Kvalitet i kommunerne

Transkript

1 Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Kvalitet i kommunerne resultater fra kvalitetsprojektet

2 Kvalitet i kommunerne resultater fra kvalitetsprojektet

3 Kvalitet i kommunerne resultater fra kvalitetsprojektet Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kommuneforlaget A/S Foto: Peter Clausen, Master Media Foto side 9: Age/Scanpix Foto side 57: Scanpix Sats: Kommuneforlaget A/S Tryk: Frederiksberg Bogtrykkeri A/S Produktion: Kommuneforlaget A/S Prod.nr Prod.nr pdf ISBN ISBN pdf Udgivet af: KL Weidekampsgade København S Tlf

4 Kvalitet i kommunerne resultater fra kvalitetsprojektet Forord Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt har nu været i gang i godt et år. Og efter et stort udviklingsarbejde i de enkelte delprojekter er en palet af spændende resultater klar. Arbejdet dokumenterer kommunernes stærke engagement i den aktuelle kvalitetsdagsorden. Opgave- og strukturreformen giver kommunerne et større ansvar. Nye opgaver, flere medarbejdere og forventningsfulde borgere forpligter. Med kvalitetsprojektet påtager kommunerne sig i fællesskab ansvaret og tegner retningen for fremtidens velfærdsservice en service af dokumenteret høj kvalitet med fokus på den enkelte borger. Udviklingsarbejdet er endnu ikke afsluttet i alle delprojekterne. Men vi er nået til en fase, hvor kvalitetsprojektets resultater skal udbredes fra kommunerne i de enkelte delprojekter til alle landets kommuner. Men det er ligeså vigtigt, at kommunerne udnytter resultaterne og den succesfulde samarbejdsform til at overveje, hvor langt den kommunale sektor kan nå med at udvikle og dokumentere kvaliteten i fællesskab. Resultaterne viser, at vi kan nå langt. Startskuddet lyder sidst i marts, hvor deltagere fra kommunernes direktioner samles i to dage til en kvalitetskonference. På konferencen drøftes retningen og målene for udviklingen af kvaliteten i den samlede kommunale sektor. Hvor er der behov for særlige indsatser, og hvordan kan samarbejdet på tværs af kommunegrænserne udvikles. I denne pjece præsenteres de mange resultater fra Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Den giver overblik over de enkelte delprojekter og viser sammenhængene mellem de forskellige aspekter i kommunernes kvalitets- og dokumentationsarbejde. Det er en opgave af stor betydning. Det er unikt, at grupper af kommuner udpeger visionære sigtepunkter inden for de helt centrale aspekter ved kommunernes opgaveløsning og kombinerer det med konkrete redskaber, som kan tages i brug nu og her. Det skal nyttiggøres i hele den kommunale sektor. København, marts 2009 Erik Fabrin Peter Gorm Hansen 3

5

6 Kvalitet i kommunerne resultater fra kvalitetsprojektet Indhold 7 Indledning 9 Ledelse 10 Lederevaluering på alle niveauer 11 Obligatoriske ledelsesnetværk 11 Ledelsesudvikling med rødder 12 Ledelsesudvikling på dagsordenen 15 Evaluer ledere hyppigt 16 Gode netværk skaber udvikling 18 Kodeks baner vej for ledelse, der lykkes 19 Styring 20 Sæt styring i system 22 Få styr på styringen 24 Sæt kvalitetsudviklingen i system 26 Bedre dialog og styring af skolerne 27 Dokumentation 28 God dokumentation giver bedre service 30 Udsigt til markant styrket ledelsesinformation 32 Spørg brugerne 5

7 Kvalitet i kommunerne resultater fra kvalitetsprojektet 33 Forenkling 34 Forenkling er ikke så svært 36 Veje til en nemmere kommunal hverdag 39 Attraktive arbejdspladser 40 Fra fravær til nærvær 41 Færre regler, mere frihed 41 Lær af hinanden 42 En attraktiv arbejdsplads står aldrig stille 47 Kvalitet i kerneydelserne 48 Spotlight på god pædagogik 50 Byg videre på de gode erfaringer 52 Hjælp til ny arbejdsdeling 53 Bedre pædagogik og trivsel 55 Sammenhæng på tværs 56 Større fokus på specialopgaver 58 Toptunet borgerbetjening 6

8 Kvalitet i kommunerne resultater fra kvalitetsprojektet Indledning I januar 2008 begyndte arbejdet i Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt med startmøder i de 18 delprojekter. Projektbeskrivelserne blev udformet, så formål og arbejdsform lå fast. Herefter har 94 kommuner der i gennemsnit er involveret i fire delprojekter deltaget i møder, internater, workshops, konferencer, kommunebesøg mv. Erfaringer er blevet videregivet, og viden er blevet delt. Modeller, redskaber og debatoplæg er blevet udviklet, og forsøg er blevet afprøvet. Det er der kommet en lang række resultater ud af, som falder inden for seks temaer: Ledelse Styring Dokumentation Forenkling Attraktive arbejdspladser Kvalitet i kerneydelserne. Kommunerne har forpligtet sig til at levere en række resultater i Trepartsaftalen og de senere års aftaler om kommunernes økonomi. Arbejdet i kvalitetsprojektet har fokus på disse forpligtigelser og leverer væsentlige input til forhandlingerne med staten om den konkrete udmøntning og implementering af aftalerne. På de følgende sider præsenteres de mange resultater krydret med interview med en række af de medarbejdere og ledere i kommunerne, der hver dag arbejder på at gøre den kommunale sektor endnu bedre. På er alle de produkter, der omtales i præsentationen, samlet. ó En række af delprojekterne har afsluttet deres udviklingsarbejde, mens andre fortsætter i Mange veje til kvalitet Arbejdet i Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt understreger, at god kvalitet ikke kan sættes på formel. Det samme gælder vejen til at opnå god kvalitet. Resultaterne viser, at kommunernes arbejde med kvalitetsudvikling må tilpasses den lokale kontekst. Det er ikke nødvendigvis de samme metoder eller redskaber, der bidrager til at skabe kvalitet på tværs af kommunerne. Vejene er hverken ensartede eller ensrettede. Men resultaterne viser også, at kommunerne står over for en række identiske udfordringer, når kvaliteten skal udvikles og dokumenteres. Derfor kan kommunerne lære meget af hinandens erfaringer og nå langt længere, når udviklingsressourcerne lægges sammen. 7

