En teoretisk og empirisk undersøgelse af den positive sammenhæng mellem transformationsledelse og public service motivation i den offentlige sektor

Transkript

1 Mission: Motivation En teoretisk og empirisk undersøgelse af den positive sammenhæng mellem transformationsledelse og public service motivation i den offentlige sektor Speciale af: Christoffer Værgman Jeppesen ( ) Vejleder: Mads Leth Felsager Jakobsen Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet Afleveret den: 10.november 2014 Antal ord:

2 Indholdsfortegnelse Abstract 3! 1! Indledning 4! 1.1! Resultater og bidrag 8! 2! Teori 10! 2.1! Public service motivation (PSM) 10! 2.1.1! Offentlig service 11! 2.1.2! Typer af motiver i PSM 12! 2.1.3! Dimensioner i PSM 13! 2.1.4! Kan PSM påvirkes? 15! 2.2! Transformationsledelse 17! 2.2.1! Placering i ledelseslitteraturen 17! 2.2.2! Definition af transformationsledelse 19! 2.2.3! Konceptualisering af transformationsledelse 20! 2.2.4! Transformationsledelse i en dansk offentlig sektor 23! 2.3! Sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM 25! 2.3.1! Litteraturens generelle forventninger 25! 2.3.2! Værdikongruens som modererende faktor 27! 2.3.3! Vision og mission som afgørende motivationsfaktorer 29! 2.3.4! Specialets forventninger til ledelsesdimensionernes betydning for PSM 32! 3! Metode og forskningsdesign 35! 3.1! Forskningsdesign 35! 3.2! Empirisk område 36! 3.2.1! Valg af empirisk område 37! 3.2.2! Baggrund om regionale administrative stabe 39! 3.3! Dataindsamling og -grundlag 40! 3.4! Operationalisering af specialets variable 43! 3.4.1! Operationalisering af PSM 43! 3.4.2! Operationalisering af transformationsledelse 48! 3.4.3! Operationalisering af værdikongruens 55! 3.4.4! Operationalisering af kontrolvariable 57! 3.4.5! Håndtering af manglende svar 58! 3.5! Common source bias 59! 3.6! Analysemetode og forudsætningstest 60! 4! Analyse 63! 4.1! Analyse 1 Sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM 64! 4.1.1! Robustheds- og forudsætningstest 66! 4.2! Analyse 2 Moderationseffekten af graden af værdikongruens 69! 1

3 4.3! Analyse 3 Ledelsesdimensionernes relative sammenhæng med PSM 76! 4.4! Analyse 4 Sammenhængen mellem transformationsledelse og PSMdimensionerne 82! 4.5! Opsamling på analysen 85! 5! Diskussion 87! 5.1! Resultaternes gyldighed 87! 5.1.1! Målingsvaliditet af specialets variable 87! 5.1.2! Common source bias 88! 5.1.3! Intern validitet 90! 5.2! Resultaternes generaliseringspotentiale 93! 5.2.1! Andre ledelsesniveauer 93! 5.2.2! Andre offentlige organisationer 94! 5.2.3! Andre offentlige medarbejdere 96! 5.3! Resultaternes placering i og bidrag til litteraturen 98! 5.3.1! Replikationsbidrag 98! 5.3.2! Ledelsesdimensionernes forskellige sammenhæng med PSM 101! 6! Konklusion 104! 7! Perspektivering 108! 8! Bilag Deskriptiv statistik og korrelationsmatrice 112! 9! Litteraturliste 114! 2

4 Abstract Mission: Motivation A Cross-Sectional Study of the Positive Relationship between Transformational Leadership and Public Service Motivation in the Public Sector The link between motivated employees and performance in the public sector is well known. Thus, political and scholarly interest in what does and how to motivate public employees in daily work life is significant. Increasingly, the literature of Public Administration have suggested, that strong public leadership might provide a part of the answer to these questions. One small field of the Public Administration literature have started to investigate the positive relationship between transformational leadership and public service motivation (PSM). Although still small in size and significance, studies are clearly suggesting a positive effect of transformational leadership on employee-psm. This study, however, argue that in order to better understand why and how employees are being motivated by transformational leaders, the concept of transformational leadership should not be treated as homogeneous concept, but instead as a multidimensional concept composed by a number of diverse leadership dimensions. Unlike existing studies, this study therefore investigates the relative effect of the different leadership dimensions on the employee-psm. Based on a questionnaire survey among 171 public employees in regional administrations, the study supports the general expectation in the literature of a positive effect of transformational leadership on employees PSM. Moreover the study indicates, that the individual leadership dimensions indeed do have different effects on PSM; especially the clarification of the public service mission and purpose of the organisation in the daily work tasks are found to have the greatest effect on PSM. The results suggest, that future studies on the relationship between transformational leadership and PSM should pay closer attention to the effects of the different dimensions of transformational leadership. Future studies should, however, also make an effort to determinate the causality of the results more convincingly and through longitudinal studies. Furthermore, public leaders should not underestimate the motivating aspects of clarifying the societal mission and purposefulness of the daily work of employees. 3

