WHITE PAPER. Introduktion til lean sagsbehandling i forbund og a-kasser

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "WHITE PAPER. Introduktion til lean sagsbehandling i forbund og a-kasser"

Transkript

1 WHITE PAPER Introduktion til lean sagsbehandling i forbund og a-kasser

2 LEAN SAGSBEHANDLING GJORT ENKELT Flere undersøgelser viser, at a-kassernes top 5 udfordringer er og i lang tid har været: Øget omkostningsbevidsthed /faldende indtægter At takle den stigende mangfoldighed mellem medlemmer At unge medlemmer er vanskelige at tiltrække og fastholde Øget konkurrence mellem organisationerne Stagnerende eller faldende medlemstal Da udfordringerne ikke har ændret sig over de seneste år, er der brug for, at a-kasserne omstiller og udvikler sig. Brancheforeningen AK-Samvirke udtrykker fremtidens udfordringer for a-kasserne i følgende figur: Er det a-kassernes fem ledestjerner eller fem brændpunkter? Der kan vælges benævnelse efter temperament, men givet er, at mange a-kasser allerede arbejder målrettet på at nå stjernerne eller på at slukke bålene. Vejen kan synes lang og midlerne mangfoldige. Det er her, lean kommer ind i billedet som både et værktøj og en katalysator til at tackle alle fem udfordringer med. Artiklen ser på, hvorfor lean er et godt bud på, hvordan man kommer i gang med fremtiden, hvordan man kommer videre fra et godt udgangspunkt og hvordan det kan gøres enkelt. HVORFOR LEAN? Hvorfor lean sagsbehandling i a-kasser? A-kasser er kendetegnet ved en decentral organisation og en decentral beslutningsproces, hvilket gør dem svære at lede. Samtidig er sagsbehandlingen for mange a-kasser en black-box og derfor vanskelig at forbedre. Og opgaver, der løses i en afdeling, udføres ofte på en anden måde i en anden afdeling. Dette er blot nogle få eksempler på problemstillinger ledelse, optimering af sagsgange samt ensartede processer - som lean sagsbehandling løser. MENNESKET I CENTRUM Desuden spiller mennesker en helt central rolle i a-kasser på samme måde som mennesket er i centrum efter lean tankegangen. Lean uddelegerer således ansvar til medarbejderne, giver ledelsen effektive ledelsesværktøjer og åbner sagsbehandlingens sorte kasse ved at inddrage og motivere medarbejderne til en løbende forbedringsproces. Lean 2

3 skaber på den måde gennemsigtige arbejdsgange og fælles viden mellem kollegaer og ledere, så processerne bliver ensartede. Lean er ikke et nyt rationaliseringsværktøj, men en kultur for løbende forbedring, en måde at kommunikere på og en værktøjskasse baseret på sund fornuft, der fjerner stress i organisationen, frigør tid til bedre medlemsservice og leverer effektive arbejdsprocesser. Udgangspunktet for lean tankegangen er, at kun en mindre del af tiden og arbejdet i et forbund eller i en a-kasse overhovedet bliver brugt til at skabe værdi for medlemmerne. Der bliver brugt meget tid på det at organisere og drive a-kassen, på interne møder, på administration osv. tid, der ikke direkte kommer medlemmerne til gode og som ikke sætter medlemmet i centrum. Lean har et enkelt svar på denne problemstilling: find ud af, hvad der er vigtigt for medlemmerne; - det er de værdiskabende aktiviteter. Sæt derpå jagten ind på alle ikkeværdiskabende aktiviteter spildet og skyd dem ned en for en. Det er lean i en nøddeskal. Lean har bredt sig fra produktionsvirksomheder ind i servicesektoren som lean administration og service. Dette omfatter lean økonomistyring, lean indkøb, lean sagsbehandling osv. Grebet rigtigt an, kan der opnås dramatiske forbedringer af sagsbehandlingstider, produktivitet, kapacitetsudnyttelse, medarbejdertilfredshed, kvalitet, serviceniveau og medlemstilfredshed på en måde, der ikke øger arbejdstempoet og ikke kræver flere ressourcer. Årsagen til dette er, at lean tager udgangspunkt i medarbejdernes viden. Derved sikrer man sig dels, at denne viden bliver bedre udnyttet, dels springer man over hele den fase med forklaring og implementering, som skulle til, hvis initiativet til lean kom fra a- kassens ledelse. Lean bygger på medarbejdernes viden. HVAD ER LEAN SAGSBEHANDLING? Lean sagsbehandling bygger på fire grundlæggende principper: 1. eliminering af spild, 2. fokus på medarbejdere, der skaber værdi, 3. flow og gennemsigtighed i sagsbehandlingen samt 4. optimering på tværs af funktioner. Eliminering af spild Eliminering af spild betyder, at a-kassen skal forstå, hvad der har værdi for medlemmerne og forstå, hvilke aktiviteter og ressourcer, der er absolut nødvendige for at skabe denne værdi. Når dette er erkendt, er alt andet spild. Kan medlemmerne betjenes uden, er det spild. 3

