Udkast nationalt vindprogram. Udarbejdet af LB Analyse for Region Nordjylland, Region Midtjylland og Region Syddanmark

Transkript

1 Udkast nationalt vindprogram Udarbejdet af LB Analyse for Region Nordjylland, Region Midtjylland og Region Syddanmark November 2014

2 Indhold 1. Indledning Krav til fremtidens vindmølleindustri Udfordringer for danske underleverandører Innovationsudfordringen Indsatser der kan øge vindvirksomhedernes innovative kapacitet Kompetenceudfordringen Indsatser der kan øge vindvirksomhedernes kompetenceniveau Den strategiske udfordring Vindvirksomhedernes rammevilkår Mulige konkrete indsatser

3 1. Indledning Danmark har en særposition på vindmølleområdet som følge af den tidlige udvikling og anvendelse af vindmøller og den senere centrale placering i den samlede danske elforsyningsstruktur. Dette har i mange år sikret et markant hjemmemarked for danske vindmølleproducenter og deres underleverandører. Der er i kølvandet herpå skabt en betydelig beskæftigelse (30.000?) og eksport, således at vindindustrien i dag spiller en betydelig rolle for dansk økonomi og herunder ikke mindst i de vestdanske regioner. Vindmølleindustrien forstået som både de store producenter og de mange mindre underleverandører står imidlertid over for vedvarende krav om at reducere omkostningerne ved produktion af el fra navnlig havvindmøller betydeligt, så teknologien kan frigøre sig fra de nuværende statssubsidier og udvikle sig til en konkurrencedygtig teknologi, der kan klare sig på markedsvilkår. Ellers er der en betydelig risiko for at politikere i mange lande vil vende sig mod andre teknologier i deres søgen efter måder at reducere CO2-udslippet fra elproduktionen. Samtidigt sker der en konsolidering i industrien i stil med den, der er foregået i andre mere modne industrier, hvor de enkelte producenter går fra at forestå hele samlingen af den færdige vindmølle til at efterspørge færdige moduler. Denne udvikling indebærer at de danske underleverandører skal indstille sig på at indgå i nye typer af relationer og nye måder at samarbejde, så de bliver i stand til at indgå i fremstillingen af samlede moduler, der til gengæld ikke blot vil kunne afsættes til Siemens og Vestas men til alle store vindmølleproducenter. Der har igennem en årrække været gennemført en række tiltag for at understøtte udviklingen af den danske vindmølleindustri. Forskellige programmer på statsligt niveau har f.eks. bidraget med støtte til teknologiudvikling, regionale programmer har haft fokus på etablering af netværk, udvikling af uddannelser og efteruddannelser osv. Alt sammen med så relativt gode resultater, at der er grund til også fremadrettet at understøtte udviklingen af industrien. For at sikre at den fremadrettede indsats bliver så effektfuld som muligt er det imidlertid ønskeligt, at der skabes et samlet overblik over de udfordringer, der skal adresseres, så indsatsen kan blive så sammenhængende som mulig og så det på samme tid sikres at indsatsen prioriteres, hvor den kan skabe størst effekt. Der er derfor som opfølgning på vækstteamet Grøn omstilling og vækst etableret et kontaktforum mellem Vindmølleindustrien, Erhvervsstyrelsen og de tre vestdanske regioner; Region Nordjylland, Region Midtjylland og Region Syddamark. Heri er det besluttet at udvikle et samlet nationalt vindprogram, der beskriver vindindustriens centrale udfordringer, udpeger mulige indsatsfelter for en fremadrettet offentlig indsats for at understøtte den videre udvikling af industrien og i forlængelse heraf danner ramme om udvikling af konkrete projektforslag rettet mod relevante finansieringskilder. Herværende notat udgør et første udkast til et sådan samlet nationalt vindprogram. I det følgende uddybes ovenstående krav om reduktion i omkostningerne pr. produceret MWh fra navnlig havvindmøller set i deres levetid (LCOE Levelized Cost of Energy) og ændre organisering af leverandørkæderne. I forlængelse heraf præsenteres de grundlæggende udfordringer ift. de danske underleverandørers muligheder for at leve op til de nye krav og dermed de relevante indsatsfelter for en fremadrettet offentlig indsats for at understøtte industrien. Og endelig gennemgås i den sidste del af notatet nogle centrale udfordringer og muligheder ift. at benytte strukturfondsmidler 3

