WHITE PAPER. Introduktion til lean sagsbehandling i forbund og a-kasser
|
|
- Anita Sørensen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 WHITE PAPER Introduktion til lean sagsbehandling i forbund og a-kasser
2 LEAN SAGSBEHANDLING GJORT ENKELT Flere undersøgelser viser, at a-kassernes top 5 udfordringer er og i lang tid har været: Øget omkostningsbevidsthed /faldende indtægter At takle den stigende mangfoldighed mellem medlemmer At unge medlemmer er vanskelige at tiltrække og fastholde Øget konkurrence mellem organisationerne Stagnerende eller faldende medlemstal Da udfordringerne ikke har ændret sig over de seneste år, er der brug for, at a-kasserne omstiller og udvikler sig. Brancheforeningen AK-Samvirke udtrykker fremtidens udfordringer for a-kasserne i følgende figur: Er det a-kassernes fem ledestjerner eller fem brændpunkter? Der kan vælges benævnelse efter temperament, men givet er, at mange a-kasser allerede arbejder målrettet på at nå stjernerne eller på at slukke bålene. Vejen kan synes lang og midlerne mangfoldige. Det er her, lean kommer ind i billedet som både et værktøj og en katalysator til at tackle alle fem udfordringer med. Artiklen ser på, hvorfor lean er et godt bud på, hvordan man kommer i gang med fremtiden, hvordan man kommer videre fra et godt udgangspunkt og hvordan det kan gøres enkelt. HVORFOR LEAN? Hvorfor lean sagsbehandling i a-kasser? A-kasser er kendetegnet ved en decentral organisation og en decentral beslutningsproces, hvilket gør dem svære at lede. Samtidig er sagsbehandlingen for mange a-kasser en black-box og derfor vanskelig at forbedre. Og opgaver, der løses i en afdeling, udføres ofte på en anden måde i en anden afdeling. Dette er blot nogle få eksempler på problemstillinger ledelse, optimering af sagsgange samt ensartede processer - som lean sagsbehandling løser. MENNESKET I CENTRUM Desuden spiller mennesker en helt central rolle i a-kasser på samme måde som mennesket er i centrum efter lean tankegangen. Lean uddelegerer således ansvar til medarbejderne, giver ledelsen effektive ledelsesværktøjer og åbner sagsbehandlingens sorte kasse ved at inddrage og motivere medarbejderne til en løbende forbedringsproces. Lean 2
3 skaber på den måde gennemsigtige arbejdsgange og fælles viden mellem kollegaer og ledere, så processerne bliver ensartede. Lean er ikke et nyt rationaliseringsværktøj, men en kultur for løbende forbedring, en måde at kommunikere på og en værktøjskasse baseret på sund fornuft, der fjerner stress i organisationen, frigør tid til bedre medlemsservice og leverer effektive arbejdsprocesser. Udgangspunktet for lean tankegangen er, at kun en mindre del af tiden og arbejdet i et forbund eller i en a-kasse overhovedet bliver brugt til at skabe værdi for medlemmerne. Der bliver brugt meget tid på det at organisere og drive a-kassen, på interne møder, på administration osv. tid, der ikke direkte kommer medlemmerne til gode og som ikke sætter medlemmet i centrum. Lean har et enkelt svar på denne problemstilling: find ud af, hvad der er vigtigt for medlemmerne; - det er de værdiskabende aktiviteter. Sæt derpå jagten ind på alle ikkeværdiskabende aktiviteter spildet og skyd dem ned en for en. Det er lean i en nøddeskal. Lean har bredt sig fra produktionsvirksomheder ind i servicesektoren som lean administration og service. Dette omfatter lean økonomistyring, lean indkøb, lean sagsbehandling osv. Grebet rigtigt an, kan der opnås dramatiske forbedringer af sagsbehandlingstider, produktivitet, kapacitetsudnyttelse, medarbejdertilfredshed, kvalitet, serviceniveau og medlemstilfredshed på en måde, der ikke øger arbejdstempoet og ikke kræver flere ressourcer. Årsagen til dette er, at lean tager udgangspunkt i medarbejdernes viden. Derved sikrer man sig dels, at denne viden bliver bedre udnyttet, dels springer man over hele den fase med forklaring og implementering, som skulle til, hvis initiativet til lean kom fra a- kassens ledelse. Lean bygger på medarbejdernes viden. HVAD ER LEAN SAGSBEHANDLING? Lean sagsbehandling bygger på fire grundlæggende principper: 1. eliminering af spild, 2. fokus på medarbejdere, der skaber værdi, 3. flow og gennemsigtighed i sagsbehandlingen samt 4. optimering på tværs af funktioner. Eliminering af spild Eliminering af spild betyder, at a-kassen skal forstå, hvad der har værdi for medlemmerne og forstå, hvilke aktiviteter og ressourcer, der er absolut nødvendige for at skabe denne værdi. Når dette er erkendt, er alt andet spild. Kan medlemmerne betjenes uden, er det spild. 3
