1. Organisationsteori

Transkript

1 1. ORGANISATIONSTEORI 9 1. Organisationsteori Vinni Pietras-Jensen Introduktion A. Organisationsmodeller og -strukturer B. Klassiske organisationsmodeller C. Nyere organisationsmodeller D. Den lærende organisation E. Arbejdsgange Til gennemsyn Forlaget ' 94 INTRODUKTION Dette kapitel gennemgår forskellige organisationsmodeller, som er vel egnede til analyse af strukturer og arbejdsprocesser i organisationer og virksomheder. Begrebet organisation dækker over faglige og fri villige interesseorganisationer samt private og offentlige virksomhe der. Organisationsteori kan bruges som redskab til at få overblik over en or ganisation fx med henblik på at klarlægge ansvars- og kom pe ten ceområder. Desuden er indsigten i strukturer og processer en vig tig forudsætning for at skabe en organisation, der giver med lem merne muligheder for at lære og udvikle sig. En så dan udvikling af or ganisationen og dens medlemmer er grundlag for, at organisati o nen kan klare sig i konkurrencen med andre og for blive le vedygtig. Udviklingen af Oticons organisation i 1990 erne er et eksempel på en gennemgribende forandring af en virksomhed, hvor topledelsen havde det mål, at gøre virksomheden førende på sit felt, og alle ændrin ger i organisationen skulle understøtte målet. Oticon afskaffede kontorer og faste arbejdspladser og kaldte den nye struktur en spaghet tiorganisation. Formålet med ændringen var at skabe be tin gelser for udvikling af et banebrydende nyt produkt og at øge ef fek tivi teten i virksomheden. Oticon skri ver i dag på sin hjemmesi de: Det er essentielt, at du opfylder dine klienters behov og forventninger i he le deres forløb mod en bedre hørelse for at sikre, at de bliver ved med at

2 10 TEORI OG METODE 1 bru ge høreapparaterne og begynder på deres tilværelse som stærke brugere. Kontinuerlig læring er afgørende for at opnå dette. Slutbrugernes behov og for ventninger skifter hele tiden, og ved at være på forkant med disse og den teknologiske udvikling har du den bedste chance for at sikre tilfredshed he le vejen rundt. A. ORGANISATIONSMODELLER OG -STRUKTURER Begrebet struktur kan defineres som en stabil ordning af komponenter inden for en helhed. Det latinske ord structura betyder: sammenføjning, opmuring eller bygningsmåde. Hvorvidt strukturen i en organisation er stabil eller ej kan altid diskuteres, men at organisationen er byg get op på en eller anden måde, er et faktum, der gælder, uanset om det drejer sig om en lille eller stor organisation. Forskellen på, om man er en lille eller en stor organisation, er som regel kun den, at man i en stor organisation har såvel en formel som en uformel organisationsstruktur, mens man i en lille kun har en uformel. Grunden er som regel, at først når organisationen får en vis størrelse, får man brug for at gøre det visuelt for alle medarbejde re, hvem det egentlig er, der har ansvaret for hvilke områder. Til det formål kan anvendes flere forskellige modeller, strukturer, eller principper. De eksempler, vi vil tage op her, er de mest almindelige. I teorien arbejdes ofte med en opdeling af klassiske og nyere organisationsmodeller. Dette betyder ikke, at de klassiske modeller ikke længere er anvendelige, men at opbygningen af organisationer er et område i udvikling. Det, der derfor er vigtigt, er ikke, hvorvidt organisationen er bygget op på den ene eller den anden måde, men at strukturen giver: overblik over arbejdsdelingen i organisationen koordinering af arbejdsopgaverne. Dermed bliver organisationsstrukturen et redskab, som kan anvendes konstruktivt i virksomheden. Når man begynder at beskrive en eksisterende organisation, kan den ikke altid beskrives helt præcist inden for rammerne af de modeller,

3 1. ORGANISATIONSTEORI 11 som skitseres i det følgende. Det er fordi, modellerne forsøger at forenk le virkeligheden og opstille begreber, der kan give indblik i og over blik over hvordan virkeligheden ser ud. Desuden kan en or ganisation være opbygget som en kombination af flere forskellige or ganisationsmodeller. B. KLASSISKE ORGANISATIONSMODELLER Til de klassiske organisationsmodeller hører fx linieprincippet og liniestabsprincippet. De er interessante, for der er stadig mange organisationer, der mere eller mindre er opbygget ef ter disse principper. Linie princippet er kendetegnet ved, at der er faste kompetenceområder, der definerer, hvad den ansatte har ret til at beslutte. Hver stilling er sam tidig specialiseret i så høj grad som muligt, således at den enkelte ansattes erfaringer og ekspertise udnyttes optimalt. Figuren herunder illustrerer linieprincippet. Linieprincippet Ledelse Afd. chef Afd. chef Elev

4 12 TEORI OG METODE 1 Linieprincippets fordele og ulemper FORDELE Klar fordeling af arbejdsopgaver, ansvar og myndighed Enhver medarbejder har kun en overordnet og undgår modstridende ordrer fra flere personer Klare og overskuelige ordre- og kommunikationslinier Den overordnede er velinformeret om kontakt med andre afdelinger ULEMPER Lange kommunikationslinier, hvilket kan indebære stort tidsforbrug, forvanskning og fejlfortolkning af ordrer og rapporter Store krav til den overordnedes viden Specialistanvendelse er vanskelig Store krav til den overordnedes koordinering af arbejdet Relativ stor belastning af de overordnede og et sårbart system ved deres fravær I denne organisationsform findes der højere og lavere instanser, og de højere instanser styrer ved hjælp af ordrer og kontrol. Linieprincippet er et karrieresystem, hvor man som medarbejder starter i bunden og gradvist rykker op i hierarkiet i kraft af anciennitet. Linieprincippets fordele og ulemper er som vist ovenfor. I linieprincippet går der kun en kommandolinie til hver enkelt medarbejder i organisationen. Det samme gør sig gældende i liniestabsprincippet blot med nogle stabsfunktioner tilknyttet. Disse funktioner er påført for bedre at udnytte organisationens specialister. Linier og ledelse har direkte adgang til stabsfunktionernes serviceydelser. Linieafdelingerne består primært af de funktioner i organisationen, der producerer ydelser til eksterne kunder, eller som har den daglige kontakt til dem fx indkøbs-, produktions- og salgsfunktioner ne