4 til at finansiere en kommende indsats rettet imod de identificerede indsatsfelter samt hvilket indhold konkrete projekter i lyset heraf vil kunne få. 4

5 2. Krav til fremtidens vindmølleindustri Som nævnt står vindmølleindustrien over for et grundlæggende krav om at reducere omkostningerne ved at producere el fra havbaserede vindmøller. Figur 1 herunder viser de forventede omkostninger ved produktion af el med forskellige teknologier i 2020, hvor den vandrette streg repræsenterer den forventede betalingsvilje (?). Figur 1: Forventede livstids energiomkostninger ved forskellige teknologier Kravet om at blive i stand til at reducere omkostningerne ved vindmølleproduceret el vil ikke kunne indfries med en enkel indsats eller ved teknologiske landvindinger alene. Der er behov for at tænke absolut alle elementer af en mølles tilblivelse igennem, planlægning og etablering af vindmølleparker, servicering af møller m.v. grundigt igennem for at identificere alle steder, hvor omkostningsreduktioner vil kunne fremdrives med den rette indsats. Men et af de vigtigste elementer vil være, hvad man kan kalde industrialisering af værdikæden. Vindmølleindustrien er endnu en ung industri. Erfaringer fra andre industrier er, at de har gennemgået en række faser hvorigennem den grundlæggende organisering af produktionen er blevet ændret med betydelige omkostningsreduktioner til følge. Ofte kigges der til bilindustrien for at se, hvilke faser denne industri har gennemgået siden den berømte industrialisering af produktionen med brug af samlebånd, som Ford introducerede. Her kan identificeres 3 efterfølgende faser: Toyota produktionssystemer (inklusive den nok så berømte lean-tankegang), systemintegration og i de senere år en væsentlig koncentrering af industrien i nogle færre bilfamilier. Set i relation hertil befinder offshore vind sig ifølge industrien selv i faserne omkring industrialisering og lean, mens onshore vind har bevæget sig videre til fasen omkring systemintegration. Dette efterslæb skal offshore vind hurtigt indhente. Og det er derfor denne virkelighed de danske producenter og underleverandører skal indstille sig på. 5

6 Dermed er vi fremme ved det 2. grundlæggende krav til de danske underleverandører i de kommende år; de skal blive klar til systemintegration, hvilket er illustreret i figur 2 herunder. Figur 2: Nye vilkår og krav til underleverandørerne For den enkelte underleverandør indebærer det, at de ikke længere skal sælge deres produkter direkte til en vindmølleproducent, der herefter samler alle stumperne til den færdige mølle. Underleverandørerne skal i stedet finde deres nye ståsted i nye hierarkiserede værdikæder. Nogen skal til at indtage rollen som systemintegratorer, som komponentleverandører sælger deres produkter til, mens endnu andre skal indgå i relationer til komponentleverandørerne. Disse ændringer stiller store krav til de danske underleverandører om at kunne orientere sig strategisk men også krav til at kunne samarbejde og tage ansvar for hinandens produkter, hvorfor det fordrer at alle får helt styr på deres kvalitetssikringssystemer, at der i højere grad udvikles standarder for de forskellige systemer og deres komponenter m.v. Samtidigt åbner ændringerne imidlertid nye muligheder for de danske underleverandører, der på sigt vil blive mindre afhængige af Vestas og Siemens og få bedre muligheder for at blive underleverandører til andre globale vindmølleproducenter, hvilket i dag er meget vanskeligt for de enkelte producenter af dele og komponenter. Det er med udgangspunkt i disse nye krav til den danske vindmølleindustri at et nyt nationalt vindprogram skal ses. Programmet skal sikre en helhedsorienteret tilgang til den fremadrettede indsats, så den kommer til at omfatte de nødvendige udfordringer for virksomhederne og så den gennemføres på den mest effektfulde måde. I det følgende skal det kort beskrives hvilke udfordringer den danske vindmølleindustri vurderes at stå over for i relation til at kunne reducere omkostninger og reorganisere værdikæden. 6

