra en vægtning af ABC-analysen. Vægten afhænger af, hvad der er kritisk for denne værdistrøm. Vægten kan være salgsværdien, hvis den er udtryk for forbruget af ressourcer kostprisen, hvis den er udtryk for forbruget af ressourcer VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 9 af 15

10 VSM-t Værdistrømsanalyse tidsforbrug på en nøgleressource (maskine eller anlæg) faktoren 1, hvis alle varer belaster en nøgleressource lige meget tidsforbruget/lønomkostning, hvis varernes belastning er proportional med den tid, de bearbejdes gennemløbstiden, hvis den er udtryk for forbruget af ressourcer Vægtet Levering er vægten ganget med antallet af ydelsen/varen. VL = Vægt x Antal Hovedprocesserne identificeres i det område, der skal kortlægges. Ydelserne/varerne listes i faldende orden efter VL, Vægtet Levering. For hver ydelse/vare anføres rækkefølgen for forløbet gennem hovedprocesserne med et nummer. Den førstes proces er 1, den næste er 2 og så fremdeles. Ydelser/varer med samme eller et ensartet procesforløb samles som en gruppe, og deres vægtning tælles sammen. Denne opgørelse er en VLPR, Vægtet Levering ProcesRute. Værdistrømsanalysen udarbejdes for den gruppe, der har den største samlede vægtning. Fra denne gruppe vælges en typisk vare, som kortlægges på kaizeneventen for værdistrømsanalyse. Den valgte ydelse/vare eller gruppen præsenteres på kaizeneventen sammen med de kriterier, der er grundlaget for udvælgelsen. Data for beregning af TAKT indsamles på forhånd. Til denne beregning skal bruges informationer om den daglige effektive arbejdstid de gennemsnitlige daglige leveringer af den udvalgte ydelse/vare(gruppe) Den belastning processerne i værdistrømmen har fra andre ydelser/varer For den enkelte proces kan det enten identificeres som en reduktion i den daglige effektive arbejdstid eller som en forøget belastning. Belastningen skal i så fald omregnes til den ydelse/vare, der udarbejdes en værdistrømsanalyse for. Der skal fremskaffes data vedrørende leveringsforholdene for den udvalgte råvare. Leveringsforholdene omfatter frekvens og tidspunkt for fremsendelse af en prognose til leverandøren hvilken periode prognosen dækker rammerne for ændringer fra prognosen ved beordring frekvens for ordre til leverandøren leveringsbetingelser krav til leveringsmængder leveringstid leveringsfrekvens (daglig, ugentlig, månedlig) Tips til kortlægning af nuværende værdistrøm Gennemgå VLPR og definér produktfamilie Gå en tur gennem den samlede værdistrøm så alle får et overblik Beregn TAKT VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 10 af 15

11 VSM-t Værdistrømsanalyse Følg ydelses/varestrømmen som en samlet gruppe fra aflevering/forsendelse og tilbage til igangsætning/varemodtagelse Alle deltagerne tegner processerne og noterer de relevante procesdata Brug blyant og viskelæder Notér, om processen deles med andre værdistrømme Notér antal hold og antal medarbejdere pr. hold Identificér hvor opgaverne/varerne kommer fra Identificér hvad der igangsætter opgaven i den enkelte proces Notér maskinens og operatørernes cyklustid, samt tiden mellem emner fra processen Notér omstillingstider, kassationer, fejl og mangler, samt udnyttelsesgrad af udstyret Rammer for kaizenevent i værdistrømsanalyse Kortlægning af en værdistrøm udføres af ledelsen. Der deltager ikke medarbejdere, men medarbejderne bidrager med informationer under opsamling af data. Hvis værdistrømsanalysen anvendes i forbindelse med et andet værktøj, deltager medarbejderne i kortlægningen af den. Processerne observeres så længe, at alle deltagerne har et indtryk af medarbejdernes belastning. Belastningen er ikke et udtryk for medarbejdernes arbejdsmoral, men er bestemt af den organisering, som ledelsen har lavet for processerne og for vareflowet. Ved at vurdere belastningen identificeres en indikator for et ikke udnyttet potentiale. Processerne vurderes for spildtyper, som også er indikatorer for et potentiale for forbedringer. Alle beholdninger tælles og registreres. Data for processerne observeres. Kan data ikke observeres, fremskaffes de ved at spørge medarbejderne ved processen. Der anvendes aldrig data fra systemer. Det er ikke systemerne, der skal kortlægges. Det er virkeligheden, der skal kortlægges, så data skal komme fra virkeligheden. Deltagerne vil ofte indvende, at den aktuelle situation ikke er typisk og derfor ikke retvisende. Til det er kun at bemærke, at hvis de opsamlede data giver et gennemløb, som passer med det, der opleves i virkeligheden, er det en god model af virkeligheden. Hvis det kan godtgøres, at der er detaljer, som er meget afvigende, kan observationerne gøres om. Den fremtidige værdistrøm skal følge principperne for lean. Der skal etableres flow for så lange forløb som muligt Hvor flow afbrydes, etableres der et supermarked Hele værdistrømmen styres ved trækstyring Den fremtidige værdistrøm skal fjerne så meget spild som muligt. Der udarbejdes en plan i A3 for implementeringen af den fremtidige værdistrøm. De væsentligste aktiviteter skal være gennemført inden for 90 dage. Tidsplan for VSM-t kaizenevent Dag 1: Introduktion til kaizeneventen, ved kaizenlederen (præsentation side 1 7). Gennemgang af indkaldelsen til kaizeneventen, ved kaizenlederen. Undervisning gives i den nuværende værdistrøm ved kaizenspecialisten, 2 timer Gennemgang af processerne fra igangsætning af den udvalgte opgave til aflevering af VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 11 af 15