5 1. ORGANISATIONSTEORI 13 Linie-stabsprincippet Direktør Personale Økonomi Adm. chef Produkt. chef Bogholder Værkfører Elev 1 mens stabsfunktionerne typisk består af de funktioner, der servi cerer de interne kunder fx økonomi og personale. I figuren ovenfor er stabsfunktionerne vist som cirkler. Via linie-stabsprincippet får man løst et problem, mens andre opstår. Der kan let opstå konflikter mellem linierne og stabene, fordi de ikke forstår hinanden og hinandens problemer. Medarbejdere i økonomifunktionen kan fx have svært ved at få liniecheferne til at godkende fakturaer til tiden, så de kan undgå rykkere med gebyrer og renter. I korte træk kan fordele og ulemper i denne form for organisationsprincip skitseres som vist på følgende side. Det funktionelle princip anvendes sjældent som et formelt system, men er ofte et udtryk for, hvordan virkeligheden kan se ud, når man er organiseret efter linieprincippet. Efter det funktionelle princip

6 14 TEORI OG METODE 1 Linie-stabsprincippets fordele og ulemper FORDELE ULEMPER Specialiseringens fordele udnyttes Liniecheferne aflastes, da kravene til specialviden reduceres Princippet om en klar kommandolinie med en overordnet bevares Risiko for konflikt mellem linie og stab Vanskeligt i praksis at opretholde en klar kommandolinie søger man at udnytte den enkelte leders og medarbejders specialviden alt efter opgaverne. Den enkelte medarbejder kan have flere chefer, og alle cheferne kan være overordnet for flere forskellige medarbejdere end dem i eget kontor/afdeling. Figuren herunder illustrerer det funktionelle princip. Det funktionelle princip Ledelse Afd. chef Afd. chef Afd. chef Elev

7 1. ORGANISATIONSTEORI 15 Det funktionelle princips fordele og ulemper FORDELE ULEMPER Effektiv udnyttelse af specialister blandt andet på grund af en nær kontakt imellem specialisten og den person, der skal udføre jobbet Der er tale om en fleksibel organisation, der hurtigt kan omstille sig Underordnede skal modtage ordrer fra flere sideordnede chefer, hvilket betyder risiko for konflikter, en ujævn arbejdsbyrde og eventuelt modstridende ordrer Ansvaret for arbejdets udførelse fordeles på flere ledere, hvilket kan give uklar ansvars- og myndighedsplacering Det funktionelle princips fordele og ulemper er vist ovenfor. De klassiske organisationsmodeller passer bedst til organisationer, som generelt ikke har brug for samarbejde på tværs af organisationen. Det vil sige i organisationer, der er præget af rutineopgaver og ikke ofte har brug for at tilpasse sig forandringer i samfundet. De klassiske organisationsmodeller kan også være velegnede i mindre organisationer, hvor man fx er delt op i en administra tiv del samt en produktionsdel og/eller en salgsdel. Et eksempel kunne være en min dre ser vicevirksomhed en elinstallatør som er bygget op efter linieprincippet med service, salg og administration. Her skal di - rektøren inddrages i beslutninger om nyinvesteringer, og hvis den an svarlige person har argumenterne i orden, og der er råd, bli ver investeringerne foretaget fx i en ny computer eller et nyt øko no mistyrings system. Straks efter at indkøbet er foretaget, bliver ændringerne i forbindelse med det daglige arbejde gennemført. Generelt er mange små virksomheder organiseret efter linieprincippet, mens linie-stabsprincippet anvendes af mange større organisatio ner. Linie-stabsprincippet anvendes dog ofte kun som basisorgani-

8 16 TEORI OG METODE 1 sation, da større organisationer typisk har brug for et sam arbejde på tværs for at udnytte muligheder og for at løse problemer. C. NYERE ORGANISATIONSMODELLER De klassiske modeller er bygget til primært at løse dagligdagens arbejdsopgaver i en stabil omverden. De nyere organisationsmodeller er designet til en mere dynamisk omverden, hvor kravene til koordinering og arbejdsdeling er meget skiftende. Fælles for de nyere organisationsformer er, at en del arbejde er organiseret i projektgrupper. Desuden tilpasser organisationen sig opgaver eller problemer i stedet for, som i de klassiske modeller, at tilpasse opgaverne og problemstillingerne til organisationen. En virksomhed har fx brug for et nyt økonomistyringssystem: I en klassisk organisationsmodel ville det typisk være IT-afdelingen og/ eller økonomiafdelingen, der skulle løse opgaven. Komman dolinierne her ville medføre, at det var den øverste ledelse, der skul le ind hente informationer fra medarbejderne om problemerne. Her efter skulle samme ledelse behandle informationerne og siden vi de regi ve dem til eventuelle eksperter uden for virksomheden. I en pro jektorganisation ville man derimod nedsætte en eller flere pro jektgrupper, hvor såvel medarbejdere, ledere som eksperter ville ar bejde sammen på tværs af de almindelige organisatoriske strukturer. Men hvorfor er det nu så vigtigt at arbejde i projektgrupper? Kan det andet ikke være lige så godt eller måske endda bedre? Svaret er nej, da det har vist sig, at de klassiske organisationsformer har nogle begræns ninger, og at projektarbejdet i sig selv giver organisationerne en ræk ke nye muligheder. Blandt de vigtigste kan næv nes, at: organisationen kan opnå mere totale og gennemarbejdede løsninger (effektivitetsfordele). projektarbejde giver mulighed for at gå i dybden med et problem.

9 1. ORGANISATIONSTEORI 17 projektformen indeholder mange frihedsgrader og giver dermed et større spillerum i opgaveløsningen. Hertil kommer en række fordele af motivationsmæssig karakter, idet projektarbejdet: er inspirerende og lærerigt for deltagerne. giver deltagerne mulighed for faglig og personlig udvikling også på nye områder. giver deltagerne mulighed for at prøve en ledelsesopgave over et afgrænset tidsrum derved udvikles ledelseskompetencen i virksomheden. skaber et bedre og bredere acceptgrundlag for opgaveløsning, da de relevante parter inddrages i løsningsprocessen. Medarbejdere, der deltager i projektarbejde, får samtidig større kendskab til organisationen og den måde, den virker på. Dermed kan der lettere skabes forståelse mellem forskellige grupperinger i virksom heden. Fx holder økonomifolkene, personalefolkene, logistikfolkene og andre grupper sig ofte for sig selv. På denne måde ser man kun si ne eg ne pro blemer i dagligdagen og ikke de andres. Forståel sen for, hvorfor de andre gør, som de gør, bliver derfor ofte uklar, og det kan skabe interne og unødige gnidninger i organisationen. Ved at lade med ar bejdere fra forskellige funktionsområder sam ar bejde i pro jek tor ga ni sa tionen, mindsker man denne form for forståelsesproblemer. Projektorganisationen I projektorganisationen gør man rent praktisk det, at man bibeholder den oprindelige organisation, som kan være opbygget efter fx li nieprincippet. Når man har brug for at løse en engangsopgave, der strækker sig over en afgrænset tidsperiode, opbygger man en organisation i organisationen, som derefter nedlægges igen, når opgaven