7 3. Udfordringer for danske underleverandører Det følgende afsnit er tænkt som en slags brutto-oversigt over de udfordringer, der samlet set kan identificeres i forhold til vindmølleindustriens muligheder for at leve op til de nye krav til omkostningsreduktioner og ny strategisk orientering. Bruttolisten er opstået efter gennemgang af eksisterende analyser samt dialog med brancheorganisationen Vindmølleindustrien og Offshoreenergy.dk. Udfordringerne er samlet under fire overskrifter: 1. Innovationsudfordringen 2. Kompetenceudfordringen 3. Den strategiske udfordring 4. Vindvirksomhedernes rammevilkår Under hver udfordring er der angivet eksempler på indsatser, der adresserer den enkelte udfordring. Der er ikke taget stilling til, hvordan en evt. indsats bedst organiseres, hvilke indsatser og udfordringer der vil være mest effektfulde, hvilken rækkefølge de evt. bør adresseres i m.v.. Formålet er således alene at skabe en slags fælles udgangspunkt i forhold til de udfordringer virksomhederne står over for og de indsatser der vil kunne bidrage til at imødegå disse udfordringer. 3.1 Innovationsudfordringen Mange danske vindvirksomheder er relativt små og udspringer af traditionelle industri- og servicevirksomheder. De er ofte ledet af ejeren 1 og har en lille ledelse og administration suppleret af et operationelt set-up til at stå for produktionen. Det indebærer nogle klare fordele men i høj grad også nogle udfordringer ift. at begå sig i den situation, der blev beskrevet i indledningen med at stort pres for at professionalisere driften, tilpasse sig et marked i hastig udvikling og måske ændre strategisk fokus. Kun meget få af virksomhederne har et selvstændigt og strategisk fokus på udvikling af virksomheden og dens forretningsmodel. Analyser af virksomheders måder at arbejde med udvikling har vist en tredeling af virksomhederne. En betydelig del af virksomhederne arbejder ikke med udvikling. Nogle af disse klarer sig udmærket i langvarige kunderelationer, men mange af dem er under pres og har ikke ressourcer til at se ud over driften og finde ressourcer til udvikling. En stor gruppe af virksomheder gennemfører udvikling når deres kunder stiller nye krav, leverandører åbner nye muligheder eller ved at kopiere gode idéer fra andre virksomheder. Udvikling er her ikke en særskilt aktivitet, men en integreret del af virksomhedens drift og indebærer ikke involvering af eksterne videnaktører, der kan tilføre virksomheden ny viden. Eksterne parter søges primært når et konkret problem opstår og kræver en hurtig løsning. Denne udviklingspraksis benævnes DUI, Doing Using Interacting 2. 1 Deloitte (2013): Analyse af leverandører til vindindustrien. Heraf fremgår at 58% af leverandørvirksomhederne i den gennemførte undersøgelse er ejerledede. 2 Benævnelserne DUI og STI er hentet fra Jensen, Morten Berg, Björn Johnson, Edward Lorenz & Bengt Åke Lundvall (2007): Forms of knowledge and modes of innovation. Research Policy, Vol. 36 pp

8 Og endelig er der en mindre del af virksomhederne, der har et særskilt fokus på udvikling og som i deres udviklingsarbejde også Figur 1: Udviklingspraksis og vækst inddrager eksterne videnaktører. Denne udviklingspraksis benævnes STI, Science and Technologydriven Innovation. I en nylig analyse gennemført inden for fødevarebranchen 3 kunne en klar sammenhæng mellem virksomhedernes udviklingspraksis og deres økonomiske performance afdækkes. Resultaterne er denne analyse fremgår af figur 1. Som det fremgår af figuren, så var 30 % af virksomhederne ikke innovative. 50 % var innovative men inddrog alene deres nære omgivelser, mens 20 % var innovative og både inddrog deres nære omgivelser og videnaktører i deres udviklingsarbejde. Undersøgelsen viste, at det gør en forskel. Blot 27 % af de ikke innovative virksomheder havde oplevet vækst inden for de sidste 3 år. Næsten dobbelt så mange af de, der havde gennemført ændringer i deres virksomhed inden for de sidste 3 år havde oplevet vækst. Mens det samme gjorde sig gældende for hele 63 % af de, der havde været innovative og som kombinerer input fra deres nære omgivelser med input fra eksterne videnaktører. Baseret på vores erfaringer, er der grund til at antage at også vindvirksomheder har forskellige måder at arbejde med udvikling og at kun en mindre del af dem er klar til at arbejde strategisk med udvikling og indgå i samspil med eksterne aktører og/eller har kapacitet til at kunne udnytte et sådant samspil. Der kan derfor være behov for en indsats, der har til formål at øge vindvirksomhedernes innovative kapacitet som forudsætning for at de kan håndtere de store udfordringer de står over for i de kommende år. Det er i den forbindelse vigtigt at være opmærksom på, at innovation ikke alene handler om produktudvikling, men i høj grad også om effektive processer og hensigtsmæssig organisering af virksomheden 4. I forlængelse heraf ville et. nyt vindprogram kunne arbejde med 5 indsatsområder Indsatser der kan øge vindvirksomhedernes innovative kapacitet 1) Analyse af vindvirksomhedernes aktuelle udviklingspraksis Som vi vil komme ind på afslutningsvis, er der formentlig behov for en mere differentieret indsats, hvor virksomheder med forskellig udviklingspraksis kan deltage i aktiviteter der matcher deres aktuelle udviklingspraksis. Som grundlag for tilrettelæggelsen af den specifikke indsats bør der 3 LB Analyse 2014: Fremtidsperspektiv for fødevareerhvervet i Region Sjælland 4 I den gennemførte analyse af fremtidsperspektivet for fødevareerhvervet i Region Sjælland var et af resultaterne at de internationalt orienterede og vækstskabende virksomheder i højere grad havde gennemført procesinnovation og organisatorisk innovation end produktinnovation, hvilket adskilte dem fra de øvrige virksomheder, der havde større fokus på produktinnovation. 8

