Ledelse på børneområdet

Transkript

1 Ledelse på børneområdet teamledelse værdibaseret ledelse ledelse på området vedr. sårbare børn og unge. Af Børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, formand for BKF. På hele børne- og ungeområdet er der behov for, at vi drøfter, hvad god ledelse er. Hvordan skaber lederen i samspil med sine medarbejdere en organisation, der er i løbende udvikling, og hvor medarbejderne lærer af hinanden? Det handler om at geare lederne til at forestå både pædagogisk og strategisk ledelse. Og hvad mener vi så med det? Efter min opfattelse er en pædagogisk og strategisk ledelse kendetegnet ved, at lederen går foran i institutionens pædagogiske ledelse, sætter mål for institutionen og omsætter dem i handling. Overfor sin bestyrelse definerer lederen pejlemærker for institutionen på sigt af 5-10 år. Lederen er tydelig i sine udmeldinger til personale og brugere. Og så har lederen fokus både på hele institutionens og på den enkelte medarbejders kompetenceudvikling. I det seneste år vi i Børne- og Kulturchefforeningen haft mange drøftelser om fælles ledelse mellem flere institutioner, om øget samarbejde mellem dagpleje, daginstitution, skole og PPR og om sammenlægning af institutioner. Jeg vil gerne understrege, at vi som ledere for vores institutionsledelser i disse drøftelser har præcis de samme forpligtelser, som jeg netop omtalte: Vi må tydeliggøre forudsætningerne og rammerne for sammenlægningerne, for ledelsesrummet og for de nye samspil. God ledelse vil variere fra institution til institution og fra personalegruppe til personalegruppe. Derfor må jeg advare mod den holdning - som jeg ind i mellem møder i organisationerne - at god ledelse kan beskrives så udtømmende, at det opfattes som et karakterblad Medarbejdere og ledelse Skal man tro en række undersøgelser om medarbejderes og lederes trivsel, er der nok at tage fat på, som leder i den offentlige sektor. Fra undersøgelserne skal jeg blot referere: at en række kommunale ledere er udsat for et øget krydspres mellem politikere og forvaltning på den ene side og borgere og brugere på den anden

2 at både offentlige ledere og medarbejdere oplever stigende arbejdspres, og at en række offentlige medarbejdergrupper blandt andet på vores område oplever, at de ikke får tilstrækkelig mulighed for at lære på jobbet. Jeg tænker også på, at forskellige undersøgelser om det psykiske arbejdsmiljø ikke giver offentlige ledere de bedste karakterer. Men der er også en anden side af virkeligheden. Der er ledere der oplever, at de med decentralisering og selvforvaltning får mulighed for at udøve reel ledelse, og ledere der ved at få et øget ansvar føler sig som en reel del af den kommunale familie. Som føler stor glæde ved at lede faglige processer for personale og for børn og som indgår i ledelsesnetværk og andre kompetenceudviklende forløb. Det er ledere, der udøver ledelse - der sikrer, at medarbejderne kan lide at gå på arbejde, agerer selvstændigt, tager ansvar for arbejdet, både den daglige opgaveløsning, og for udviklingen af den. Der udøves megen god ledelse. Som forvaltningschefer vil vi sætte fokus på ledelse: På behovet for at skabe ledelsesrum for den enkelte, men i bæredygtige enheder og med afsæt i en fælles forståelse af de bærende værdier for ledelse i den enkelte kommune. Vi ønsker at sætte fokus på ledelsesudvikling og på det nødvendige i både at kunne bedrive faglig ledelse og ledelse som fag. Vi anser det for vigtigt: At forvaltningschefen bidrager til at skabe klarhed og gennemsigtighed i samspillet mellem politikere, forvaltningen, institutionslederen, institutionsbestyrelsen og brugerne. At kommunerne vurderer deres institutions- og ledelsesstruktur. Er der behov for større og mere bæredygtige ledelsesenheder? At lederne får mulighed for at deltage i en kompetencegivende lederuddannelse der især fokuserer på personaleledelse og strategisk ledelse og på det personlige lederskab.