4 I sagsbehandling er der syv spildfaktorer: 1. For grundigt arbejde 2. For mange uafsluttede sager, som kunne være afsluttet 3. Unødvendige arbejdstrin 4. Ansvars- og håndskift 5. Fejl i afgørelser 6. Ventetid 7. Transport af information Tag temperaturen på din egen organisation er der styr på disse spildfaktorer? Fokus på medarbejdere, der skaber værdi Efter lean tankegangen betyder dette fokus, at der skal dannes teams af sagsbehandlere, der får ansvar for udvikling af arbejdsprocesserne og ansvar for selv at træffe beslutninger i det daglige arbejde. Teams udstyres med en høj grad af egenkontrol, og en forudsætning for dette er målrettet uddannelse af sagsbehandlerne. Målet er, at teams råder over kompetencer, der gør, at 80 % af alle sager færdigbehandles helt og holdent i teamet. Hvert sagsbehandlerteam formulerer mål, der styres efter. Kvalitative mål, men ikke mindst håndfaste nøgletal, der kan måles og følges op på. Det gælder nøgletal for produktivitet, kvalitet og serviceniveau. Øvrige medarbejdere, herunder ledere, støtter sagsbehandlerne i deres arbejde. Ved at fjerne forhindringer, ved at hjælpe og ikke mindst ved at lede. Ledelse lean ledelse bliver pludselig mulig, bliver konkret og gennemføres på det praktiske plan på en dagtil-dag basis. Processer og arbejdsgange er blevet gennemsigtige den sorte boks er åbnet og der er produktionsmål at styre efter. Lean ledelse betyder derfor bl.a., at ledelsen støtter sagsbehandlerne ved at planlægge og styre produktionen. Sørger for, at bemandingen passer til sagsmængden, at sagerne prioriteres efter deadlines, at korrigere, hvis der opstår afvigelser fra målene, at de rigtige hjælpemidler og systemer er til stede osv. osv. Sørger kort sagt for, at arbejdsvilkårene er bedst mulige for sagsbehandlerne men kontrollerer ikke den enkelte sag. Nøglebegrebet er stadig medlemstilfredshed, og den skal måles for at effekten af forbedret sagsbehandling kan vurderes. Skab flow og gennemsigtighed i sagsbehandlingen Flow og gennemsigtighed betyder, at alle processer strømlines ansvarsskift skal reduceres, mængden af dokumenter og blanketter skal minimeres, intern ventetid skal nedbringes. Men flow og gennemsigtighed betyder også, at metoderne skal standardiseres. Her hjælper leans sunde fornuft med en række tommelfingerregler som: Nemme sager behandles før tunge sager Igangsatte sager færdiggøres, før nye startes Bunker, dvs. ubehandlede sager, synliggøres Sager i arbejde synliggøres 4
5 Gennemførte sager selve produktionen - synliggøres Sagsbehandlingsprocessen synliggøres Alle kan se alt Sagerne tilhører teamet, ikke den enkelte sagsbehandler. Kontormiljøet indrettes, så der ikke ligger bunker på skrivebordene på et skrivebord ligger i princippet kun den sag, der arbejdes på. I stedet sorteres og systematiseres bunkerne i et fælles reolsystem, der på den måde synliggør processen samt mængden af sager på lager. Eller reolsystemet oprettes i it-systemet, hvis sagsbehandlingen er papirløs. Uanset på hvilken måde, så gør disse styringsreoler, at alle kan se alt har vi travlt, er vi bag ud, skal der indkaldes ekstra mandskab et blik på reolen er nok til at besvare dette spørgsmål. Optimering på tværs af funktioner Optimering på tværs af funktioner betyder, at sagsbehandlingsprocessen skal ses som et hele, end-to-end. Fra et medlem ringer til udbetaling finder sted. Ikke kun den del af processen, som sagsbehandlerne tager sig af. Arbejdsgangene skal organiseres, synkroniseres og optimeres på tværs af afdelinger og funktioner. Telefonsystem, kontaktcenter, sagsmodtagelse, medlemsservice, sagsbehandling, økonomiafdeling, it-funktion, sekretariat alle funktioner og opgaver, der bidrager til medlemsbetjeningen, skal arbejde efter lean tankegangen. Udtrykt mere brutalt, så skal der være styr på underleverandørerne. Det gælder også institutioner og organisationer, der indgår i sagsbehandlingen udenfor a-kassen. Med