9 Kvalitet i kommunerne resultater fra kvalitetsprojektet Styregruppe Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt koordineres af en styregruppe bestående af: Stadsdirektør Jørgen Clausen, Odense Kommune Kommunaldirektør Jens Christian Birch, Næstved Kommune Kommunaldirektør Niels Johannesen, Aabenraa Kommune Kommunaldirektør Mogens Hegnsvad, Gribskov Kommune Kommunaldirektør Jens Frederik Jørgensen, Hvidovre Kommune Kommunaldirektør Jesper Christensen, Hjørring Kommune Kommunaldirektør Nich Bendtsen, Syddjurs Kommune Børne- og kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Kommune Socialdirektør Ole Pass, Rødovre Kommune KL. Sekretariat Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt betjenes til dagligt af et sekretariat, der er placeret i KL. Sekretariatet kan kontaktes via: Anders Brøndum, anb@kl.dk, Lars Eckeroth, lar@kl.dk, Pressekontakt Presserelaterede spørgsmål kan rettes til pressekonsulent: Trine Søndergaard, trs@kl.dk,

10 Ledelse Ledelse Forkromede modeller til styring, kvalitetsudvikling og fastholdelse af de rette medarbejdere kan uden videre opstilles. Men skal styringen, kvalitetsudviklingen og fastholdelsen lykkes, kræver det ledelse med stort L. God ledelse på alle niveauer er et helt afgørende satsningsområde i den kommunale sektor, hvis kvaliteten skal udvikles til gavn for borgerne. I fire projekter har kommunerne arbejdet med en række vigtige initiativer til ledelsesudvikling i form af lokalt udformede ledelsesudviklingsstrategier, kodeks for god ledelse, ledernetværk og lederevaluering. De deltagende kommuner sender et klart signal om betydningen af at udforme lokale strategier til ledelsesudvikling, og at ledernetværk og lederevaluering skal være en del af hverdagen i kommunerne. Men det er ikke nødvendigvis helt enkelt at gøre det til en del af hverdagen. Det råder en række konkrete guider og anbefalinger bod på sammen med opsamlingen af kommunernes mange erfaringer med ledelsesudvikling. 9

11 Ledelse Der er mange måder at sikre kommunale ledere den nødvendige udvikling, men fokus og klare mål hos topledelsen er forudsætninger for at lykkes. Det viser de fire projekter om ledelse. Det er også den entydige erfaring i tre af de deltagende kommuner: Rebild, Aabenraa og Haderslev Lederevaluering på alle niveauer Chriss Poulsen, udviklingschef i Aabenraa Kommune. Har deltaget i projekt Lederevaluering Vi har deltaget i kvalitetsprojektet om lederevaluering, fordi vi mente at have noget at bidrage med. Og ved at præsentere og drøfte vores model med deltagere fra andre kommuner er vi blevet udfordret og har fået gode input. God ledelse er forudsætningen for at skabe attraktive arbejdspladser og nå resultater. Og ledelse er i vores optik et fag på linje med at være lærer eller pædagog. Da Aabenraa Kommune opstod af fem gamle kommuner, gjorde vi derfor lederudvikling til et strategisk indsatsområde og skabte et udviklingsprogram for vores ledere. Programmet består blandt andet af en systematisk 360 graders evaluering af ledere på alle niveauer. Lederevalueringen er knyttet tæt sammen med en lederudviklingssamtale, som afholdes mellem lederen og dennes leder. Her defineres lederens udviklingspotentiale, som også meldes ud til lederens medarbejdere. Næsten 300 ledere er aktuelt omfattet af programmet. Så det kræver ressourcer at gennemføre. Men det er bestemt umagen værd. Vi har fået sat god ledelse effektivt på dagsordenen. Skabt en platform, hvor vi kan diskutere ledelse med udgangspunkt i vores ledelsesgrundlag. Lederevalueringen er et udviklingsværktøj og ikke et afviklingsværktøj. Nogle ledere var i starten skeptiske overfor lederevaluering. Men fokusgruppeinterviews har vist, at lederne som gruppe føler sig mere værdsat ved systematisk at få feedback fra både medarbejdere og chefer. Det er vigtigt at sætte evalueringerne ind i en større sammenhæng, så det giver mening og skaber dialog om ledelse. Ellers bliver det bare en måling. Mit bedste råd er at gå i gang. Det giver rigtig meget. Både til den enkelte leder og til medarbejderne. Og så sender det et klart signal til omverdenen om, at her er en god arbejdsplads. Der findes ikke universelle løsninger. Hver kommune må finde ud af, hvad der giver mening. Men deltagelsen i kvalitetsprojektet viser klart, at vi kan lære af hinanden. ó 10

12 Ledelse Obligatoriske ledelsesnetværk Claus Friis Dall, chefkonsulent i Haderslev Kommune. Har deltaget i projekt Ledernetværk Det er ingen kunst at skabe ledernetværk, hvor ledere mødes og udveksler staldtips om rabatter og lignende. Men vi har valgt at satse på netværk med fokus på ledelsesgerningen. At arbejde med ledelsesnetværk er et af flere vigtige indsatsområder i vores samlede ledelsesudviklingsprojekt. Hos os indgår alle ledere derfor i obligatoriske ledelsesnetværk, sammensat på tværs af fag og institutioner. De i alt 25 netværksgrupper mødes jævnligt. Vores erfaringer er gode. Lederne får et fælles rum for refleksion. Her kan de diskutere, hvad det betyder at være leder og håndtere fælles udfordringer eksempelvis den svære samtale eller mødeledelse. Hvis der er fælles ønsker om kurser, bistår vi med det. Vores ledelsesnetværk er også et godt forum for dialog om centralt udstukne temaer, der har effekt på tværs af organisationen. Indholdet på møderne skal være så spændende, at lederne oplever at gå glip af noget vigtigt, hvis de er forhindrede. Møderne skal afvikles i en passende mængde, og det skal ikke være for bøvlet at deltage. Netværkene kræver både forankring, tid og penge. Uden forankring hos den kommunale topledelse kan man glemme alt om at få det til at fungere. Ledelsen skal vide, hvad den vil med ledelsesnetværk, og det kræver manpower at kvalitetssikre dem. Det kan let koste et helt årsværk i form af mødeledere og anden opbakning fra rådhuset. Hos os udpeger vi næste år konsulenter for at styrke kvaliteten af netværkene yderligere. I kvalitetsprojektet om ledernetværk har vi hørt om andre kommuners erfaringer, og det har helt bestemt udfordret og flyttet os. Det er vigtigt, at ledernetværk på den måde bliver sat på dagsordenen. ó Ledelsesudvikling med rødder Lisbeth Jensen, leder af personale og HR-udvikling i Rebild Kommune. Har deltaget i projekt Ledelse med ambitioner ledelsesudvikling i kommunerne Ledelse er helt afgørende for, at kommunerne løser deres opgaver på en god måde. Det har derfor også en stor effekt, at så mange kommuner har sat sig sammen og diskuteret ledelsesudvikling som led i Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Projektarbejdet har vist, at det giver god mening at sætte en fælles dagsorden på tværs af kommunegrænserne og drøfte begreber og udveksle metoder. Vi har været igennem en kommunesammenlægning med massive ledelsesmæssige udfordringer. Der var stort behov for at skabe en fælles kultur, og en masse forretningsgange strittede i alle retninger. Det fik os i gang. Vi formulerede en værdibaseret personalepolitik, principper for god ledelse og et ledelsesgrundlag, der organiserer og aktiverer alle ledere i netværksgrupper og i et lederforum. Alle ledere er dermed en del af kommunens fælles ledelse. Hvert år vurderer vi, hvor vi skal have ledelsesmæssigt fokus det kommende år. Her hos os er det holdningen, at det ikke behøver at være så indviklet. Vi sætter ledelse på dagsordenen ved hele tiden at stille det ret banale spørgsmål til os selv og hinanden: Hvad er den ledelsesmæssige udfordring i det her?. Dialogen om ledelse har i sig selv stor værdi. Det er vigtigt at erkende, at alle led i organisationen er nødt til at trække samme vej og hjælpe hinanden. Direktionen må ikke tro, at deres opgave er løst, når blot politikerne har taget stilling. Omvendt skal institutionslederne forstå den ledelsesopgave, der ligger i at forberede politiske beslutninger. Vi har derfor også valgt et træ som symbol på ledelsesudvikling, fordi det kræver et bredt og dybt rodnet. ó 11

