Kompetencekoncept. Hospitalsenhed Midt
|
|
- Kristian Bjerre
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Kompetencekoncept Hospitalsenhed Midt - med hjerne, hjerte og vilje (Pixi-udgave) Hospitalsenhed Midt Administrationen HR
2 FORORD Kompetencekonceptet skal skabe en fælles ramme for, hvordan vi systematisk arbejder med kompetenceudvikling i HE Midt. En ramme der understøtter HE Midts mission, vision, strategier og værdier samt sikrer høj faglighed, stærke relationer og et stort engagement. Konceptet er gældende for alle faggrupper ledere og medarbejdere. Kerneopgaven for HE Midt er behandling* og rehabilitering af patienter. Alle løser dagligt opgaver, som skal sikre, at patienten oplever et velfungerende hospital med sammenhængende sundhedsydelser og høj faglig kvalitet inden for alle funktionsområder. Vi skal blive endnu bedre til bl.a. patientinddragelse, behandling af multisyge patienter samt optimering af patientforløb. Samtidig skal vi videreudvikle på kvalitetsområdet og herunder sikre, at der er den nødvendige generalist- og specialistkompetence inden for fagområderne. Formålet med kompetencekonceptet er, at: Skabe værdi for medarbejdere, ledere og organisation gennem systematisk og strategisk kompetenceudvikling med udgangspunkt i patienternes behov, organisationens og det omgivende samfunds krav til sundhedsvæsnet. Tydeliggøre de forventninger, der er til ansatte ved HE Midt i forhold til mission, vision, strategier og værdier samt mulighederne for kompetenceudvikling. Give ledere og medarbejdere et redskab til kompetencevurdering Sætte retning, give mening og skabe sammenhæng i kompetenceudviklingen for den enkelte og organisationen. * Behandling defineres iht. DDKM: Undersøgelse, diagnosticering, sygdomsbehandling, fødselshjælp, genoptræning, sundhedsfaglig pleje samt sundhedsfremme og forebyggelse ift. den enkelte patient. Side 2
3 DEFINITION AF KOMPETENCE OG KOMPETENCEUDVIKLING Begreberne kompetence og kompetenceudvikling defineres i Region Midtjylland således: Kompetenceudvikling er udvikling af ny viden, færdigheder og/eller holdninger hos de ansatte. Kompetence forstås som evnen til at omsætte viden, færdigheder og holdninger og anvende personlige evner i praksis, fordi man både bør, kan, vil, må og tør. Kompetenceudvikling forstås i et individuelt perspektiv som det at styrke lederes og medarbejderes kompetencer i forhold til opgaveløsningen, og i et organisatorisk perspektiv som det at sikre, at de kompetencemæssige potentialer bliver anvendt, således at vi sikrer høj kvalitet og effektivitet. Kompetenceudvikling foregår både i det daglige arbejde og gennem efter- og videreuddannelse. Ledere, medarbejdere og arbejdsplads udvikler sig gennem nye udfordringer ved forøgelse af såvel de individuelle som de organisatoriske kompetencer. På Hospitalsenhed Midt anvender vi Region Midtjyllands definition af kompetence og kompetenceudvikling. På individniveau viser kompetencer sig i den enkeltes adfærd og evne til i konkrete situationer - i samspil med andre - at tage initiativer, handle og skabe resultater i hverdagen. Viden er både teoretisk viden, erfaringsbaseret viden og tavs viden. Anvendeligheden af den viden, vi har, afhænger af vores evne og vilje til i konkrete situationer - alene eller sammen med andre - at kombinere viden med erfaringer, indlevelse og praktiske færdigheder. Færdigheder er både praktiske færdigheder, kommunikative færdigheder og sociale færdigheder. Anvendeligheden af det, vi kan, afhænger af vores: motivation, fleksibilitet, etik og moral, evne til at fornemme, til at samarbejde og til at skabe mening. Ved Strategisk kompetenceudvikling forstås, at der skabes sammenhæng mellem kompetenceudvikling og arbejdspladsens mål og strategier. Ved Systematisk kompetenceudvikling forstås en planlagt og løbende proces. Eksempelvis skal der årligt holdes udviklingssamtaler. Side 3
4 KOMPETENCEUDVIKLING PÅ HE MIDT Kompetenceudvikling betragtes ved HE Midt, som en dynamisk proces og en kontinuerlig udvikling, hvor den enkelte bliver mere og mere kompetent til at udføre sit arbejde. Kompetenceudviklingen kan sagtens foregå indenfor det kompetenceniveau, man befinder sig på. Således ændrer sundhedsvæsnet og arbejdsopgaverne sig over tid, hvilket eksempelvis kan betyde, at der skal implementeres ny teknologi eller nye behandlingsmetoder. Kompetenceudvikling handler derfor i høj grad om, at det kræver en vedvarende indsats at fastholde sit kompetenceniveau - en bestræbelse på at følge med udviklingen og vedligeholde sine kompetencer til at varetage de opgaver jobbet fordrer. HE Midt ser derfor kompetenceudvikling, som en del af det at gå på