5 1 Indledning I de senere år har der været stor interesse for, hvordan offentlige ledere kan forbedre de offentlige serviceydelser ved at sikre sig motiverede medarbejdere. Fra politisk hold ses interessen eksempelvis i Regeringens 2020-plan, hvor den offentlige sektor har ( )brug for stærke, synlige og professionelle offentlige ledere, som kan motivere medarbejderne, fokusere på kerneopgaverne og tænke i kreative, lokale løsninger (Regeringen 2012: 84). Interessen for, hvad der motiverer offentlige medarbejdere, har også fyldt meget i forvaltningslitteraturen i de senere år. Danske og udenlandske studier viser, at offentlige medarbejdere særligt motiveres af at gøre noget godt for andre og for samfundet gennem deres arbejde (Perry & Wise 1990; Kjeldsen & Jacobsen 2012). Forvaltningsforskere taler i den sammenhæng om, at mange offentlige medarbejdere har en særlig public service motivation (fremover forkortet PSM ). Man kan eksempelvis tale om PSM, når en regional sundhedsøkonom motiveres af, at vedkommendes analysemodeller og budgetplaner bidrager til, at de regionale midler anvendes til størst mulig nytte for patienterne og samfundet generelt. Udbredelsen af PSM blandt offentlige medarbejdere er særlig interessant, fordi studier har vist, at PSM øger performance i offentlige organisationer (Brewer 2008; Vandenabeele 2009; Petrovsky & Ritz 2010, Andersen, Heinesen & Pedersen 2012). Derfor er forvaltningsforskere begyndt at undersøge, hvordan offentlige ledere kan øge medarbejdernes PSM - og derigennem sikre kvalitet i offentlige serviceydelser. Dette ledelsesmæssige potentiale for at påvirke medarbejdernes PSM ønsker specialet at undersøge nærmere. Mere konkret er formålet med specialet at se nærmere på, om og hvordan den særlige ledelsesstil, transformationsledelse, kan øge medarbejdernes PSM i den offentlige sektor. Når specialet ser på, om ledelse har betydning for medarbejdernes motivation (og ikke medarbejdernes adfærd direkte), er det fordi, medarbejdernes motivation i sidste ende forventes at påvirke deres adfærd; om de worker, shirker eller saboterer, jf. Brehm & Gates (Winter & Nielsen 2008: ). Hvis medarbejdernes motivation for arbejdsopgaverne ligger på et lille sted, vil de formentlig shirke ; dvs. arbejde mindre effektivt og bruge for lang tid på arbejdsopgaverne eller på fritid. Hvis deres motivation for arbejdet omvendt er høj, vil de formentlig worke ; dvs. arbejde loyalt, troværdigt og i overensstemmelse med de politiske og ledelsesmæssige mål. 4

6 Hvis de derimod er motiverede, men samtidig uenige med ledelsen om målene og værdierne for arbejdet, vil de måske direkte sabotere arbejdet; dvs. arbejde flittigt, men på en måde, der modarbejder de politiske og lederens målsætninger (Winter & Nielsen 2008: ). At medarbejdernes motivation således forventes at påvirke deres adfærd betyder, at offentlige ledere nødvendigvis må interessere sig for, hvordan de kan påvirke og understøtte medarbejdernes motivation, så medarbejderne i sidste ende worker. Det er i dette lys, at specialets interesse for medarbejdernes PSM skal ses. Når specialet specifikt fokuserer på netop motivationsformen PSM, skyldes det, at PSM handler om at ønske at gøre noget godt for andre gennem arbejdet og derved potentielt afhjælper udfordringer med shirking. Transformationsledelse handler grundlæggende om at overbevise medarbejderne om, at deres arbejde er vigtigt, og at de kollektive og organisatoriske mål er værd at forfølge. Eksempelvis kunne en transformativ skoleleder illustrere for lærerne, hvor meget de rykker bestemte eleverne ved at læse breve fra tilfredse forældre op i frokostpausen. Transformationsledelse kan også være en afdelingsleder i en miljøforvaltning, der holder passionerede taler om, hvor afgørende det er for borgerne, at medarbejderne eksempelvis nedsætter den gennemsnitlige sagsbehandlingstid med 30% over de næste to år. Når den transformative leder på den måde forklarer medarbejderne, hvor vigtigt deres arbejde er for borgerne, taler lederen om missionen med arbejdet eller bidraget af arbejdet for andre. Og derved taler lederen åbenlyst til medarbejdernes PSM; den energi medarbejderne har for at gøre noget godt for andre med deres arbejde. Derfor synes det nærliggende, at en udbredelse af transformationsledelse blandt offentlige ledere vil kunne øge offentlige medarbejderes PSM. Foreløbigt har enkelte undersøgt sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM empirisk. Alle finder de en positiv sammenhæng (Park & Rainey 2008; Vandenabeele 2008; Wright et al. 2012). Det seneste studie (Andersen et al. 2013) finder dog kun en positiv sammenhæng, når der ikke er væsentlige værdikonflikter mellem medarbejderne og lederen. Studierne indikerer derfor, at transformationsledelse under de rette omstændigheder kan øge medarbejdernes PSM. Litteraturen er dog fortsat ret lille, og de tidligere studier opfordrer samstemmigt til, at transformationsledelse-psm-sammenhængen undersøges nærmere i nye studier. 5

7 Specialet tager opfordringen op på to overordnede måder: For det første vil specialet undersøge, om de tidligere studiers overordnede fund kan genfindes i en ny empirisk undersøgelse. Denne undersøgelse har karakter af replikation eller gentagelse af de tidligere studier med en forventning om at (gen)finde tilsvarende resultater. Specialet ønsker med en replikation at bidrage til litteraturens empiriske fundament og kumulative viden. For det andet vil specialet adressere kritikpunkter, som kan rejses af de tidligere studier, ved at opstille og undersøge nye teoretiske forventninger til transformationsledelse-psm-sammenhængen. Denne anden undersøgelsesdel vil derfor lægge et nyt teoretisk lag til litteraturen, samt teste det empirisk. Specialets centrale kritikpunkt går på måden at betragte og analysere transformationsledelse. Litteraturen analyserer nemlig transformationsledelse som én samlet ledelsesstil, selvom transformationsledelse består af forskellige typer eller dimensioner af lederadfærd. Nogle dimensioner handler eksempelvis om, at lederen tydeliggør og forklarer missionen og/eller visionen for fremtiden overfor sine medarbejdere. Andre dimensioner handler om, at lederen udviser individuelle hensyn over for medarbejderne, eller at lederen udvikler medarbejdernes faglighed. Selvom alle dimensioner, under ét, omfattes af begrebet transformationsledelse, er dimensionerne ret forskellige, og det er langt fra åbenlyst, at de har ensartet virkning på medarbejdernes PSM. Som nævnt, synes den transformative leder især at tale til medarbejdernes PSM, når han kobler medarbejdernes arbejde til den konkrete forskel, arbejdet gør for borgere. Derfor synes det mest åbenlyse potentiale ved transformationsledelse ift. medarbejderens PSM at være dér, hvor lederen snakker om missionen og/eller visionen for arbejdet. At bestemte transformative lederhandlinger kan have en særlig effekt på medarbejdernes PSM, antydes måske indirekte i litteraturen. Wright & Pandey påpeger eksempelvis, at lederens snak om vision og mission er helt central for effekten på medarbejdernes motivation, når de skriver, at a large part of the effectiveness of transformational leaders is attributable to their ability to increase employee mission valence through the articulation of clear and attractive visions of the organization s mission (Wright & Pandey 2011:207). Men det er uklart, om de derved forventer, at ledelsesdimensionerne har forskellig betydning for medarbejdernes PSM. Det er i hvert fald ikke noget, de undersøger nærmere. For 6