9 derfor indledningsvis gennemføres en analyse af vindvirksomhedernes udviklingspraksis, så det kan fastlægges, hvilket udgangspunkt forskellige grupper af virksomheder har for at arbejde med udvikling. 2) Strategisk fokus på behovet for udvikling Der er efter vores vurdering behov for vedvarende fokus på nødvendigheden af udvikling af virksomhederne som en forudsætning for fortsat eksistens i et vindmøllemarked under hastig forandring. Der kan være tale om seminarer som de, der tidligere har været gennemført med udgangspunkt i Houman Andersen & Drejers 5 analyse. 3) Indsats for ansættelse af akademikere i vindvirksomheder Et af de forhold, der kan øge virksomheders strategiske og innovative kapacitet er ansættelsen af akademikere, idet disse så at sige kan fungere som landingsplads eller koblingspunkt for eksterne videnaktører og samspil med andre virksomheder. Der skal derfor gennemføres en indsats for at få koblet akademikere på de mange ejerledede virksomheder. Det kan ske gennem øget opmærksomhed på eksisterende ordninger som videnpilot, men også gennem øget samspil med uddannelsesinstitutioner om praktikforløb m.v., der kan øge virksomhedernes opmærksomhed på hvad akademikere kan tilføre, samt kvalificere deres efterspørgsel så det bliver personer med de rette kompetencer der forhåbentlig i sidste ende ansættes i virksomhederne. 4) Bedre samspil med viden-aktører Som gennemgået ovenfor har langt størsteparten af vindvirksomhederne antageligt ikke samspil med viden-aktører såsom private konsulenter, GTS-institutter, universiteter m.v., der kan understøtte virksomheders innovation. I den samme analyse af fødevareerhvervet, som figur 1 er hentet fra, kunne vi afdække at virksomhederne i den øverste grønne trekant helt overvejende var virksomheder, der befandt sig på internationale markeder og var hårdt pressede på prisen, der som følge deraf var opsøgende over for videnaktører som GTS-institutter m.fl. for bl.a. at blive mere effektive gennem anvendelse af ny teknologi 6. Det kan som gennemgået hurtigt blive virkelighed for de danske vindvirksomheder og derfor kunne en indsats for at styrke samspillet med viden-aktører være relevant. 5) Bedre udnyttelse af eksisterende innovationsordninger Der findes populært sagt at hav af forskellige tilbud til virksomhederne om udvikling og innovation. Problemet er, at disse fortrinsvis udnyttes af de virksomheder, der i forvejen befinder sig i den øverste grønne trekant i figur 1, idet disse har kapacitet til at orientere sig i de ofte lidt uoverskuelige ordninger, ansøge, gennemføre og administrere udviklingsprojekter. 5 Andersen, Poul Houman & Ina Drejer (2012): Udvikling og omstilling i vindmølleindustrien. 6 Det matcher i øvrigt også resultaterne i GTS-institutternes egen afdækning af, hvilke forhold der skaber parathed til innovation: Teknologisk Institut (2011): Innovationspresset på danske virksomheder GTS-nettets anbefalinger 9