arbejde. For at sikre de bedste vilkår for kompetence- og karriereudvikling er det vigtigt at alle, såvel ledere som medarbejdere, skaber rum for dette og udnytter hverdagens læringsmuligheder. Lederen har overordnet ansvar for at opstille rammerne og skabe mulighederne for kompetenceudvikling og den enkelte har ansvaret for egen kompetenceudvikling og for at opsøge mulighederne for kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling sker på mange måder i hverdagen: I mødet med patienter Sparring Undervisningsopgaver og pårørende Sidemandsoplæring Kurser Videndeling Varetagelse af nye Uddannelse Kollegial supervision arbejdsopgaver Daglige opgaver Faglig vejledning Jobrotation Der arbejdes ved HE Midt systematisk med kompetenceudvikling gennem de årlige udviklingssamtaler. En udviklingssamtale er en forberedt, struktureret samtale mellem nærmeste leder og den ansatte. Den strategiske udviklingssamtale skal koble den enkeltes faglige og personlige kompetenceudvikling med arbejdspladsens udvikling. I den gode udviklingssamtale skabes der balance mellem hensynet til den enkeltes trivsel, ønsker og behov, og hensynet til HE Midts mål og strategier. Når fælles og individuelle mål er kendte for begge parter, er det muligt at skabe en gensidig forståelse af, hvilken viden, hvilke færdigheder og hvilken adfærd, der er nødvendig for at nå målene og hvilke konkrete indsatser, der skal til for, at udviklingen kommer til at ske. Side 4
5 Udviklingssamtalen afsluttes altid med, at der formuleres en individuel udviklingsplan. Udviklingssamtaler er som udgangspunkt individuelle. Der kan lokalt aftales, at holde udviklingssamtaler for grupper hvert 2. år, dog skal det altid være muligt for den enkelte medarbejder at få en individuel samtale. Udviklingssamtalen for grupper kan være anvendelig når: Der er behov for at styrke helhedssynet i afdelingen Der er behov for at styrke en fælles holdning til udvalgte emner Der er en organisering i grupper omkring kerneopgaverne på arbejdspladsen Gruppen skal have et fælles omdrejningspunkt, som for eksempel samme leder eller samme opgave, for at en udviklingssamtale for grupper er meningsfuld. Ved udviklingssamtaler i grupper skal alle have mulighed for at komme til orde. Er der tale om et større antal medarbejdere, bør leder og medarbejdere sammen overveje gruppernes størrelse og dannelse, det kan f.eks. være overvejelser om mindre grupper, der arbejder parallelt kontra teams eller organisatoriske enheder i én samlet gruppe. Fordele og ulemper bør i fællesskab afvejes i de enkelte situationer. En udviklingssamtale med en gruppe af medarbejdere er en struktureret proces, hvor medarbejdere i fællesskab arbejder med udvikling af organisationens kompetencer. Der er i HE Midts kompetencekoncept udarbejdet vejledninger til: Medarbejderudviklingssamtaler - MUS Lederudviklingssamtaler LUS Gruppeudviklingssamtaler GRUS for henholdsvis en medarbejdergruppe og en ledergruppe. Side 5
6 HE MIDTS KOMPETENCEPROFIL Ved en afklaring af hospitalets ressourcer og udfordringer, foretaget i januar 2013, vurderes 4 kompetencer at have væsentlig betydning for, om hospitalet kan leve op til nutidens og fremtidens udfordringer, krav og forventninger. De 4 kompetencer skitserer derfor HE Midts kompetenceprofil, og de kompetencer, som det er vigtigt, at alle ansatte ved HE Midt besidder. Kompetencerne spiller således en særlig rolle ved den årlige udviklingssamtale, hvor der indgås aftaler i forhold til det kommende års udvikling af kompetencer. I vejledningen til udviklingssamtaler er det nærmere beskrevet, hvorledes en drøftelse af kompetencerne kan foregå. De fire kompetencer er: Faglig kompetence Relationskompetence Læringskompetence Forandringskompetence Kompetenceprofilen skal ses i forhold til de ansattes opgaver, organisationens drifts- og udviklingsbehov, værdierne, hospitalsenhedens strategiske udfordringer samt brugernes behov. På den baggrund er der udarbejdet en kompetenceprofil for medarbejdere og en for ledere. De 4 kompetencer Faglig kompetence Relationskompetence Læringskompetence Forandringskompetence Side 6