10 18 TEORI OG METODE 1 I projektorganisationen bibeholdes den oprindelige organisation. Foto: Ole H. Pedersen. er løst. Typisk anvendes denne struktur i forbindelse med ind førelse af nye IT-systemer eller gennemførelse af større udvik lings op ga ver, som kræver forskellige afdelingers ekspertise. Som det ses af figuren i det følgende, kan en projektgruppe bestå af medlemmer fra alle dele af organisationen, men den kan tillige be stå af eksperter uden for organisationen, hvilket ofte er tilfældet i for bindel se med større IT-projekter. Samtidig kan man organisere arbejdet i pro jektorganisationerne, som man finder det bedst i forhold til det en kel te projekt. Typisk vil selve projektorganisationen dog blive organiseret i to grupper en styregruppe og en projektgruppe som har hver deres opgaver. Styregruppen har typisk følgende opgaver: Den formulerer problemstillingen. Den definerer målene.

11 1. ORGANISATIONSTEORI 19 Projektorganisationen Projektorganisationen Eksperter Den tildeler økonomiske og tidsmæssige ressourcer til projektet. Den vurderer løbende projektet. Derfor vil denne gruppe typisk bestå af personer med beslutningskompetence. Det vil blandt andet sige medlemmer af den øverste ledelse især de ledere, hvis ansvarsområde ligger inden for projektets græn ser. Endvidere kan eksperter udefra være repræsenteret. Projektgruppen har typisk følgende opgaver: Den foretager projektplanlægningen. Den foretager de nødvendige analyser. Den udarbejder forslag. Den gennemfører projektet og følger op på det. Projektgruppen består typisk af en projektleder, der formelt står til an svar over for styregruppen. Endvidere består den primært af de personer, der skal anvende projektets resultater. Fx vil et nyt økonomistyringssystem kunne anvendes både af speditører, indkøbere samt økonomi- og personalemedarbejdere. Derfor vil det være hen sigts -

12 20 TEORI OG METODE 1 Projektorganisationens fordele og ulemper FORDELE ULEMPER Tværfaglige projekter gennemføres uden at bryde basisorganisationen op Bidrager til tværfagligt samarbejde Betyder udfordring og udvikling for medarbejderne God udnyttelse af specialistviden Kan betyde konflikt for den enkelte med arbejder med hensyn til at opfylde arbejdskrav i normalt job og i projektet på samme tid Eventuel medarbejderfrustration som følge af to overordnede Brud i basisorganisationens arbejdsrytme mæssigt, at gruppen har repræsentanter fra alle de involverede funktionsområder. Fordelen er, at der bliver langt større chance for, at sy stemet bliver modtaget positivt af alle medarbejdere, da de har haft mulighed for at få indflydelse på de valg, der er foretaget gennem hele processen. På grund af organisationsformens ulemper er det meget vigtigt også at inddrage projektplanlægningen i den enkelte afdelings planlægning; se oversigten over fordele og ulemper ovenfor. Afdelingerne har jo ik ke længere den arbejdskraft til rådighed, de havde før, når nog le med arbejdere varetager projektorganisationens arbejdsopgaver. Det er endvidere vigtigt at sikre sig, at deltagelse i projekter belønnes lige så højt, som deltagelse i det daglige arbejde. Hvis ikke det sker, vil medlemmerne i projektorganisationen nedprioritere arbejdet i pro jektgruppen. Man risikerer endda, at nogle medlemmer føler sig tvunget til at deltage. Det er ikke motiverende hverken for dem, der deltager frivilligt, eller for dem, der er anvist plads i grupperne. Grupperne vil derfor typisk ikke kunne yde den nødvendige indsats, hvorved projekternes chancer for succes mindskes.

13 1. ORGANISATIONSTEORI 21 I dag findes mange eksempler på projektorganisationer både private og offentlige. Ofte har organisationen en basisorganisation, der er struktureret efter linie-stabsprincippet, som varetager de daglige arbejdsopgaver. Samtidig varetages større interne opgaver på tværs af organisationen i projektgrupper. Matrixorganisationen Matrixorganisationen findes i organisationer, hvor der er behov for sam arbejde mellem forskellige afdelinger omkring udførelse af opgaver for eksterne kunder. Modellen anvendes typisk af konsulentvirksomheder fx rådgivende ingeniørvirksomheder hvor det tværgående arbejde er meget vigtigt. Organisationsformen kan også anvendes som en del af en organisation fx har flere produktionsvirksomheder organiseret deres udviklingsafdeling efter matrixprincippet, mens resten af virksomheden er organiseret anderledes. Medarbejderne har en afdeling, hvor de hører til, og hvor kolleger med samme faglige kompetenceområder er placeret. Afdelingslederen er ansvarlig for at opretholde en høj faglig standard, fx via ud- Matrixorganisationen Ledelse Økonomi It Bygningskonstruktion Projektgruppe A Projektgruppe B Projektgruppe C

14 22 TEORI OG METODE 1 Matrixorganisationens fordele og ulemper FORDELE ULEMPER Organisationen er fleksibel og let at ændre i takt med nye opgavers fremkomst Mulighed for koncentreret indsats omkring opgaven Konstant risiko for konflikter mellem projektledere og afdelingsledere omkring de faglige ressourcers anvendelse Mulighed for høj udnyttelsesgrad af medarbejderes ekspertviden Mulighed for effektiv projektstyring Mulighed for at tilbyde medarbejdere flere forskellige karriereforløb dannelse og information om nye teknikker og arbejdsmetoder inden for det givne fagområde. Selve produktionen foregår imidlertid ikke i afdelingen, men i projektgrupper sammen med med arbejdere fra andre faggrupper. Projekterne starter og stopper alt efter behov. Hver medarbejder kan have flere forskellige ledere fx afdelings lederen samt en leder for hvert projekt, vedkommende indgår i. Samtidig kan den pågældende selv være leder for et eller flere andre projekter, hvilket naturligvis kan give både muligheder og konflikter. At være elev i en sådan organisation kan derfor være meget lærerigt, men også forvirrende, fordi man kan komme ud for at være involveret i flere forskellige projekter i løbet af en dag og dermed også at have flere forskellige chefer. De fordele og ulemper, der typisk er i en matrixorganisation, er vist ovenfor. Som det ses, er der er mange ligheder mellem projektorganisationen og matrixorganisationen, men der er også forskelle. Den mest iøjnefaldende er, at de opgaver, projektgrupperne i en projektorga-