13 Projekt: Ledelse med ambitioner ledelsesudvikling i kommunerne Ledelsesudvikling på dagsordenen Hjælp til at lægge strategi for udvikling af kommunens ledelse En ledelsesudviklingsstrategi er en vigtig ramme om kommunens lederudviklingsaktiviteter. Det viser arbejdet i projektet Ledelse med ambitioner ledelsesudvikling i kommunerne. Projektet forsyner kommunerne med ny viden og konkrete instrumenter til arbejdet med ledelsesudvikling og formuleringen af en ledelsesudviklingsstrategi. Kommunerne i projektet har samtidig bidraget til udviklingen af Den Offentlige Lederuddannelse. Kommunerne benytter allerede en række forskellige aktiviteter til ledelsesudvikling. Men kommunerne kan styrke ledelsesudviklingen yderligere ved at formulere en strategi herfor. Guide 20 kommuner i projektet har formuleret en guide til arbejdet med at formulere en strategi for kommunens ledelsesudvikling. Guiden giver et bud på, hvordan ledelsesudvikling kan ses i forhold til kommunens øvrige strategier. Desuden indeholder guiden en række spørgsmål, som kan være nyttige at stille i arbejdet med at udarbejde en strategi for ledelsesudvikling. På hjemmesiden er ti kommuners strategier til ledelsesudvikling desuden beskrevet. Guiden anbefaler alle kommuner at lægge en strategi for ledelsesudvikling, som omfatter både formel og kompetencegivende uddannelse, læring på jobbet, aktiviteter i form af eksempelvis kurser, mentorordninger, netværk og coaching samt organisationsudvikling herunder fælles sprog, forståelse af ledelsesopgaven og styringsmodeller. Den Offentlige Lederuddannelse Som led i Trepartsaftalen vil Den Offentlige Lederuddannelse (DOL) fra 2009 være et helt nyt tilbud om praksisnære og målrettede lederudviklingsforløb. DOL retter sig mod lederne med ledelse som primær jobfunktion og med borgerkontakt. KL er både repræsenteret i styregruppen for DOL og i den sekretariatsgruppe, der udvikler indholdet i og rammerne for den nye uddannelse. KL s sparring med kommunerne i forbindelse med dette arbejde har naturligt fundet sted som en del af arbejdet i projektgruppen, hvor kommunerne har leveret væsentlige input. 12

14 Projekt: Ledelse med ambitioner ledelsesudvikling i kommunerne Kommunerne er i gang med ledelsesudvikling De decentrale kommunale ledere benytter mange forskellige veje til at udvikle deres kompetencer som ledere. Over 95 procent har deltaget i ledelsesudviklingsaktiviteter inden for de seneste tre år. Lederne vurderer selv, at de får meget ud af aktiviteterne særligt ledernetværk, lederuddannelse og sparring med chefen eller lederkollegerne. Fire ud af fem ledere mener, at kommunen har en tydelig strategi for ledelsesudviklingen. Mere end to ud af tre ledere har et mål for deres kompetenceudvikling som ledere. Debatoplæg til direktionerne Hvilke udfordringer kan indgå i direktionens drøftelser om ledelse? Det spørgsmål har en tænketank bestående af 13 af kommunerne i projektet beskæftiget sig med. Tænketankens primære anbefaling til kommunerne er at tage stilling og vælge til og fra i junglen af forskellige tiltag. Det handler om at sætte fokus på, hvordan både det store fællesskab på koncernniveau og det lille fællesskab i den enkelte institution i fællesskab kan håndtere kravene og forventningerne til fremtiden. Tænketanken har formuleret et debatoplæg, der forholder sig til syv ledelsesmæssige udfordringer, som direktionerne kan tage med i deres drøftelser: Forandringer er et rammevilkår for ledelse hvad vælger vi at satse på? Det store og det lille fællesskab har vi tilpas sammenhængskraft i organisationen? Dokumentation og kvalitetsmåling passer ledelsesrummet i størrelsen? Kommunikation evergreen eller en ny udfordring? Organisationsmodellen er det tid til et serviceeftersyn? Attraktive arbejdspladser attraktive lederjobs hvad gør vi konkret? At yde sit bedste og tage hånd om sig selv får du truffet dine valg? ó 13

