Fremtidig ledelsesstruktur. Formål med arbejdsgruppens fremstilling:

Transkript

1 Fremtidig ledelsesstruktur Formål med arbejdsgruppens fremstilling: At fremtidssikre ledelsesstrukturen indenfor Sundheds- og Ældreområdet i relation til de nye udfordringer vi i de kommende år kommer til at stå overfor i forhold til opgaveglidninger fra regionen samt fortsat stram økonomisk styring. Arbejdsgruppe: Hanne Virkman Kirsten Brams Birgit Sørensen Dorrit Lundquist Elly Andersen Dorthe Hald Damborg Hvorfor forholde sig til ny struktur? Pt. 2 lederstillinger vakante. 4 ledere har alder der giver mulighed for evt. stop/tilbagetrækning fra arbejdsmarked. Omlægninger på regional sygehusvæsen får indflydelse for hjemkommunernes opgavevaretagelse og dermed organisering. Økonomisk pres giver behov for optimering af ressourceforbrug. Kan organisering medvirke positiv? Eventuelt ændrede incitamentsstrukturer på den aktivitetsbaserede medfinansiering. 4 år med fokus på sikker drift. Er det nu tid til udvikling og har vi den rette struktur til at arbejde med dette? Punktet har været drøftet på FAG-MED og samtidig har 2 modeller været præsenteret. Altså to muligheder for ny organisering, eller en bevarelse af eksisterende model. Medarbejder- og lederside har været involveret i processen og er hørt den 16 marts 2011.for at kunne beskrive fordele, ulemper samt øvrige overvejelser der måtte være relevant i forhold til evt. fremadrettet ny struktur. Arbejdsgruppen skal aflevere gennemarbejdet materiale til senest den 15. april Den relative korte frist er fastsat af hensyn til ikke unødigt at have uklarhed over den fremtidige ledelsesstruktur på fagområdet af hensyn til såvel borgere, pårørende, ledere og medarbejdere. Vision: At der omkring Danmarks smukkeste by Mariagerfjord kommune skal være attraktivt at leve-bo og arbejde. Arbejdsgruppen skal komme med en anbefaling der fremtidssikre ældreområdet. Vi skal hen imod et sigte, der kan håndtere disse krav. Fremtidssikre en organisation indenfor sundhed og ældreområdet de næste år

2 Der er nuværende sikker drift indenfor sundhed og ældre. Et af de områder ældreområdet har sat fokus er på hverdagsrehabilitering. Kort beskrivelse herunder: Projekt Lev livet.. længere. Med de stigende økonomiske udfordringer på ældreområdet, er der god grund til at sætte fokus på, om den måde samspillet mellem den ældre borger og kommunen er tilrettelagt, er den mest optimale for borgerens mulighed for at leve livet længere. Hvis den måde pleje, omsorg og kompenserende hjælp er tænkt og tilrettelagt på i dag er den mest optimale, så er kommunen efterladt med to handlemuligheder i den økonomisk pressede situation med en stigende befolkningsandel over 65 år: At reducere serviceniveauet og/eller at effektivisere driften. En anden mulighed er dog at foretage et paradigmeskift og at udvikle den kommunale pleje, så den i langt højere grad understøtter den ældre borger i at leve sit liv med høj egen omsorg så længe som muligt. Paradigmeskiftet har til hensigt at udvikle kommunens pleje efter følgende principper: Fra kompensation til rehabilitering Fra pleje til forebyggelse Fra behandling til tidlig opsporing Fra sen til tidlig indsats Den økonomiske udgiftsstigning dæmpes i forhold til den udvikling, der ellers kunne forventes også selv om målet er at opretholde et uændret serviceniveau over for de borgere, der på grund af aldersbetinget svækkelse har brug for kompenserende hjælp og pleje. Den kortsigtede økonomiske konsekvens er, at der skal investeres i udvikling og implementering af det nye samspil mellem den ældre borger og kommunen.

3 Refleksioner og høring fra lederne: Ny spændende struktur, som giver mulighed for at arbejde ude og inde på center. Hvordan skal synlig ledelse fungere Plads til at arbejde med strategisk ledelse ABP vil være en fordel for større områder. Nu er der ro og hvad sker der så? Personlige konsekvenser af en ny model 1 for lederne. Plads til personaleudvikling og kompetenceudvikling. Tiden er til model 1 anbefales. Ser vi fornuftigt på det er det model 1 og der er plads til os alle i en fremtidig organisering. Vigtigt at få rollerne defineret (kompetencebeskrivelse) Udfordring i at alle er med i en ny struktur. Ved komplekse borgere kan der komme flere kompetencer i spil og det giver en bedre udnyttelse. Det kan gøre ondt personligt. Større effektivitet. Fordel med ministerposter Koordinatorroller. Der er tilslutning til model 1. Dog er det tydeligt at nuværende er stabil i drift og giver ro. Refleksioner og høring fra medarbejderne: Der er undren over at struktur skal ændres, netop som der fornemmes en vis stabilitet. Model 1 Flytninger mellem personale inde og ude. Fordele ulemper Bedre muligheder for at udnytte ressourcer Overskuelighed. Hvordan? Synlig ledelse? hvordan? Forslag om ændring af sammensætning. Hobro samles. Større fleksibilitet her. Geografi grænser Mere kørsel? Har vi kompetencer til så store områder? Skal al kompetence ligge hos distriktsleder, eller skal der fordeling på. Stor fordel hvis ansvarsområder er fordelt, vil lette arbejdsgruppers arbejde Model 2 Svær at forholde sig Store udegrupper, ledelse hvordan? Ansvar hvordan?