12 Dag 2: VSM-t Værdistrømsanalyse den behandlede sag. Opsamling af data og anden information vedrørende køer og processer Data opsamles fra aflevering af den udvalgte sag til dens igangsætning. Værdistrømmen tegnes med informationsflow, vareflow og tidsforløb. Undervisning gives i afbildning af værdistrømmen som swim lanes, ½-1 time. Den dokumenterede værdistrøm tegnes som swim lanes. De afvigende forløb for behandlingen af sagen identificeres og tegnes. Undervisning i fremtidig værdistrøm, 2 timer Identifikation af hvordan flow kan etableres i værdistrømmen. Identifikation af hvilke forbedringer der kan gennemføres i værdistrømmen. Identifikation af hvordan der etableres trækstyring i værdistrømmen. De nødvendige forbedringer i værdistrømmen identificeres. Den fremtidige værdistrøm tegnes. Plan for implementering af de første trin (3 måneder). Kaizenevent - generelt Kaizenlederens opgaver Kaizenlederen er ansvarlig for at arrangere og gennemføre kaizeneventen. I det følgende beskrives en række væsentlige punkter i forbindelse med forberedelsen og gennemførelsen. Det er kaizenlederens opgave at sikre, at alle deltagerne i kaizeneventen kommer til orde og får fremført deres synspunkter og idéer. Varighed Kaizenlederen må forvente at skulle arbejde med forberedelse af den næste dag efter afslutning af kaizeneventens første dag. Information til interessenter Hvis der er mulighed for, at den planlagte kaizenevent medfører, at der skal gennemføres ændringer for de eksisterende arbejdspladsers indretning og funktion, skal de berørte medarbejdere og deres repræsentanter informeres på forhånd om, at virksomheden påtænker at ændre på arbejdspladserne. Anvendelse af stopur Det er ofte ønskeligt at anvende stopure under en kaizenevent. Der må ikke anvendes stopure uden accept fra medarbejdernes repræsentanter i SU. Ifølge Samarbejdsaftalen, må der ikke tages tid på arbejdsopgaver med mindre, der er indgået en aftale om fordeling af produktivitetsgevinsten med repræsentanter for de faglige organisationer. Der skal ikke indgås en sådan aftale i forbindelse med implementering af lean og herunder afholdelse af kaizenevents. Tidtagning i forbindelse med lean har ikke til formål at øge det arbejdstempo, som medarbejderne kan præstere. Måling af tid i forbindelse med lean har alene til formål at fordele den tid, arbejdet tager mellem medarbejderne. Det kan derfor anbefales at lade medarbejderne eje tidsgrundlaget, da det alene anvendes til at fordele belastningen mellem medarbejderne VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 12 af 15

13 I lean fokuseres der på at fjerne ikke værdiskabende arbejdsopgaver, som virksomheden har indført, for at få en effektiv udnyttelse af udstyr og maskiner. Forbedringer i den samlede produktivitet opnås ved at fjerne disse arbejdsopgaver. Indkaldelse til kaizenevent Kaizenlederen indkalder i god tid til kaizeneventen. I indkaldelsen anføres hvilken type værktøj, der skal anvendes ved denne kaizenevent formålet med, at kaizeneventen afholdes forventninger til udbyttet af denne kaizenevent tidspunkt for afholdelse af kaizeneventen, dage og tidsrum hvem, der er kaizenleder tidspunkt for undervisning under kaizeneventen og om undervisningen er obligatorisk. Undervisningen er altid obligatorisk for dem, der ikke tidligere har deltaget i en kaizenevent, hvor dette værktøj blev anvendt Deltagere til kaizenevent Alle deltagerne i en kaizenevent er lige og skal bidrage med det, de kan. Kortlægning af en værdistrøm er kendetegnet ved, at der ikke deltager medarbejdere i kaizeneventen. Det kan være meget inspirerende at have ledere med fra andre områder af virksomheden eller fra andre virksomheder, da de ofte ser forhold, som den lokale ledelse er blevet blind overfor. Accept, læring og forankring Instruktion og anvisninger er ikke den bedste vej til accept, læring og forankring. Det, vi selv har fundet på, accepteres meget lettere, og det giver læring, hvilket er grundlaget for forankring. Ved kaizeneventen fremmer vi den efterfølgende accept, læring og forankring, hvis de berørte personer har repræsentanter med i kaizeneventen og deres repræsentanter ikke er i mindretal. De berørte personer er dem, hvis arbejdsforhold bliver ændret som en umiddelbar følge af kaizeneventen. Kaizenkultur Virksomheden udarbejder et diplom til deltagerne i denne kaizenevent. For at en leder kan aspirere til at blive kaizenleder, skal lederen have deltaget i en kaizenevent i det pågældende værktøj. Virksomheden bør opbygge et system i fire niveauer for deltagere i kaizenevents. 1. Har ikke deltaget tidligere 2. Har deltaget tidligere 3. Er godkendt som kaizenleder i værktøjet. Vedkommende kan selv gennemføre en kaizenevent. Undervisningen gennemføres ofte af en anden. 4. Er godkendt som kaizenspecialist (underviser og vejleder) i værktøjet. Det forudsætter, at vedkommende i forvejen er kaizenleder. Der stilles krav til ledere og specialister om, at de skal uddannes til kaizenledere i visse værktøjer. Status som kaizenleder mistes, hvis lederen ikke er aktiv kaizenleder med passende intervaller VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 13 af 15

