ÅBNE KONTORER Gode råd til en medarbejderinddragende proces

Transkript

1 ÅBNE KONTORER Gode råd til en medarbejderinddragende proces Foto: Jens Panduro Det er en gennemgribende forandring for en organisation at flytte fra enmandskontorer ud i et mere åbent lokalelayout, og forandringen er ikke kun fysisk. Organisationen påvirkes på mange niveauer, både hvad angår arbejdsmåder, ledelsesroller og medarbejderskab. Det er et af de vigtigste elementer for trivsel og effektivitet i en lokaleløsning, at der er gennemført en god proces. Hvis processen opleves af medarbejderne som frustrerende og uden reel inddragelse, kan det smitte negativt af på vurderingen af selv den bedste lokaleløsning. Organisationer er forskellige; ledelsesstil og medarbejdersammensætning varierer. Dermed er kravene til en god proces også forskellige fra gang til gang. Ikke desto mindre er det muligt at opstille en række generiske råd til den gode proces i forbindelse med udflytning i åbne kontorer på baggrund af erfaringer med processer i en række organisationer.

2 Topledelsen træffer de overordnede beslutninger Det anbefales, at det er topledelsen, der suverænt træffer de overordnede beslutninger angående placering og lokalelayout, og det skal gøres på baggrund af en grundig afklaring af organisationens lokalebehov og gennemtænkte visioner for, hvor organisationen skal bevæge sig hen fremadrettet. Det indebærer også, at topledelsen skal kunne håndtere eventuel modvind, da en beslutning om at sidde i mere åbne kontorer ofte indledningsvist er upopulær hos en større gruppe af medarbejderne. I de fleste organisationer rygtes det imidlertid hurtigt, at det overvejes at ændre de fysiske rammer. Det er derfor centralt med en klar udmelding om, hvad der skal foregå i overordnede termer, og om muligt hvornår der kan forventes en endelig afklaring, samt hvordan medarbejderne tænkes inddraget i den videre proces. Det kan være en god idé at lytte til rygterne og om muligt aflive de værste skrækscenarier. Det er ikke hensigtsmæssigt, at der verserer et rygte om, at organisationen skal flytte til fabrikslignende storrum i Høje Taastrup, hvis det ikke reelt er en mulighed. En behovs-, løsnings- og afklaringsproces kan erfaringsmæssigt indebære, at flere forskellige løsningsmuligheder skal afprøves, før den rigtige findes. Det er derfor centralt, at der ikke loves mere, end det er muligt at holde overfor medarbejderne. Hvis processen igangsættes i foråret, har man kun sjældent en løsning inden sommerferien. Organisering af arbejdet I forbindelse med en større flytning eller ombygning anbefales det, at der udpeges en fuldtidsprojektleder til at styre processen og koordinere de mange tiltag i tæt samarbejde med topledelsen. Projektlederen bør desuden kunne trække på en række ressourcepersoner i organisationen, det være sig alt fra kommunikationsmedarbejdere, HR-medarbejdere, servicemedarbejdere, IT-medarbejdere og andre, der kan byde ind med kompetencer i forhold til specifikke opgaver. Foto: JJW Arkitekter

3 Medarbejderne inddrages på detailniveau Når der er truffet en beslutning på topledelsesniveau, anbefales det, at organisationen informeres klart og præcist og uden skjulte dagsordener. Hvis en af de afgørende faktorer for beslutningen har været at spare penge på huslejebudgettet, bør dette ikke forties, men til gengæld fremlægges som en legitim ledelsesmæssig disposition på linje med andre motiverende faktorer som fx: Organisatoriske bedre sammenhængskraft i organisationen, understøttelse af ny organisation og tværgående samarbejde. Driftsmæssige bedre energimærkning, driftsmæssige besparelser. Arbejdsmiljømæssige bedre fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Typisk informeres først samarbejdsudvalget og chefgruppen og dernæst alle medarbejderne ved et stormøde, hvor der er mulighed for at stille spørgsmål til topledelsen. Evt. kan Bygningsstyrelsen og/eller en arkitektrådgiver deltage i mødet og supplere med bygningsfaglig viden om den kommende lokaleløsning, så udmeldingen bliver så specifik som muligt. Det er en god idé på forhånd at have klædt enhedscheferne på, så de efter stormødet kan samle deres medarbejdere på enhedsniveau og samle op på de spørgsmål og bekymringer, der er svære at give udtryk for i plenum. Dette kan med fordel følges op af enhedscheferne i forbindelse med de almindelige 1:1 samtaler med de enkelte medarbejdere og/eller ved enhedsmøder, så medarbejderne hele tiden føler, at de har en kanal til at komme ud med deres frustrationer og så vidt muligt få besvaret deres spørgsmål. På denne måde får enhedscheferne en fremtrædende rolle i processen som ambassadører for topledelsens beslutninger og bindeled mellem topledelsen og medarbejderne. Topledelsen bør derfor så vidt muligt sikre sig, at enhedscheferne ser det som deres rolle at støtte aktivt og loyalt op omkring topledelsens beslutninger i kommunikationen med medarbejderne. Nedsættelse af medarbejdergrupper Samtidig med udmeldingen af den overordnede beslutning er det en fordel, hvis en køreplan for medarbejderinddragelsen ligger klar. Det er ofte en god idé at inddrage medarbejderne på detailniveau i forskellige velafgrænsede opgaver med et klart kommissorium. Det anbefales derfor, at der nedsættes arbejdsgrupper med deltagelse af frivillige medarbejdere, der skal komme med forslag til fx: Møbelvalg (under hensyntagen til Statens Indkøbsaftaler) Udsmykning og evt. farvesætning Kantine og tekøkkener Adfærd og regler