4 I sagsbehandling er der syv spildfaktorer: 1. For grundigt arbejde 2. For mange uafsluttede sager, som kunne være afsluttet 3. Unødvendige arbejdstrin 4. Ansvars- og håndskift 5. Fejl i afgørelser 6. Ventetid 7. Transport af information Tag temperaturen på din egen organisation er der styr på disse spildfaktorer? Fokus på medarbejdere, der skaber værdi Efter lean tankegangen betyder dette fokus, at der skal dannes teams af sagsbehandlere, der får ansvar for udvikling af arbejdsprocesserne og ansvar for selv at træffe beslutninger i det daglige arbejde. Teams udstyres med en høj grad af egenkontrol, og en forudsætning for dette er målrettet uddannelse af sagsbehandlerne. Målet er, at teams råder over kompetencer, der gør, at 80 % af alle sager færdigbehandles helt og holdent i teamet. Hvert sagsbehandlerteam formulerer mål, der styres efter. Kvalitative mål, men ikke mindst håndfaste nøgletal, der kan måles og følges op på. Det gælder nøgletal for produktivitet, kvalitet og serviceniveau. Øvrige medarbejdere, herunder ledere, støtter sagsbehandlerne i deres arbejde. Ved at fjerne forhindringer, ved at hjælpe og ikke mindst ved at lede. Ledelse lean ledelse bliver pludselig mulig, bliver konkret og gennemføres på det praktiske plan på en dagtil-dag basis. Processer og arbejdsgange er blevet gennemsigtige den sorte boks er åbnet og der er produktionsmål at styre efter. Lean ledelse betyder derfor bl.a., at ledelsen støtter sagsbehandlerne ved at planlægge og styre produktionen. Sørger for, at bemandingen passer til sagsmængden, at sagerne prioriteres efter deadlines, at korrigere, hvis der opstår afvigelser fra målene, at de rigtige hjælpemidler og systemer er til stede osv. osv. Sørger kort sagt for, at arbejdsvilkårene er bedst mulige for sagsbehandlerne men kontrollerer ikke den enkelte sag. Nøglebegrebet er stadig medlemstilfredshed, og den skal måles for at effekten af forbedret sagsbehandling kan vurderes. Skab flow og gennemsigtighed i sagsbehandlingen Flow og gennemsigtighed betyder, at alle processer strømlines ansvarsskift skal reduceres, mængden af dokumenter og blanketter skal minimeres, intern ventetid skal nedbringes. Men flow og gennemsigtighed betyder også, at metoderne skal standardiseres. Her hjælper leans sunde fornuft med en række tommelfingerregler som: Nemme sager behandles før tunge sager Igangsatte sager færdiggøres, før nye startes Bunker, dvs. ubehandlede sager, synliggøres Sager i arbejde synliggøres 4