15 1. ORGANISATIONSTEORI 23 nisation varetager, typisk vil være interne opgaver eller problemer. Det vil sige opgaver, der direkte involverer medarbejderne i organisa tionen eksempelvis implementering af ny IT, kvalitetsudvikling, strategiændringer eller organisationsforandringer men ikke or gani sa ti o nens kunder. Opgaver, der løses for eksterne kunder, bliver va retaget af basisorganisationen. Til gengæld arbejder projektgrupperne i matrix organisationen typisk med opgaver, der er bestilt af or ga ni sa ti o nens eksterne kun der. Selve produktionen foregår i projekt grup perne. Gruppeorganisationen En forudsætning for or ga ni sa ti o ner i videnssamfundet i dag er motiverede og engagerede medarbejdere, og dette søger man at tilgodese gennem jobudvidelse og jobberigelse. Ved jobudvidelse varetager med arbej der ne forskellige arbejdsopgaver, så arbejdet ikke bliver for ke deligt og ensformigt i længden. Samtidig inddrages medarbejdere mere og me re i be slutningsprocesserne, hvilket kaldes jobberigelse. Jobudvidel se og jobberigelse kan opnås inden for rammerne af den føromtalte pro jektorgani sation, men det sker typisk via gruppeorganiseringer, hvor en grup pe får et arbejdsområde, den er ansvarlig for. Gruppemedlemmernes arbejde be står derfor blandt andet i selv at koordinere de dag lige opgaver. Forskellen på en gruppeorganisation og en tradi ti o nel organisation er, at gruppen ikke fungerer på basis af ordrer oppe fra. Den fungerer på sit eget initiativ, hvilket heller ikke er problemfrit. Et problem ved gruppeorganisering er ofte, at medarbejderne betragter denne løsning som en måde for ledelsen at fralægge sig alt ansvar på. Grunden hertil er, at selve organisationsstrukturen ikke be høver at ændre sig synderligt måske slet ikke mens medarbejderne i en konkret afdeling får større arbejds- og ansvarsområder. Medarbejderne skal nu til at tage beslutninger, de ikke tidligere har været inddraget i. I sådanne organisationer kan der derfor også være problemer med, hvor grænsen mellem gruppens og lederens ansvarsområder går, og konflikter såvel internt i gruppen som mellem grup pen og lederen kan derfor let opstå.

16 24 TEORI OG METODE 1 Gruppemedlemmerne skal selv regulere de interne forhold og dermed holde selvjustits. Det kan være meget svært, da det betyder, at man skal være en form for chef over for sine kolleger. Hvis gruppemedlemmerne fx har forskelligartede synsvinkler og ikke har en leder, der er i stand til at vejlede gruppen, kan det ende med, at de enkelte medlemmer bekriger hinanden i stedet for at berige hinanden. Organisationen som helhed kan også opleve, at grupperne indbyrdes begynder at bekrige hinanden, hvilket kan skabe ødelæggende interne magtkampe. Selvstyret kan endvidere variere, alt efter hvor store grupperne er, hvad det er for en organisation, og hvad den beskæftiger sig med. Grup pen er et element i en større helhed og kan derfor kun styre inden for områder, som ikke inddrager andre grupper i organisati o- nen. Et andet problem ved denne organiseringsform kan derfor væ re, at gruppen er så afhængig af omgivelserne, at selvstyret kun er en illusion. Når sådanne grupper dannes eventuelt for at skabe forandringer vil det typisk ikke føre til noget. På trods af de forskellige omtalte problemstillinger har det alligevel vist sig, at gruppeorganisering medfører en lang række positive a - spek ter. Disse fremgår af oversigten på næste side. Gruppeorganisering er altså ikke noget, der behøver at ende i magtkampe o.l. De gode resultater forudsætter dog, at gruppens medlemmer fungerer godt sammen, og at den enkelte har de rette personlige kvalifikationer. Det sidste forhold er i øvrigt meget generelt for de nyere organisationsformer. Såvel projektorganisationerne som gruppeorganisationerne kræver, at medarbejderne for at kunne fungere sammen er ansvarsbevidste, har gode samarbejdsevner, er omstillingsparate, har gode kommunikationsfærdigheder, del tager aktivt osv. Blot et medlem i en projektgruppe og i enhver gruppe i øvrigt kan forpeste luften og sabotere arbejdet for de andre. Det kan koste gruppen mange ressourcer, hvis et medlem ikke er aktivt, og den energi, der ofres på konfliktløsning, bliver taget fra det egentlige arbejde.

17 1. ORGANISATIONSTEORI 25 Gruppeorganiseringens positive aspekter SET FRA ORGANISATI O NENS SIDE SET FRA MEDARBEJDERENS SIDE Forøget produktivitet Færre fejl Nedskæring af spildtid Forbedring af arbejdsmetoder Arbejdslederne er frigjort for detailplanlægningsopgaver, og som vejledere for grupper klarer de ofte fle re grup per af medarbejdere end før omlægningen Lettere omstilling til nye betingelser - Man har kunnet øve indflydelse på planlægningen - Det var interessant og afvekslende at arbejde i grupper - Det var tilfredsstillende at deltage i beslutningerne - Selvstyrende grupper forbedrede forholdet til kollegerne - Større vilje til at yde gensidig assi stance i arbejdet Lavere personaleomsætning og fravær En anden forudsætning, for at gruppeorganisationen skal kunne fungere, er, at lederne i organisationen omstiller sig og varetager de nye roller, der tildeles dem. Som det ses af oversigten over gruppeorganiseringens positive aspekter, frigøres arbejdslederne til detailplanlægning og skal fungere som vejledere for grupperne. Behovet for disse ledere som typisk er mellemledere bliver mindre, så der bliver færre af dem. Til gengæld bliver det vigtigt, at lederne kan skabe gode rammer for gruppernes arbejde. Mellemlederne fx funktions- og afdelingschefer er nemlig ofte dem, der deltager i budgetlægning og har den daglige kontakt til den øverste ledelse. Gruppeorganisationen kan ligesom mange af de øvrige organisationsmodeller, anvendes i flere forskellige virksomheder og inden for