10 En sammentælling af projekter finansieret af Højteknologifonden, Strategisk forskningsråd, ForskEl, EFP og EUDP i perioden sammenholdt med ca. 500 virksomhedsnavne i vindsektoren har meget interessant vist at 87 virksomheder i alt har 256 unikke projekt-deltagelser i 130 projekter. 62 af de 87 virksomheder har kun deltaget een gang i projekter. 13 virksomheder har deltaget mere end 3 gange, og udgør 2/3 af alle projektdeltagelser fra virksomheder. Af de 13 er kun 2 virksomheder SMV. Der er altså en enorm skævhed i projektdeltagelse. Og selv for de bedste er der ofte en dårlig udnyttelse af mulighederne i ordningerne. Det gælder i særdeleshed for EU s innovationsordninger, der kun i ringe grad udnyttes af danske virksomheder. Der kan derfor være behov for at gennemføre en indsats for at øge vindvirksomhedernes udnyttelse af eksisterende innovationsordninger. En af mulighederne i sådanne innovationsprojekter er også, at nogle af de grønne virksomheder fra figuren så at sige kan trække nogle af de gule virksomheder med sig. 6) Standarder for test og validering af komponenter og delsystemer I det omfang det lykkes at skabe nye komponenter og delsystemer som følge af en højere grad af innovation i vindvirksomhederne, er der behov for at udvikle fælles standarder for test og validering af disse. Dette vil være afgørende for at virksomhederne kan opnå den ønskede placering i de mere hierarkiske værdikæder, der udvikles nu og i de kommende år. 3.2 Kompetenceudfordringen Kompetenceudfordringen spiller tæt sammen med innovationsudfordringen og handler både om at kunne leve op til nye krav som virksomhederne mødes med, om at kunne omsætte nye input til interne forandringer og om at kunne eksekvere effektivt i den markedssituation virksomheden aktuelt befinder sig i og udnytte dens eksisterende forretningsgrundlag bedst muligt. Både innovationsudfordringen og kompetenceudfordringen handler om at øge, hvad nogen kalder virksomhedernes absorptionskapacitet. Absorptive capacity, the ability of a firm to recognize the value of new, external information, assimilate it, and apply it to commercial ends is critical to its innovative capabilities. It s a function of the firms prior knowledge. Cohen & Levinthal, 1990 Det handler altså om at øge virksomhedernes evne til at efterspørge ny viden, hvilket kræver at de har erkendt, at de kan have brug for eksterne input. Det handler om virksomhedernes evne til at forstå og modtage de input de modtager. Og så om deres evne til at omsætte nye input til interne forandringer, der forhåbentlig forbedrer deres forretningsgrundlag. Hvor innovationsudfordringen primært handler om virksomhedernes evne og parathed til at efterspørge ny viden og blive i stand at modtage denne, så handler kompetenceudfordringen i højere grad om virksomhedernes evne til at omsætte nye input til interne forandringer. Disse input kan både have karakter af viden om nye markedsvilkår og -muligheder eller om ny teknologi der kan gøre produktionen mere effektiv og de kan have karakter af nye krav til virksomhederne om at kunne leve op til bestemte kvalitetsstandarder eller arbejdsprocesser. Vindvirksomhederne skal altså både inspireres til at ville forandring og til at opbygge kapacitet til at indgå i samspil om ny viden (innovationsudfordringen), men det bliver først effektfuldt hvis de 10