8 litteraturen analyserer transformationsledelse som ét samlet begreb, og alle dimensioner skæres derved over én kam. Denne tilgang ser specialets forfatter grund til at anfægte. Derfor vil specialet åbne transformationsledelse op og undersøge dimensionernes relative betydning for PSM. Mere konkret vil specialet undersøge og efterprøve forventningen om, at dimensionerne, der omhandler lederens snak om vision og mission, har en større betydning for medarbejdernes PSM end dimensionerne, der omhandler fx lederens individuelle hensyn til medarbejderne. Når specialet åbner transformationsledelse op, tjener det to formål. For det første skabes der større klarhed om, hvad det særligt er ved transformationsledelse, som kan øge medarbejdernes PSM. Det vil bidrage med ny viden til litteraturen, som de tidligere studier ikke har kunnet give. For det andet kan det gøre transformationsledelse mere håndgribeligt og nemmere at gå til, og det vil forhåbentligt kunne hjælpe offentlige ledere med at udvikle nogle gode ledelsesværktøjer til at sikre sig motiverede medarbejdere. Foruden transformationsledelse åbner specialet også PSM-begrebet op. PSM består af forskellige typer af motiver knyttet til arbejdet med offentlig service. Nogle motiver bunder i et følelsesmæssigt behov for at arbejde med offentlig service, mens andre motiver handler om at leve op til normer og pligter om at tjene samfundet. Drivkræfterne i PSM-begrebet er således forskellige, og det er ikke givet, at transformationsledelse spiller samme rolle for alle motiver i PSM. Derfor vil specialet undersøge transformationsledelses betydning for hver af dimensionerne i PSM; noget litteraturen ikke tidligere har gjort. Gevinsten er, at der skabes en mere nuanceret forståelse af, om og hvordan offentlig ledelse kan spille en rolle for medarbejdernes forskellige motiver for at arbejde med offentlig service. Efter introduktionen står det nu klart, at det overordnede formål med specialet er at undersøge, om offentlige lederes transformationsledelse påvirker medarbejdernes PSM - og på hvilke måder, den gør det. For at undersøge det vil specialet undersøge følgende fire spørgsmål, som tilsammen udgør specialets problemstilling: 7

9 1: Har offentlige lederes udøvelse af transformationsledelse en positiv effekt på offentlige medarbejderes niveau af PSM? 2: Påvirkes sammenhængen mellem offentlige lederes udøvelse af transformationsledelse og offentlige medarbejderes niveau af PSM af graden af værdikongruens mellem medarbejder og leder? 3: Har de forskellige dimensioner i transformationsledelse forskellig effekt på offentlige medarbejderes niveau af PSM? 4: Har transformationsledelse en stærkere effekt på nogle dimensioner i PSM end på andre dimensioner i PSM? Som nævnt er undersøgelsen af de to første spørgsmål tænkt som en empirisk gentagelse af litteraturens hovedundersøgelser, mens undersøgelsen af det tredje spørgsmål er et teoretisk (og empirisk) tillæg til litteraturen. Endelig vil undersøgelsen af det fjerde spørgsmål være mindre teori-dreven og mere eksplorativ i sin karakter. Til at besvare specialets problemstilling anvendes data fra en elektronisk spørgeskemaundersøgelse blandt 171 offentlige medarbejdere i tre administrative stabe, der refererer til direktionen i Region Syddanmark. Undersøgelsen er gennemført i forsommeren 2014 i forbindelse med specialet. 1.1 Resultater og bidrag Specialet (gen)finder en positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM i undersøgelsen blandt de administrative stabsmedarbejderne i Region Syddanmark. Specialet (gen)finder også, at sammenhængen betinges af, at der ikke er store værdikonflikter mellem medarbejderen og lederen. Specialets undersøgelsesdesign giver visse udfordringer med endegyldigt at fastlægge, om der er tale om en kausalsammenhæng. Samme udfordringer gør sig dog også gældende i de tidligere studier. Specialet yder derfor bekræftende empirisk støtte til litteraturens tidligere fund. Specialets resultater indikerer derudover, at det synes frugtbart at åbne transformationsledelse op. Undersøgelsen finder nemlig, at der er signifikante forskelle på sammenhængen mellem de enkelte dimensioner i transformationsledelse og medarbejdernes PSM. Særligt, når lederen taler om formålet og missionen med 8

10 arbejdet, er den positive sammenhængen medarbejdernes PSM stærk. Specialets undersøgelse giver derfor empirisk støtte til specialets nye teoretiske forventning om, at dimensionerne i transformationsledelse har forskellige effekt på PSM. Specialet yder derved et teoretisk (og empirisk støtte) bidrag til litteraturen. Endelig finder specialet, at transformationsledelse synes at have bred, generel effekt på alle dimensioner af PSM. Disposition Specialet er inddelt i syv kapitler, hvor indledningen og beskrivelsen af problemstillingen udgør første kapitel. Kapitel 2 præsenterer den teoretiske ramme om besvarelsen af specialets problemstilling. Her vil indgå teori om transformationsledelse, PSM og (offentlige) værdier, samt de teoretiske forventninger til samspillet mellem dem. Løbende i kapitlet udledes hypoteser, som strukturerer den efterfølgende empiriske analyse. Kapitel 3 beskriver specialets forskningsdesign og metode- og datagrundlag, mens kapitel 4 præsenterer resultaterne af specialets analyse. I kapitel 5 diskuteres resultaterne ift. den eksisterende litteratur, ligesom resultaternes gyldighed og generaliserbarhed diskuteres. Kapitel 6 samler op på analysen og diskussionen, og der konkluderes på specialets problemstilling. Som afrunding i kapitel 7 perspektiveres resultaterne til pejlemærker for fremtidig forskning.! 9