18 26 TEORI OG METODE 1 rammerne af andre organisationsprincipper. Fx er nogle handelsskoler og universiteter organiseret i grupper af undervisere, der varetager planlægningen og gennemførelsen af de forskellige uddannelser. Nogle steder betegnes disse grupper klyngestrukturer, mens an dre vil sige, at der arbejdes i team. Gruppeorganisationen kan ligeledes forekomme i produktionsvirksomheder. Fx på en ostefabrik, hvor der til hver maskine er knyttet en gruppe af medarbejdere, der sammen har ansvaret for at pakke ost en, så kunderne kan få den til tiden. Samtidig er medarbejderne organiseret efter linieprincippet, hvorfor ostefabrikken også er et godt eksempel på, at man kan anvende gruppeorganisationen som en organisationsform inden for rammerne af en anden form. Mintzbergs organisationsteori Arbejdspsykologen Henry Mintzberg har udarbejdet en teori, som kan bruges til at analysere organisationer. Teorien forklarer, hvorfor effektive organisationer strukturerer sig, som de gør og giver indblik i, hvordan organisationer udvikles hensigtsmæssigt. Teorien kan fx an vendes som redskab til, hvordan problemer kan løses og organisationer udvikles. Den peger på konsekvenser af forskellige løsningsmodeller og giver inspiration til, hvordan organisationer kan de signes bedre for at indfri sine formål. Mintzbergs organisationsformer er hidtil blevet betragtet som forskellige måder, hvorpå organisationer differentierer sig fra hinanden i deres opbygning. De forskellige former kan imidlertid også anskues som stadier i den enkelte organisations historiske udvikling. En virksom hed starter ofte med at være opbygget efter den simple struktur. Efter en årrække bliver den større og har brug for en anden måde at organisere sig på, den vil derfor kunne udvikle sig til et maskinbureaukrati eller en af de andre former se beskrivelserne i det følgende. Når en organisation vokser, gennemgår den nogle strukturelle forandringer. Først skabes et ledelseshierarki, herefter en teknostruktur og siden opsplittes orga ni sa tionen i divisioner for måske at ende i en mere matrixlignende form. Det er imidlertid ikke alle organisatio-

19 1. ORGANISATIONSTEORI 27 ner, der gennemgår alle stadier en organisation kan sagtens nå til et bestemt stadie og forblive her uden at udvikle sig videre. Hvis man sammenligner Mintzbergs modeller med de klassiske organisationsformer, kan man sige, at den simple struktur svarer til li nieprincippet, mens maskinbureaukratiet og fagbureaukratiet svarer til linie stabsprincippet eller det funktionelle princip. Fagbureaukratiet er imidlertid langt mere decentraliseret og komplekst end maskin - bureau kra tiet, og fagbureaukratiet kan således karakteriseres som en sær egen form, der placerer sig mellem de klassiske og de nyere organisationsformer. Mintzberg har undersøgt udviklingen i organisationsformer igennem de seneste 100 år, og han konkluderer, at organisationsstrukturerne afspejler generelle ændringer i samfundet. De vestlige sam fund har i denne periode ændret sig fra at være forholdsvis enk le og sta bile størrelser til at være langt mere komplekse og dynamiske i de res op bygning. Organisationsformerne har i samme pe riode tilsvarende æn dret sig fra det enkle til det komplekse, og af den grund er den simp le struk tur og maskinbureaukratiet ikke så fremherskende længe re. I moderne organisationer ser man i langt højere grad former som fagbureaukratiet, adhocratiet eller den divisionaliserede form. Mintz bergs teori er således også et redskab, der kan bruges til at analy sere udviklingen i organisationsformer fra de klassiske til de ny e- re. Mintzbergs teori tager udgangspunkt i, at enhver organiseret menneskelig aktivitet giver anledning til to modstridende behov: behovet for at fordele arbejdsopgaver mellem flere personer og behovet for at koordinere disse opgaver. Mintzberg opstiller herefter seks forskellige organisationsformer, der hver især er udtryk for en særlig måde at fordele og koordinere arbejdet på. Disse former kaldes: Den simple struktur Maskinbureaukratiet Fagbureaukratiet Den divisionaliserede form

20 28 TEORI OG METODE 1 Adhocratiet Ide-organisationen Som et redskab til at beskrive de forskellige organisationsformer definerer Mintzberg fem grundlæggen de elementer, som en hver or ga - nisation kan bestå af: Produktionskernen Den øverste ledelse Mellemledelsen Teknostrukturen Støttestaben Alt efter, hvilke af disse elementer der dominerer organisationen, får man en af de førnævnte seks organisationsformer. I det følgende gennemgås først de fem organisationselementer og herefter de enkelte organisationsformer hver for sig. Produktionskernen Organisationens produktionskerne omfatter de personer, der udfører det arbejde, der skaber organisationens produkter eller tjenesteydelser. Medarbejderne her har til opgave at indkøbe råvarer og for arbejde disse til fær digvarer samt at sælge og distribuere varerne til kunderne. Den øverste ledelse Toplederniveauet, der består af bestyrelsen, direktionen eller ejerne, har det overordnede ansvar for organisationen. Mellemledelsen Mellemlederniveauet forbinder toplederniveauet med produktionskernen. Her er der eksempelvis tale om funktions- og afdelingschefer eller værk førere. Teknostrukturen Teknostrukturen er en stabsfunktion, der har til opgave at planlægge og effektivisere produktionen samt sikre kvalitetsniveauet fx

21 1. ORGANISATIONSTEORI 29 Organisationens grundlæggende elementer Den øverste ledelse Teknostrukturen Figuren ovenfor gengiver de fem grundlæggende elementer afbildet gra fisk i forhold til hinanden. Medarbejderne inden for hvert af de fem elementer vil naturligt søge at trække organisationsdesignet i en bestemt retning. Den øverste ledelse vil fx udøve et træk mod cen tra li- Mellemledelsen Støttestaben Produktionskernen via produktionsplanlægning, kvalitetskontrol og uddannelse af produktionsmedarbejdere. Støttestaben Støttestaben har til opgave at servicere organisationen, og her er der fx tale om en personaleafdeling, en IT-afdeling, en reklameafdeling, en kantine e.l.