7 KOMPETENCEVURDERING For medarbejderne er der defineret tre niveauer til vurdering af medarbejdernes kompetencer: Niveau 1: Niveau 2: Niveau 3: en medarbejder, der er oplært indenfor arbejdsområdet og har tilegnet sig viden og færdigheder, som gør det muligt selvstændigt og kvalitetsbevidst at tilrettelægge og udføre daglige driftsmæssige og hyppigt forekommende opgaver. en medarbejder som selvstændigt, reflekterende og kvalitetsforbedrende kan udføre alle opgaver, som er en naturlig del af hverdagen, både de simple og mere komplicerede. en medarbejder, der kan løse alle opgaver i hverdage, alt fra de simple til de mest komplicerede, med kvalitet og etisk velbegrundet, kan udvikle faget ved at kombinere teori og praksis på et højt abstraktionsniveau, har et overblik der rækker ud over afdelingens egne grænser, og har et omfattende handleberedskab i faglige, administrative og organisatoriske opgaver. Niveauerne er på de følgende sider beskrevet overordnet i forhold til de fire kompetencer og med angivelser af, hvad der kendetegner viden, færdigheder og adfærd på de forskellige niveauer. Beskrivelserne af de tre kompetenceniveauer for medarbejdere er tænkt, som et redskab til at finde et retvisende kompetenceniveau for den enkelte. Vurderingen vil altid afhænge af medarbejderens funktion og skal derfor sammenholdes med såvel stillings- og funktionsbeskrivelse som uddannelse. En medarbejder er sjældent på samme niveau indenfor de fire kompetencer. Den samlede vurdering baseres på det helhedsbillede, der viser sig gennem dialogen mellem leder og medarbejder ved udviklingssamtalen. Niveauet kan f.eks. tydeliggøres ved i samtalen, at inddrage eksempler fra kompetencebeskrivelserne i HE Midts kompetenceprofil. Det er valgt ikke at opstille kompetenceniveauer for ledere. Ledelse vurderes ved HE Midt blandt andet på baggrund af målinger på kvaliteten af ledelse. Målingerne foretages på initiativer regionalt (f.eks. APV og TULE) og nationalt (f.eks. patienttilfredshedsundersøgelser og kvalitetsdatabaser/kliniske databaser). Vurdering af afsnittets/afdelingens samlede kompetencer Når en leder har afholdt udviklingssamtaler og kompetencevurderet alle sine ansatte, kan lederen vurdere afsnittets/afdelingens samlede kompetencer og hermed også kompetencehuller. Det vil sige felter, hvor der er behov for at styrke afdelingens/afsnittets kompetencer. Et overblik der også kan være relevant at benytte i forbindelse med rekruttering af nye medarbejdere. Derudover er det væsentligt, at lederen gør sig overvejelser om, hvordan afsnittets/afdelingens samlede kompetencer bibeholdes, når erfarne ansatte rejser eller går på pension. Det er vigtig således at forudse forandringer i afdelingens/afsnittes samlede kompetencer og derved i tide forebygge, at væsentlige kompetencer forsvinder. Side 7
8 Niveau 1 en medarbejder, der er oplært indenfor arbejdsområdet og har tilegnet sig viden og færdigheder, som gør det muligt selvstændigt og kvalitetsbevidst at tilrettelægge og udføre daglige driftsmæssige og hyppigt forekommende opgaver. Overordnet ift. de 4 kompetencer: Faglig kompetence en medarbejder som har kompetencer til selvstændigt, med høj grad af sikkerhed og opmærksomhed, at udføre faglige opgaver, der er hyppigt forekomne i specialet og handle hensigtsmæssigt i uforudsete og kritiske situationer. Relations kompetence en medarbejder som indgår hensigtsmæssigt i relationer til såvel patienter/pårørende, kolleger og samarbejdspartnere hensigtsmæssigt i forhold til den konkrete situation og i forhold til egne kompetencer. Lærings kompetence en medarbejder som indenfor arbejdsområdet kan anvende tilegnet viden og øvede færdigheder, i løsningen af opgaverne og som udviser en naturlig nysgerrig og undersøgende adfærd, der skaber læringssituationer og muligheder. Forandringskompetence en medarbejder som evner at bidrage med ideer til hensigtsmæssige ændringer i det daglige arbejde og i udførslen af konkrete arbejdsopgaver, samt udviser fleksibilitet i forhold til opgaveløsningen og konkrete ændringer i eksisterende planlægning og rutiner. Niveau 2 - en medarbejder som selvstændigt, reflekterende og kvalitetsforbedrende kan udføre alle opgaver, som er en naturlig del af hverdagen, både de simple og mere komplicerede. Overordnet ift. de 4 kompetencer: Faglig kompetence en medarbejder, der tegner faget ved hjælp af sine mangfoldige kompetencer, og har erfaringer, viden og færdigheder til at skabe overblik i arbejdsområdet, fagligt vurderer behovet for basal eller mere avanceret indsats også i opgaver af høj kompleksitet samt bevarer roen og handler effektivt i uforudsete og kritiske situationer. Relationskompetence en medarbejder som skaber konstruktive relationer til såvel patienter/ pårørende, kolleger og samarbejdspartnere og som, på baggrund af etiske overvejelser, anvender forskellige kommunikationsformer fleksibelt og målrettet situationen og modtageren. Læringskompetence en medarbejder som opsøger ny viden for at opdatere egne kundskaber, og som deler og udvikler ny viden med andre. Skaber læringssituationer og læringsmuligheder ved at dele refleksioner over gældende praksis eller konkrete oplevelser. Forandringskompetence en medarbejder som konstruktivt bidrager til ændringer i det daglige arbejde og i udførslen af konkrete arbejdsopgaver, og som aktivt medvirker til at afprøve nye idéer. Bevarer et engagement i arbejdet under ændringer i organisationen eller indenfor specialet. Side 8