11 2 Teori Følgende teorikapitel præsenterer specialets teoretiske ramme. Specialets centrale teoretiske argument er todelt: Dels, at offentlige ledere, der udøver transformationsledelse, påvirker medarbejdernes PSM positivt. Dels, at forskellige dimensioner i offentlige lederes transformationsledelse har forskellig påvirkning på medarbejdernes PSM. Det centrale teoretiske argument uddybes i følgende teorikapitel, som er opdelt i fem overordnede afsnit. Første afsnit (2.1) beskriver litteraturen og teorien om public service motivation (PSM), mens andet afsnit (2.2) beskriver tilsvarende om transformationsledelse. I begge afsnit præsenteres og diskuteres den eksisterende litteratur kortfattet, og i forlængelse heraf redegøres for specialets teoretiske ståsted i litteraturens centrale debatter. I afsnit (2.3) diskuteres og vurderes den teoretiske sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM med særligt udgangspunkt i litteraturen på området. Afsnittet præsenterer også specialets teoretiske hypoteser, som efterprøves i specialets empiriske analyse i kapitel Public service motivation (PSM) Dette afsnit præsenterer og diskuterer specialets forståelse af PSM. PSM-litteraturen er voksende forvaltningslitteratur, som anvender begrebet public service motivation (PSM) til at forklare motivation og adfærd hos medarbejdere i den offentlige sektor. Generelt kan man forstå motivation som den energi, person er villig til at lægge for at opnå et givent mål (Beck Jørgensen & Andersen 2010:35; Kjeldsen 2012:25). Inden for self-determination teori sondrer man ofte mellem ekstrinsisk og intrinsisk motivation. Ekstrinsisk motivation henviser til det at udføre en handling med henblik på at opnå et outcome, der er adskilt fra handlingen selv, mens intrinsisk motivation betegner det at udføre en handling for handlingens egen skyld; dvs. at personen finder handlingen fornøjelig i sig selv (Deci & Ryan 2000:56). PSMlitteraturen tager udgangspunkt i, at offentlige medarbejdere ikke kun er drevet af prestige eller økonomiske gevinster - som det antages i klassisk rational choice teori - men i høj grad er drevet af at gøre en forskel for andre og samfundet generelt gennem deres arbejde. Litteraturen taler om, at mange offentligt ansatte i stedet har en særlig public service motivation (PSM). PSM kan forstås som en særlig ekstrinsisk prosocial arbejdsmotivation, som er knyttet til det at levere eller arbejde med offentlig service. PSM er en primært ekstrinsisk motivationsform, fordi motivationen for at 10

12 handle (levere offentlig service) er rettet mod et outcome adskilt fra selve handlingen; nemlig at gøre en forskel for andre og samfundet (Vandenabeele 2007; Kjeldsen 2012). PSM er prosocial, fordi motivationen og outcome primært er rettet mod andre mennesker og fællesskabet og ikke mod personen selv. Og PSM er en arbejdsmotivation, fordi den handler om at gøre noget for andre og samfundet gennem ens (lønnede) arbejde (Beck Jørgensen & Andersen 2010:35; Kjeldsen 2012:25). Prosocial motivation knyttet til privatsfæren eller civilsamfundet er definitorisk ikke PSM. PSM-litteraturens forståelse og definition af PSM-begrebet har været igennem en udvikling. Perry & Wise (1990), der startede den nuværende PSM-forskning, definerede PSM som an individual s predisposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public institutions and organizations (Perry & Wise 1990:368). Som det fremgår af definitionen, var PSM-begrebet oprindeligt tæt knyttet til den offentlige sektor, idet begrebets underliggende motiver blev set som (næsten) unikke for offentlige institutioner (Perry & Hondeghem 2008:5). I takt med PSMlitteraturens udbredelse og udvikling har nyere definitioner af begrebet dog bevæget sig væk fra dette sektorfokus mod et servicefokus, som betoner elementet offentlig service, der ikke per definition er knyttet til den offentlige sektor (Beck Jørgensen & Andersen 2010:35; Andersen & Serritslew 2012:27). Som udtryk for denne udvikling i litteraturens begrebsforståelse, har Perry & Hondeghem udviklet en ny definition af PSM som an individual s orientation to delivering services to people with a purpose to do good for others and society (Perry & Hondeghem 2009:6). Denne forståelse af PSM har nydt udbredelse i den nuværende PSMlitteraturen, og den anvendes overvejende også af de senere års voksende danske PSM-litteratur (Beck Jørgensen & Andersen 2010; Kjeldsen & Jacobsen 2012; Andersen et al. 2012). Specialet tilslutter sig Perry & Hondeghems begrebsforståelse af to grunde: Dels fordi den er knyttet til levering af offentlig service og ikke definitorisk knyttet til den offentlige sektor, og fordi den betoner det prosociale aspekt af PSM Offentlig service Foruden definitionen af PSM synes det relevant kort at afklare, hvad der forstås ved offentlig/public service. For at kunne tale om offentlig service, må servicen i en eller 11

13 anden forstand være kollektivt orienteret, dvs. den skal bidrage med en værdi til samfundet, som er større end, hvad individet modtager (Kjeldsen 2012:31). Det har fået nogle til at betragte offentlig service som (alle) handlinger, der er i folkets interesse og som gavner samfundet (Horton 2008:17). Andre mener dog, at denne forståelse er for bred, da den reelt vil kunne rumme eksempelvis forældres børneopdragelse, fordi den gavner for samfundet (Kjeldsen 2012:31). Disse mener i stedet på, at offentlig service er kendetegnet ved at have så positive offentlige og samfundsmæssige eksternaliteter, at regeringen/det offentlige ofte påtager sig ansvaret for at betale eller bestille disse services (Rainey 2009:67). Eksempelvis er sundhedsbehandlinger oplagt offentlig service, fordi det ikke kun behandler syge patienter, men også opretholder arbejdsstyrken i samfundet. På den baggrund vælger specialet på linje med Kjeldsen (2012) at se offentlig service som services ordered and/or (partly) financed by government and provided to the public (Kjeldsen 2012:31). Definitionen indfanger nemlig, at offentlig service skal være kollektivt orienteret, men også at begrebet er forbundet til politiske prioriteringer om, hvad der betragtes som henholdsvis offentlige og private anliggender. Definitionen vælges også, fordi den rummer både varme og kolde hænder, som begge bidrager, direkte og indirekte, til leveringen af offentlig service. Derved betragtes såvel administrative medarbejdere som frontpersonale som medproducenter af offentlig service, da begge gruppers ydelser er betalt/bestilt af det offentlige og i sidste ende er rettet mod og leveret til offentligheden Typer af motiver i PSM Individers PSM udspringer ifølge Perry & Wise (1990) af tre typer af basale menneskelige motiver: normbaserede, affektive og rationelle. De tre motiver afspejler forskellige typer af psykologiske behov, som individer føler en vis tvang til at dække (Perry & Wise 1990:368). Normbaserede motiver udspringer af et behov for at overholde sociale normer og konventioner, eksempelvis normer om loyalitet over for og pligt til at tjene samfundet (Perry & Wise 1990:368-69). Affektive motiver refererer til behovet for at handle udløst af følelsesmæssige reaktioner på en given situation (Perry & Wise 1990:369). De affektive motiver handler ikke om, hvorvidt individer føler empati, men hvorvidt empatifølelsen motiverer individer til handling (Kjeldsen 2012:33). Rationelle motiver udspringer, ifølge Perry & Wise (1990), af behovet for individuel egennyttemaksimering, fx magt, penge og indflydelse (Perry & 12