22 30 TEORI OG METODE 1 sering, således at den kan bevare kontrol over beslutnin ger ne. Tek nostruk turen udøver et træk mod standardisering af arbejdsprocesserne, fordi design af kvalitetsstandarder er dens eksistensberet tig else. Produk tionskernen søger at minimere administrationens ind flydelse over sit arbejde, og når det sker, fungerer produktionsmedarbejderne som delvis selvstyrende grupper. Pro duktionskernen trækker i retning af faglig kunnen som styringsredskab. Mellemlederne søger at opnå au toritet ved at trække magt ned fra den øverste ledelse og magt op fra pro duktionskernen. Resultatet er, at mellemlederne udøver et træk mod en opdeling i afdelinger, der kan kontrollere egne beslutninger. Alt efter, hvilke elementer der dominerer organisationen, får man en af føl gende seks organisationsformer. Den simple struktur Virksomheder eller organisationer, der be nyt ter sig af den simple struk tur, er typisk mindre håndværkerfirmaer, småindustrivirksomheder og bu tik ker. Ligeledes er formen karakteristisk for ny star tede organisationer. Figuren overfor illustrerer organisationsformen. Den simple struktur domineres af den øverste ledelse. Formen er typisk for enkeltmandsvirksomheder, hvor ejeren alene har overblikket, træffer alle vigtige beslutninger og fordeler arbejdet mellem medarbejderne. Organisationen består her kun af den øverste ledel se og produktionskernen. Kommunikationen i organisationen foregår på en uformel måde, og det meste af kommunikationen går fra lederen til de ansatte. Beslutningsprocessen er fleksibel, da den korte afstand mellem lederen og medarbejderne tillader en hurtig reaktion på opståede problemer, og fordi lederen har overblik over alle arbejdsopgaver. Maskinbureaukratiet Rigtig mange virksomheder anvender maskinbureaukratiet. Virksomheder, der be nyt ter sig af maskinbureaukratiet, er typisk massepro ducerende, store og ofte ældre maskin fa brik ker og industrivirksomheder samt banker, flyselskaber og offentlige organisationer med rutineopgaver. Figuren overfor illu stre rer organisationsformen.

23 1. ORGANISATIONSTEORI 31 Den simple struktur Maskinbureaukratiet

24 32 TEORI OG METODE 1 Maskinbureaukratiet domineres af teknostrukturen, og arbejdet koordineres hovedsageligt gennem en standardisering af arbejdsprocesserne. Der ved er den enkelte arbejdsopgave klart specificeret eller pro grammeret fx ved et samlebånd. Der er en række typiske problemstillinger forbundet med denne organisationsform. Fx har den enkelte medarbejder kun ringe indflydelse på sin egen arbejdssituation. Ligeledes er der typisk stor afstand mellem medarbejderne og den øverste ledelse, hvilket medfører, at ledelsen let bliver overbebyrdet, når der er behov for ændringer. Der opstår ofte konflikter dels mellem medarbejdergrupper indbyrdes og dels mellem den øverste ledelse og medarbejderne i produktionskernen. Mellemlederne bliver derved klemte, og det kan give rolleog loyalitetskonflikter. Nytænkning og innovation har ligeledes trange kår under denne organisationsform. Organisationsformen er præget af mange regler og forskrifter, og kommunikationen er formel. Fagbureaukratiet Virksomheder eller organisationer, der be nyt ter sig af fagbureaukratiet, er typisk hospitaler, advokatfirmaer, forsik ringsselskaber, universiteter, skoler og tilsvarende ekspertorganisationer. Figuren på modstående side illustrerer organisationsformen. Fagbureaukratiet domineres af produktionskernen. Arbejdsopgaver ne i virksomheder af denne type er komplekse, og resultaterne kontrolleres direkte af de medarbejdere, der udfører arbejdet. Det forudsætter, at medarbejderne i produktionskernen er specialister eller professionelle. Koordineringen sikres via den standardisering af viden og færdigheder, medarbejderne har fået gennem uddannelse og træning. Dette selvkontrollerende system fungerer i kraft af, at alle ved, hvad der foregår, og hvad man kan forvente af hinanden fx under en hospitalsoperation. Organisationsformen giver en stor grad af frihed og demokratisk indflydelse for de professionelle medarbejdere i kraft af den autono mi

25 1. ORGANISATIONSTEORI 33 Fagbureaukratiet og selvkontrol, systemet bygger på. Disse positive egenskaber har imidlertid også en bagside. Fx er det problematisk, at arbejdet kontrolleres af professionen selv i tilfælde af inkompetente eller u an svarlige medarbejdere. Fagbureaukratiet er tillige en ufleksibel struktur, der er dårlig til at tilpasse sig ændringer. Konflikter drejer sig ofte om, at ledel sen anser de professionelle for at være for fagorienterede og i høje re grad loyale over for professionen og kollegerne end over for orga nisationen. Endvidere opstår der nemt konflikter med baggrund i faggrænser ved besættelse af chefstillinger. Den divisionaliserede form Virksomheder eller organisationer, der be nyt ter sig af den divisionaliserede form, er typisk ældre og større koncerner. Der er her tale om virksomheder med forskelligartede mar ke der. Af konkrete eksempler kan nævnes Novo, Danfoss og Superfos samt offentlige virk somheder som DSB og Post Danmark. Figuren på følgende side il lu strerer organisationsformen. Den divisionaliserede form domineres af mellemledelsen. De enkelte divisioner under hovedorganisationen bliver skabt med henblik på at betjene særlige markeder, og de fungerer i høj grad som selvstændige profit-centre med egen ledelse, produktionskerne og stabe.

26 34 TEORI OG METODE 1 Den divisionaliserede form Der kan være problemer med magtfordelingen i denne organisationsform, idet magten centraliseres hos meget få personer enten i den øverste ledelse (koncernledelsen) eller hos lederne i divisionerne. Den typiske konflikt forekommer ved, at den øverste ledelse decentraliserer beslutningskompetencen til divisionslederne samtidig med, at den selv vil kontrollere og have indflydelse. De enkelte divisioner er ofte organiseret som maskinbureaukratier, og problemer og konflikter fra denne organisationsform gør sig derfor også gældende her. Adhocratiet Virksomheder eller organisationer, der anvender adhocratiet, er typisk yngre og innovative og med en høj udnyttelse af ekspertviden fx IT-firmaer, dele af medicinalindustrien, teatre, TV- og filmselskaber. Figuren på modstående side illustrerer organisationsformen.