5 Gennemførte sager selve produktionen - synliggøres Sagsbehandlingsprocessen synliggøres Alle kan se alt Sagerne tilhører teamet, ikke den enkelte sagsbehandler. Kontormiljøet indrettes, så der ikke ligger bunker på skrivebordene på et skrivebord ligger i princippet kun den sag, der arbejdes på. I stedet sorteres og systematiseres bunkerne i et fælles reolsystem, der på den måde synliggør processen samt mængden af sager på lager. Eller reolsystemet oprettes i it-systemet, hvis sagsbehandlingen er papirløs. Uanset på hvilken måde, så gør disse styringsreoler, at alle kan se alt har vi travlt, er vi bag ud, skal der indkaldes ekstra mandskab et blik på reolen er nok til at besvare dette spørgsmål. Optimering på tværs af funktioner Optimering på tværs af funktioner betyder, at sagsbehandlingsprocessen skal ses som et hele, end-to-end. Fra et medlem ringer til udbetaling finder sted. Ikke kun den del af processen, som sagsbehandlerne tager sig af. Arbejdsgangene skal organiseres, synkroniseres og optimeres på tværs af afdelinger og funktioner. Telefonsystem, kontaktcenter, sagsmodtagelse, medlemsservice, sagsbehandling, økonomiafdeling, it-funktion, sekretariat alle funktioner og opgaver, der bidrager til medlemsbetjeningen, skal arbejde efter lean tankegangen. Udtrykt mere brutalt, så skal der være styr på underleverandørerne. Det gælder også institutioner og organisationer, der indgår i sagsbehandlingen udenfor a-kassen. Med dem skal samarbejde aftales til at styre hele processen, der skal sættes fælles forbedringsmål op og indgås formelle serviceniveauaftaler. Det hjælper ikke en effektiv a-kasse og har ikke værdi for medlemmerne at forsinkelser og ventetider optræder hos eksterne samarbejdsparter. LEAN SAGSBEHANDLING I PRAKSIS I praksis vil en a-kasse, der har indført og gennemført lean sagsbehandling, udvise en række karakteristika: Fordelingen af post er integreret med produktionsafdelingen, dvs. sager forbehandles og placeres, så alle direkte kan se sagerne, - sagerne tilhører teamet, ikke den enkelte. Forbehandlingen betyder bl.a., at manglende oplysninger fra medlemmet indsamles, før sagen reelt modtages og bringes videre. Rydelighed er sammen med ændring af arbejdspladsen med til at øge kvaliteten og medarbejdertilfredsheden. Lean bringer her 5S-begrebet i spil, nemlig 1. Sortér (smid ud) 2. Sæt i orden (arbejdspladsindretning) 3. Shine (gør rent) 4. Systematisér (hold ledelsesmæssigt fokus) 5. Standardisér (fasthold og kommunikér best practice) 5

6 Desuden vil ansvaret være tydeliggjort for ledelse og for de, der har ansvaret for de forskellige sagstyper (procesejere). Rollerne er defineret og krav til kompetence klarlagt, idet teams sammensættes ud fra kravet om, at der skal være kompetencer tilstede, så hele sagsbehandlingen dækkes. Det betyder fokus på videndeling og kompetenceudvikling indenfor teamet samt på målrettet undervisning. En sidegevinst ved denne tankegang er, at det er langt nemmere at optage nye medarbejdere i et team ved simpelthen at udpege coaches for de nye. Styring kapacitetsplanlægning og driftsstyring er en realitet på grund af synligheden, f.eks. via styringsreoler, elektronisk sagsbehandling og målstyring samt med resultattavler, hvor de faktiske tal for leveret produktion, kvalitet og service løbende offentliggøres for alle sammenholdt med de mål, der er sat op. Er vi på omgangshøjde eller sakker vi lidt bagud det kan alle følge med i. Og gøre noget ved i fællesskab. HVORNÅR SKAL LEAN OVERVEJES OG HVAD FÅR MAN UD AF DET? Lean bør overvejes, Når sagsbehandlingstiderne er lange Når bunkerne er store Når afdelingerne sagsbehandler forskelligt Når ledelsen savner indsigt i sagsforløbene og derfor mangler værktøjer til at lede og planlægge Når sagerne skal gennem flere specialister Når der er fejl og tilbageløb Når procesansvaret ikke er placeret Til gengæld vil seriøs og målrettet udvikling af lean i organisationen give a-kasserne en række sikre gevinster i form af Væsentlig øgning af produktivitet Væsentlig reduktion af sagsbehandlingstider Løft af kompetenceniveauet i sagsbehandlingen såvel som i ledelse Færre fejl, idet kvalitetssikring indbygges i processerne og ligger ikke længere hos den enkelte medarbejder Bedre overblik, planlægning og styring af produktionen Motiverede medarbejdere med medansvar, ejerskab og selvstyring En lærende og omstillingsparat organisation med forandring indbygget i kulturen Medarbejdere, der ikke er stressede Medlemmer, der oplever en bedre a-kasse HVORDAN KOMMER MAN I GANG? Forbedring efter lean tankegangen er en løbende proces hen mod en teoretisk tilstand, hvor der kun findes værdiskabende aktiviteter. Det er ikke et engangsprojekt. Løbende forbedring gennemføres ved at udvælge det område eller den/de processer, der skal forbedres, analysere dem og finde løsninger, der gennemføres som forbedringer. 6