14 Wise 1990:368). Denne udlægning af de rationelle motiver har mødt kritik i PSMlitteraturen, fordi individuel egennyttemaksimering står i modsætning til den prosociale og samfundsorienterede karakter af PSM-begrebet. Nyere PSM-bidrag giver i stedet en alternativ udlægning af de rationelle motiver i PSM, hvor nyttemaksimering er ikke knyttet til individets personlige gevinst, men i stedet til samfundsgevinster forbundet med forskellige offentlige services programmer og politikker (Le Grand 2003:28; Kjeldsen 2012:34; Wise 2000:344; Kim & Vandenabeele 2009:5; Andersen et al. 2012:4). Selvom denne alternative forståelse af rationalitet og nyttemaksimering er utraditionel ift. både Perry & Wise og de fleste økonomers forståelse, vurderes den i specialet mere dækkende for den prosociale karakter af PSM-begrebet. Dette skyldes, at specialet deler opfattelsen hos nyere PSM-bidrag om, at rationalitet generelt godt kan forstås instrumentelt, dvs. ikke definitorisk er knyttet til individuelle gevinster, men også kan vedrøre samfundsmæssige gevinster (Kim & Vandenabeele 2010; Andersen & Pedersen 2010; Wise 2000:344; Kim & Vandenabeele 2009:5; Andersen et al. 2012:4). Kombinationen af normbaserede, affektive og rationelle motiver for hjælpe andre og samfundet skaber tilsammen individers PSM (Perry & Wise 1990:369). Selvom Perry & Wise (1990) oprindelige tilgang til PSM er ikke uden problemer, jf. de rationelle motiver, synes de tre motivsøjler at være et stærkt teoretisk fundament for at undersøge og konceptualisere PSM Dimensioner i PSM Med udgangspunkt i de normbaserede, affektive og rationelle motiver udviklede Perry (1996) en flerdimensionel forståelse af PSM bestående af dimensionerne 1) Commitment to the Public Interest (herefter Public Interest), 2) Compassion, 3) Attraction to Policy Making (herefter Policy Making) og 4) Self-Sacrifice. Det tre første dimensioner repræsenterer hver sin af de tre ovenstående motiver, mens den fjerde dimension reflekterer en fundamental parathed til at ofre personlige belønninger for i stedet at gøre noget godt for andre (Perry 1996:7) (se tabel 2.1 for en oversigt). 13

15 Tabel 2.1 Dimensioner i PSM-begrebet Dimension Forståelse Ophav Public Interest Compassion Policy Making Self-Sacrifice Pligt- og loyalitetsbaseret motivation for at levere offentlige ydelser og derved tjene samfundet Følelsesmæssigt baseret motivation for at gøre noget godt for andre eller samfundet Motivation for at forbedre de politiske beslutninger for at gøre noget godt for andre og for samfundet Vilje til at tilsidesætte egne behov til fordel for at hjælpe andre og eller samfundet via levering af offentlige ydelser Perry (1996) Perry (1996) Perry (1996) Perry (1996) Kilde: Beck Jørgensen & Andersen 2010:36. Public Interest repræsenterer de normbaserede motiver for gennem offentlig service at tjene samfundet som følge af en pligt- og loyalitetsfølelse. Et klassisk eksempel herpå kan være, at soldater drager i krig og forsvarer samfundets interesse på baggrund af pligt- eller loyalitetsfølelse over for samfundet. Compassion repræsenterer de affektive motiver, som vedrører motivation for at gøre noget godt for andre og samfundet som følge af følelsesmæssige reaktioner. Et eksempel kunne være en socialpædagog, der arbejder med udsatte unge ud fra et ønske om at beskytte og hjælpe dem, og ud fra en lyst til at arbejde med mennesker. Et eksempel kunne være en økonomimedarbejder, som ønsker at arbejde med offentlig sundhedsøkonomi, fordi arbejdet i sidste ende berører situationen for mennesker i nød for behandling. Policy Making repræsenterer de rationelle motiver og betegner motivationen for at gøre noget godt for andre og for samfundet gennem deltagelse i politikformuleringen eller politiske fora (Andersen & Serritzlew 2012:20). Et oplagt eksempel herpå kan være politikere, som jo har den primære adgang til politikformulering. Andre eksempler kan være embedsmænd, der skriver udkast til nye politikker, eller tillidsmænd, der søger at påvirke og forbedre rammerne for leveringen af offentlig service til gavn for borgere og samfundet. Self-Sacrifice omhandler individets vilje til at tilsidesætte egne behov til fordel for at hjælpe andre og/eller samfundet (Beck Jørgensen & Andersen 2010:36). Denne dimension er ikke på samme måde direkte knyttet til én af de tre motivtyper, hvilket har fået Kim & Vandenabeele (2010) til at foreslå, at Self-Sacrifice i stedet skal ses 14