11 mange input kan absorberes i virksomheden og omsættes til konkrete forandringer for de medarbejdere der i sidste ende skal føre mange af tiltagene ud i livet (kompetenceudfordringen). Det er når virksomhederne formår at kombinere det at indgå i samspil om viden med evnen til at omsætte det på operationelt niveau at forretningsgrundlaget for alvor forbedres, så mulighederne for at klare sig i den internationale konkurrence øges. Det er derfor også vigtigt, at indsatsen gennemføres på områder, hvor virksomhederne kan se en umiddelbar nødvendighed eller mulighed i at øge dens kompetence Indsatser der kan øge vindvirksomhedernes kompetenceniveau Som det er fremgået ovenfor, så er det således ikke nok at blive klar over på strategisk niveau, at virksomheden eksempelvis skal orientere sig imod eksportmarkederne, hvis de ikke har evne og kapacitet til at gøre det i praksis. Og det er på dette punkt at effekten af meget erhvervsudviklingsindsats reduceres. Der er derfor behov for en indsats, der fokuserer på, hvad virksomhederne skal kunne for at klare sig på markedet og understøtter dem i at blive i stand til det. Her har vi bl.a. mødt anbefalinger i forhold til nedenstående indsatsfelter. 7) Indsats der sikrer implementering af kvalitetsstandarder Underleverandørerne i vindindustrien stilles i dag over for langt højere krav til at kunne garantere for kvaliteten af deres produkter. Det skyldes dels udviklingen af i retning af hierarkiserede værdikæder, hvor underleverandører i Tier 1 eller 2 påtager sig et ansvar på vegne af deres underleverandører over for vindmølleproducenterne eller tier 1 system-integratorerne, hvilket afføder krav om sikkerhed ned igennem hierarkiet. Og det skyldes de store ekstraomkostninger forbundet med driftsvigt i havvindmøller, der gør svigtende kvalitet af komponenter fatal. Der er derfor brug for en vedvarende indsats for at udvikle underleverandørernes fokus på og evne til at indføre og leve op til kvalitetsstandarder, der i stigende grad vil være et adgangskrav til vindmøllemarkedet. Baseret på tidligere erfaringer vil en kombination af individuelle og kollektive forløb formentlig give de bedste resultater 7. De individuelle forløb kan have karakter af 1:1 rådgivning, mens de kollektive forløb kan omfatte netværksdannelser på områder hvor virksomhederne kan inspirere og berige hindanden samt egentlig kollektive efteruddannelsesforløb for relevante medarbejdere. 8) Indsats der sikrer fokus på Health and Safety For alle virksomheder involveret i offshore aktiviteter inden for drift og vedligehold af havvindmølleparker er overholdelse af health and safety standarder helt afgørende for mulighederne for at kunne opnå kontrakter. Det virker derfor relevant at have særskilt fokus på dette som indsatsfelt. 9) Indsats for at øge virksomhedernes eksportevne Som allerede nævnt så er vindmøllemarkedet under hastig forandring, hvilket stiller krav til virksomhederne om at udvikle sig fra nationale til internationale spillere. Som opfølgning på 7 LB Analyse 2012: Evaluering af Midtvind, hvori indgik et netværk for quality assurance og LB Analyse (2013): Evaluering af Energi på havet., hvori indgik individuelle rådgivningsforløb om kvalitetscertificering. 11

12 indsatsen for at øge virksomhedernes strategiske fokus på denne udvikling, er der også behov for en indsats for helt konkret at understøtte virksomhederne i at komme ud på eksportmarkederne. 3.3 Den strategiske udfordring Neden under såvel innovationsudfordringen som kompetenceudfordringen ligger en gennemgående strategisk udfordring, der skaber behovet for udviklingen af såvel virksomhedernes innovative kapacitet som deres kompetenceniveau. På den ene side forandres vindmøllemarkedet helt grundlæggende, så det marked mange vindvirksomheder har ageret på i mange år simpelthen ikke kan forventes også at eksistere om blot nogle få år. At bevare status quo og agere som hidtil er derfor ikke en mulighed og ny strategisk orientering er derfor en nødvendighed. Samtidigt opstår der også nye markedsmæssige muligheder på områder, hvor danske virksomheder står stærkt og har mulighed for at opbygge en unik international position, hvis de reagerer hurtigt og kompetent på mulighederne. Der er derfor brug for en vedvarende indsats der skal inspirere og guide virksomhederne i forhold til de markedsmæssige muligheder og udfordringer, så de vælger den rigtige strategi. Det nytter ikke noget at være super innovativ eller kompetent, hvis det er inde for områder, hvor der viser sig ikke at være et marked for virksomhedens produkter eller ydelser. Indsatsen for at øge virksomhedernes innovative kapacitet og kompetenceniveau skal derfor følges op af en indsats for at skærpe deres strategiske orientering. 10) Vindvirksomhedernes placering i værdikæder Det er en kæmpe udfordring for mange danske vindvirksomheder at orientere sig i et marked under hastig udvikling og fastlægge deres egen strategi for, hvordan de vil placere sig i nye internationale og hierarkiserede værdikæder. Hvor i værdikæden skal de placere sig, og hvordan kan de udnytte og udbygge deres positioner, når de har fundet dem? Som led i projektet Omstilling og udvikling i vindmølleindustrien i Region Midtjylland har der været gennemført seminarer med afsæt i analysen fra Andersen og Drejer (se note 5), men også med input og inspiration fra virksomheder i lastbilindustrien, der har været en lignende globaliseringsproces igennem, hvor underleverandørerne måtte re-orientere sig i nye globale og hierarkiserede værdikæder 8. Der vil efter vores vurdering være behov for fortsat inspiration og guidance af vindvirksomhederne ift. deres placering i de nye globale og hierarkiserede værdikæder. 11) Internationalisering Det kan overvejes om der i forlængelse heraf skal gennemføres aktiviteter, der har et særskilt fokus på internationalisering, så man så at sige skiller bevægelsen i retning af hierarkiserede værdikæder fra internationaliseringen af værdikæderne. Det handler meget om at gøre de danske underleverandører mere opmærksomme på deres muligheder som underleverandører til andre 8 LB Analyse (2013): Midtvejsevaluering af Udvikling og omstilling af vindmølleindustrien i Region Midtjylland 12

