Radikal transformation

Transkript

1 Radikal transformation Organisering og styring på tværs af siloer Den offentlige sektor 3.0. laboratorium den 19. februar 2014

2 Udfordringen Siloer optimerer (når de virker) værdiskabelsen omkring siloens arbejdsområde. Siloer hæmmer værdiskabelsen på tværs af siloer. Alle organisationer kæmper med siloudfordringer. Jo større organisation og jo større kompleksitet i organisationen desto større udfordring. Der er mange bud på, hvordan man klogest forholder sig til silo-udfordringen. Alle organisationer bygger siloer ligegyldigt hvilket princip, der ligger til grund for strukturen. Derfor skal man ændre sin organisations struktur med jævne mellemrum for at bryde siloerne op. Vermeulen m.fl.: Change for Change s Sake, HBR 2010 Siloer og styring ødelægger mennesker initiativ, innovative kraft og engagement. Frisæt mennesker mest muligt fra struktur. Gary Hamel Implement Thought Leaders, 2013 Offentlig styring skal basere sig mere på at understøtte og mindre på kontrol. Central målopstillelse men decentralisering af valget af midler og styring Produktivitetskommissionen, Ledelse, motivation og styring, december

3 Håndtag til demontering af silo-udfordringen Struktur Efter hvilke principper strukturerer vi organisationen? Hvor tit skal strukturen tilpasses? Styringsmodel Strategi Ledelsesstruktur, -kompetencer og -filosofi Hvad måler vi på? Hvad synliggør vi? Hvordan følger vi op? Hvad belønner vi og hvad straffes? Hvordan formuleres en vision og mission, der kan binder sammen på tværs? Hvordan understøtter vision og strategi den samlede værdiskabelse? Hvordan kan vi organisere vores ledelse, så lederne agerer på vegne af helheden? Hvilke ledelseskompetencer skal være tilstede? Hvilket ledelsesmæssigt dogme skal være til stede for at ledelsen for at ledelsen kan tage ansvar for helheden? K u l t u r Tværgående processer Hvordan indretter vi vores nøgleprocesser, så de understøtter værdiskabelsen på tværs af siloer? 3

4 Ledelse I mine år som topleder sad jeg ofte tilbage med følelsen af at lede og styre på samme måde som i Tivolis veteranbiler. Uanset i hvilken retning, jeg drejede rattet, havde organisationen en egen vilje og et eget spor, der blev fulgt. Og måske værre: Jeg kunne på nogle tidspunkter få følelsen af, at en række ting ændrede sig i hastig kadence i organisationen uden at mine hænder overhovedet havde været på rattet. 4

5 Processtyring i og omkring hospitalet Radiology KMA Department of lung medicine AN-doctor OP Community healthcare nurse Referring doctor (GP) Coordinating nurse Relatives Leading doctor Information Technology dep. Infection specialist nurse Blood bank Service employees Ergotherapy Cardiology laboratory Surgeon Secretary/ PA TIA-nurses Physio therapy Central LAB Cardiology bed post AN-nurse Cleaning Pharmacy, Drug stores Other departments Department S OP-nurse Perfundør Social- and health worker Interpreter Sterilcentral Pathology department Porter OP Other hospitals Clinical leadership anesthesiology Bed linens storage Technical department 5 5

6 Tværgående samarbejde og koordination fokus på den tværgående proces. Patientforløbet. Forløb med apopleksi ( slag ) neurologisk afdeling og geriatrisk afdeling Primær sektor og præ hospital Akut modtagelse (triage og tracks) Diagnostiske funktioner (radiologi og laboratorier mv.) Sengeafsnit og ambulatorier Rehabilitering (specialiseret) Videre rehabilitering (almen) og opfølgning/- monitorering LUO Langsiktet Omstilling og Utvikling. Transformationsforløb med ændret organisatorisk struktur (14 klinikker i stedet for 95 afdelinger decentralisering af beslutningsansvar og ansvar for forbedringer etablering af ny KPI- og opfølgningsstruktur med reduceret topledelses fokus på enhedernes budget-forbrug og aktivitet samt med øget topledelsesfokus på tværgående samarbejde og koordination, gennem patientforløbsoptimering (via LEAN) og opfølgning i forhold til procestider og gennemløbstider 6