9 Niveau 3 en medarbejder, der kan løse alle opgaver i hverdage, alt fra de simple til de mest komplicerede, med kvalitet og etisk velbegrundet, kan udvikle faget ved at kombinere teori og praksis på et højt abstraktionsniveau, har et overblik der rækker ud over afdelingens egne grænser, og har et omfattende handleberedskab i faglige, administrative og organisatoriske opgaver. Overordnet ift. de 4 kompetencer: Faglig kompetence en medarbejder med faglige kompetencer, som gør det muligt at handle proaktivt, med stor sikkerhed og under hensyntagen til mulige implikationer af handlinger og disponeringer i situationen. Har fagligt et overblik over områdets samlede styrker og svagheder, tilrettelægger og handler under hensyntagen hertil og med opmærksomhed på de eksterne samarbejdsrelationer. Relationskompetence en medarbejder som skaber konstruktive og etisk velovervejede relationer til såvel patienter/pårørende, kolleger og samarbejdspartnere og som naturligt integrerer forskellige kommunikationsformer fleksibelt og værdiskabende i relationerne. Læringskompetence en medarbejder som opsøger ny viden for at opdatere både egen og områdets kundskaber, og bidrager i læringssituationer i særlig grad til at skabe sammenhæng og forståelse i et større perspektiv på organisatorisk og samfundsmæssig niveau. Forandringskompetence en medarbejder som igangsætter nytænkning, kan nuancere og vurdere nye idéer, forestår systematisk afprøvning og evaluering af ændringer i det daglige arbejde og i udførslen af konkrete arbejdsopgaver. Er fleksibel og har let ved at omstille sig til forskellige opgaver. Bevarer og motiverer til engagement i arbejdet under ændringer i organisationen eller indenfor specialet. Side 9
10 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Viden: Opsøger og tilegner sig viden om relevante problemstillinger inden for arbejdsområdet. Kan i stigende omfang redegøre for denne viden i relevante sammenhænge. Kan i takt med opbygningen af erfaringer inden for området argumentere for valg af anvendt viden i forskellige situationer med patienter og kolleger. Færdigheder: Har på baggrund af omfattende viden og erfaring et mangfoldigt handleberedskab, som kombineres og omsættes i nye situationer og nye relationer. Kan via sit overblik over egne og kollegers kompetencer træde ud og ind i løsningen af opgaver og funktioner og kan i disse sammenhænge fornemme behovet for at tage over, vejlede eller støtte. Adfærd: Medvirker i høj grad til udviklingen af strategiske målsætninger i samarbejde med ledelsen. Har et stort engagement i arbejdet og bidrager til fagets og afdelingens udvikling ved selvstændigt at tage initiativ til at igangsætte og gennemføre forandringer. Fungerer i det praktiske arbejde, i diskussioner og i samarbejdsrelationer som rollemodel og er en værditilførende ressource for afdelingen. Tager selvstændigt del i introduktion, oplæring og uddannelse i afdelingen, og fungerer som sparringspartner for kolleger, der også varetager sådanne eller tilsvarende opgaver. Viden: Udvælger, prioriterer og løser opgaver ud fra faglig indsigt og viden. Kan i stigende omfang - på baggrund af refleksioner over praksis - forudsige konsekvenser af egen og andres handlinger og inddrager dette i opgaveløsningen. Planlægger og handler under hensyntagen til de tilstedeværende ressourcer. Kan observere og identificere problemstillinger, der er typisk forekommende i afdelingen og kan i stigende grad argumentere fagligt for valgte handlinger og etiske overvejelser i relation dertil. Har i stigende omfang viden og indsigt i, hvordan afdelingens ydelser bidrager til den samlede kvalitet i organisationens ydelser. Færdigheder: Udvælger, prioriterer og løser opgaver ud fra faglig indsigt og viden. Kan i stigende omfang - på baggrund af refleksioner over praksis - forudsige konsekvenser af egen og andres handlinger og inddrager dette i opgaveløsningen. Planlægger og handler under hensyntagen til de tilstedeværende ressourcer. Kan observere og identificere problemstillinger, der er typisk forekommende i afdelingen og kan i stigende grad argumentere fagligt for valgte handlinger og etiske overvejelser i relation dertil. Har i stigende omfang viden og indsigt i, hvordan afdelingens ydelser bidrager til den samlede kvalitet i organisationens ydelser. Adfærd: Udviser ansvarlighed og professionalisme i udførelse af opgaver og møde med patienter og kolleger. Tager i