7 Derpå gentages forløbet, på nye områder, men også ved hele tiden at forbedre den aktuelle proces endnu mere. Udvælgelse Start med at udpege de processer, der skal forbedres. Den mest effektive måde er at opstille a-kassens (eller forbundets) procesmodel og det kan faktisk gøres på to A4 sider. En for kerneprocesserne og en for støtteprocesserne. Med alle hovedprocesser og alle delprocesser se figur. Kerneprocesser Delproces med aktiviteter Støtteprocesser Med den rigtige bemanding af ledere og nøglemedarbejdere fra alle kerneprocesser henholdsvis støtteprocesser kan procesmodellen udarbejdes på få, effektive arbejdsmøder. Hovedprocesserne nedbrydes i delprocesser, der igen nedbrydes i arbejdsaktiviteter. Procesmodellen er alfa og omega for at forstå helheden og detaljen i den fælles a-kasse, for at få et fælles sprog, for at få et enkelt værktøj og en struktur, der bærer hele lean projektet igennem. Eksemplerne er mange: projektafgrænsningen bliver enkel (hvilke processer /delprocesser /aktiviteter er med), udnævnelse og udvikling af procesejere 7

8 bliver nemmere, ligesom komplette, fælles arbejdsgange og fælles begrebsapparat bliver muligt. Etc. Etc. Man tror det ikke, men en helikoptertur, der sætter spotlys på processerne, kan gennemføres på få dage og med stort udbytte for deltagerne, - det er en sjælden lejlighed til at samle alle ledere og nøglemedarbejdere i a-kassen i samme rum til drøftelse og forståelse af struktur og processer i den fælles organisation. Med a-kassernes decentrale organisation og den opbrydning og tilpasning, der finder sted i forbindelse med bl.a. strukturreformen og dennes krav om færre, men mere slagkraftige enheder, er det særlig vigtigt, at a-kasserne definerer deres struktur ud fra processerne. Arbejdet er det samme uanset det udføres centralt eller i decentrale afdelinger organisationsdiagrammer forgår, processer består. Når processerne er udpeget, nedsættes det eller de procesteams, der skal gennemføre lean projektet. Gør ikke teams for store! Derpå definerer ledelsen sammen med teams formålet med opgaven. Der skal fra starten sættes helt konkrete, målbare mål for forbedringerne. Hvilke forbedringer vil vi opnå, hvor store skal forbedringerne være? Det er en svær, men nødvendig øvelse og det skal tillades at korrigere disse mål i takt med, at man bliver klogere. Hvor ambitiøs skal man være? Dette er en vigtig overvejelse i forbindelse med formuleringen af projektets mål. Et godt udgangspunkt for disse overvejelser er at tage et køligt overblik over organisationens modenhed, f.eks. med støtte i den såkaldte CMMI modenhedsmodel for sagsbehandling. CMMI betyder Capability Maturity Model Index indeks for modenhed af formåen. Løbende forbedring 5. Optimeret Tal bruges til at opnå optimal proces Erfaring bruges til løbende forbedring Forandring er en del af kulturen Reducér variation i processen 4. Kvantitativt styret Processen måles, så der er tal på næsten alt Processen løses efter præcise forudsigelser Dato for sagens afslutning kan oplyses til medlemmet Definér fælles processer 3. Defineret Processen beskrevet og forstået på tværs af a-kassen Processen løses efter en standard Fjerner flaskehalse i sagsbehandlingen Indfør planlægning 2. Styret Processen kan styres for en bestemt sagstype og afd. Processen kan gentages 1. Initial Processen er uforudsigelig, dårligt kontrolleret og reaktiv Processen løses ad hoc Et godt råd er at være realistisk om organisationens modenhed og at sætte realistiske mål for organisationsudviklingen. Gå trinvis frem! Næste skridt er at forstå de nuværende arbejdsgange. Sagsgangene skal kortlægges trin for trin inkl. tidsdimensionen hvor lang tid bruger vi? Lean tilbyder til dette arbejde 8