16 som et fundament, hvorpå de tre andre motiver hviler. Et eksempel på Self-Sacrifice kan være, at man ofrer sig ved overarbejde med henblik på, at det kommer andre til gode. De fire dimensioner former med lige stor vægt tilsammen PSM-begrebet og udtrykker, hvad der motiverer individer til at levere offentlig service med henblik for at gøre noget godt for andre og samfundet (Perry 1996:6). Da dimensionerne stammer fra forskellige psykologiske processer, kan man tale om, at individer har forskellige PSM-profiler, alt efter niveauet af PSM og fordelingen på hver dimension. Eksempelvis kan to politibetjente godt have samme niveau af PSM, selvom den ene er stærkt følelsesmæssigt motiveret af at beskytte borgere og bekæmpe kriminelle, mens den anden er stærkt motiveret af at deltage i politiske drøftelser om mandskabsfordelingen på forskellige politiopgaver. Selvom Perrys teori og konceptualisering af PSM med de fire dimensioner er blevet standarden inden for PSM-forskning (Wright 2008), følger alle forskere ikke slavisk Perry. Nogle studier tilføjer nye dimensioner, mens andre ændrer eller udelader én eller flere af Perrys oprindelige dimensioner (Kim & Vandenabeele 2010; Vandenabeele 2008). Særligt kritiseres Self-Sacrifice for at handle om konsekvenserne af frem for motivationen eller intentionerne bag en handling (Kjeldsen 2012:35; Coursey & Pandey 2007). Desuden viser flere empiriske studier viser, at dimensionen er stærkt korreleret med Public Interest. Trods kritik af Perrys model og af dimensionen Self-Sacrifice, anvender specialet Perrys konceptualisering med de fire dimensioner i tabel 2.1. Dette vælges for at skabe størst mulig kontinuitet ift. PSM-litteraturen, som oftest har anvendt netop disse fire dimensioner. Derudover deler specialet opfattelsen hos Kim & Vandenabeele (2010) om, at de fire dimensioner er teoretisk unikke og ikke forventes at have samme antecedenser og konsekvenser, hvilket empiriske studier støtter (Perry 1997; Moynihan & Pandey 2007). De fire dimensioner baseret på de tre teoretiske motivtyper og et tværgående fundament synes samlet at give en stærk teoribaseret tilgang til at studere PSM Kan PSM påvirkes? Da studier, som nævnt indledningsvis, har vist, at PSM har en række positive outcomes for organisationen og for medarbejderne selv, er det interessant at undersøge, om man eventuelt kan påvirke medarbejdernes PSM. Som forklaring på, 15

17 hvad der skaber og påvirker medarbejdernes PSM, har hovedparten af de tidligere studier typisk vendt sig mod socioøkonomiske og demografiske faktorer som uddannelse, familiebaggrund, religion (Perry 1997) og politisk orientering (Vandenabeele 2010). Faktorer, der primært udvikles før medarbejderne indtræder på arbejdsmarkedet og i organisationen. Perry & Wise (1990) antog således oprindeligt, at den offentlige sektor tiltrak bestemte medarbejdere med høj PSM. Nyere PSMbidrag er imidlertid begyndt at anvende organisatoriske forklaringsfaktorer (Moynihan & Pandey 2008:48), herunder også ledelse (Paarlberg & Lavigna 2010), som primært finder sted efter indtrædelsen i organisationen. Flere nyere studier argumenterer således for, at medarbejdernes PSM er en mere dynamisk størrelse, som videreudvikles, og at den organisatoriske kontekst spiller en afgørende rolle (Moynihan & Pandey 2007; Wright & Pandey 2008; Vandenabeele 2010: 102; Kjeldsen 2012). Disse studier lægger modsat Perry & Wise (1990) eksplicit vægt på, at medarbejdere ikke kun tiltrækkes af bestemte organisationer, men at organisatoriske forhold også socialiserer medarbejdere (og deres PSM). Én af disse studier indikerer, at en lav grad af red tape og klarhed om organisationens mål har en positiv påvirkning på PSM (Moynihan & Pandey 2007:41). Disse nyere studier antyder således, at der er ledelsesmæssigt potentiale i offentlige organisationer for at fremme medarbejdernes PSM. I forlængelse heraf efterspørges der flere steder i forvaltningslitteraturen mere forskning i, hvordan offentlige organisationer og ledere kan understøtte og fremme medarbejdernes PSM (Perry & Hondeghem 2008; Paarlberg & Lavigna 2010; Perry et al. 2010). Der er fortsat begrænset forskning i sammenhængen mellem ledelse og PSM, men inden for de senere år har studier undersøgt, hvordan offentlige ledere kan påvirke medarbejderens PSM (Park & Rainey 2008; Vandenabeele 2008; Wright et al. 2012). Det er særligt transformationsledelse, der er er blevet undersøgt empirisk, hvilket kan hænge sammen med, at ledelsestilgangens fokus på kollektive og organisatoriske mål er særligt relevant for den prosocial, samfundsorienterede karakter af PSM (Wright et al. 2012:206; Paarlberg & Lavigna 2010). 16

18 2.2 Transformationsledelse Følgende afsnit præsenterer og diskuterer specialets forståelse af transformationsledelse. Indledningsvis placeres teorien om transformationsledelse i ledelseslitteraturen, hvor teorien stammer fra. Dette gøres blandt andet ved at sammenligne begrebet med transaktionsledelse, som af historiske og teoretiske grunde er blevet udlagt som hinandens modsætninger. Herefter følger specialets forståelse af transformationsledelse og af de forskellige dimensioner i begrebet, inden teorien om transformationsledelse sættes i en offentlig sektor kontekst sidst i afsnittet Placering i ledelseslitteraturen Ledelseslitteraturen skelner ofte mellem hård ledelse, hvor man henholdsvis straffer og belønner medarbejdernes for at opnå bestemte mål, og blød ledelse, hvor man gennem blødere ledelsesinstrumenter forsøger at øge medarbejdernes motivation for at opnå organisatoriske og kollektive mål. Selvom skellet er teoretiseret på mange måder i ledelseslitteraturen, var James Burns (1978) én af de tidligste til at konceptualisere to ledelsestilgange transaktionsledelse og transformationsledelse, som afspejler henholdsvis hård og blød ledelse. Bernard Bass har siden videreudviklet Burns teori, og Bass teoretiske videreudviklinger (1985; 1990; 2006) må i dag regnes som det helt centrale omdrejningspunkt for teorien om transformationsledelse. Derfor vælger specialet at tage udgangspunkt i Bass forståelse og konceptualisering af transformationsledelse. Ligesom Burns står sondringen mellem transaktionsledelse og transformationsledelse centralt hos Bass. 1 Transaktionsledelse betegnes som hård ledelse, hvor lederen antager, at medarbejderne! i! udgangspunktet! er! dovne! og! ønsker! at! arbejde! mindst! muligt.! Derfor! er! der! behov! at! styre! medarbejdernes! adfærd! gennem! hårde! ledelsesinstrumenter.!lederen belønner medarbejdere, som lever op til på forhånd aftalte krav og målsætninger, og sanktionerer eller korrigerer medarbejdere, hvis arbejdsindsats vurderes som utilfredsstillende (Northouse 2007:176). Belønningerne 1 Bass introducerer en tredje ledelsestilgang; undtagelsesvis ledelse, hvor lederen er næsten usynlig, passiv og kun træffer beslutninger (fx afskediger medarbejdere eller laver nye målsætninger), hvis noget går galt (Bass & Avolio 2004). 17