stigende omfang højde for det særlige i en konkret situation. Den intuitive adfærd erstatter i stigende grad adfærden, som baserer sig på overvejede reaktioner. Tager aktivt del i oplæringen af nye kolleger i afdelingen samt tager del i uddannelsen af elever og studerende. Giver kvalificeret feedback til kolleger, elever og studerende. Arbejder bevidst med langsigtede mål og planer og kan i stigende grad afvige fra disse, når akutte og uforudsigelige situationer kræver det. Deltager i og tager selv initiativ til drøftelse af etiske, faglige og personalemæssige problemstillinger og medvirker aktivt til at virkeliggøre mulige ændringer i forlængelse af drøftelserne. Viden: Anvender sin ekspertise til at kombinere teori og praksis til gavn for en effektiv opgaveløsning af høj faglig kvalitet og etisk velbegrundet. Kan vurdere på et højt abstraktionsniveau både inden for fagområdet og på det organisatoriske niveau og bidrager i det kollegiale fællesskab til ny indsigt og erkendelse, som kan danne grundlag for udvikling. Opsøger kontinuerligt ny viden til gavn for egen og afdelingens udvikling både på det faglige område og på sundhedsområdet generelt. Anvender bevidst refleksion over egen praksis til udvikling af nye forståelser og handlinger. Færdigheder: Har på baggrund af omfattende viden og erfaring et mangfoldigt handleberedskab, som kombineres og omsættes i nye situationer og nye relationer. Kan via sit overblik over egne og kollegers kompetencer træde ud og ind i løsningen af opgaver og funktioner og kan i disse sammenhænge fornemme behovet for at tage over, vejlede eller støtte. Adfærd: Medvirker i høj grad til udviklingen af strategiske målsætninger i samarbejde med ledelsen. Har et stort engagement i arbejdet og bidrager til fagets og afdelingens udvikling ved selvstændigt at tage initiativ til at igangsætte og gennemføre forandringer. Fungerer i det praktiske arbejde, i diskussioner, i samarbejdsrelationer som rollemodel og er en værditilførende ressource for afdelingen. Tager selvstændigt del i introduktion, oplæring og uddannelse i afdelingen, og fungerer som sparringspartner for kolleger, der varetager tilsvarende opgaver. Side 10
11 Kontakt Hospitalsenhed Midt HR-uddannelse Heibergs Allé Viborg Tlf.: Version 2: 3. februar 2015 Udarbejdet af Uddannelseskonsulent Inge Pinholt, HR, HE Midt Side 11
Lønmodel for kompetenceudvikling i specialområderne i Psykiatri og Social
Lønmodel for kompetenceudvikling i specialområderne i Psykiatri og Social Version 5, oktober 2014 Psykiatri og Social HR Side 1 af 14 Forord: Visionen for arbejdet med denne model er, at både medarbejdere
Læs mereKompetencekoncept. Hospitalsenhed Midt
Kompetencekoncept Hospitalsenhed Midt - med hjerne, hjerte og vilje Hospitalsenhed Midt Administrationen HR INDHOLDSFORTEGNELSE Indledning...4 Del 1: Fælles ramme og fælles sprog for kompetenceudvikling.6
Læs mereNotat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen
Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,
Læs mereSTRATEGISKE SIGTELINJER
STRATEGISKE SIGTELINJER For uddannelsesområdet 2017-2019 Hospitalsenhed Midt FORORD I det daglige arbejde påvirker vi, hver især og i samværet med andre, mulighederne for læring. Læringsmiljøet er afgørende
Læs mereKompetenceprofiler på SC/HN
Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Løn- og personaleafdelingen Vedtaget på HMU den 7. juni 2005 Kompetenceprofiler på SC/HN 1. Indledning Kompetence er evnen til at omsætte kvalifikationer til
Læs mereKompetenceprofil og udviklingsplan
profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at
Læs mereModel for systematisk kompetenceudvikling Hospitalsenheden Vest 3. udkast. 21. oktober 2014
Model for systematisk kompetenceudvikling 3. udkast 21. oktober 2014 Arbejdsgruppen vedr. kompetenceudvikling 21.oktober 2014 1 Forord Arbejdet med en model for systematisk kompetenceudvikling er blevet
Læs mereÅrhus Universitetshospital, Skejby
Århus Universitetshospital, Skejby Skejbys strategi På Skejby arbejdes der systematisk med kvalitetsudvikling, hvilket fremgår af hospitalets strategi. Det betyder, at den enkelte medarbejders og grupper
Læs mereKompetenceprofil. Sekretærer. Navn: www.kurtejvindnielsen.dk
profil Sekretærer www.kurtejvindnielsen.dk Navn: Radiologisk Afdeling, Slagelse 2010-2012 Indholdsfortegnelse FORORD... 2 1. VEJLEDNING I BRUG AF KOMPETENCEVURDERINGSSKEMAERNE... 3 2. KOMPETENCEVURDERING...
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereU- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB
U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.
Læs mereVelkommen. Nye forhåndsaftaler mellem SL og PS for det sociale område.