3 Dialog med personalet Vi må også satse på en bredere dialog med personalet og med de faglige organisationer lokalt og centralt. Vi skal drøfte hvordan vi sikrer en helhedsorienteret udvikling af børne- og kulturområdet i kommunerne i de kommende år, hvordan vi som arbejdsgivere og lønmodtagere kan medvirke hertil, og ikke mindst hvordan vi udvikler attraktive arbejdspladser og hvordan vi fastholder, udvikler og tiltrækker kvalificerede medarbejdere og ledere. Hvordan vi sikrer en udvikling, der på samme tid øger medarbejdernes professionsbevidsthed og evne til at agere på tværs. Ledelse af professioner At lede professioner er ikke en særlig ledelsesdiciplin eller -form. Men at lede professionelle fagfolk, - og sådan er det nok mere rimeligt at betegne dem - indebærer, at i øvrigt ordentlig og god ledelse skal tage højde for en række forhold, der karakteriserer grupper, der i højere grad ser sig selv som fagfolk end som "ansatte i kommunen". Det er derfor relevant først at se på at se på ordentlig og god ledelse i den offentlige organisation, og herefter på det præg, som de professionelle fagfolk sætter herpå. At kunne lede i den offentlige organisation indebærer i alle sammenhænge at kunne udøve ledelse med fokus såvel på den løbende drift som på den nødvendige udvikling kunne sætte mål og evaluere på dem kunne lede processer og sikre formidling og fælles sprog kunne sætte pejlemærker for institutionen, og give rum til selvforvaltning til den enkelte og til teams Ser vi herefter på de fordringer, som fagfolkene sætter til ledelsen og til god og tydelig ledelse, handler disse i særlig grad om at have forståelse for professionens faglighed, men også sætte sig udenfor den engang imellem: at kunne favne såvel faglig ledelse som ledelse som fag og dermed såvel kunne sparre fagfolkenepå deres faglige bane som udfordre dem på den strategiske og

4 udviklingsmæssige. Sparring på den faglige bane handler om at lokke den professionelle fagmand frem på dennes egen faglige bane, men uden at tage patent på "rette faglige forståelse" De strategiske og udviklingsmæssige udfordringer består ikke mindst i At holde spejlet op, så den professionelle fagmand kommer til at se sig selv, men lidt fra siden, At insistere på at se fagligheden som et vægtigt, men netop ét blandt flere elementer i den samlede organisation og i den samlede ydelse, og At udfordre fagmennesket til en ligeværdig dialog med andre faggrupper og i forhold til brugere, politikere, forvaltning, osv. osv. Ledere både for fagfolk og for de ledere, der leder fagfolk, skal være opmærksomme på disse forhold og understøtte lederne ved at skabe tydeligt rum for og legitimitet omkring ledelsesrollen. Den ledelserolle, som rummer både ledelsen som fag og faglig ledelse i det fagprofessionelle miljø. Ledelse af teams I de senere år er begreber som team, ledelse af teams og teamledelse blevet en konkret del af ledelsesfeltet på børneområdet. I praksis bibeholder hver af dem dog en egen indholdsmæssig kerne, som er knyttet til det værdisæt, som kendetegner de skole- og samfundskulturer, de anvendes i. Det handler om menneske- og samfundssynet i indretning, organisations- og samarbejdsformer og om uddannelsessystemets funktion i forhold til de kvalifikationsbehov, der til enhver tid fremadrettet efterspørges. Men det handler i sammenhæng med disse ting også om de forudsætninger i form af menneskelige ressourcer og behov, som findes hos eksempelvis såvel de børn PPR betjener, fagpersonalet på børneområdet i kommunerne og kolleger. Det er det felt, den ansvarlige leder - også på PPR-området - skal navigere i. Men det stiller store krav til hver enkelt, hvis man hele tiden skal være på forkant eller blot på højde med de ofte modsatrettede forventninger, der aktuelt og fremover vil blive stillet i indsatsen for sårbare børn og unge og de voksne som omgiver dem. Ledelser i pædagogisk- psykologiske sammenhænge: "..skaffer sig indflydelse ved at kunne definere den aktuelle situation, organisationen befinder sig i. Den må have evne til at lægge vægt på det, der er vigtigt og væsentligt. Ja evnen til at bearbejde, til at tilegne sig og anvende information blir overordnet. Vi fremhæver kognitiv kompetence. Hermed forstår vi dygtigheden til at iagttage, beskrive, analysere og reflektere - til at bygge en teori op i forhold til den sammenhæng, man er i. Derfor blir den kognitive kompetence så vigtig for en given ledelse". (citat fra en erhvervsskolepublikation om teamledelse)