15 Projekt: Lederevaluering 14

16 Projekt: Lederevaluering Evaluer ledere hyppigt Gå i gang med lederevaluering. En nyudviklet guide viser vej De kommunale ledere bør evalueres mindst hvert tredje år og gerne hyppigere, lyder anbefalingen fra de 16 kommuner i projektet Lederevaluering. Projektarbejdet forsyner samtidig kommunerne med inspirationsmateriale og en konkret guide til at arbejde med lederevaluering. 60 pct. af de decentrale kommunale lederne er blevet evalueret inden for de sidste tre år. 20 pct. af dem fik ingen opfølgning på evalueringen. Det er ikke godt nok, konkluderer projektgruppen, der har diskuteret effekten af lederevaluering og er nået til følgende hovedkonklusioner: Lederevaluering sætter ledelse på dagsordnen i kommunerne og i de enkelte institutioner. Dialogen om, hvad vi forstår ved god ledelse her hos os, bliver endnu tydeligere, når den kobles til evalueringen. Ledere har brug for feedback og forventningsafstemning, hvis de skal udvikle deres ledelse. Derfor er både lederevaluering og lederudviklingssamtalen central for ledelsesudviklingen i kommunerne. Lederevaluering er vigtig for den enkelte leders udvikling og for organisationens udvikling. Derfor skal proces, metoder og opfølgningsaktiviteter omkring lederevaluering gennemtænkes, så der er sammenhæng mellem kommunens værdier, mål, ledelsesgrundlag og evalueringen. Lederevaluering udføres på mange forskellige måder, og der er mange diskussioner om, hvilke metoder der er mest anvendelige. Men erfaringen er, at dialog altid er et væsentligt element i en god evalueringspraksis. Konkrete værktøjer Projektet har affødt tre produkter, som kan hjælpe kommunerne, når de skal udvikle eller i gangsætte deres evaluering: En guide En afprøvet guide med 11 centrale spørgsmål, det er nyttigt at have gennemgået og besvaret forud for planlægningen eller justeringen af et lederevalueringsforløb. Erfaringsbase Deltagerne i projektet har på et meget konkret niveau delt hinandens erfaringer med at foretage lederevaluering: Hvad har været faldgrubberne? Hvad har virket godt? Hvad har skabt ejerskab? Hvordan skal spørgeskemaer og en skabelon for lederudviklingssamtaler udformes for at give meningsfulde svar? På projektets hjemmeside er der samlet en lang række eksempler fra de medvirkende kommuner. De er både formidlet som en samlet eksempelsamling fra den enkelte kommune og ordnet efter kategorier. Under kategorierne kan man finde spørgeskemaer, skabeloner, guidelines for proces og eksempler på informationsmateriale til medarbejdere og ledere. Interviews Tre kommuner i projektet fortæller i interviewform indgående om deres overvejelser af metodevalg, grundlag for evalueringen og processen især omkring opfølgning. Interviewet findes som podcast. ó Projektgruppens anbefalinger Gå i gang. Lederevaluering bør være et centralt lederudviklingsværktøj i kommunerne. En kommunal leder bør evalueres mindst hvert tredje år. Gerne hyppigere. En kommunal leder bør generelt indkaldes til lederudviklingssamtale hvert år. 15

17 Projekt: Ledernetværk Gode netværk skaber udvikling Giv kommunens ledernetværk et serviceeftersyn Ledernetværk er et stærkt middel til bedre ledelse, ledelsesudvikling og god daglig lederpraksis. Dertil kommer, at der er stor tilfredshed blandt ledere med at være i ledernetværk. Kommunerne i projektet om ledernetværk har lagt deres erfaringer sammen og fundet opskriften på ledernetværk, der virker. Det er ledernetværk, der ved, hvor de vil hen, og det er ledernetværk, der kommer fremad. Det er ingen kunst at placere kommunale ledere rundt om det samme bord og kalde det for et ledernetværk. Det er straks sværere at sikre en proces, hvor lederne drøfter de ledelsesmæssige udfordringer ved ledelsesgerningen og lærer af hinanden. En kortlægning af kommunernes praksis viser, at ledernetværk bruges meget forskelligt, og at institutionslederne har et stort ønske om, at kommunen satser på ledernetværk til ledelsesudvikling. Forventningen er, at ledernetværk fremover vil komme endnu mere i fokus og kræve flere ressourcer end i dag. Derfor vil topledelsen være nødt til at øge sit fokus på netværkenes arbejde. Mange kommuner har erfaret, at gevinsterne ved ledernetværk ikke altid kommer af sig selv, og at ledelsen er nødt til at fastholde fokus på netværkene. Det kræver en topledelse, der er klædt på til at løse opgaven. Om ledernetværk Ledernetværk er én af de hurtigst voksende ledelsesudviklingsaktiviteter. Kommunerne investerer i disse år megen tid og mange penge i ledernetværk. Ledernetværk er mange ting. Der er ledernetværk, der primært er en træningsramme for lederudvikling. Der er ledernetværk, der primært har fokus på fusion og en fælles ledelsesattitude. Der er ledernetværk, der primært har fokus på ledelsesfaglig udvikling (kerneydelsen) og politikudvikling. Ledernetværk er af svingende kvalitet inden for alle typer ledernetværk. Nogle typer ledernetværk er sværere at holde på ret køl end andre. Ni ud af ti ledere har deltaget i ledernetværk inden for de seneste tre år. Ledernetværk er mest udbredt inden for børne- og ungeområdet. Ledernetværk står øverst på ledernes ønskeseddel over tiltag til ledelsesudvikling. Ni ud af ti ledere ser ledernetværk som en god vej til at udvikle sig som leder. Ledernetværk er blandt ledernes tre højeste ønsker til tiltag, der gør dem til endnu bedre ledere. Ledelsen skal styre udviklingen af netværkene. Ledernetværk for ledere med samme niveau og fagområde er mest udbredte. Guide Kommunerne i projektet har formuleret en guide, der er skræddersyet til det øverste ledelsesniveau i kommunen. Guiden er både relevant, hvis kommunen står over for at skulle indføre ledernetværk for første gang eller ønsker at styrke og forny eksisterende ledernetværk. 16

18 Projekt: Ledernetværk Topledelsen får et redskab, som giver et præcist overblik over de vigtige opmærksomhedspunkter. Anbefalinger fra projektgruppen Formålet med ledernetværk skal stå lysende klart for deltagerne. Topledelsen har et væsentligt medansvar for at formulere og synliggøre formålet med ledernetværk. Det er ikke nok at sende en opfordring om at etablere ledernetværk ud i organisationen. Den enkelte leder har et stort ansvar for, at ledernetværket virker og skaber værdi. Ledernetværk kan bruges såvel enkeltstående som i samspil med andre ledelsesudviklingsaktiviteter, eksempelvis lederevaluering og lederuddannelse. ó Udpluk fra guiden Ledernetværk i strategisk lys Relevante spørgsmål til ledelsen: Hvad er hovedformålet med at etablere ledernetværk i kommunen? Hvordan skal ledernetværkene konkret præge den fremtidige ledelsesudøvelse? Hvad er det vigtigste udbytte, den enkelte leder skal have af ledernetværkene? Hvad er det vigtigste udbytte, organisationen som helhed skal have af ledernetværkene? Hvordan kommunikeres netværkenes formål til deltagerne og resten af organisationen? Hvilke forventninger har vi til netværkenes indsats, ressourceforbrug og resultater? Hvordan kan vi i ledelsen konkret vise vores opbakning til ledernetværkene? 17