dem skal samarbejde aftales til at styre hele processen, der skal sættes fælles forbedringsmål op og indgås formelle serviceniveauaftaler. Det hjælper ikke en effektiv a-kasse og har ikke værdi for medlemmerne at forsinkelser og ventetider optræder hos eksterne samarbejdsparter. LEAN SAGSBEHANDLING I PRAKSIS I praksis vil en a-kasse, der har indført og gennemført lean sagsbehandling, udvise en række karakteristika: Fordelingen af post er integreret med produktionsafdelingen, dvs. sager forbehandles og placeres, så alle direkte kan se sagerne, - sagerne tilhører teamet, ikke den enkelte. Forbehandlingen betyder bl.a., at manglende oplysninger fra medlemmet indsamles, før sagen reelt modtages og bringes videre. Rydelighed er sammen med ændring af arbejdspladsen med til at øge kvaliteten og medarbejdertilfredsheden. Lean bringer her 5S-begrebet i spil, nemlig 1. Sortér (smid ud) 2. Sæt i orden (arbejdspladsindretning) 3. Shine (gør rent) 4. Systematisér (hold ledelsesmæssigt fokus) 5. Standardisér (fasthold og kommunikér best practice) 5
6 Desuden vil ansvaret være tydeliggjort for ledelse og for de, der har ansvaret for de forskellige sagstyper (procesejere). Rollerne er defineret og krav til kompetence klarlagt, idet teams sammensættes ud fra kravet om, at der skal være kompetencer tilstede, så hele sagsbehandlingen dækkes. Det betyder fokus på videndeling og kompetenceudvikling indenfor teamet samt på målrettet undervisning. En sidegevinst ved denne tankegang er, at det er langt nemmere at optage nye medarbejdere i et team ved simpelthen at udpege coaches for de nye. Styring kapacitetsplanlægning og driftsstyring er en realitet på grund af synligheden, f.eks. via styringsreoler, elektronisk sagsbehandling og målstyring samt med resultattavler, hvor de faktiske tal for leveret produktion, kvalitet og service løbende offentliggøres for alle sammenholdt med de mål, der er sat op. Er vi på omgangshøjde eller sakker vi lidt bagud det kan alle følge med i. Og gøre noget ved i fællesskab. HVORNÅR SKAL LEAN OVERVEJES OG HVAD FÅR MAN UD AF DET? Lean bør overvejes, Når sagsbehandlingstiderne er lange Når bunkerne er store Når afdelingerne sagsbehandler forskelligt Når ledelsen savner indsigt i sagsforløbene og derfor mangler værktøjer til at lede og planlægge Når sagerne skal gennem flere specialister Når der er fejl og tilbageløb Når procesansvaret ikke er placeret Til gengæld vil seriøs og målrettet udvikling af lean i organisationen give a-kasserne en række sikre gevinster i form af Væsentlig øgning af produktivitet Væsentlig reduktion af sagsbehandlingstider Løft af kompetenceniveauet i sagsbehandlingen såvel som i ledelse Færre fejl, idet kvalitetssikring indbygges i processerne og ligger ikke længere hos den enkelte medarbejder Bedre overblik, planlægning og styring af produktionen Motiverede medarbejdere med medansvar, ejerskab og selvstyring En lærende og omstillingsparat organisation med forandring indbygget i kulturen Medarbejdere, der ikke er stressede Medlemmer, der oplever en bedre a-kasse HVORDAN KOMMER MAN I GANG? Forbedring efter lean tankegangen er en løbende proces hen mod en teoretisk tilstand, hvor der kun findes værdiskabende aktiviteter. Det er ikke et engangsprojekt. Løbende forbedring gennemføres ved at udvælge det område eller den/de processer, der skal forbedres, analysere dem og finde løsninger, der gennemføres som forbedringer. 6
7 Derpå gentages forløbet, på nye områder, men også ved hele tiden at forbedre den aktuelle proces endnu mere. Udvælgelse Start med at udpege de processer, der skal forbedres. Den mest effektive måde er at opstille a-kassens (eller forbundets) procesmodel og det kan faktisk gøres på to A4 sider. En for kerneprocesserne og en for støtteprocesserne. Med alle hovedprocesser og alle delprocesser se figur. Kerneprocesser Delproces med aktiviteter Støtteprocesser Med den rigtige bemanding af ledere og nøglemedarbejdere fra alle kerneprocesser henholdsvis støtteprocesser kan procesmodellen udarbejdes på få, effektive arbejdsmøder. Hovedprocesserne nedbrydes i delprocesser, der igen nedbrydes i arbejdsaktiviteter. Procesmodellen er alfa og omega for at forstå helheden og detaljen i den fælles a-kasse, for at få et fælles sprog, for at få et enkelt værktøj og en struktur, der bærer hele lean projektet igennem. Eksemplerne er mange: projektafgrænsningen bliver enkel (hvilke processer /delprocesser /aktiviteter er med), udnævnelse og udvikling af procesejere 7