9 såvel som til andre analyser i projektet en lang række enkle værktøjer. Lean er sund fornuft og ikke raketvidenskab. Der udarbejdes fra begyndelsen en samlet plan for hele projektet. Alle tre faser, udvælgelse, analyse og forbedring. Analyse Tankegangen bag lean er at være konkret, at basere sig på målbare facts og klart at kunne både rapportere og konstatere de forbedringer, projektet opnår. Derfor skal førsituationen måles, så den senere procesforbedring objektivt kan konstateres. Analysefasen går derfor ud på At udpege, hvad der skal måles, så procesforbedring senere kan konstateres At definere selve målepunkterne hvad forstår vi ved produktivitet, medlemstilfredshed, serviceniveau, sagsbehandlingstid osv. og hvordan måles det? Skal vi selv definere dette eller findes der en branchestandard? At gennemføre måling af før-situationen Måling af før-situationen kan være tricky regn ikke med, at de nuværende it-systemer kan levere denne måling! Det betyder i mange tilfælde, at der i analysefasen skal udvikles ekstra værktøjer til dette formål. Forbedring Gennemførelse af forbedringerne sker i følgende trin: 1. Få ideer til forbedring 2. Udvælg de bedste ideer og teknikker til forbedring 3. Udform og planlæg ændringerne 4. Implementér ændringerne 5. Mål succesen 6. Kommunikér resultatet Til at udvikle ideer til forbedring tilbyder lean en række systematiske teknikker, men husk også at anvende brainstorming. Sortér ideerne og udvælg de bedste til forbedring. Det kan f.eks. gøres ved at se på, hvad der giver et stort resultat med en begrænset indsats se figur. Procesmål og nøgletal også kaldet KPI, Key Performance Indicators skrives ind i procesejerdokumentet, som er et enkelt værktøj på 1 A4-side for hvert procesteam som grundlag for mål- og resultatstyring. 9

10 Ændringerne beskrives og planlægges derefter i proces-ejerdokumentets handlingsdel. Ændringerne implementeres efter projektplanen, forbedringerne måles i forhold til før og resultatet kommunikeres. Det er vigtigt, at både succeser og fiaskoer kommunikeres bredt, - kommunikeres fiaskoer ikke, dræbes kreativiteten i organisationen. ERFARINGER FRA LEAN PROJEKTER En opsummering af de vigtigste erfaringer fra lean projekter er: At få succes med lean kræver accept og involvering fra alle interessenter Der skal sættes klare mål og nøgletal fra begyndelsen, som succesen kan måles mod Succes kræver detaljeret viden om de nuværende processer Læg vægt på 80/20 reglen for at holde fokus på det væsentlige og for ikke at drukne i afvigelser og varianter i sagsbehandlingen En kommunikationsplan skal udarbejdes tidligt i projektet både gode og dårlige resultater skal kommunikeres Vær ærlig med, hvad produktivitetsgevinsten skal bruges til, f.eks. o Til at komme mere i kontakt med medlemmerne o Til at udvikle og levere nye services o Til på sigt at reducere administrationsomkostningerne Lean projekter giver samtidig anledning til en god debat ved at anvise klare svar ud fra sund fornuft på mange typiske spørgsmål som: Skal vi have et kontaktcenter (call center)? Hvordan organiseres og bemandes dette? Hvordan deltager afdelingerne? Skal vi kun have et, landsdækkende telefonnummer? Skal vi indføre 24-7? Hvordan bemandes et team? Skal vi opgive organiseringen efter datoer? Skal jeg give slip på mine medlemmer? Hvad siger medlemmerne til at få forskellige sagsbehandlere? Kræver lean tankegangen et sags- og dokumenthåndteringssystem? Skal alt scannes elektronisk? Skal vores systemer tilrettes som følge af lean? Skal posten åbne og journalisere sagerne eller skal sagsbehandlerne? Hvad vil videndeling sige i praksis? 10