4 I den forbindelse er forventningsafstemningen altafgørende. Hvis medarbejderne får indtryk af, at alt de indstiller vil blive besluttet, og derefter oplever at deres konkrete indstillinger ikke kommer i spil, vil det blot skabe utilfredshed med processen. Derfor er det vigtigt klart at melde ud, at det kun er et forslag, som ledelsen vil medtage i beslutningsprocessen og vurdere i forhold til det samlede projekt. Ledelsen kan desuden med fordel udpege en formand for hver arbejdsgruppe, der kan sikre, at processen styres, og at der sker en løbende forventningsafstemning. Desuden kan det være en god idé så vidt muligt at give den enkelte enhedschef og dennes medarbejdere mulighed for selv at komme med forslag til den konkrete indretning af det areal, som enheden har fået tildelt naturligvis inden for visse rammer. Eksempelvis kan de få indflydelse på, om de vil sidde i firmandsgrupper eller to-to, om de vil have skriveborde til alle eller deles om lidt færre skriveborde og dermed frigive plads til en lænestol til læsning osv. Gennemførelse af besøg Det er ofte en god idé at invitere alle eller et udsnit af medarbejderne til at besøge en eller flere velfungerende arbejdspladser med en mere åben indretning og gerne tale med medarbejdere, der har erfaringer med at arbejde i åbne kontorer. Det kan virke afmystificerende i forhold til de skrækscenarier, mange ofte har af åbne kontorindretninger. Hvis projektet indebærer en flytning, kan det også være en god idé at planlægge et besøg til den fremtidige lokation, når der er noget at vise frem, så medarbejderne kan få syn for sagen. Sådanne besøg kan suppleres af billeder og videoklip på intranettet, hvor medarbejderne eksempelvis kan følge arbejdet, som det skrider fremad og i øvrigt blive opdateret med relevant information om projektet. Foto: Torben Eskerod

5 Processen fortsætter Processen stopper ikke ved indflytningen i de nye kontorarealer. Der vil ofte være behov for efter nogle måneders erfaringsindsamling at foretage nogle finjusteringer af indretningen. Det anbefales derfor, at samtlige enheder har lokalerne som fast dagsordenpunkt på enhedsmøderne i den første tid efter indflytning, så der er mulighed for, at medarbejderne kan få luft for eventuelle frustrationer. Tilbagemeldingerne kan sendes til projektlederen for projektet, der kan samle op på samtlige større og mindre uhensigtsmæssigheder og lægge en plan for, hvordan og i hvilket omfang, de kan ændres til det bedre. Igen er det vigtigt at forventningsafstemme. Det er sjældent en god idé at fare ud og købe flere reoler og skærme mv. i den første uge efter indflytning. Man kan med fordel melde ud, at der nu indsamles erfaringer i løbet af de første 2-3 måneder, hvorefter indretningen justeres i det omfang, det er muligt og ønskværdigt. Ofte vil man opleve, at størstedelen af medarbejderne tilpasser sig de nye forhold i løbet af nogle uger eller et par måneder, og behovet for yderligere afskærmning falder som regel derefter. Bygningsstyrelsen bistår gerne Bygningsstyrelsen tilbyder en række ydelser til institutioner, der skal flytte eller bygge om til åbne kontorer. Ydelserne kan skræddersyes til den enkelte institution, så de tilpasses det konkrete behov. Eksempler på ydelser kunne være: Afklarende workshops med ledelsen vedr. behov, visioner for fremtidig indretning osv. Oplæg ved stormøder med medarbejdere. Oplæg/workshops for medarbejdergrupper om specifikke udfordringer, fx regler for adfærd. Opfølgende rådgivning efter indflytning.