Fælles dagsordener på tværs. Betjening af flere udvalg. fx arbejdsmarkedsudvalg og Social, sundhed og Omsorgsudvalg med forskellige primære interesser

Transkript

1 Betjening af flere udvalg fx arbejdsmarkedsudvalg og Social, sundhed og Omsorgsudvalg med forskellige primære interesser Fælles dagsordener på tværs

2 Ensidigt fokus på økonomi Hold fast i triple aim Øve sig i at holde fast i triple aim hver gang der formidles resultater/læring overvej hvordan triple aim og sammenhængen med diverse strategier kan tænkes ind i formidlingen?

3 Vi måles ikke på Godt tværsektorielt samarbejde Mellemledere bliver ikke målt på godt tværsektorielt samarbejde men interne servicemål dvs. kan opleves som Mangel på kongruens mellem driftskrav og udviklingskrav. For medarbejdere opleves det som clash med krav om at levere indenfor kendte rammer Tværsektorielt samarbejde fast del af LUS Gode bidrag til tværsektorielt samarbejde anerkendes løbende, fast punkt på LUS. Ifht medarbejdere: Give medarbejdere større råderum til at skabe gode løsninger for den enkelte borger dvs. forventning om at de udviser fleksibilitet og bøjer rammerne når det giver mening. Give plads til at medarbejderne kan øve sig, systematisk kigge på læringen og tilpasse derfra. Husk at anerkende det gode løsninger.

4 Kommunikation = meningsskabelse ift praksis. Hvad kan SOMV? hvorfor denne indsats etc. Lederne skal kende konceptet, formål og effekt for at formidle videre ud i frontlinjen - oversættelse! Understøt med forandringspraksis omorganisering, giv plads og hjælp til at prioriter - spark døre ind. Kombination af traditionelt infomateriale, fysisk deltagelse på afdelingsmøder. Evt. formulere det som explicit KPI for teamet at de aktivt skal bruge og samarbejde med SOMV

5 Skyklapper ifht problemstillinger skyklapper inden for egen organisation, optagethed af egne daglige problemstillinger/drift. Ifht lederkollegaer eksternt er udfordringerne de samme. Fælles sprog om ledelse internt: Skab fælles sprog om ledelse - brug ledermøder til tværgående lederudvikling med fokus på fx fælles anvar, forpligtigelse, helhedsorienteringen. Ifht externe ledere er der potentiale i tværgående ledernetværk.

6 Data er svært men nødvendigt Vi har rigtig mange data men skal blive bedre til at bruge dem på tværs så vi kan udvikle praksis. Det kræver en indsats at udvikle dette felt Vær skarp på kvaliteten Identificer nogle datakyndige i egen organisation, vær skarp på kvaliteten af de data I bidrager med, og prioriter opgaven.

7 Mistillid til systemet Patienter og deres pårørende nærer ofte mistillid til systemet og har svært ved at tro på at de kan få den rette hjælp- Rum til individuel tilpasning Vigtigt at medarbejderne genopretter tillid ved at overholde aftaler, følge op på borgeren ønsker og evt gå på kompromis med egne normer/ønsker det kræver opbakning fra lederen da rammer vil skulle bøjes.

8 Fastholdelse over tid opfølgning = fastholdelse i forløbet. lykkedes det ikke pga træghed i "baglandende" fx. hurtig visitation, så mistes tilliden. Relationel koordinering relationel koordinering, kendskab til hinandens arbejdsområder og opgaver (forløbspartner og sagsbehandler)

9 Bedste løsning fra mit perspektiv Vanlig fokus på mit områdes egne interesser, dette kræver et helikopter perspektiv med udgangspunkt i borgerens ønsker. dvs villighed til at bøje egne interesser til borgerens bedste. Bedste løsning fra borgerens perspektiv det er noget vi hver især skal øve os på, men også hjælpe hinanden gennem fx tværsektorielt ejerskab og styregruppe giver mulighed for løbende diskussion/refleksion

10 Mod til at gå nye veje mod til at gå nye/andre veje, mod til at understøtte en organisering i en kompleks og uorganiseret/bevægelig ledelsespraksis. Mod til at blive målt på en indsats som ikke umiddelbart slår ud på økonomien, mod til at skabe forandring Mere værdi for mindre nye løsninger kan findes og danne afsæt for andre