4 Overskuelighed budgetter? Ingen muligheder for at få hjælp eller hjælpe centre, heller ikke centre imellem Arbejdsgruppens beskrivelse af fordele og ulemper Arbejdsgruppen har haft en god og faglig dialog om de indsendte refleksioner og høringer fra medarbejder og ledersiden. Nedenfor er beskrevet fordele og ulemper ved model 1 og 2. samt en anbefaling. Der er vedhæftet kompetencebeskrivelser for: Distriktsleder Assisterende leder Koordinator Fordele ved model 1 Der laves 3 aftaleenheder med sundheds og omsorgsudvalget. De 3 aftaleenheder indgår en underaftale med center og hjemmeplejeenheder i distriktet. Fordelen er, at der stadig er økonomisk ansvarlighed og råderum inden for en nærmere fastsat ramme og på præmisser f. eks om belægningsgrad og visiterede timer. Der er stor ansvarlighed i grupperne for den enkelte enheds økonomi det er vigtigt at bevare. Medarbejderne motiveres og engageres af, at være herre i eget hus. 3 distrikter vil være mere rentabel set fra et økonomisk og fagligt perspektiv. De 3 distrikter skal formå at forene optimering af resultater i et lille område med solidaritet og engagement i forhold til distriktet. Fordel vil være, at der i hver distrikt skal være 3-4 koordinatorer, som sidder sammen og koordinere for hele distriktet. Det vil optimere effekten af koordineringen. Der vil være mulighed for at låne i perioder hvor der er spidsbelastninger. Det giver medarbejder sikkerhed i ansættelsen ved fravær af borgere i eget område. Fremadrettet synliggøres det i funktionsbeskrivelserne for koordinator. Det vil gøre koordinatorrollen mindre sårbar i forhold til nuværende struktur. Koordinator kan fremadrettet sidde ad hoc i de små enheder ved behov, for herigennem at mærke, hvad der røre sig i de små enheder. Det ses som en fordel at kunne udnytte ressourcerne i et større distrikt fagligt og økonomisk. Ingen vil blive sårbare der vil være flere til at støtte og løfte svære situationer. Fordel for vejledere inkontinentfunktioner ambassadører for forskellige funktioner vil blive mindre sårbare ved større distrikter. Det er nemmere at hjælpe hinanden ved behov. Fordel for borgeren og medarbejderen er at borgeren kan følges i et forløb, hvor det er nødvendigt at flytte ind på et center enten kortvarigt eller permanent. Det kan være godt at aflevere sin borger og oplære i værdier og livshistorier. Det føles godt for borger og medarbejder. Der vil blive et bedre borgerforløb. Det skal dog understreges, at medarbejder høre til en enhed fortsat og ikke skal flyttes ude og inde. Det er vigtigt at vi fortsat har et tilhørsforhold som nuværende. Det giver tryghed og ansvarlighed. Omvendt er det trygt at vide, at der ved mangel på opgaver kan tilbydes opgaver et andet sted i distriktet. Omlægninger på regionens sygehusvæsen får indflydelse for hjemkommunernes opgavevaretagelse og dermed organisering. Fordelen er der kan komme flere kompetencer i spil i større distrikter.