5 Dette citat siger noget præcist om, hvad der er brug for, at ledere kan og gør på et refleksionsplan. Men det siger ikke meget om, hvordan man tilegner sig disse evner, eller om hvad de efterfølgende handlinger i praksis blot antydningsvis består af. Det er også den svære del både i de ovenanførte eksempler og i fremtidens PPR. En afgørende forudsætning, som vi har set i erfaringerne, forekommer at være personlig engagement og dynamik hos lederne. Er det til stede, kan det i øvrigt fornødne læres ved at prøve sig frem - vel og mærke på en måde, som inkluderer både forekomsten af fejl, men også evnen og lysten til at lære af disse. Fremtidens instituionsledelse Ledere i institutioner også på børneområdet - vil i de kommende år skulle satse på ledergruppeansvar med fokus på slutkompetence hos den ansvarlige formelle leder. Fremtidens leder opbygger en inspirerende ledelse, der: - vil nedbryde sektorgrænser ( social /kultur /sundhed) - vil prioritere ressourceanvendelse gennem udviklingsledelse - er i besiddelse af reelt omstillingsberedskab - lige vel optræder i rollen som konsulent og som kontrollant - vil stille spørgsmål til fremtiden frem for at give svar på fortiden. Dette forudsætter handlefrihed, faglig og ledelsesmæssig kompetence, ressourcebevågenhed, strategisk personaleledelse og pædagogisk ledelse.( begreberne er uddybet i BKF s ledelsespublikation på Dette kræver igen ledelseskraft og tilstrækkelige ledelsesressourcer og ledelsesaccept. Der findes ikke nogen enkel opskrift på god ledelse. Ledelse afhænger af den eller de personer, der arbejder med ledelse. Fremtiden vil bygge på inspirationsledelse, der skal kunne håndtere forandringsledelse foranlediget af samfundets krav om stadig forandring. Forandring kræver ledere, der kan træffe beslutninger i det daglige uden at miste perspektivet og visionerne. Men forandringskravet opleves ofte som et pres, der kræver stadig udvikling af ledere, men som især kræver kvalificerede sparringspartnere. Derved etableres en bred, men effektiv omstillingsledelse, der kan møde forandringer med konstruktive handlingsmønstre og ved mobilisering af virksomhedens samlede ressourcer". Virtuelle teams En anden ting, som vil være med til at sætte rammer og dagsorden for en videre udvikling af begreberne team, ledelse og teamledelse, er udviklingen inden for informationsteknologien.

6 I et "virtuelt team" - dvs. et team, som primært er funktionelt og i operation som netværk på basis af ny grænseoverskridende informationsteknologi - opererer folk i tre egenskaber, nemlig som: 1. Medlemmer, dvs. "grundmaterialet" enten som enkeltindivider eller som grupper af individer. 2. Ledere, dvs. det forbindende led mellem delene og helheden i teamorganisationen ("netværket"). 3. Niveauer, dvs. de sammenflettede helheder, som tilsammen danner komplekse netværker med muligheden for egenskabsskiftet godt forankret i grundmaterialet, menneskene. Medlemmer, ledere og niveauer er de tre fremtrædelsesformer, som i team og netværkssammenhængen løser "jeg/vi-paradokset". De forandrer mennesker af kød og blod til vanskeligt håndgribelige og dermed meget modstandsdygtige "virtuelle team". Dette har forudsat disse noget skræmmende transformationer - set fra et dansk menneskesyn: 1. Transformationen af det autonome individ til et "teammedlem". 2. Transformationen af lederskabet fra individniveau til hele teamet. 3. Transformationen af en gruppe af individer til et "teamindivid", dvs. et nyt niveau. Et noget nærmere stadie i udviklingen forekommer det dog at være med konsekvenserne af "den lærende organisation", jf. ovenfor. Disse drejer sig om sammenhænge i praksis mellem "den lærende medarbejder", "den lærende leder", "det lærende team" i "den lærende organisation". Særlige ledelsesudfordringer på PPR-området I den igangværende debat om øget rummelighed i normalmiljøet forstået som daginstitutioner, skoler og klubber er det nødvendigt at få vendt holdningen, så der fremover i højere grad spørges til, hvad skal der til for et rumme barnet i normalmiljøet Børne- Kulturchefforeningen (BKF) har tidligere givet sine bud på en række handlemuligheder på området. I notaterne fra BKF fra januar 2003 "Hvordan knækker vi kurven på specialundervisningsområdet" og Fra specialundervisning til normalundervisning indgår 10 punkter som en fremtidig handleplan for området. ( kan findes på hvis det ikke er læseren bekendt) Ledelse og metodeudvikling BKF har i sit notat især ønsket at sætte fokus på nødvendigheden af ledelse og metodeudvikling på området. Der kan i den forbindelse rejses flere relevante spørgsmål: Hvordan fungerer det tværfaglige samarbejde mellem kommunens forskellige faggrupper?