19 Projekt: Kodeks for god ledelse Kodeks baner vej for ledelse, der lykkes Kodeks for god ledelse som afsæt for lederens egen udvikling Kommunale ledere kan drage stor nytte af det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodekset er skabt af Væksthus for Ledelse i dialog med et stort antal ledere i kommuner og regioner. Kodekset består af 11 kodekspunkter, som er målrettet alle ledere i kommuner og regioner uanset fag, sektor eller niveau. Idéen er inspireret af de offentlige toplederes Kodeks for god offentlig topledelse. Kommunerne i projekt Kodeks for god ledelse ser store perspektiver i, at kommunerne tager det nye kodeks til sig. Det understøtter kommunernes lederudvikling og vitaliserer debatten om god ledelse. Med udgangspunkt i Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner har projektkommunerne arbejdet med at besvare en række centrale række spørgsmål om det at arbejde med et kodeks. Det er der kommet et inspirationskatalog, en spørgeguide og et metodekatalog ud af, som offentliggøres i foråret Inspirationskataloget udfolder, hvad de enkelte kodekspunkter betyder, og hvordan der kan arbejdes med dem. Det illustreres med kommunale cases. Spørgeguiden er et redskab, som den enkelte leder kan anvende i refleksionen over egen ledelsespraksis. I metodekataloget beskrives det, hvordan kodekset Flere facts om Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner En fælles referenceramme på tværs af fag, sektorer og niveauer om, hvad der kendetegner god ledelse. Afsæt for debat og konkretisering i den enkelte organisation. Skærper den enkelte leders fokus på egen rolle, ledelsesstil og adfærd. Kodekspunkterne er formuleret med sigte på, at der skal ske en lokal og individuel konkretisering og forankring. Kodekset kan anvendes i sammenhæng med Væksthusudgivelserne Ledere der lykkes, Innovation i hverdagen, Find den rigtige leder og Ledelse uden grænser. konkret kan anvendes. Både af den enkelte leder, i netværk og som afsæt for kommunens arbejde med lederudvikling. Metodekataloget giver svar på: Hvorfor et kodeks hvad er baggrunden og behovet? Hvad er karakteren af kodekset værdier eller regler, valgfrit eller obligatorisk, døgnflue eller eviggyldigt og hvilket ledelsessyn udtrykker kodekset? Hvad er formålet? Værdistyring, ensretning, minimumsstandarder eller dialog? Hvad kan kodekset, og hvad kan det ikke? Hvordan hænger det sammen med de andre kodekser og koncepter med fokus på offentlig ledelse? Hvordan er sammenhængen til kommunernes lokale ledelsesgrundlag og -værdier? De 11 kodekspunkter sætter en ambitiøs dagsorden. De er pejlemærker. Ikke standarder. ó 18

20 Styring Styring Med skabelsen af større kommuner og overtagelsen af en række nye opgaver er vilkårene og behovet for styring ændret. Opgave- og strukturreformen skal bringes sikkert i havn, så gevinsterne i form af højere kvalitet når ud til borgerne. Det kræver styring. Og styring kræver en klar forståelse af de enkelte elementer, der er indeholdt i en styringsmodel. Tre delprojekter beskæftiger sig med styring i forskellige former. I styringsmodelprojektet ligger en række resultater klar, der giver den enkelte kommune bedre mulighed for at træffe styringsmæssige valg. Hvordan påvirker kommunalbestyrelsens målsætninger indsatsen og kvaliteten i institutionerne? Og hvordan indgår dokumentationen af institutionernes resultater i kommunalbestyrelsens beslutningsgrundlag? Ved hjælp af portrætter beskrives en lang række kommuners styringspraksis. Der er udviklet en portal, hvor afgrænsede styringstemaer beskrives i dybden. Og de deltagende kommuner har formuleret en række anbefalinger, som alle kommuner kan søge inspiration i ved valget og udviklingen af en styringsmodel. Selvom kommunen lægger sig fast på en overordnet styringsmodel, vil modellen skulle tilpasses de enkelte sektorområder. I folkeskoleprojektet har arbejdet resulteret i en række anbefalinger til, hvordan relationerne mellem politikere, forvaltning og folkeskoler sikrer den bedste kvalitetsudvikling på folkeskoleområdet. Kvalitetsudvikling og kvalitetssikring kræver også styring. I kvalitetsmodelprojektet har de deltagende kommuner udviklet Den Kommunale Kvalitetsmodel, der giver kommunerne mulighed for at arbejde systematisk med kvalitetsudvikling ved brug af én samlet model. 19

21 Styring Sæt styring i system Skab sammenhæng og resultater, ved brugen af en styringsmodel og en kvalitetsmodel En god styringsmodel og kvalitetsmodel er vigtige redskaber til at sikre den nødvendige styring og kvalitetsudvikling. Det er konklusionen i tre af de kommuner, der har deltaget i projekterne om styringsmodeller og en kommunal kvalitetsmodel. Kommunerne anvender allerede i dag i en eller anden udstrækning en styringsmodel til at regulere forholdet mellem politikerne, forvaltningen og de kommunale institutioner. Men valget af model og brugen af dem er vidt forskellig. Nogle kommuner har efter opgave- og strukturreformen arbejdet intenst med udviklingen af en ny model, mens andre er i gang med en justering af deres styringspraksis. Et vigtigt element i projektarbejdet har været at give kommunerne viden og incitament til at arbejde målrettet med deres styring. Blandt andet ved at gøre andre kommuners erfaringer tilgængelige og at definere et fælles sprog om styring. Inger Andersen har deltaget i projektarbejdet som repræsentant for Køge Kommune, hvor hun gennem mange år har været Børne- og Ungedirektør. Efter en veloverstået sammenlægningsproces, hvor fokus har været rettet mod at sikre driften, er Køge Kommune ved at lægge sig fast på en ny styringsmodel. En styringsmodel er et rigtig godt redskab til at skabe sammenhæng mellem det politiske niveau, forvaltningen, institutionerne og brugerne. En styringsmodel er en god basis for at formulere og implementere politiske mål, som medarbejdere og borgere kan relatere sig til. Hun ser det fælleskommunale projektarbejde som en stor håndsrækning til kommuner, der vil i gang: Projektarbejdet har vist, at kommunerne har rigtigt meget at lære af hinanden, selvom vi bruger forskellige modeller og sprog om styring. Den helt store udfordring er at putte det rigtige indhold i sin styringsmodel. Samtidig er det netop dér, magien i arbejdet med en styringsmodel ligger gemt, mener Inger Andersen. Man kan sagtens på papiret tegne en smuk styringsmodel, men det bliver verden jo ikke bedre af. Det svære er at skabe de processer, som for alvor får de politiske ambitioner frem i lyset. Det arbejde er til gengæld enormt spændende og kan bane vej for en helt ny konstruktiv dialog mellem politikerne, de fagprofessionelle og borgerne. Parterne undgår at havne i den sædvanlige diskussion om ressourcer. Styring kræver ledelse Et af de mange konkrete råd fra projektgruppen er, at kommuner bør bruge mange kræfter på procesledelse, hvis de vil at opnå succes med en styringsmodel. Helt generelt lykkes man kun med styring, hvis man også lykkes med ledelse. I mange eksisterende styringsmodeller har man eksempelvis næsten overset forvaltningsledelserne, opdagede projektgruppen. Forvaltningernes ledere skal tage ansvar for at orkestrere det her. Det nytter for eksempel ikke at formulere i sin styringsmodel, at der skal holdes et bestemt antal møder årligt, hvis ikke deltagerne i mødet er levende optaget af processen, siger Inger Andersen. 20