14 Status som kaizenspecialist mistes, hvis lederen ikke er aktiv kaizenspecialist med passende intervaller. Forberedelse Kaizenlederen reserverer et undervisningslokale og eventuelt grupperum. Lederne for de områder, der berøres af kaizeneventen, informeres og accepterer tidspunkt og omfang. Kaizenlederen sikrer sig, at nøglepersoner kan deltage i kaizeneventen på det tidspunkt, den planlægges gennemført. Hvis undervisningen skal udføres af en anden end kaizenlederen, skal der være en aftale om dette, inden indkaldelsen til kaizeneventen udsendes. Indkaldelsen udsendes og eventuel forplejning aftales. Undervisning - deltagerne og deres forventninger Indled med, at alle deltagerne præsenterer sig selv og deres forventninger til denne kaizenevent. Forventningerne noteres på en flipover. Ved den afsluttende evaluering gennemgås forventningerne. Undervisning - P-plads Start undervisningen med at lave en flipover med overskriften P-plads. På denne flipover noteres de spørgsmål, der ikke umiddelbart kan besvares. Ved den afsluttende evaluering for kaizeneventen gives så mange svar som muligt. For de spørgsmål der stadig ikke kan besvares, aftales det, hvordan svaret findes og formidles. Indsamling af information Ved indsamling af information hos medarbejdere eller fra en arbejdsplads, skal medarbejderne introduceres til kaizeneventen. Dette gøres ved at præsentere deltagerne i opsamlingen af data for medarbejderen, samt at oplyse om formålet med denne kaizenevent. Evaluering Efter afrapporteringen samles deltagerne i kaizeneventen for at gennemgå forløbet af eventen. Der indledes med at give svar på de spørgsmål, der er noteret på P-pladsen. Listen med forventninger til kaizeneventen gennemgås, og deltagerne evaluerer, hvorvidt forventningerne er blevet indfriet. Hver enkelt deltager kommenterer forløbet af kaizeneventen og fremfører hvad der var godt hvad der kan gøres bedre næste gang Afrapportering Afrapporteringen for værdistrømanalysen vil ofte være til ledere og nøglemedarbejdere i områder, som skal bidrage til at implementere planen for den fremtidige værdistrøm. Afrapporteringen indeholder en gennemgang af den kortlagte værdistrøm, den fremtidige værdistrøm og planen for implementering af den VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 14 af 15

15 Tjekliste - Kaizenevent VSM-t Værdistrømsanalyse Emne Udført Accept Bemærkning Informér interessenter om kaizeneventen SU og medarbejderne Reservér et undervisningslokale Reservér eventuelt et gruppelokale Aftal eventuel forplejning Aftal tidspunktet med lederne i området Aftal tidspunktet med underviser Aftal tidspunktet med nøgledeltagere Lav og udsend indkaldelse til alle deltagere Kopiér deltagermapper Kontrollér, at pc og projektor virker Der er whiteboard eller flipover i lokaler Der er skriveredskaber til whiteboard Der er skriveredskaber til deltagerne Lommeregner Tjekliste VSM-t Emne Udført Accept Bemærkning Udarbejdelse af ABC-analyse Udarbejdelse af VLPR Valg af sags eller ydelsesgruppe Valg af den sags eller opgavetype vi følger Beregning af TAKT Identifikation af processer Hvordan får vi prognoser fra kunderne? Hvordan får vi ordrer fra kunderne? Hvordan informerer vi vores leverandør? Hvordan igangsættes opgaven? Blyant og viskelæder A3 papir til deltagerne Vigtige definitioner til deltagerne Symboler for tegning af værdistrøm Gennemgang af sagsgangen før eventen Aftale med ledere og ledelse, at der arbejdes under eventen Rulle med brunt papir - 1 meter bred Tape til opklæbning af papir på væg Se fil Se fil Eller folie VSM-T - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 15 af 15