27 1. ORGANISATIONSTEORI 35 Adhocratiet Adhocratiet domineres af de faglige eksperter i støttestaben. Adhocrati kan oversættes ved midlertidigt styre (ad hoc=til dette specielle for mål, crati=styre). Formen anvendes i forbindelse med projekter og tilpasses de aktuelle opgaver. Der er tale om en net værksorga nisering, der har til formål at sikre organisationen en hurtig reak tionsevne i forhold til omgivelserne. Organisationsformen er velegnet i et videnssamfund, hvor tingene forandrer sig hurtigt, og hvor tilpasningsevne er en vigtig faktor. Adhocratiet er den af de gennemgåede organisati ons former, der i størst udstrækning tilgodeser demokratiske arbejdsforhold og der-

28 36 TEORI OG METODE 1 Fagbureaukratiet benyttes typisk på hospitaler. Foto: Timo Pylvanainen/Scanpix Nordfoto. med er den også den mindst bureaukratiske. Organisationsformen er ligeledes meget præget af nytænkning og kreativitet. Problemer ne drejer sig især om flydende grænser fx kan der være tvivl og forvirring om jobbeskrivelser, eller om hvem der er chef. Ligeledes støder man på problemer med ringe gruppeloyalitet, da medarbejderne ofte skifter projektgruppe. Den personlige udvikling og karrieremuligheder kan være tilfældige, og der er konkurrence om ressourcer, opmærksomhed og belønninger, hvilket igen kan føre til effektivitetsproblemer. Mange konflikter drejer sig om tidsanvendelse og motivation af medarbejderne. Organisationer af denne ty pe kan have svært ved at fast holde medarbejdere og udvikle ekspertise. Ide-organisationen Organisationer, der benytter sig af denne form for organisering, er typisk politiske partier, religiøse bevægelser, visse miljøorganisationer, folkebevægelser samt øvrige grupper baseret på særlige ideer eller interesser fx fanklubber. Figuren på modstående side illustrerer or ganisationsformen.

29 1. ORGANISATIONSTEORI 37 Ide-organisationen Ide-organisationen domineres af ideologi, da medlemmerne her til - slutter eller underkaster sig organisationens ide grund lag eller kultur. Koordineringen af organisationens aktiviteter foregår hovedsageligt via en standardisering af normer på grundlag af den fælles ide o- lo gi. Organisationen kan være grundlagt af en enkelt person, hvorfor den kan have de samme problemer som omtalt under den simple struktur. Det er typisk en lille gruppe af personer, der vedligeholder eller udvikler det ideologiske grundlag og som varetager optagelseskriterier og ritualer såvel som sanktioner eller eksklusion. Disse personer står dog til ansvar over for de øvrige medlemmer, hvis de er demokratisk valgte. Konflikter opstår typisk mellem forskellige frak tioner inden for organisationen, og sådanne konflikter kan resultere i, at visse medlemmer træder ud og danner deres egen konkurrerende organisation. D. DEN LÆRENDE ORGANISATION De fleste organisationer betragtes i dag ikke længere som stabile strukturer, men i højere grad som dynamiske og foranderlige størrelser. Et vigtigt aspekt ved en moderne organisation er evnen til at tilpasse sig skiftende krav fra omgivelserne og dermed evnen til at lære nyt. I en lærende organisation må alle medarbejdere agere som selvstændigt lærende individer og være indstillet på at samarbejde

30 38 TEORI OG METODE 1 Apples nu afdøde grundlægger og idemand Steve Jobs under en af sine mange produktpræsentationer. Foto: AFP/Scanpix. om at finde løsnin ger på de givne opgaver. En lærende organisation er kendetegnet ved at være god til fire typer af aktiviteter, og den skal således kunne: eksperimentere med nye løsningsmodeller lære af egne erfaringer lære af andre organisationers praksis og erfaringer omsætte ny viden hurtigt og effektivt. I det følgende præsenteres nogle uddrag fra teorier om læring, der kan være gode at kende, hvis man møder problemer på sit arbejde. Single-loop og double-loop learning Teorierne om single-loop learning og double-loop learning tager udgangspunkt i barriererne for læring. Vore psykologiske og sociale

31 1. ORGANISATIONSTEORI 39 Single-loop learning Handling Korrektion/justering Fejl eller problem for svarsmekanismer medfører ofte, at vi låses fast i bestemte måder at tænke på, og dette kan hæmme ny læring. Fx har vi det med at skyde ansvaret over på andre og give dem skylden, hvis et eller andet går galt. Eller vi hører udtalelser som: nu har dette fungeret i 20 år, så det skal der ikke laves om på. Man kan sige, at vore tanker vedrørende et bestemt problem bliver låst fast i en cirkel eller et loop (et single-loop), som består i kraft af mentale barrierer. Som figuren ovenfor viser, vil vores læringscirkel komme til at bestå af et enkelt gentaget loop, hvis ikke vi formår at opbløde barriererne. Problemet ved single-loop learning er, at processen ikke får os til at sætte spørgsmålstegn ved årsagerne til, at problemsituationen opstod. Problemsituationen opstår igen og igen, fordi årsagerne ikke bliver fundet eller fjernet. Løsningen er derfor, at vi som lærende individer netop må stille spørgsmål vedrørende de bagvedliggende årsager: Hvorfor opstod situationen? Hvad skete der? Hvad kan vi gøre for, at det ikke gentager sig? Vi skal altså se på de fundamentale antagelser bag forløbet. Ved at stille os selv disse spørgsmål skaber vi grundlag for det, der kaldes double-loop learning. Denne form for læring indebærer, at vi

32 40 TEORI OG METODE 1 Double-loop learning Handling Fundamentale antagel ser Korrektion/justering Fejl eller problem får mulighed for at ændre på de fundamentale antagelser eller normer og dermed undgå de fejl, vi laver, eller de problemer, der opstår. Sagt med andre ord foretager vi ved single-loop learning kun småkorrektioner og handler ellers som vi plejer mens vi ved double-loop learning reflekterer over, hvad vi gør, og spørger os selv, om det grundlæggende er det rigtige. Figuren ovenfor illustrerer double-loop learning. Følgende eksempel kan vise forskellene på de to former for læring. Vi forestiller os, at vi er ansat til at registrere fakturaer, personaledata, løn, transporter e.l. Når vi opdager fejl i registreringen, kan vi vælge blot at rette dem i systemet. Vi kan også blive så trætte af at rette fejl, at vi klager til kollegerne over deres sjuskede håndskrift eller brokker os over de klager, vi selv får, fordi der er fejl i systemet. I en sådan situation handler vi ud fra single-loop learning. Gør vi derimod det, at vi undersøger, hvor fejlene opstår, hvad der findes af mulige fejlkilder, og hvorledes vi kan forebygge fejl i systemet, så anvender vi double-loop learning. Måske opdager vi, at sælgerne altid er under tidspres og derfor sjusker, når de udfylder ordre sedlerne, fordi de samtidig skal betjene kunderne. Denne analyse af årsagerne kan måske bevirke, at der skal tænkes og hand les på nye måder i virksomheden. Sælgerne skal måske fremover selv indtaste