8 bliver nemmere, ligesom komplette, fælles arbejdsgange og fælles begrebsapparat bliver muligt. Etc. Etc. Man tror det ikke, men en helikoptertur, der sætter spotlys på processerne, kan gennemføres på få dage og med stort udbytte for deltagerne, - det er en sjælden lejlighed til at samle alle ledere og nøglemedarbejdere i a-kassen i samme rum til drøftelse og forståelse af struktur og processer i den fælles organisation. Med a-kassernes decentrale organisation og den opbrydning og tilpasning, der finder sted i forbindelse med bl.a. strukturreformen og dennes krav om færre, men mere slagkraftige enheder, er det særlig vigtigt, at a-kasserne definerer deres struktur ud fra processerne. Arbejdet er det samme uanset det udføres centralt eller i decentrale afdelinger organisationsdiagrammer forgår, processer består. Når processerne er udpeget, nedsættes det eller de procesteams, der skal gennemføre lean projektet. Gør ikke teams for store! Derpå definerer ledelsen sammen med teams formålet med opgaven. Der skal fra starten sættes helt konkrete, målbare mål for forbedringerne. Hvilke forbedringer vil vi opnå, hvor store skal forbedringerne være? Det er en svær, men nødvendig øvelse og det skal tillades at korrigere disse mål i takt med, at man bliver klogere. Hvor ambitiøs skal man være? Dette er en vigtig overvejelse i forbindelse med formuleringen af projektets mål. Et godt udgangspunkt for disse overvejelser er at tage et køligt overblik over organisationens modenhed, f.eks. med støtte i den såkaldte CMMI modenhedsmodel for sagsbehandling. CMMI betyder Capability Maturity Model Index indeks for modenhed af formåen. Løbende forbedring 5. Optimeret Tal bruges til at opnå optimal proces Erfaring bruges til løbende forbedring Forandring er en del af kulturen Reducér variation i processen 4. Kvantitativt styret Processen måles, så der er tal på næsten alt Processen løses efter præcise forudsigelser Dato for sagens afslutning kan oplyses til medlemmet Definér fælles processer 3. Defineret Processen beskrevet og forstået på tværs af a-kassen Processen løses efter en standard Fjerner flaskehalse i sagsbehandlingen Indfør planlægning 2. Styret Processen kan styres for en bestemt sagstype og afd. Processen kan gentages 1. Initial Processen er uforudsigelig, dårligt kontrolleret og reaktiv Processen løses ad hoc Et godt råd er at være realistisk om organisationens modenhed og at sætte realistiske mål for organisationsudviklingen. Gå trinvis frem! Næste skridt er at forstå de nuværende arbejdsgange. Sagsgangene skal kortlægges trin for trin inkl. tidsdimensionen hvor lang tid bruger vi? Lean tilbyder til dette arbejde 8
9 såvel som til andre analyser i projektet en lang række enkle værktøjer. Lean er sund fornuft og ikke raketvidenskab. Der udarbejdes fra begyndelsen en samlet plan for hele projektet. Alle tre faser, udvælgelse, analyse og forbedring. Analyse Tankegangen bag lean er at være konkret, at basere sig på målbare facts og klart at kunne både rapportere og konstatere de forbedringer, projektet opnår. Derfor skal førsituationen måles, så den senere procesforbedring objektivt kan konstateres. Analysefasen går derfor ud på At udpege, hvad der skal måles, så procesforbedring senere kan konstateres At definere selve målepunkterne hvad forstår vi ved produktivitet, medlemstilfredshed, serviceniveau, sagsbehandlingstid osv. og hvordan måles det? Skal vi selv definere dette eller findes der en branchestandard? At gennemføre måling af før-situationen Måling af før-situationen kan være tricky regn ikke med, at de nuværende it-systemer kan levere denne måling! Det betyder i mange tilfælde, at der i analysefasen skal udvikles ekstra værktøjer til dette formål. Forbedring Gennemførelse af forbedringerne sker i følgende trin: 1. Få ideer til forbedring 2. Udvælg de bedste ideer og teknikker til forbedring 3. Udform og planlæg ændringerne 4. Implementér ændringerne 5. Mål succesen 6. Kommunikér resultatet Til at udvikle ideer til forbedring tilbyder lean en række systematiske teknikker, men husk også at anvende brainstorming. Sortér ideerne og udvælg de bedste til forbedring. Det kan f.eks. gøres ved at se på, hvad der giver et stort resultat med en begrænset indsats se figur. Procesmål og nøgletal også kaldet KPI, Key Performance Indicators skrives ind i procesejerdokumentet, som er et enkelt værktøj på 1 A4-side for hvert procesteam som grundlag for mål- og resultatstyring. 9