Velkommen Nye forhåndsaftaler mellem SL og PS for det sociale område www.regionmidtjylland.dk Dagsorden Formål med mødet Baggrund for de nye aftaler Principper for overgang til nye aftaler De nye aftaler
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereKompetenceudviklingsplan for sygeplejersker i Øjenafdelingen, HEV
Kompetenceudviklingsplan for sygeplejersker i Øjenafdelingen, HEV Systematisk kompetenceudvikling er i Region Midtjylland udarbejdet med henblik på at støtte gode vilkår for kompetenceudvikling og karriereudvikling
Læs mereFælles personalepolitik om kompetenceudvikling
Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere
Læs merekompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus
Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,
Læs mereSkejby Sygehus strategi Medarbejder Relevant kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. Vibeke Krøll. 18. Juni 2009
Kompetenceudvikling Det handler mest af alt om Skejby Sygehus strategi Ledelse og organisering af dagligdagens arbejde Om at omsætte vision og strategi til faktisk dagligdag Om synlige medarbejdere Om
Læs mereRubrik forregion Midtjyllands. kompetenceudviklingspolitik
Rubrik forregion Midtjyllands kompetenceudviklingspolitik Forord Region Midtjyllands mission er at bidrage til velfærd ved at fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand. Vi vil stræbe efter
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereEVA s personalepolitik
EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA
Læs mereFunktionsbeskrivelse. Administrative:
Sygehus: Vejle Afdeling: Onkologisk Afsnit: Onkologisk Ambulatorium Stilling: Specialeansvarlig sygeplejerske i Onkologisk Ambulatorium Funktionsbeskrivelse Organisatorisk placering Hvem refererer stillingsindehaver
Læs mereKompetence Udviklingsplaner Sygeplejerske
Kompetence Udviklingsplaner Sygeplejerske Social og sundhedshjælper Social og Sundhedsassistent Sygeplejerske 1 Kompetenceudvikling for Sygeplejersker ansat i Center for Sundhed og omsorg, Slagelse Kommune
Læs mereJob- og personprofil for sygeplejerske i akutteam i Assens Kommune
Job- og personprofil for sygeplejerske i akutteam i Assens Kommune Assens Kommune som arbejdsplads Assens Kommunes personalepolitik hviler på værdierne respekt, åbenhed, udvikling, arbejdsglæde og ordentlighed.
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereKompetencebeskrivelse Landsforeningen for ansatte i sundhedsfremmende og forebyggende hjemmebesøg
Kompetencebeskrivelse Landsforeningen for ansatte i sundhedsfremmende og forebyggende hjemmebesøg Sociale/samarbejdsmæssige kompetencer Personlige kompetencer Borgeren Udviklingskompetencer Faglige kompetencer
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mereJob- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune
Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference
Læs mereSTILLINGSBESKRIVELSE BASISSYGEPLEJERSKE I FINSENCENTRET (ONK)
STILLINGSBESKRIVELSE BASISSYGEPLEJERSKE I FINSENCENTRET (ONK) Navn CPR.nr. Klinik - afsnit Stilling Dato for ansættelse Nærmeste leder Afholdes 3-månederssamtale? Nej Ja dato: Har medarbejderen særlige
Læs mereRegion Midtjyllands politik for grunduddannelser
Region Midtjyllands politik for grunduddannelser Region Midtjylland Forord Missionen for Region Midtjylland er at bidrage til velfærd ved at fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand.
Læs mereTeglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk
Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet
Læs merePædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor som pædagog.
1 Kompetenceprofiler Sundhed og omsorg og Socialområdet handicap og psykiatri Pædagoger Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor
Læs mereKompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt
Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,
Læs mereHolmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling
Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereProfessionel faglighed
Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning
Læs mereKONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS)
DIALOG RESULTATER TRIVSEL MUS GRUS KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) 1. INDLEDNING I Syddjurs Kommune gennemføres samtaler i form af medarbejderudviklingssamtaler
Læs mereModel for systematisk kompetenceudvikling Hospitalsenheden Vest
Model for systematisk kompetenceudvikling Arbejdsgruppen vedr. kompetenceudvikling 18.december 2014 1 Forord Arbejdet med en model for systematisk kompetenceudvikling er blevet igangsat i Region Midtjylland
Læs mereMetropols personalepolitik. Metropols personalepolitik
Metropols personalepolitik Metropols personalepolitik Forord 02 Forord Pagineringstekst Kære alle i Metropol Så er den her Metropols Personalepolitik! Vi er stolte af, at vi nu har en personalepolitik,
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereSocial kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk
Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereIndholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1
Indholdsfortegnelse Forord... 2 Formål med funktionsbeskrivelsen relateret til kompetencer... 2 Social- og sundhedsassistent - Novice - niveau 1... 4 Social- og sundhedsassistent - Avanceret nybegynder
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereKompetenceprofil. Forord Skrives af relevant ledelsesperson.