33 1. ORGANISATIONSTEORI 41 ordrerne i systemets computer og have ansvaret for, at de bliver korrekt registreret. En sådan ændring kan måske ikke ind føres uden videre, da der kan være barrierer mod forandring. Fx kan det være nødvendigt først at bearbejde sælgernes hold ning til deres arbejdsområde og siden lære dem at betjene computerprogrammet. E. ARBEJDSGANGE Som redskaber til at beskrive arbejdsprocesser og arbejdsgange i en organisation har vi valgt at anvende context- og dataflow-diagrammer. Disse redskaber anvendes normalt i forbindelse med systembeskrivelse, men de er velegnede til at give et overskueligt, visuelt billede af sammenhænge og arbejdsgange i forbindelse med forskellige typer af kvalitetsudviklingsprojekter, effektivitetsprojekter o.l. Context-diagrammer Formålet med context-diagrammer er at: afgrænse et system fra omgivelserne illustrere, hvilke data-givere og data-modtagere der er knyttet til systemet illustrere, hvilke data der optræder i systemet. Til opstilling af context-diagrammer anvendes følgende tre symboler: Cirklen viser det system, man vil beskrive. Rektanglet viser, hvem der modtager eller afsender data fra eller til systemet. Pilen viser en datastrøm, der går fra eller til systemet samt fra eller til en modtager eller afsender.

34 42 TEORI OG METODE 1 Først tegnes fx en cirkel, der viser det system, man ønsker at beskrive. Dernæst tegnes med rektangler de interessenter, der leverer data til systemet eller modtager data fra systemet. Endelig tegner man pile, der viser de datastrømme, der går mellem systemet og interessenterne. I et context-diagram vises normalt ikke datastrømme mellem de enkelte interessenter, fordi systembeskrivere ikke har behov for dette. Men andre brugere kan måske godt have dette behov, da datastrøm mene kan være med til at vise sammenhængene mellem de interessenter, som et system berøres af. Her kan det så diskuteres, hvorvidt brugerne skal tilpasse sig modellerne, eller om man som bruger kan tilpasse modellerne til sine egne formål. Det må diskuteres i hvert enkelt tilfælde, da der kan være meget stor forskel på, hvad modellerne viser, og hvad bru- Eksempel på et context-diagram KUNDE Kundeordre SÆLGERE Ordrebekræftelse SALGSSYSTEM Ordre Ordrekopi Varebestilling REGNSKABSAFDELING LEVERANDØR

35 1. ORGANISATIONSTEORI 43 gerne vil anvende dem til. I de følgende eksem pler kan man dog sagtens tilpasse modellerne til egne formål, da det ikke får negative konsekvenser medmindre man skal kommunikere direkte med systemudviklere. Context-diagrammet på foregående side viser et salgssystem. Da context-diagrammet er et afgrænsningsdiagram, viser det kun systemet og de interessenter, der har berøring med systemet. Men diagrammet viser ikke, at salget starter med, at en kunde bestiller en vare ved at sende en ordre; når ordren modtages sendes en ordrebekræftelse til kun den osv. Disse oplysninger illustreres ved hjælp af et dataflow-diagram. Dataflow-diagrammer Formålet med dataflow-diagrammer er at illustrere: hvilke handlinger systemet skal udføre den rækkefølge handlingerne skal udføres i hvilke registre, der benyttes i systemet, eller som systemet har brug for. Til opstilling af dataflow-diagrammer anvendes følgende fire symboler: Cirklen viser en pro ces, det vil sige en hand - ling, der skal udføres for at behandle da ta. Rektanglet viser en interessent, det vil sige en, der afsender eller mod tager da ta fra eller til systemet. To parallelle streger viser et register navnet på registret skrives mellem stregerne. Pilen viser en datastrøm, det vil sige en mængde da ta, der går mellem en interessent og en proces, mel lem processer eller mellem en proces og et register.

36 44 TEORI OG METODE 1 Når man udarbejder et dataflow-diagram og et context-diagram, skal der være sammenhæng imellem diagrammerne, fordi dataflowdiagrammet viser de processer, der forløber inden for systemets grænser i context-diagrammet altså det, der sker inde i cirklen i context-diagrammet. Det betyder videre, at interessenterne og datastrømmene til og fra sy stemet i dataflow-dia grammet skal være de samme som i context-diagrammet. Fx vises det, hvilke processer der foregår, når data kommer fra eller sendes til en interessent. Det kan være indtastning af en ordre, udskrivning af en faktura e.l. Samtidig vil der i løbet af processen overføres data til eller fra et register. Det giver ingen mening at indtaste noget, man ikke gemmer. Der må derfor være et register, man kan gemme de indtastede data i. På samme måde kan man ikke bare udskrive fra ingenting der må være et eller flere registre, man kan udskrive på baggrund af. Hvis man eksempelvis vil udskrive en faktura, må man have et register med kundeoplysninger såsom navn, adresse o.l. og et andet register med varedata såsom varenummer, varenavn, pris o.l. Et dataflow-diagram kan let blive uoverskueligt, hvis man begynder at blande flere forskellige processer sammen. Man kan derfor udarbejde et dataflow-diagram for hvert scenarium. Fx et der viser, hvad der sker i indkøbsafdelingen, når man modtager en ordre, og varerne er på lager, og et andet der viser, hvad der sker, når man modtager en ordre, og varerne ikke er på lager. Det kan også være, man vil beskrive, hvad der sker nu, og hvad der sker senere, hvis man ændrer arbejdsprocesserne fx ved kvalitetsudvikling. Et dataflow-diagram, der er udarbejdet på baggrund af det eksempel, der er vist under context-diagrammer, kan se ud som det på følgende side. I eksemplet ses det, at for at udføre den første proces (første indtastning) må der foregå en strøm af data enten fra en kunde eller en sælger. Når data er indtastet, foregår der en proces i systemet, hvor data registreres, og dermed lægges ind i et ordre register. Fra ordreregistret kan datastrømmen gå til udskrivning af en ordre eller udarbejdelse af en bestilling til en leverandør. Endvidere kan data fra

37 1. ORGANISATIONSTEORI 45 Eksempel på et dataflow-diagram KUNDE SÆLGERE 1) Indtastning 2) Registrering KUNDEREGISTER 3) Udskrivning ORDREREGISTER 4) Udskriv ordre Ordredata 5) Udarbejd bestilling Ordrekopi VAREREGISTER Varebestilling REGNSKABSAFDELING LEVERANDØR ordreregistret sammen med data fra kunde registret udskrives som en ordrebekræftelse til kunden.