10 Ændringerne beskrives og planlægges derefter i proces-ejerdokumentets handlingsdel. Ændringerne implementeres efter projektplanen, forbedringerne måles i forhold til før og resultatet kommunikeres. Det er vigtigt, at både succeser og fiaskoer kommunikeres bredt, - kommunikeres fiaskoer ikke, dræbes kreativiteten i organisationen. ERFARINGER FRA LEAN PROJEKTER En opsummering af de vigtigste erfaringer fra lean projekter er: At få succes med lean kræver accept og involvering fra alle interessenter Der skal sættes klare mål og nøgletal fra begyndelsen, som succesen kan måles mod Succes kræver detaljeret viden om de nuværende processer Læg vægt på 80/20 reglen for at holde fokus på det væsentlige og for ikke at drukne i afvigelser og varianter i sagsbehandlingen En kommunikationsplan skal udarbejdes tidligt i projektet både gode og dårlige resultater skal kommunikeres Vær ærlig med, hvad produktivitetsgevinsten skal bruges til, f.eks. o Til at komme mere i kontakt med medlemmerne o Til at udvikle og levere nye services o Til på sigt at reducere administrationsomkostningerne Lean projekter giver samtidig anledning til en god debat ved at anvise klare svar ud fra sund fornuft på mange typiske spørgsmål som: Skal vi have et kontaktcenter (call center)? Hvordan organiseres og bemandes dette? Hvordan deltager afdelingerne? Skal vi kun have et, landsdækkende telefonnummer? Skal vi indføre 24-7? Hvordan bemandes et team? Skal vi opgive organiseringen efter datoer? Skal jeg give slip på mine medlemmer? Hvad siger medlemmerne til at få forskellige sagsbehandlere? Kræver lean tankegangen et sags- og dokumenthåndteringssystem? Skal alt scannes elektronisk? Skal vores systemer tilrettes som følge af lean? Skal posten åbne og journalisere sagerne eller skal sagsbehandlerne? Hvad vil videndeling sige i praksis? 10
11 Vi er selv godt i gang med processer og effektivisering hvordan bygger vi lean tankegangen ind? HVORDAN SER ET LEAN PROJEKT UD? Det er vigtigt, at lean projektet kan overdrages til organisationen, så der opnås ejerskab og motivation for den videre forbedringsproces. Lean projektet bør derfor planlægges ud fra et af tre følgende scenarier: Selv -implementering o Konsulenter bidrager med værktøjer og standardkurser Med -implementering o Konsulenter bidrager med værktøjer og coaching samt med workshops og projektledelse Total -implementering o Konsulenter driver projektet fra A til Z Afhængig af a-kassens organisatoriske modenhed og fortrolighed med lean kan der vælges mellem disse modeller, men en god idé er at starte med et lean initiativ, der ikke varer længere end tre måneder. Derved fokuseres på hurtig succes og på synlige forbedringer og a-kassen får en klar erfaring med, hvad lean indebærer og hvad næste mål skal være. Et godt udgangspunkt er at gennemføre en lean workshop, der på to dage afslører a- kassens lean potentiale og samtidig danner grundlag for udformningen af et konkret lean projekt. Deltagere i denne workshop er ledelse og nøglemedarbejdere og workshoppen kan stå alene, da den giver umiddelbar værdi for a-kassen. Vi løfter os over dagligdagen og ser fremad, men er hele tiden konkrete og løsningsorienterede. Vi arbejder først med de langsigtede mål og succesfaktorer, borer os ned i, hvor processer, teknologi og kultur kan forbedres for at slutte af med, hvor lean kan sættes ind og hvad kravene til udbytte er. Erik Buchwald Christensen Peter Trudslev ebc@firstconsulting.dk pt@firstconsulting.dk Mob Mob
Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange
Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production
Læs mereUddannelse i Lean. Implement Consulting Group
Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller
Læs mereHvordan skaber vi gode resultater?
Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke
Læs mereProces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)
Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...
Læs mereØget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74
Øget produktivitet med it-støttede arbejdsprocesser Med inspiration fra Lean-værktøjskassen Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Management Consulting Forandringens dilemma nye it-systemer gør
Læs mereLean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed
Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed
Læs mereEffektiv drift. KKR Styringskonference den 6. november 2015
Effektiv drift KKR Styringskonference den 6. november 2015 Leverandørområdet i Psykiatri og Handicap Dag- og Botilbud Gefion Botilbud Ebberød og Dagtilbud Bøgen Værkstederne ved Rude Skov: Beskyttet beskæftigelse,
Læs mereLean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til
Læs mereLean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat
Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse
Læs mereDigital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden
Erfaring fra Næstved Kommune Implementering med Lean metoden Helle Bonvang, Projektleder hebon@naestved.dk Lean i sig selv må ikke blive målet Lean er en metode til at opnå målet Outputmanagement system
Læs mereFredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011
Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via
Læs mereProceseffektivisering Boligforeninger case Januar 2017 Revision. Skat. Rådgivning.
www.pwc.dk Proceseffektivisering Boligforeninger case Januar 2017 Revision. Skat. Rådgivning. Indhold Procesoptimering af kerneprocesser Situation og behov 3 Vores tilgang til procesoptimering 5 Udbytte
Læs mereLean i Faaborg-Midtfyn kommune
Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode
Læs mereNår lean rykker ind på kontorerne...
Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder
Læs mereBeskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?
Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.
Læs mereUddannelse i Lean for service- og administrative miljøer
Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen
Læs mereBranchemodeller Detaljerede procesmodeller for
Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for A-kasser Kommunal forvaltning Entreprenører Produktionsvirksomhed Fagforbund Rådgivning Skadesforsikring Webshop HVAD ER EN PROCESMODEL (DEL 1)? Leverandør
Læs mere10. gode råd til forandringer i virksomheder
Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver
Læs mereEn metode med arbejdsgangsbanken som ressourcer
HVORDAN ANVENDER MAN ARBEJDSGANGSBANKEN? K A A R E P E D E R S E N, P R O J E K T C H E F, K L S A R B E J D S G A N G S B A N K Den 12. juni 2008 KLs Arbejdsgangsbank er en ressource, der kan målrette
Læs mereLean Konsulent Lean kursus med certificering
info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage
Læs mereLean Six Sigma i service
Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale
Læs mereLean i Administration og service
Lean i Administration og service Akademiuddannelse med certificering Forstå Lean Bliv klædt på som Lean forandringsagent At implementere Lean Vedvarende succes Udbytterig uddannelse med sideløbende forbedringsprojekt
Læs mereTips og Tricks fra rejseholdene nr. 1
Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Principper for optimering af arbejdsgange I samtlige kommuner, hvor Rejseholdene har arbejdet med at beskrive og forbedre arbejdsgangen for udarbejdelse af husdyrgodkendelser,
Læs mereDEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE
DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2014
Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere
Læs mereLEANREJSEN Broen Lab Division
Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4
Læs mereLean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum.
Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Trim din virksomhed...2 Forbedringer...2 De fem principper i lean...2 Husmetaforen...3 De ni trin i leanhuset...3 Trin 1: Organiser opgaverne...3
Læs mereForslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven.
Bilag 3 og 4 vedr. gennemførelse af effektiviserings og digitaliseringsopgaven 2012 til og med Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven. Dette bilag indeholder
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereProjektlederuddannelsen
Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mere5S i produktion. 5S kan trods det simple mål om system og orden skabe markante forbedringer. 5S er typisk et af de første skridt mod Lean.