7 Arbejdes der ud fra fælles mål og holdninger til sårbare børn og unge? Hvad dur og hvad dur ikke? ( mytebaseret, erfaringsbaseret, evalueringsbaseret eller evidensbaseret viden?) Hvad skal fremmes og hvad skal droppes? Disse spørgsmål finder BKF afgørende at få diskuteret og taget stilling til i den enkelte kommune, hvis det skal lykkes at ændre mønstret i det stigende antal henvisninger af børn til særlige foranstaltninger. Kvalitetsudvikling og fremtidig opgavekrav I forbindelse med diskussionerne om metodeudviklingen skal BKF understrege betydningen af der i de enkelte kommuner foretages et servicetjek af PPR. Anvender vi i de enkelte kommuner vores psykologer og øvrige medarbejdere ved PPR på den mest hensigtsmæssige måde? Får vi mest muligt for ressourcerne inden for det specielle område, der både dækker specialundervisningen og de sociale foranstaltninger? Er der i PPR den tilstrækkelige faglige ballast til at møde de nye opgaver, som handler om fastholdelse af flest mulige børn i normalmiljøet? Diagnose = udskillelse? I de seneste år har der været en udpræget tendens til at diagnoser bruges til udskillelse af børn i specielle tilbud eller undervisningsenheder. BKF ser det som en nødvendig udvikling, at diagnoser er grundlaget for, at der kan ydes barnet den rette pædagogik i normalmiljøet. Denne udvikling er PPR en væsentlig del af. Efterfølgende er det PPR s opgave at være rådgivende og støttende overfor lærere og pædagoger, der arbejder med børnene. I denne sammenhæng bør der fokuseres på, hvordan PPR s rådgivende funktion i forhold til normalmiljøet kan udbygges, således at en diagnose ikke er ensbetydende med udskillelse. Samtidig skal det kommunale samarbejde omkring de sårbare børn koordineres bedre på tværs af sektorer og politiske fagudvalg. Der bør arbejdes hen imod en anden sektorinddeling, hvor alle faglige vinkler på 0 18 årsområdet er samlet i en afdeling med et politisk referenceudvalg. Det kommunale ansvar for sårbare børn og unge PPR er en del af den kommunale organisation. Det er derfor vigtigt, at de mål og indsatsområder, som der er på børne- og ungeområde også indgår som en overordnet del af PPR s arbejde.

8 Det gælder også de økonomiske rammer og styringsmekanismer, som er nødvendige for at fremme udviklingen af øget rummelighed. De dyre kroner til specialforanstaltninger skal i stigende grad omlægges til kroner, der styrker normalområdet og hermed forholdene for alle børn og unge i kommunen. Der skal derfor arbejdes på, at den samlede sum af ressourcer omkring et sårbart barn kan anvendes på den mest hensigtsmæssige måde. Der er brug for alle gode kræfter på samme måde som der er brug for fælles indsats ud fra de kommunalt fastsatte mål for ændre udviklingen og knække kurverne på de specielle foranstaltninger. Kvalitetstjekket af PPR er et af skridtene til at sætte yderligere fokus på området. Spørgsmål til refleksion? Hvilke særlige udfordringer giver udviklingen på børneområdet i kommunerne PPR? Hvilke særlige ledelsesmæssige udfordringer giver udviklingen? Har PPR allerede udviklet sig fra at være diagnosestillende til at være bredt superviserende? Kan udviklingen af teams og teamledelse styrke fagligheden og ledelsen af PPR? Hvordan ser I samspillet mellem PPR det øvrige børneområde og forvaltningsledelsen? Hvilke nye muligheder og perspektiver ser I for PPR som resultat af den kommende kommunalreform større enheder og tilførsel af opgaver fra amterne? Kilder: Diverse publikationer fra BKF om ledelse- se hjemmesiden BKF s bestyrelsespublikation fra oktober 2002 Tidsskriftet uddannelse nr. 5. fra maj 2004 om ledelse BKF-notat om kvalitetscheck af PPR, april Tale om ledelse af professioner, Per B. Christensen