11 Vi er selv godt i gang med processer og effektivisering hvordan bygger vi lean tankegangen ind? HVORDAN SER ET LEAN PROJEKT UD? Det er vigtigt, at lean projektet kan overdrages til organisationen, så der opnås ejerskab og motivation for den videre forbedringsproces. Lean projektet bør derfor planlægges ud fra et af tre følgende scenarier: Selv -implementering o Konsulenter bidrager med værktøjer og standardkurser Med -implementering o Konsulenter bidrager med værktøjer og coaching samt med workshops og projektledelse Total -implementering o Konsulenter driver projektet fra A til Z Afhængig af a-kassens organisatoriske modenhed og fortrolighed med lean kan der vælges mellem disse modeller, men en god idé er at starte med et lean initiativ, der ikke varer længere end tre måneder. Derved fokuseres på hurtig succes og på synlige forbedringer og a-kassen får en klar erfaring med, hvad lean indebærer og hvad næste mål skal være. Et godt udgangspunkt er at gennemføre en lean workshop, der på to dage afslører a- kassens lean potentiale og samtidig danner grundlag for udformningen af et konkret lean projekt. Deltagere i denne workshop er ledelse og nøglemedarbejdere og workshoppen kan stå alene, da den giver umiddelbar værdi for a-kassen. Vi løfter os over dagligdagen og ser fremad, men er hele tiden konkrete og løsningsorienterede. Vi arbejder først med de langsigtede mål og succesfaktorer, borer os ned i, hvor processer, teknologi og kultur kan forbedres for at slutte af med, hvor lean kan sættes ind og hvad kravene til udbytte er. Erik Buchwald Christensen Peter Trudslev Mob Mob

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden Erfaring fra Næstved Kommune Implementering med Lean metoden Helle Bonvang, Projektleder hebon@naestved.dk Lean i sig selv må ikke blive målet Lean er en metode til at opnå målet Outputmanagement system

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Øget produktivitet med it-støttede arbejdsprocesser Med inspiration fra Lean-værktøjskassen Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Management Consulting Forandringens dilemma nye it-systemer gør

Læs mere

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum.

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Trim din virksomhed...2 Forbedringer...2 De fem principper i lean...2 Husmetaforen...3 De ni trin i leanhuset...3 Trin 1: Organiser opgaverne...3

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Principper for optimering af arbejdsgange I samtlige kommuner, hvor Rejseholdene har arbejdet med at beskrive og forbedre arbejdsgangen for udarbejdelse af husdyrgodkendelser,

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for

Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for A-kasser Kommunal forvaltning Entreprenører Produktionsvirksomhed Fagforbund Rådgivning Skadesforsikring Webshop HVAD ER EN PROCESMODEL (DEL 1)? Leverandør

Læs mere

En metode med arbejdsgangsbanken som ressourcer

En metode med arbejdsgangsbanken som ressourcer HVORDAN ANVENDER MAN ARBEJDSGANGSBANKEN? K A A R E P E D E R S E N, P R O J E K T C H E F, K L S A R B E J D S G A N G S B A N K Den 12. juni 2008 KLs Arbejdsgangsbank er en ressource, der kan målrette

Læs mere

Lean i Administration og service

Lean i Administration og service Lean i Administration og service Akademiuddannelse med certificering Forstå Lean Bliv klædt på som Lean forandringsagent At implementere Lean Vedvarende succes Udbytterig uddannelse med sideløbende forbedringsprojekt

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Kan suboptimering undgås?