22 Styring Ledelse er også et nøgleord for Benny Balsgaard, formand for den under-projektgruppe, som har arbejdet med kommunalbestyrelsens rolle i styringsmodellen. Han er også kommunaldirektør i Faaborg-Midtfyn Kommune, der er gået nye veje, når det gælder brugen af styringsmodel. Da vi etablerede den nye kommune, valgte vi at starte forfra og definere en ny styringsmodel, der definerer mål og ansvar på alle politikområder. Det har været rigtig tungt og svært at implementere, men alle anstrengelserne værd. Vi har fået diskuteret og reguleret fordelingen af kompetence mellem alle niveauer og klarlagt krav til kommunikation og afrapportering. Faaborg-Midtfyn Kommune gik ind i det fælleskommunale projektarbejde om styringsmodeller for at dele sine gode erfaringer og for at blive udfordret. Benny Balsgaard håber, at projektarbejdet vil give mange andre kommuner blod på tanden i forhold til at udvikle eller forbedre deres styringsværktøjer. Hans bedste råd er at sikre alle aktører medejerskab til styringsmodellen. Fokus på kvalitet En anden nyskabelse er udviklingen af Den Kommunale Kvalitetsmodel. Modellen kan anvendes i kombination med en styringsmodel. Udviklingen af Den Kommunale Kvalitetsmodel hilses velkommen af Hugo Pedersen, kommunaldirektør i Høje Taastrup. Kommunen har gennem fire år arbejdet systematisk med sin egen kvalitetsmodel, og er foreløbig den eneste kommune, der bruger en kvalitetsmodel i fuld skala. Erfaringerne er entydigt positive. Vores arbejde med en kvalitetsmodel er utroligt værdifuldt. Det har givet større medarbejdertilfredshed, bedre resultater og mere service til borgerne. At arbejde med modellen har givet os et internt sprog om kvalitet, som fungerer hele vejen op og ned i hierarkiet. Og så kan vi dokumentere og evaluere kvaliteten, siger Hugo Pedersen. Høje Taastrups store viden om at bruge en kvalitetsmodel har gjort kommunen til en central deltager i arbejdet med at udvikle Den Kommunale Kvalitetsmodel, som snart er klar til at blive taget i brug. Hugo Pedersen håber, at mange kommuner vælger at bruge den. At udvikle sin egen model er en meget stor opgave, og ved at bruge den fælles model kan kommunerne dele viden og inspirere hinanden. At introducere en kvalitetsmodel er tidskrævende. Regn med to-tre år, råder kommunaldirektøren, der også anbefaler at implementere kvalitetsmodellen i hele kommunen. Det giver ikke mening at nøjes med en enkelt sektor. Samtidig er det vigtigt at betragte arbejdet som en udviklingsaktivitet, der kræver efteruddannelse af medarbejderne, og hvor fejl er noget man lærer af. Fejl undervejs kan ikke nemlig undgås. For Hugo Pedersen er en styringsmodel og en kvalitetsmodel hinandens forudsætninger. De to modeller supplerer hinanden og understøtter samme mål, nemlig at give bedre ledelse, større sammenhæng i processerne og højere kvalitet. ó 21

23 Projekt: Styringsmodeller i kommunerne Få styr på styringen Nye værktøjer gør kommunens arbejde med en styringsmodel lettere Alle kommuner arbejder med styring, og mange kommuner har en samlet styringsmodel for hele kommunen. Styring er et tema, som fylder meget på den kommunale dagsorden. Ikke mindst efter opgave- og strukturreformen. Når det er sagt, er det ikke altid helt klart, hvordan styringsmodeller konkret adskiller sig fra hinanden. Kontraktstyring i én kommune kan være meget forskellig fra kontraktstyring i en anden kommune. Overskriften er den samme, men indholdet er forskelligt. Vidensbanken Kommuneportrætter En nyetableret vidensbank giver den enkelte kommune indsigt i, hvordan andre kommuner arbejder med styringsmodeller. Databasen indeholder detaljerede beskrivelser af en lang række kommuners styringsmodeller og af deres overvejelser og erfaringer med modellen. Videnbanken udvides løbende og findes på KL s hjemmeside. Projektet om styringsmodeller i kommunerne har handlet om at få slået hul på overskrifterne og komme ned i materien bag modellerne. Knap 40 kommuner har deltaget i denne øvelse. Med projektet er der skabt en langt større indsigt i den konkrete styring i kommunerne. Og udfordringerne i de nuværende styringsmodeller er identificeret. Der er tegnet 20 kommuneportrætter og flere kommer til. Portrætterne går bag om overskrifterne i de enkelte kommuners styring. Hvad er de konkrete mål? Hvordan er den konkrete opfølgning på økonomi og mål? Det er her, kommunerne kan hente inspiration hos hinanden. Kommuneportrætterne beskæftiger sig med fem centrale temaer i den styringskæde, der løber fra det politiske niveau til institutionsniveauet og tilbage igen: Kommunalbestyrelsens rolle Styring og udvikling af kvalitet Økonomistyring Opfølgning, dokumentation og evaluering af resultaterne Forankring. m.v. Portalen viser på én gang lighederne og forskellighederne i kommunernes styring. Der er også udviklet en portal, hvor interesserede kommuner kan gå dybere ned i mere afgrænsede styringstemaer økonomi, kvalitet, dokumentation Anbefalinger Projektgruppens anbefalinger til arbejdet med en styringsmodel samles i en publikation. Med den i hånden kan den enkelte kommune lokalt drøfte, hvorledes kommunens egen styringspraksis fungerer i forhold til de udpegede problemstillinger og finde afsæt til implementering af nye konkrete løsninger. Projektet har også haft en ambition om at tegne en retning for styringen i kommunerne. Derfor har der været nedsat en række temagrupper om forskellige styringstemaer. Resultatet er en række forskellige anbefalinger, som kan anvendes, hvis kommunen skal tage stilling til sin styringspraksis. Bag portrætterne og anbefalingerne gemmer sig et ønske om at skabe en fælleskommunal forståelse af indholdet i forskellige styringsmodeller. Det handler om et fælles sprog for styring. Det skal gøre det lettere for den enkelte kommune at holde sin styring op imod andre kommuners. Og det skal gøre det lettere at få taget stilling til de temaer og diskussioner, der er knyttet til valget af styringsmodel. ó 22

24 Projekt: Styringsmodeller i kommunerne Temamatrix En nyudviklet temamatrix giver den enkelte kommune en enkel og hurtig genvej til udførlig information om og inspiration til løsning af helt konkrete udfordringer i arbejdet med en styringsmodel. Få klik på computeren giver adgang til udførlig viden om præcis de delelementer af arbejdet med en styringsmodel, en given kommune har særlig interesse. Temamatrixen er konstrueret på basis af kommuneportrætterne og indeholder gode cases fra kommunerne. Der er også links til kommunernes hjemmesider og styringsdokumenter. Kommunerne kan løbende supplere modellen med yderligere cases og materiale, når de finder løsninger, andre kommuner kan drage nytte af. 23