5S i produktion 5S er typisk et af de første skridt mod Lean. 5S kan trods det simple mål om system og orden skabe markante forbedringer. side 1 Om Flexkom Lean sparring og konsulenthjælp. Interne kurser
Læs mereGenerelle lederkompetencer mellemledere
Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer
Læs mereRELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE
RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER
Læs mereVIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE
VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition
Læs mereVærktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset
12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereEvaluering af organisering af rehabiliteringsteam Januar 2015
Referencegruppe: Ledelse, medarbejdere og beboere. Mål 1: At der etableres 3 rehabiliteringsteams, hvor beboerne inddeles i henholdsvis rehabiliteringsteam 1, 2 og 3 med udgangspunktet i beboernes aktuelle
Læs mereInspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid
Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi
Læs mereIndkøbsundersøgelse. Effektiv forandring. Effektiv indkøb og procesunderstøttelse: `fra ordre til betaling. Forsommeren 2015 2015 A-2 A/S
Indkøbsundersøgelse Effektiv indkøb og procesunderstøttelse: `fra ordre til betaling Forsommeren 2015 2015 A-2 A/S Effektiv forandring Introduktion Kære læser, Få optimeret indkøbet i din virksomhed Deltag
Læs mereVI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED
VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført
Læs mereKan suboptimering undgås?
1 Kan suboptimering undgås? Hvordan du kan bruge procesmodellen til at overskue de nødvendige forandringer. Tiderne er ved at skifte. Igennem lang tid har vi været vant til at høre om vækst, optimisme,
Læs mereLean filosofien og administrative Lean-værktøjer
Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.
Læs mereKunsten at få succes med CRM
Kunsten at få succes med CRM Kunden i centrum Den succesfulde CRM-implementering 30 20 Den største fejl, virksomheder kan gøre, når de skal vælge CRMsystem, er at bruge al tiden på at evaluere leverandører
Læs mere#BREVFLET# Click here to enter text. Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE
Click here to enter text. #BREVFLET# Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE 1 Indledning Aalborg Kommunes businesscase metoden er udarbejdet sammen med Aalborg Universitet
Læs mereOPLÆG. Udviklingsworkshop
OPLÆG Udviklingsworkshop Fra teori til handling Udviklingsrejsen for din kommunes produktionsvirksomheder Dansk Produktions Univers A/S d. 5. januar 2017 Baggrund Med udgangspunkt i et ønske om på en direkte
Læs mere1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4
1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs mereLedelse for små virksomheder
Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af
Læs mereTil: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning
Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets
Læs mereSCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole
Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til
Læs mereLean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager
Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public
Læs mereLean og arbejdsmiljø. Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008
Lean og arbejdsmiljø Musikhuset, Esbjerg Onsdag d. 24. September 2008 Kvalitets-, miljø- og sikkerhedschef Dorthe Petersen Mail: dp@sky-light.dk / dope12@esenet.dk Virksomheder, der igangsætter en Lean-kur
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs mereLÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI
LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI Side1 1 LÆSETID: 10 MINUTTER LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI 70% af alle planer bliver aldrig implementeret. At knække implementeringskurven er en udfordring ingen synes
Læs mereDigitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje
Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde
Læs mereWHITE PAPER. Introduktion til ERPprojekter
WHITE PAPER Introduktion til ERPprojekter Hvad er ERP? ERP GJORT ENKELT ERP-projekter ser komplicerede ud, fordi de griber ind i mange forretningsprocesser, påvirker store dele af organisationen og består
Læs mereHvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv
5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet
Læs mereSTRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi
STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel
Læs mereNå mere og arbejd mindre
Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs mereSKAB EN FORBEDRINGSKULTUR
SKAB EN FORBEDRINGSKULTUR ØG KVALITETEN OG SPAR TID LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG DIN TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt
Læs mereKvalitet på arbejdspladsen
Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereMellemlederen som kommunikator i en forandringsproces
Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen
Læs mere360 Digital Styringsreol
360 Digital Styringsreol OPNÅ BEDRE STYRING, OPFØLGNING, OVERBLIK SAMT DOKUMENTATION AF ORGANISATIONENS PROCESSER Mange organisationer oplever et voksende pres for på samme tid at skulle levere højere
Læs mereOrganisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en:
Notat A.1 NIRAS Konsulenterne A/S Sortemosevej 2 DK-3450 Allerød DUF - Dansk Ungdoms Fællesråd Telefon 4810 4711 Fax 4810 4712 E-mail akr@niraskon.dk CVR-nr. 20940395 LEAN I FORENINGSLIVET Uddannelsesforløb
Læs mereLEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!
LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål
Læs mereBUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING
BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Business casen er rygraden i ethvert forretningsprojekt. Om det handler om at købe et nyt IT system, en virksomhed eller om at outsource dele af sin IT-drift, ja, så
Læs mereHvordan måler vi vores indsats?