Kan suboptimering undgås? 1 Kan suboptimering undgås? Hvordan du kan bruge procesmodellen til at overskue de nødvendige forandringer. Tiderne er ved at skifte. Igennem lang tid har vi været vant til at høre om vækst, optimisme,

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven.

Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven. Bilag 3 og 4 vedr. gennemførelse af effektiviserings og digitaliseringsopgaven 2012 til og med Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven. Dette bilag indeholder

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Indkøbsundersøgelse. Effektiv forandring. Effektiv indkøb og procesunderstøttelse: `fra ordre til betaling. Forsommeren 2015 2015 A-2 A/S

Indkøbsundersøgelse. Effektiv forandring. Effektiv indkøb og procesunderstøttelse: `fra ordre til betaling. Forsommeren 2015 2015 A-2 A/S Indkøbsundersøgelse Effektiv indkøb og procesunderstøttelse: `fra ordre til betaling Forsommeren 2015 2015 A-2 A/S Effektiv forandring Introduktion Kære læser, Få optimeret indkøbet i din virksomhed Deltag

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Organisatoriske greb i en omlægningsproces

Organisatoriske greb i en omlægningsproces Organisatoriske greb i en omlægningsproces Temaseminar - referencekommuner 10. november 2015 Fokus i workshoppen Balance i organisationen Organisatoriske fokusområder i en omlægningsproces Hvordan understøttes

Læs mere

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S Michael Møller, Perspektivgruppen Søren Sønderby, KL s konsulentvirksomhed Sammendrag Kommunerne ser ud til at tage Lean

Læs mere

WHITE PAPER. Introduktion til ERPprojekter

WHITE PAPER. Introduktion til ERPprojekter WHITE PAPER Introduktion til ERPprojekter Hvad er ERP? ERP GJORT ENKELT ERP-projekter ser komplicerede ud, fordi de griber ind i mange forretningsprocesser, påvirker store dele af organisationen og består

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008

Lean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Lean og arbejdsmiljø Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Kvalitets-, miljø- og sikkerhedschef Dorthe Petersen Mail: dp@sky-light.dk / dope12@esenet.dk Virksomheder, der igangsætter en Lean-kur

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Værdibaseret lean. Miljø- og Teknikforvaltningen præsenterer. Projekt Fra vision til virkelighed i Miljø- og Teknikforvaltningen

Værdibaseret lean. Miljø- og Teknikforvaltningen præsenterer. Projekt Fra vision til virkelighed i Miljø- og Teknikforvaltningen Værdibaseret lean Miljø- og Teknikforvaltningen præsenterer Projekt Fra vision til virkelighed i Miljø- og Teknikforvaltningen Vi er på vej! Leanprojektet - Organisationsplan - Baggrund - Visionen for

Læs mere

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Høst de lavthængende frugter - om LEAN i Faxe Kommune. Borgmester René Tuekær

Høst de lavthængende frugter - om LEAN i Faxe Kommune. Borgmester René Tuekær Høst de lavthængende frugter - om LEAN i Faxe Kommune Borgmester René Tuekær Hvad var udfordringen? Behandling af byggesager: Det tog for lang tid! November 2007: 18 uger Næstlængste sagsbehandlingstid

Læs mere

Organisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en:

Organisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en: Notat A.1 NIRAS Konsulenterne A/S Sortemosevej 2 DK-3450 Allerød DUF - Dansk Ungdoms Fællesråd Telefon 4810 4711 Fax 4810 4712 E-mail akr@niraskon.dk CVR-nr. 20940395 LEAN I FORENINGSLIVET Uddannelsesforløb

Læs mere

Huthwaite Innovation Institute & 4IMPROVE

Huthwaite Innovation Institute & 4IMPROVE SIDE 1 : FÆLLES BILLEDE For at kunne innovere starter I med at skabe et fælles billede af hvordan I forstår og oplever den løsning I har valgt at innovere, fungerer i dag. Det fælles billede hjælper efterfølgende

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Mastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen

Mastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen Mastercase 2011 Driftsledelse med tryk på LEDELSE Kunde: Ankestyrelsen Vi har et godt indtryk af Valcon, og vi har allerede anbefalet dem til en anden afdeling herinde, som nu selv er gået i gang med et

Læs mere

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center Når strategi og Lean går hånd i hånd - et kig ind i koncernens Shared Service Center Teamleder, FRS: For vores kunder har benyttelsen af Lean betydet en hel anden og fokuseret service. Regnskabsstyrelsens

Læs mere

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside 1 Indledning Denne principsamling er blevet til som led i et projekt, hvis formål har været at sætte fokus på at gøre de kommunale

Læs mere

Sikkerhedsstyrelsens strategi

Sikkerhedsstyrelsens strategi Sikkerhedsstyrelsens strategi 2016-2020 Fire år, to faser og én klar retning: Vi skal være en moderne serviceorienteret myndighed Danske virksomheder skal have Europas bedste vækstvilkår. Produktiviteten

Læs mere

Ledelsens Dag, 6.november 2007

Ledelsens Dag, 6.november 2007 Ledelsens Dag, 6.november 2007 Effektiv lean med tilfredse medarbejdere Kuno Johansen, Organisations- og ledelseskonsulent Gellert Johansen ApS Tlf.; 2936 1217, Mail: gellertjohansen@mail.dk Henning Barsøe,

Læs mere

Resultatstyret indsats (RBS) Hvordan i praksis?

Resultatstyret indsats (RBS) Hvordan i praksis? Resultatstyret indsats (RBS) Hvordan i praksis? Resultatbaseret styring har stået højt på dagsordenen i de sidste års forvaltningspolitik i Danmark både i staten og kommunerne. Resultatbaseret styring

Læs mere

BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER

BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER BILAG 1. FORDELING AF POTENTIALER 1. Opgørelser over fordeling af estimerede effektiviserings- og omstillingspotentialer på styringsområder og temaer. 2. Medarbejderne i Omstillingsstrategien. 3. Omstillingsstrategiens

Læs mere

System of Profound Knowledge Hvad kan vi lære om hvordan vi skaber endnu mere fremdrift i forbedringsarbejdet gennem denne linse?

System of Profound Knowledge Hvad kan vi lære om hvordan vi skaber endnu mere fremdrift i forbedringsarbejdet gennem denne linse? System of Profound Knowledge Hvad kan vi lære om hvordan vi skaber endnu mere fremdrift i forbedringsarbejdet gennem denne linse? Læringsmål Efter sessionen har du fået indsigt i: Næste relevante skridt

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig

Tillidsbaseret Lean. Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig Tillidsbaseret Lean Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig Tillidsbaseret Lean - formålet Formålet med Tillidsbaseret Lean er at skabe effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig. Tillidsbaseret Lean

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE 1. Ansøger Ansøger Navn: Connie Sørensen E-mail: cons@aarhus.dk

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

FA09. Job- og kompetenceprofil for FORRETNINGSKONSULENT

FA09. Job- og kompetenceprofil for FORRETNINGSKONSULENT FA09 Job- og kompetenceprofil for FORRETNINGSKONSULENT JOBPROFIL FORRETNINGSKONSULENT Funktion Funktionen understøtter direktionen med at implementere FA09 s kommende strategi og målsætningsprogram for

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Visionsarbejde. formål løfter strategi oplevelser indsatser

Visionsarbejde. formål løfter strategi oplevelser indsatser Visionsarbejde!! formål løfter strategi oplevelser indsatser IMPLEMENTERING I GOLFKLUBBEN Implementering af Golfspilleren i Centrum er en proces i fem trin. Ovenstående figur viser, hvorledes de enkelte

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Informationsforvaltning i det offentlige

Informationsforvaltning i det offentlige Informationsforvaltning i det offentlige 1 Baggrund Den omfattende digitalisering af den offentlige sektor i Danmark er årsag til, at det offentlige i dag skal håndtere større og større mængder digital

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Sammenfatning og overordnede resultater Maj 2009 1. Sammenfatning Lean-projektet i de to jobcentre har omfattet følgende områder: Jobcenter Middelfart:

Læs mere