13 vindmølleproducenter end Vestas og Siemens, som mange af virksomhederne fortsat er tæt knyttede til. 12) Danmark som produktionsland Uanset om underleverandørerne har fokus på Vestas og Siemens eller på andre vindmølleproducenter er det en stor udfordring at organisere sig virksomhed og processerne heri på en måde, så den er konkurrencedygtig. Mange industrivirksomheder har forsøgt sig med outsourcing, men med lidt blandede resultater. I forbindelse med vores evaluering af Randers Industry Smart Center, hvori indgår flere underleverandører til vindmølleindustrien har betydelige effektiviseringsgevinster kunne dokumenteres som følge af en fokuseret indsats virksomhedernes organisering og ikke mindst processer, hvilket har overrasket flere af virksomhedslederne. Der er derfor behov for en vedvarende motivation for at have strategisk fokus på, hvordan man kan organisere sig som dansk produktionsvirksomhed. 13) Fokus på nye muligheder drift og vedligehold af havvindmølleparker Samtidigt som markedet ændrer sig, så opstår der også nye muligheder, hvor danske vindvirksomheder har unikke muligheder for at indtage en privilegeret position i markedet, hvis de reagerer hurtigt og kompetent. Et oplagt eksempel af drift og vedligehold af havvindmølleparker. Danske servicevirksomheder har her en enestående kompetence og erfaring, hvis de kan levere samlede koncepter og leverancer mod internationale ejere af havvindmølleparker, der ikke selv besidder kompetencer inden for drift og vedligehold. Dette marked kan forventes at vokse markant, da der dels vil blive et stærkt stigende antal havvindmølleparker, men også fordi ejerkredsen udvikler sig fra energiselskaber med betydelig intern kompetence og kapacitet til nye typer af ejere, der ikke selv besidder operationel kompetence og kapacitet, og som derfor i langt højere grad vil være afhængige af at kunne tilkøbe drift og vedligeholdsydelser. Der kunne derfor gennemføres en indsats for at analysere dette nye marked og for at samle de virksomheder der er relevante for at udvikle løsninger og forretningsmodeller, evt. suppleret med etableringen af en egentlig enhed/kontor for servicesolutions for hele industrien. 3.4 Vindvirksomhedernes rammevilkår Vindmølleindustrien har et naturligt fokus på de udfordringer, som vindvirksomhederne står over for, og hvor der er behov for at understøtte dem i deres udvikling. Det handler i meget høj grad om at sætte vindvirksomhederne i stand til at kunne handle kompetent i forhold til udfordringer og muligheder. Nogle udfordringer har imidlertid en karakter, hvor der er behov for at generere mere og bedre viden og hvor det ikke kan forventes at virksomhederne alene vil kunne finde de rette løsninger, selvom de understøttes deri. Her er der i stedet behov for en samlet indsats i samspil mellem en lang række aktører. Som afsæt for en sådan samlet og koordineret indsats er der behov for et fælles vidensgrundlag. 13