7 Effektiv organisatorisk virkemåde og effektiv drift Organisatorisk virkemåde et koncept, der er udgangspunkt for kortlægning og analyse af, hvordan en given organisatorisk enhed (en sygehusafdeling, et center, et helt hospital etc.) fungerer og for en første identifikation af potentialer for forbedringer. Organisatorisk virkemåde indebærer, at man tager udgangspunkt i parametrene, Planlægning, styring og opfølgning (hvordan og efter hvilke kriterier planlægges og styres der samt følges op både i henseende til ressourcer og kvalitet m.v.), Organisatoriske strukturer og ledelsesstrukturer (hvordan og efter hvilke kriterier er ressourcer, kapacitet og aktivitets- samt resultatmål fordelt på enheder og ansvarsområder), Logistik, koordination og samspil (hvordan sikres optimale former for flow og koordination m.v. i alle indsatser i patientforløb og tværgående processer), HR og kompetencer samt ledelsesformer (hvordan sikres match mellem krav til medarbejderne og kompetencer for medarbejderne, og hvordan sikres inddragelse og ansvarlighed m.v.) samt Kultur og adfærd (hvordan sikres relevant omfang af selvledelse, af helhedsorientering, anerkendelse m.v.). forbedringer af den samlede virkemåde. 7

8 Top 5% gruppen. 65 år+ borgere i kontakt med sundhedsvæsenet (2012, opgjort pr borgere). Data med basis i udvalgte kommuneprojekter. Kommune borgere i kontakt med kommunen borgere i kontakt med kommune og praksis borgere i kontakt med praksis Praksis borgere i kontakt med kommune og hospital borgere i kontakt med kommune, praksis og hospital borgere i kontakt med praksis og hospital borgere i kontakt med hospital Hospital 8

9 Ledelse af forandring ledelse i forandring Organisatoriske enheder er ikke længere bæredygtige atomer, vi kan bero på, når der skal skabes værdi og nødvendig forandring. Vi skal væk fra at styre på produktionsomfang og i stedet styre og følge op på det, der skaber værdi og giver effekt for borgeren. Vi skal væk fra at lede fag og fagligheder til at lede sammenhængende indsatser i forløb. Vi skal væk fra at belønne ledere for noget, de gør i deres egen enhed. Men de skal have guld og grønne skove for bidrag, der skaber resultater for virksomheden. Ingen leder skal have bonus for at: holde sin egen enheds budget for at sikre høj produktivitet i egen enhed for at sikre optimale kompetencer i egen enhed disse ting er som at cykle. Det er noget, man kan som leder det er nogle grundforudsætninger for at være leder. (Jason Leach, NHS UK). 9

10 Arbejdsspørgsmål Hvad er de (et eller to) væsentligste problemer for værdiskabelsen, der kan håndteres, hvis I bliver bedre til at arbejde ud af- eller på tværs af siloerne? Hvilke af de håndtag, vi talte om i formiddag, vil det være mest relevant eller mest realistisk for jer at tage fat i? Hvad ville I kunne opnå? Hvad skal være sandt for, at denne form for transformation vil være den mest effektive måde at løse disse problemer på? Ligger det indenfor jeres eget ledelsesmæssige råderum at gennemføre denne form for transformation eller hvordan skulle et sådant råderum forhandles på plads? 10

11 Anerkendende feed-back Hvad hører jeg? Feedback er baseret på det, du hører, ser, helt konkret for eksempel: Jeg lagde mærke til, at du I din præsentation først refererede meget konkret til litteraturen og derefter I den sidste del supplerede med dine egne reflektioner og erfaringer Hvad er min perception? Din Perception er din opfattelse eller reflektion over det hørte og sete, for eksempel Det, du sagde, fik mig til at overveje, hvor højt vores fælles opgave er prioriteret Jeg følte mig overbevist om dit faglige niveau, og det fremstod endnu stærkere, da du inddrog dine egne erfaringer En gave Din gave er din anbefaling eller dit billede af, hvordan man kunne gøre endnu mere ELLER mindre I fremtiden, for eksempel: Hvis du havde inddraget dine egne erfaringer tidligere I præsentationen, er det min opfattelse, at dine budskaber ville fremstå endnu tydeligere. Og det kan du sagtens gøre, fordi du fremstår meget troværdig allerede fra begyndelsen af præsentationen Fortolkning Fortolkning er din konklusion på det du har hørt og set, og det, du har opfattet. Afhold dig fra fortolkning. Du vil miste modtagerens opmærksomhed og interesse også selv om du siger det på en anerkendende måde, for. eksempel: Jeg synes, det virker som om du er begyndt at prioritere vores fælles opgave højere ELLER jeg synes ikke, du prioriterer vores fælles opgave højt nok Du er meget vidende ELLER Du er meget teoretisk orienteret 11