19 eller sanktionerne er primært rettet mod medarbejderen selv (Yukl! 2010:277),! fx! i! form! af! flere! feriedage! eller! fravær! af! lønbonus.! Lederen! taler! dermed! til! medarbejderens! snævre! egeninteresse! og! mindre! til! de! mere! kollektive! og! organisatoriske!mål!med!arbejdet,!fx!et!samfundsmæssigt!formål!(moynihan!et! al.,! 2012;! Trottier,! Van! Wart! 2008:! 68). Man kan derved se relationen ledermedarbejder som et udvekslingsforhold (Bass 1985:121).!! Transformationsledelse blev oprindeligt konceptualiseret som! en! blød! modsætning! til! denne! hårde! ledelse! baseret! på! belønning! og! straf. Transformationsledelse handler i sin essens om at ændre eller transformere selve medarbejderne (Northouse 2007:175). Transformationen knytter sig i første omgang ikke direkte til medarbejdernes adfærd, men derimod til medarbejdernes indre psykologiske orientering og motivation, som herefter har indflydelse på adfærden. Teorien hviler dermed på en grundlæggende antagelse om, at det er muligt for lederen at ændre medarbejdernes opfattelser og motivation (Moynihan et al. 2011:5). Ændringen sker på tre måder (Bass 1985; Yukl 2010:277): For det første forklarer lederen medarbejderne, hvor vigtige organisationens mål og outcomes er for organisationen, for andre mennesker eller for samfundet. Hermed understøtter lederen de medarbejdere, som deler organisationens mål og værdier, mens lederen forsøger at transformere eller omvende de øvrige medarbejdere (Van Wart 2012). For det andet forsøger lederen at aktivere medarbejdernes højere idealer og motiver ved at forklare dem om arbejdets betydningsfuldhed (Bass 1985;1990). Det giver medarbejderne en følelse af, at arbejdet tjener et større formål. For det tredje forsøger lederen gennem sine appeller til medarbejdernes højere idealer og vigtigheden af organisationens mål at få medarbejderne til at hæve blikket fra deres umiddelbare egeninteresse og i stedet fokusere på de kollektive mål for arbejdet (Bass 1985:20; Wright el al 2011:207). Forskellen på transaktionsledelse og transformationsledelse kan yderligere illustreres ved hjælp af et tænkt eksempel. En folkeskoleleder har som fastsat mål at integrere IT i undervisningen; noget der formentlig deler vandene blandt lærerne. For at nå målet ville en transaktionel leder enten straffe medarbejdere, som ikke anvender IT i undervisningen eller belønne dem, der gør, fx ved løntillæg, større valgfrihed af feriedage eller andet. En transformativ leder ville omvendt forklare lærerne, hvordan 18

20 IT kan øge læringen hos eleverne eller forbedre kommunikationen mellem forældrene og læreren og forældrene imellem. Den transformative leder ville således forsøge at overbevise medarbejderne om, at det vil gavne eleverne, deres læring og forældrene, hvis lærerne tog målene til sig og eventuelt forbedrede deres IT-kundskaber.! Selvom Bass! argumenterer! for,! at! ekstraordinær! performance! opnås,! hvis! en! leder!kombinerer!transaktionsledelse!og!transformationsledelse!(bass!&!avolio! 1999;!Bass!&!Riggio!2006:4),!vælger!specialet!kun!at!undersøge!sammenhængen! mellem! transformationsledelse! og! PSM.! Dette! skyldes! to! ting:! For! det! første! forventes!de!individuelle!belønninger!og!sanktioner!i!transaktionsledelse!ikke!at! have!samme!potentiale!ift.!psm,!som!netop!handler!om!at!være!motiveret!af!at! hjælpe! andre! mennesker.! For! det! andet! vil! specialet! gerne! bidrage! til! den! snævre! litteratur! om! sammenhængen! mellem! transformationsledelse! og! PSM! ved!at!have!et!mere!nuanceret!blik!for!netop!transformationsledelse.!! Definition af transformationsledelse Transformationsledelse er blevet en af de mest anvendte tilgange til studiet af lederskab (Yukl 2010; Northouse 2007). Som en naturlig følge af teoriens store udbredelse, har transformationsledelse oplevet teoretisk kritik i litteraturen. Et centralt kritikpunkt går på, at Bass beskrivelse af teorien ikke sondrer tilstrækkeligt mellem lederens adfærd eller handlinger på den ene side og effekterne på medarbejderne på den anden side (Yukl 1999: ; van Knippenberg & Sitkin 2013:14). I Bass forståelse kan transformationsledelse forstås som noget, der opstår ; dvs. når lederen har en ønsket virkning på medarbejderne (Bass 1990:21). Derved indgår effekten af transformationsledelse derfor reelt i selve forståelsen af begrebet, og der skelnes ikke tilstrækkeligt klart mellem lederens adfærd (årsag) og effekten på medarbejderne (virkning) (Yukl 1999: ; van Knippenberg & Sitkin 2013:14), hvilket minder om en cirkelslutning. Specialet bakker op om litteraturens ovenstående kritik af Bass uklare sondring mellem årsag og virkning. Samtidig deler specialet dog langt hen ad vejen Bass beskrivelse af transformationsledelse. Derfor tager specialet udgangspunkt i Bass ovenstående beskrivelse og laver en ny definition, som udelukkende forstår begrebet ud fra lederens adfærd. I specialet forstås transformationsledelse som: en leders bevidste bestræbelser på, gennem appeller til vigtigheden af organisationens mål og mission, 19