1 Kompetenceprofiler Sundhed og omsorg og Socialområdet handicap og psykiatri Kompetenceprofil Forord Skrives af relevant ledelsesperson. - Den færdige introducerede medarbejder - Opdelt i generel profil
Læs merefor fællesskabet Personalepolitik
for fællesskabet Personalepolitik Indledning I Aalborg Kommune vil vi have gode arbejdspladser, god opgaveløsning og sammen skabe gode resultater til gavn for borgere, virksomheder, foreninger m.fl. Aalborg
Læs mereFaglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT
NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs merefor fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus
Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling
Læs mereAfsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.
Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mere2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune
2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling
Læs mereKompetenceprofil sygeplejersker Akutafdelinger, Region Midtjylland
med hjerne, hjerte og Kompetenceprofil sygeplejersker Akutafdelinger, Region Midtjylland Bente Dam, oversygeplejerske, MPM Akutafdelingen Hospitalsenhed Midt Viborg, Silkeborg, Hammel, Skive De næste 30
Læs mereKOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI
KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte
Læs mereStrategi for læring, uddannelse og kompetenceudvikling på Aarhus Universitetshospital
Strategi for læring, uddannelse og kompetenceudvikling på Aarhus Universitetshospital Indledning Aarhus Universitetshospital skal i fremtiden tilhøre eliten blandt universitetshospitaler i Europa indenfor
Læs mereKompetenceprofil. Social- og sundhedsassistenter. for Hospitalsenheden Horsens
Kompetenceprofil Social- og sundhedsassistenter for Hospitalsenheden Horsens Forord Som sundhedsprofessionel har man et konstant ansvar for at udvikle sine kompetencer rettet mod at løse fremtidens kerneopgaver.
Læs mereHvad er kompetenceudvikling?
Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus
Læs mereVision og strategi for sygeplejen,
Vision og strategi for sygeplejen, 2018-2020 Medicinsk Afdeling, Hospitalsenheden Vest, august 2018 Indhold Forord.2 1. Vision og strategi for sygeplejen i Medicinsk Afdeling 2018-2020..3 2. Værdier, der
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereKompetence- og kvalifikationsmodel. - for Social- og sundhedsassistenter ansat i FAM, OUH
Kompetence- og kvalifikationsmodel - for Social- og sundhedsassistenter ansat i FAM, OUH Oversygeplejerske Charlotte Mose FAM, OUH Juni 2014 Indholdsfortegnelse 1. Indledning 3 2. Modellens opbygning 4
Læs mereKoncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling
15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Læs mereDe syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse
De syv ledelseskompetencer Medarbejdernes rolle i god ledelse Vi spiller hinanden gode - medarbejderens rolle Her er Ledelseskæden suppleret med medarbejderens rolle. Beskrivelsen er en inspiration til
Læs mereStrategi for udvikling af sygeplejen. på Sygehus Thy-Mors
Strategi for udvikling af sygeplejen på Sygehus Thy-Mors 2 Indledning Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Strategi for udvikling af sygeplejen på Sygehus Thy-Mors... 4 At udføre sygepleje... 4 At lede
Læs mereM U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide
Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN
Læs mereKompetencemodel for pædagoger i socialpsykiatrien Region Nordjylland Specialsektoren Kærvang
Kompetencemodel for pædagoger i socialpsykiatrien Region Nordjylland Specialsektoren Kærvang 1 Kompetenceprofilens formål Medarbejderne er den vigtigste ressource på Kærvang. Det er afgørende at have kompetente
Læs mereLedelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen
Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde
Læs mereSocial- og sundhedsuddannelsen. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ...
Retningslinjer for praktikuddannelsen Social- og sundhedsuddannelsen Forord Social- og sundhedsuddannelsen er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning sammen med
Læs mereMålene fremgår af målene for de enkelte AMU-uddannelser, der indgår i basisdelen. Derudover er målene for den samlede basisdel at:
1.1. BASISDEL MÅL Målene fremgår af målene for de enkelte AMU-uddannelser, der indgår i basisdelen. Derudover er målene for den samlede basisdel at: Deltagerne: styrker den faglige identitet og øger bevidstheden
Læs mereVejledning til medarbejdere om MUS-samtaler
Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed
Læs merePædagogisk assistentuddannelse - PAU. Retningslinjer for. praktikuddannelsen ... ...
Retningslinjer for praktikuddannelsen Pædagogisk assistentuddannelse - PAU Forord Den pædagogiske assistentuddannelse (PAU) er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets
Administrationsafdelingen Dato: 28. november 2007 Kontor: Personalekontoret Sagsnr.: 2007-030-0078 Dok.: MUB40972 Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets område 1. HR-forums vision
Læs mereREGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK
REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG RESPEKT Solrød Sorø Ringsted Køge Slagelse Stevns Næstved Faxe OMSORG
Læs mereEntreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen.
Entreprenante kompetencer - klinisk undervisning på Ergoterapeutuddannelsen. Klinisk undervisning på ergoterapeutuddannelsen tilrettelægges med progression fra det observerende til det reflekterende og
Læs mereHvornår bliver MUS og anvendelse af kompetence konceptet en succes? Kan det kobles til løn?