5 Der skal nedsættes et distrikts-med der arbejder for hele distriktet, som igen giver et fælles fodslaw, fællesskab i større enheder, det er mere rentabelt økonomisk. Der bruges mange timer på møder i de enkelte lokal med nuværende. Disse timer kan bruges ved borgerne. Distrikts-med skal være repræsenteret bredt fra hele distriktet med distriktslederen som formand. Synlig ledelse: Lederne kan rydde op i møderækken så man kun skal deltage i de relevante møder indenfor ministerrollen. Denne minister skal så formå at formidle viden til distrikterne. Der bruges mange timer på mødeaktiviteter, som kunne bruges til synlig ledelse som så ville være en fordel for medarbejderne og borgerne, samt pårørende. De såkaldte ministerroller er der stor tillid til, at kunne udvikle med hver deres kompetencer. Nuværende er der mange, som ved lidt om det hele. Ved at udvikle ministerroller kan der fordybes i konkrete emner, til glæde for de enkelte medarbejdere. Det giver struktur og ro, at vide der er et emner, som enkelte har spidskompetence indenfor. Det er kedeligt at skulle overgive kompetence til andre ministrer, men det skal ses som en fordel, at få sine egne spidskompetencer. Ministerroller frigiver energi til strategisk ledelse og til egne opgaver. Egne opgaver som er delt mellem de 3 ministrer Det giver større faglighed i den enkelte opgave som ministeren for. Der kan med fordel uddannes indenfor emnet. Det vil give udviklings og kompetence muligheder. Synlig ledelse er når der i samarbejde med distrikts-med udarbejdes rammer for distriktet. Synlig ledelse er når distriktslederen har et geografisk bestemt distrikts at udøve ledelse indenfor. Synlig ledelse er når: Det ses som en fordel, at de forskellige interesseorganisationer ved, hvor og hvem der skal henvendelse til. Synlig ledelse ses ved: Der vil være mindre sårbarhed ved sygdom i distrikterne blandt ledere. Det er en fordel at nye politikker og projekter kan implementeres i større enheder på en gang. Det giver et samlet billede af MFK indsatsområder set udefra. Det giver større genklang. Ministrer kan bedre få arbejdsro til, at arbejde med implementeringsfaser. Det sker ofte der nuværende skal hentes hjælp udefra i organisationen til implementering. ( svært at ensrette nye tiltag). F.eks. vil rehabilitering blive nemmere at implementere i 3 enheder. Det ses som en fordel at 3 distrikter kan have 3 administrative enheder, med hver deres kompetencer. Igen kan det være svært at frigive opgaver, men det skal ses som en mulighed at selv få andre opgaver indenfor eget kompetence. Det er en fordel, at kun have 3 telefon indgange. Det vil give administrative personaler ro til at arbejde med egne kompetenceopgaver. Ulemper model 1: Det vil flyttes rundt på kompetencer, viden og roller i lederstaben. Det kan få konsekvenser for den enkelte leder at skulle flyttes. Der skal nøje beskrives en rolle og kompetenceprofil, hvis model 1 vælges. Det skal dog også ses som en opgaveglidning kan give andre spændende opgaver. Der er lavet kompetenceprofil. Se vedhæftet.

6 Der er tvivl om hvad der er synlig ledelse og hvordan vi ser synlig ledelse i fremtiden. Dette skal beskrives så det giver forståelse for roller. ( Der skal arbejdes med synlig ledelse på seminar april 2011) Større distrikter giver usikkerhed for den enkelte medarbejder hvor skal jeg være?. Der skal arbejdes med de gode historier i en model 1. Hvad er fordelene for mig? Fordele model 2: Modellen er stort set kendt og giver ro og stabilitet samt sikker drift. Lederne ved hvor de er og skal være. Medarbejderne ved, hvem der er leder. Ulemper model 2: Centrerne er sårbare ved ledernes fravær, som kan give uro for personale, borgere og pårørende. Der er ikke nogen der kender kulturen i den enkelte enhed. Der er sårbarhed i budgettet, hvis det økonomiske råderum er for lille. Det er ikke nemt at forene eget resultat med andre enheder og resten af sundhed og ældreområdet. Det er en ulempe at der ikke kan udnyttes ressourcer fra andre enheder. Dette både fagligt og økonomisk. Ved tilgang eller afgang af borgere. Det kan give en skæv fordeling af økonomien. Som igen ikke giver incitament til at arbejde med indsatsområderne. Omlægninger på regional sygehusvæsen får indflydelse for hjemkommunernes opgavevaretagelse og dermed organisering. Det kan være svært at varetage denne opgave af mindre enheder. Der kommer flere opgaver, hvor flere kompetencer i spil er en fordel Det er svært at forholde sig til 2 store udegrupper. Der er ingen ministrer, som har spidskompetencer jævnfør. fordel til model 1. Der bruges mange timer på mødeaktiviteter i ledergruppen, som kunne bruges til synlig ledelse til medarbejder beboer og pårørende. Ulempen er der stadig er mange arbejdende Lokal med, som trækker mange ressourcer fra enhederne. Der er ikke så stor mulighed for vidensdeling og kompetenceudvikling. Vi er enheder der arbejde med hvert sit område.

7 Arbejdsgruppen anbefaler at ældreområdet deles i 3 aftaleenheder fra 1. januar 2012 Det anbefales der fremadrettet laves en struktur efter model 1. At ny struktur igangsættes 1. januar 2012 At det godkendes i det politiske og faglige system. At der afholdes et ekstra Fag-med maj At der inden sommerferien er svar på ledelsessituationen. At der nedsættes en styregruppe som detailplanlægger. At der laves en tids og handleplan for processen. At Med strukturen ændres. 10.april 2011 Arbejdsgruppen.