25 Projekt: En enkel kvalitetsmodel for hele kommunen Sæt kvalitetsudviklingen i system Den nye kommunale kvalitetsmodel samler trådene og giver kommunen et redskab til systematisk kvalitetsudvikling Hvis kommunerne skal indfri de stadigt stigende krav til kvaliteten i service og ydelser, er det afgørende, at der på tværs af sektorområderne foregår en effektiv kvalitetsstyring. Et nyt redskab til at løfte denne helt centrale opgave bliver snart tilgængeligt for kommunerne i form af Den Kommunale Kvalitetsmodel. Udviklingen af modellen er banebrydende. Hidtil har der ikke eksisteret en samlet kvalitetsmodel, som favner hele den kommunale koncern og samtidig er så enkel og fleksibel, at den kan anvendes på alle niveauer. Modellen er konstrueret, så kommunerne kan implementere og arbejde med den på hver deres måde. Det omfattende arbejde med at udvikle modellen færdiggøres i løbet af Det kan modellen: Den enkelte institution kan bruge modellen som ramme for kvalitetsudviklingsarbejdet. Samtidig er det en helhedsorienteret koncernmodel, der skaber sammenhæng i arbejdet med kvalitetsudvikling i hele kommunen. Modellen skaber samtidig et fælles sprog for kvalitetsarbejde i kommunerne, der også vil få lettere ved at dele resultater og drage nytte af hinandens erfaringer. Modellen bidrager på to fronter til at udvikle og dokumentere kvaliteten i en kommune: Sætter fokus på institutionernes resultater og hvilke indsatser, der giver gode og bedre resultater Sikrer at den enkelte institutions kvalitetsudvikling og kvalitetssikring sker inden for en helhedsorienteret ramme. Modellen er skræddersyet til den lokalpolitiske og praktiske hverdag i en kommune. Det er enkelt at ar- Derfor er det vigtigt at arbejde med en kvalitetsmodel: Med en kvalitetsmodel kan politikerne styre kvaliteten i den ønskede retning samtidig med, at lederne og medarbejderne på forvaltnings- og institutionsniveau kan bidrage til kvaliteten i kerneydelserne og udviklingen heraf med deres faglighed og konkrete viden om faglige metoder og den enkelte brugers behov. Kvalitetsmodellen er et ledelsesværktøj, der skal anvendes i sammenhæng med ledelsesstrukturen og kommunens styringsmodel. Kvalitetsmodellen er et enkelt værktøj, som ledere og medarbejdere på institutionerne kan bruge i deres arbejde med at udvikle kvaliteten i kerneydelsen over for deres brugere. 24

26 Projekt: En enkel kvalitetsmodel for hele kommunen bejde med modellen i såvel den enkelte institution som i forvaltningen. Det konkrete indhold: Skelettet i modellen er en spørgeramme med temaer, der tilsammen afdækker indsatser og resultater. Spørgerammen kan bruges til: Det tværgående arbejde med kvalitet i kommunen på koncernniveau og på sektorniveau Den enkelte institutions arbejde med kvalitetsudvikling og kvalitetssikring gennem selvevaluering Dokumentation af indsatser internt i kommunen, mellem kommuner og ved indberetninger til staten. ó Modellen i skemaform: Modellen omfatter otte temaer. Fire temaer der relaterer sig til indsatsen (det vi gør), og fire temaer der relaterer sig til resultater (det vi opnår). Gennem arbejdet med modellen opnås et samlet og afstemt billede af institutionen styrker (hvor den præsterer godt) og forbedringsbehov (hvor kan den blive bedre). 25

27 Projekt: God kvalitet og høj faglighed i folkeskolen Bedre dialog og styring af skolerne Alle kommuner bør give deres styring af folkeskolen et serviceeftersyn Mange kommuner er i gang med at geare deres styring, kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af folkeskolen til en virkelighed præget af større kommuner, en ny politikerrolle og et stærkt fokus på dokumentation og dialog. Men alle kommuner bør kigge styringen af folkeskolen efter i sømmene. De 13 kommuner i projekt God kvalitet og høj faglighed i folkeskolen har foretaget en grundig kulegravning af relationerne mellem politikerne, forvaltningen og folkeskolerne. Og der er plads til forbedringer. Kvaliteten af de politiske mål og dialogen med skolerne kan på en række områder blive bedre, lyder konklusionen. Kulegravningen omfatter fem temaer: Den kommunalpolitiske opgave i forhold til folkeskolen Styringsprincipper, styringsmodeller og styringsudfordringer i forhold til folkeskolen Arbejdet med styringsdokumenter og dokumentation Kommunale dialogfora på folkeskoleområdet Forholdet mellem kommunal styring og lokal udvikling af folkeskolen. Anbefaling til forvaltningen: Tilrettelæg en proces for formuleringen af visioner og mål, som politikerne beslutter og tager ansvar for. Sørg for, at de relevante parter inddrages tidligt i forløbet. Tema: Den kommunale dialog om folkeskolen Resultater: Kommunikation binder styringen af folkeskolens mange aktører sammen. Større kommuner med flere skoler sætter den direkte dialog mellem politikerne og skolerne under pres. Anbefaling til politikerne: Afklar, hvad det er vigtigt at være i dialog med skolerne om. Anbefaling til forvaltningen: Overvej, hvordan politikernes dialog med skolerne bedst kan organiseres, set i lyset af hvad det er vigtigt for politikere og skoler at være i dialog om. ó Projektgruppen har drøftet resultaterne og giver en stribe klare anbefalinger til, hvad henholdsvis politikerne og forvaltningen bør gøre for at forbedre styringen af folkeskolerne. Udvalgte resultater og anbefalinger Tema: Den kommunalpolitiske opgave Resultater: Det er vanskeligt at formulere politiske mål, der både er tydelige og efterlader råderum for skolerne. Politisk ejerskab til skolepolitikken fremmes af viden og involvering. Anbefaling til politikerne: Formulér tydelige forventninger til kvaliteten af undervisningen og til at eleverne får et øget udbytte. Tag hensyn til, at skolerne skal have råderum til at vælge midlerne til at indfri forventningerne. Involver skolerne Alle relevante interessenter på skoleområdet blev hørt, før Odense Kommune gik i gang med at formulere sin integrationsplan. Arbejdet i Det Fælleskommunale Kvalitetsprojektet har skærpet kommunens bevidsthed om at tilrettelægge en beslutningsproces, hvor politikerne har tæt dialog med institutionerne. Det lønner sig at bruge tid på at undersøge, hvor skoen trykker, før kommunen designer en politik. Vores erfaringer viser, at det er muligt at formulere værdier og mål på kommunalt niveau og samtidig give plads til lokale løsninger. Udviklingschef i Odense Kommune, Lene Nygaard 26