Hvornår bliver MUS og anvendelse af kompetence konceptet en succes? Kan det kobles til løn? 3. november 2009 Kære Kirsten. Jeg vil gerne invitere dig til personlig MUS og byde dig velkommen. For at få
Læs merePraktik. i social- og sundhedsuddannelsen. Maj 2015
Praktik i social- og sundhedsuddannelsen Maj 2015 2 Forord Social- og sundhedsuddannelsen er en vekseluddannelse, hvor skoleperiodernes teoretiske og praktiske undervisning sammen med praktikuddannelsen
Læs mereRolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer
Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og
Læs mereFormulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde
Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet
Læs mereMEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE
MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE ODDER KOMMUNE INTRODUKTION Medarbejderudviklingssamtalen er en fremadrettet og gensidigt forpligtende samtale mellem medarbejder og den nærmeste leder om medarbejderens trivsel,
Læs mereLedelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Læs mereSocial og sundhedsassistenter Social og sundhedsassistenternes virksomhedsområde fremgår af Bekendtgørelse om social- og sundhedsuddannelsen.
1 Social og sundhedsassistenter Social og sundhedsassistenternes virksomhedsområde fremgår af Bekendtgørelse om social- og sundhedsuddannelsen. BEK. Nr. 270 af 15/03/2016 https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=179139
Læs mereBioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen
Bioanalytikeruddannelsen Odense Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen ************* Kulturen i afdelingen skal understøtte medarbejdernes professions- og
Læs mereUddannelsesafdelingen. Syn på læring og uddannelse på OUH
Syn på læring og uddannelse på OUH OUH beskriver i Udviklingsplanen 2011-2014, at målet for grunduddannelsesområdet er, at uddannelses- og læringsmiljøer skal være velfungerende og effektive samt tage
Læs mereModulbeskrivelse KVALITETSSTYRING OG INNOVATION. Sygehus Lillebælt, Vejle og Kolding Sygehus
Modulbeskrivelse Modul i den Sundhedsfaglige Diplomuddannelse: Udbudssted Omfang i credits (ECTS) KVALITETSSTYRING OG INNOVATION Sygehus Lillebælt, Vejle og Kolding Sygehus 5 ECTS Modulet er målrettet
Læs mereLæseplaner for Social- og Sundhedshjælper TEORI 2
Læseplaner for Social- og Sundhedshjælper TEORI 2 1. I gang med uddannelse til social- og sundhedshjælper Pædagogik med psykologi Social- og samfundsfaglige - Kommunikation - Gruppepsykologi - Gruppedynamik
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling
Revideret NOVEMBER 2017 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og
Læs merePolitik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital
Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereOverlægeforeningens politik for efteruddannelse
Overlægeforeningens politik for efteruddannelse Formål: Overlægers faglige ekspertise er et af fundamenterne for en sikker patientbehandling på et højt. Overlægerne skal kunne bidrage effektivt til et
Læs mereKompetencestrategi
Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,
Læs mereVirksomhedsgrundlag. Heldagshuset. Oktober 2013
Virksomhedsgrundlag Heldagshuset Oktober 2013 1 Målgruppe Målgruppen er normaltbegavede elever, der er præget af adfærdsmæssige, følelsesmæssige eller sociale problematikker; AKT-problematikker. Der er
Læs mereVision for Holmebækskolen
Vision for Holmebækskolen Holmebækskolen er en skole med en stærk kultur og et fælles sprog, hvor fællesskaber styrkes omkring: Børnene, klassen og klassesamarbejdet Forældre Samarbejdspartnere (foreninger,
Læs mereUddybning af det teoretiske afsæt for Børn og Unges MUS / LUS
Uddybning af det teoretiske afsæt for Børn og Unges MUS / LUS I denne vejledning uddybes det teoretiske afsæt for Børn og Unges MUS/LUS-materiale. I vejledningen omtales, for nemheds skyld, kun MUS samt
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereDen Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling
Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling
Læs mereGenerel kompetenceprofil for sygeplejerske, niveau 2 Onkologisk Afdeling
Generel kompetenceprofil for sygeplejerske, niveau 2 Onkologisk Afdeling Sygeplejefaglige grundholdninger i Onkologisk Afdeling Møder patienten som hædersgæst. Ser udførelse, udvikling og formidling af
Læs mereDRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.
DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel
Læs mereLedelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen
Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens
Læs mereSygeplejerskeuddannelsen i VIA Klinisk studieplan
Sygeplejerskeuddannelsen i VIA Klinisk studieplan 6. semester Regionshospital Randers Akut Afdeling 1 Klinisk uddannelsesplan Den kliniske studieplan giver dig en præsentation af det kliniske uddannelsessted,
Læs mereMUS. Vejledning til lederen om
Vejledning til lederen om MUS Dette er en vejledning til, hvordan du afholder MUS med dine medarbejdere. Du kan læse om, hvordan processen håndteres, fra indledende forberedelse, til selve samtalen og
Læs mere