Hvordan måler vi vores indsats? Oplæg til netværksmøde for økonomiske rådgivere V/ Charlotte Holm 29.oktober 2014 Oplæg om at dokumentere socialt arbejde De næste to timer handler om at dokumentere socialt
Læs mereAARHUS UNIVERSITET 26. SEPTEMBER 2013 LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER. Foto: AU Kom.
LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER Foto: AU Kom. præsen TATION 1 LEAN Lidt historie om Lean Henry Ford 2. verdenskrig Toyota 1950 - Womark/Jones (lean thinking) 1990 - Danmark (offentlig sektor) 2003? - 2 Trivsel
Læs mereTrivselsundersøgelsen
Trivselsundersøgelsen Fra rapport til handling Staben, HR-afdelingen 2014 Revideret, september 2016 Aabenraa Kommunes trivselsundersøgelse er et værktøj til at arbejde med det psykiske på arbejdspladsen,
Læs mereEVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER
Guide EVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER Det er rart at vide, om en aktivitet virker. Derfor følger der ofte et ønske om evaluering med, når I iværksætter nye aktiviteter. Denne guide er en hjælp til
Læs merePrincipper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune
Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune v. 1.0 22032017 Godkendt i Økonomiudvalget Dette dokument beskriver Brønderslev kommunes 5 overordnede digitaliseringsprincipper: 1.
Læs mereUndersøgelse af Lean i danske kommuner 2006
Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S Michael Møller, Perspektivgruppen Søren Sønderby, KL s konsulentvirksomhed Sammendrag Kommunerne ser ud til at tage Lean
Læs mereDet kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed!
Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges
Læs mereFORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD)
FORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD) PARATHEDSANALYSE Kommunespecifikke produkter * Formulér SMARTe mål Udarbejd plan for uddannelse af øvrige brugere Udfør konfigureringsopgaver
Læs mereKom godt i gang med Lean
Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse
Læs mereUdvikling af ledelsessystemet i en organisation
mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling
Læs mereDatadrevet HR som ledelsesværktøj
Datadrevet HR som ledelsesværktøj Et bearbejdet og let tilgængeligt datagrundlag skal støtte Forsvarets chefer i deres HR-virke. Grundlaget skal gøre det nemmere at spotte tendenser og sætte prognoser
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om statsamternes produktivitet og effektivitet. Marts 2010
Notat til Statsrevisorerne om beretning om statsamternes produktivitet og effektivitet Marts 2010 RIGSREVISORS FORTSATTE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om statsamternes produktivitet og
Læs mereForventninger til forandringer i det offentlige
Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement
Læs mereStatus på udbredelsen af Lean
Indledning Væksthus for ledelse har i 2007 gennemført projektet Effektivisering i Fællesskab, hvor fire kommuner har arbejdet med indførelsen af Lean på kommunale serviceområder. Erfaringerne fra disse
Læs mereSocial kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk
Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken
Læs mereVærdibaseret lean. Miljø- og Teknikforvaltningen præsenterer. Projekt Fra vision til virkelighed i Miljø- og Teknikforvaltningen
Værdibaseret lean Miljø- og Teknikforvaltningen præsenterer Projekt Fra vision til virkelighed i Miljø- og Teknikforvaltningen Vi er på vej! Leanprojektet - Organisationsplan - Baggrund - Visionen for
Læs mereEn god arbejdsplads til dine medarbejdere
En god arbejdsplads til dine medarbejdere Når du udliciterer lønopgaven, følger dine lønmedarbejdere med og bliver en del af vores kerneforretning. Overdragelsen sker efter gældende regler, og vi tilbyder
Læs mereEksekvering få planerne ført ud i livet
Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereVejledning til interessenthåndtering
Vejledning til interessenthåndtering September 2018 Statens it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen version 1.0 Indhold 1. Introduktion til interessenthåndtering... 3 2. Identifikation og prioritering
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereDanske Regioners arbejdsgiverpolitik
05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse
Læs mereSAS Standardarbejde i Administration og Service
DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI
Læs mereVI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED
VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2018 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført
Læs merePsykisk arbejdsmiljø
Psykisk arbejdsmiljø Fra kortlægning til handling Seniorforsker Thomas Clausen (tcl@nfa.dk) Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø NFA Program 1. Hvad er psykisk arbejdsmiljø og hvorfor er det
Læs mereAccelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up
Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende
Læs mereEn vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909
Læs merejari@kea.dk Tlf: 2344 4682
jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs mere