28 Dokumentation Dokumentation Dokumentation står højt på dagsordenen i den kommunale sektor i disse år. Og med god grund. Det er nødvendigt med dokumentation for at kunne udvikle kvaliteten og imødekomme borgernes ønsker om høj kvalitet. Dokumentation er grundlaget for lokalpolitiske prioriteringer. Vi skal vide, om de trufne beslutninger fører til de ønskede resultater. Derfor dokumentation. Kommunerne har allerede gode erfaringer med forskellige dokumentationsværktøjer. Erfaringerne skal komme alle kommuner til gode, ligesom udviklingen af nye værktøjer i fællesskab kan minimere omkostningerne for den enkelte kommune. To projekter sætter fokus på dokumentation. I delprojektet om brugerundersøgelser etableres en videndelingsportal, hvor kommunerne kan udveksle erfaringer og praktiske redskaber. Den brugeroplevede kvalitet bliver helt central for de kommende års arbejde med dokumentation på de kommunale serviceområder. Delprojektet om fælleskommunal ledelsesinformation udvikler et nøgletalssystem, som genererer information på de områder, hvor kommunerne har fælles behov for dokumentation. Det giver kommunerne helt nye muligheder for benchmarking. 27

29 Dokumentation God dokumentation giver bedre service Nye og bedre dokumentationsværktøjer hilses velkomne i kommunerne Med de to dokumentationsprojekter i Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt styrkes kommunernes position i forhold til omverdenen, fordi kommunerne bedre kan dokumentere kvaliteten i opgaveløsningen. Det vurderer topchefer i Høje-Taastrup, Guldborgsund og Vejen Kommuner, der alle sidder med i KL s rådgivningspanel for dokumentation. De to fælleskommunale projekter leverer ny viden om brug af brugerundersøgelser og udvikler et tværkommunalt ledelsesinformationssystem, kaldet FLIS. Projektet om brugerundersøgelser understøtter kommunernes anvendelse og udbredelsen af brugerundersøgelser. Eksempelvis skal det være lettere at sammenligne resultater. FLIS gør det muligt at sammenligne, hvad eksempelvis et børnehavebarn koster i de enkelte kommuner. Carsten Lund er som direktør i Vejen Kommune meget positiv over for den fælleskommunale satsning på bedre dokumentation. Han er overbevist om, at kommunerne vil stå langt stærkere, hvis de systematisk anvender brugerundersøgelser. Og det kommende fælles ledelsesinformationssystem ser han som et potentielt kommunalt trumfkort: Med ensartet dokumentation kan kommunerne dele viden og lære af hinanden. Og kommunerne får en meget bedre position i forhandlinger med staten. Vi kan i langt højere grad sætte dagsordenen og undgå indgreb, når vi kan henvise til kommunernes faktiske resultater. Han advarer mod, at kommunerne opbygger 98 forskellige dokumentationssystemer. Det koster uforholdsmæssigt mange ressourcer for den enkelte kommune, og kommunen risikerer bagefter kun at kunne måle sig op mod sig selv. Standardiserede målinger på tværs af kommunegrænserne tvinger derimod den enkelte kommunes ledelse til at stille sig selv en række relevante ledelsesspørgsmål, mener direktøren. I Vejen Kommune vil vi derfor have fokus på systematiske målinger som et centralt ledelsesværktøj på områder, hvor det giver mening. Vi skal vide, hvad vi gør og være i stand til at dokumentere det. Ellers kan vi ikke levere en intelligent styring af kommunerne. Sagt lidt højtideligt, er dokumentation en vigtig forudsætning for, at vi kan forvalte det kommunale selvstyre, siger Carsten Lund. Bedre omdømme Han understreger, at kommunale institutioner ikke må havne i en dokumentationsmølle, hvor administrativt belastende målekrav stjæler tid og fokus fra mødet med borgerne. Derfor skal kommunens ledelse kun prioritere dokumentation, når det giver merværdi. Omvendt kan afbalanceret brug af dokumentation hindre, at fejl i enkeltsager blæses op og fører til strammere statslig styring af kommunerne: Der er en kedelig tendens til, at enkeltsager får Folketinget til at pålægge alle kommuner mere kontrol. Med bedre kommunal dokumentation i hånden kan vi sige: Ja. I denne sag er der sket en beklagelig fejl, men vi kan dokumentere, at ingen af landets øvrige kommuner har samme problem, siger Carsten Lund. 28

30 Dokumentation Det er også et vigtigt argument for dokumentation i Høje-Taastrup Kommune, fortæller kommunens arbejdsmarkeds- og socialdirektør, Lau Svendsen-Tune: Kommunerne er ikke dygtige nok til at vise borgere og politikere, at de i langt de fleste tilfælde leverer høj kvalitet. Bedre dokumentation af de kommunale ydelser er dermed også nøglen til at forbedre kommunernes omdømme. Kom ud over rampen. Start i det små og byg det op. At starte i det små har blandt andre Guldborgsund Kommune valgt at gøre. Kommunen er gået i gang med systematisk at dokumentere sprogindsatsen over for børn fra treårsalderen. Resultaterne er meget positive, fortæller Alma Larsen, direktør for Opvækst og Velfærd. Arbejdsmarkeds- og socialdirektøren forudser, at det kommende fælles ledelsesinformationssystem vil give større gennemsigtighed: Sammenlignelig dokumentation giver borgerne mulighed for at kikke os i kortene og sammenligne os med andre kommuner. Samtidig vil kommunerne stå langt stærkere i den landspolitiske debat og i dialogen med staten, når vi kan levere landsdækkende kommunale data. Slut med hokus-pokus Arbejdet i de to fælleskommunale dokumentationsprojekter viser, at der er en række forudsætninger, som skal være opfyldt, hvis kommunerne skal styrke deres dokumentationsindsats. Lau Svendsen-Tune råder til at være meget omhyggelig i valget af itsystem og at skabe en kultur, hvor dokumentation regnes for værdifuld. Fagpersoner skal involveres i udvælgelsen af, hvilke data der skal indsamles. Det har givet langt større opmærksomhed hos personalet, og det har mærkbart højnet kvaliteten. Vi kan se, at færre børn har brug for støtteforanstaltninger. Der er meget hokus-pokus om, hvad der virker. Med dokumentation får vi et evidensbaseret grundlag for at forbedre vores indsatser, og vi får en mere redelig dialog med politikerne. Hun ser det som en meget stor udfordring for kommunerne, at mange kommunalt ansatte opfatter dokumentation som meningsløst bureaukrati og uendeligt papirarbejde. Det er derfor uhyre vigtigt at tilrettelægge dokumentationsindsatsen, så den forekommer nyttig for dem, der skal producere den. Men der er ingen vej udenom øget dokumentation, og de nye fælleskommunale værktøjer er en stor hjælp for alle kommuner, fastslår Alma Larsen. Det er en rigtig god ide at samarbejde om dokumentation. Der er ikke ressourcer til og mening i, at kommunerne løser det her hver for sig. ó Forvaltningschefens allervigtigste anbefaling er imidlertid at skynde sig i gang: 29