14 14) Transport og infrastruktur til møller i størrelse XXXL Med de ønsker der til vindmøllers rolle i den fremtidige elforsyning, og de krav der er til en reduktion af prisen for den producere energi, så skal møllerne fremover op i en helt anden størrelse. Men taler om møller i størrelse XXXL. Så store møller kan imidlertid ikke produceres ved blot at opskalere eksisterende tekniske løsninger. Alene transport og infrastruktur udfordringerne kræver helt nye måder at tænke produktionen og transporten på. Der er derfor behov for en analyse af de behov og udfordringer, der knytter sig til transport og infrastruktur omkring de fremtidige møller i størrelse XXXL. 15) Samlet fokus på efteruddannelse En fortsat placering som centralt videns-, kompetence-, og produktionscentrum for vindmølleproduktion kræver en arbejdsstyrke med helt særlige kompetencer, sådan som de er blevet opbygget igennem de sidste snart 40 år. Denne kompetencebase skal hele tiden udvikles, hvilket kræver at vindvirksomhederne har adgang til dygtige kandidater, men i høj grad også selv hele tiden sikrer den nødvendige efteruddannelse af deres medarbejdere. Der er derfor behov for en samlet analyse af, hvilke efteruddannelsesbehov (erkendte og ikke erkendte) der findes i vindmøllebranchen samt hvordan de håndteres i dag, således at det kan klarlægges, hvordan en samlet efteruddannelsesindsats kunne se ud og hvilke nye tiltag dette evt. måtte indebære. 14

15 4. Status på mulige konkrete indsatser En af de væsentligste finansieringskilder til at styrke den regionale vækstpolitik er EU s strukturfondsmidler. De regionale vækstfora har hovedansvaret for anvendelsen af midlerne. Strukturfondsprogrammernes formål er at bidrage til finansiering af projekter på områder, hvor de danske regioner har særlige erhvervsmæssige udfordringer. Ligeledes skal indsatsen effektfuldt så den medvirker til at skabe synlige resultater for den regionale udvikling. Det betyder at strukturfondsindsatsen i den kommende periode er mere fokuseret på udvalgte indsatsområder og skal foregå på en måde, hvor det er muligt opgøre og kvantificere resultaterne af den gennemførte indsats. Regionalfondens hovedindsatsområder omfatter bl.a. en styrket innovationsindsats i SMV ere og flere vækstvirksomheder. Socialfondens hovedindsatsområder omfatter bl.a. vækstrettet kompetenceudvikling i virksomhederne. Det er værd at bemærke i forhold til Regionalfondens innovationsindsats, at denne skal fokusere på udnyttelse af videninstitutioners forskningsresultater i et samspil mellem videninstitutioner og virksomheder. Indsatsen om flere vækstvirksomheder flugter meget den indsats, der gøres i væksthusene, hvor der arbejdes med at få iværksættere og smv ere ind i vækstforløb via individuel og kollektiv trænings- og vejledningsforløb. Socialfondens kompetenceindsatser omfatter bl.a. støtte til aktiviteter, der er rettet mod styrkelse af ledelseskompetencer, kompetenceudvikling af medarbejdere inden for klynger, kompetenceudvikling hvor samarbejdet foregår mellem virksomhederne, netværk for virksomhedsledere og tilknytning af højtuddannede til konkrete udviklingsopgaver i virksomhederne. Vindmølleindustrien og Offshoreenergy.dk har i første omgang valgt følgende arbejdspakker ud som der skal arbejdes videre med i forhold til en endelig EU-ansøgning til de tre regionale vækstfora: WP 1: Systemleverancer o Gap-analyse med udgangspunkt i kompetencer i den danske værdikæde o Etablering af mere effektive systemklynger o Udvikling af drift- og vedligeholdelsesmetoder på offshore vindmøller WP 2: Standardisering o Standardiserede test, måling og dokumentationsmetoder o Quality Assessment Netværk o Vedligeholdelsesstandarder og dokumentation o HSEQ standardisering WP 3: Innovation o F&U absorptionsevne i vindindustriens leverandørkæder o Vindkraftfaglige netværk (Vindkraftnet) 15

16 Status er, at der p.t. er igangsat et arbejde med at konkretisere det konkrete indhold og aktiviteter inden for de tre arbejdspakker. Hovedfokus i indsatsen er på at kombinere udvikling af nye systemleverancer, nye standarder og styrket innovationsevne med kompetenceopbygning og videndeling i forhold til at skabe forankring af den nye viden hos ledelse og medarbejdere, som skal anvende den nye viden i praksis. Kompetenceindsatsen forventes primært at kunne opnå medfinansiering fra Socialfonden, mens det er vanskeligt at vurdere i hvilket omfang udviklingen af systemleverancer og nye standarder mv., kan finansieres inden for de to fonde. Det forventes, at ansøgningerne vil være klare til fremsendelse til behandling i de regionale vækstfora primo