21 at motivere medarbejderne til at se ud over deres egen egeninteresse til gavn for andre. Denne definition har to fordele: For det første imødekommer den ovenstående kritik ved udelukkende at omhandler lederens adfærd og ikke effekt på medarbejderne. Den anden fordel går på specialets empiriske undersøgelses praktiske anvendelighed. For med denne definition vil også operationaliseringen og målingen af transformationsledelse i specialets empiriske undersøgelse være handlings- og adfærdsorienteret og ikke decideret effektorienteret. Specialet tilstræber at bidrage med anbefalinger til, hvordan offentlige ledere konkret kan anvende transformationsledelse til at øge offentlige medarbejderes motivation. Og disse anbefalinger bliver mere konkrete og anvendelige, jo mere konkret transformationsledelse beskriver og måler lederens faktiske handlinger og karakter, frem for lederens effekt på medarbejderne. Hvad der mere konkret forstås med lederens handlinger/bestræbelser, vil blive uddybet i det følgende afsnit, hvor transformationsledelsens forskellige dimensioner og indflydelsesprocesser vil være gennemgået Konceptualisering af transformationsledelse Selvom der i ledelseslitteraturen er forskellige forståelser og konceptualiseringer af transformationsledelse, lægger langt de fleste sig dog tæt op ad Bass konceptualisering og - som det beskrives senere i operationaliseringsafsnittet - måling af transformationsledelse. I en sammenligning af de mest anvendte konceptualiseringer af transformationsledelse i empiriske studier, finder van Knippenberg & Sitkin (2013), at disse øvrige konceptualiseringer trods visse forskelle alle har så store ligheder med Bass model, at man reelt kan tale om én teoretisk model (van Knippenberg & Sitkin 2013: 6-9). Når specialet derfor vælger at tage udgangspunkt i Bass konceptualisering, skyldes det, at specialets konceptualisering derved kommer til at være så repræsentativ for ledelseslitteraturens forståelser af transformationsledelse som muligt. I Bass teori identificeres fire adskilte underkomponenter eller dimensioner, som tilsammen udgør transformationsledelse. Det vil sige, at disse fire dimensioner er væsensforskellige fra hinanden, men tilsammen former de begrebet transformationsledelse. Den oprindelige teori (Bass 1985) indeholdt tre dimensioner; 20

22 Idealiseret indflydelse, Intellektuel stimulering og Individualiseret hensyn, mens Bass og Avolio (1990) i en tidlig revidering af teorien tilføjede en fjerde dimension; inspirerende motivation. Det er disse fire dimensioner, som specialet på linje med Bass forstår som de formative byggesten i transformationsledelse. Tabel 2.2 viser en oversigt over de fire dimensioner, som beskrives i det følgende. Idealiseret indflydelse, også kaldet karismatisk lederskab, rummer lederens bestræbelser på at være karismatisk, eksemplarisk og visionær. Et helt centralt element er, at lederen formulerer en vision for organisationen og kommunikerer den klart og tydeligt til medarbejderne (Bass 1990:22). Derved søger lederen at give medarbejderne en følelse af, at arbejdet tjener et fremtidigt attraktivt formål. Lederen bestræber sig også på at være en rollemodel for medarbejderne, fx ved at agere uselvisk og at sætte kollektive behov over sine egne (Bass 1996:5; Yukl 2010:278), og derved viser lederen gennem sine handlinger, hvordan medarbejderne bør agerer. Inspirerende motivation omhandler lederens bestræbelser på at motivere og inspirere medarbejderne ved at kommunikere høje forventninger til medarbejdernes arbejdsindsats og ved at tydeliggøre målet og missionen med arbejdet (Bass 1998:5; Bass et al. 2003: 208). Lederen anvender symbolske og følelsesmæssige appeller til medarbejderne om, at de kollektive mål er værd at arbejde for (Northouse 2007:183). Intellektuel stimulering handler om, at lederen udfordrer medarbejderne til at stille spørgsmålstegn ved eksisterende antagelser om arbejdet og til at anskue problemer fra nye vinkler. Lederen opfodrer medarbejderne til at anvende og udvikle innovative løsninger på eksisterende problemstillinger. Lederen kritiserer ikke medarbejdernes ideer, fordi de er forskellige fra lederens egne (Bass 1998:5; Bass). Individualiseret hensyn indebærer bestræbelser fra lederen på at opfylde medarbejdernes individuelle behov for vejledning, feedback og personlig udvikling. Lederen fungerer som en mentor for medarbejderne og søger at indfri medarbejdernes behov for faglig anerkendelse og udvikling (Bass & Riggio 2006:6-7). Lederen viser gennem sin adfærd anerkendelse af medarbejdernes individuelle forskelle og behov og søger at skabe en personlig relation med den enkelte medarbejder (Bass 1996:6); lederen husker eksempelvis tidligere samtaler med enkelte medarbejdere og er synligt tilstede for medarbejderne i dagligdagen. 21

23 Tabel 2.2. Dimensioner i Bass model af transformationsledelse Dimension Forståelse Ophav Idealiseret indflydelse Inspirerende motivation Intellektuel stimulering Individuelt hensyn Lederens artikulation af en vision for organisationen, samt lederens bestræbelser på at tjene som rollemodel for medarbejderne, som de identificerer sig med og ønsker at efterligne. Lederens bestræbelser på at motivere og inspirere medarbejderne ved at tilvejebringe mening og formål med deres arbejde. Lederen forklarer, hvordan arbejdet relaterer sig til organisationens mission. Lederen stiller spørgsmål ved eksisterende antagelser og løsninger. Opfordrer medarbejdere til at tænke i nye, innovative løsninger og tilgange. Lederens tager hensyn til enkelte medarbejderes behov og udvikling, fungerer som en coach eller mentor. Lederen opbygger en personlig relation til medarbejderen. Bass (1985) Bass & Avolio (1990) Bass (1985) Bass (1985) Note: Opstillet på baggrund af beskrivelser i Bass (1985); Bass & Avolio (1990); Bass (1995); Bass & Riggio (2006) Som det fremgår af tabel 2.1 og af beskrivelsen af de fire dimensioner, er der med tydelighed tale om fire forskelligartede dimensioner eller handlingsmønstre. Eksempelvis fokuserer intellektuel stimulering og individuelt hensyn på medarbejdernes personlige og faglige udvikling, mens idealiseret indflydelse og inspirerende motivation mere fokuserer på den kollektive udvikling i form af idealer at stræbe efter eller formål med arbejdet. Trods dimensionernes forskellighed har Bass konceptualisering mødt kritik i ledelseslitteraturen. En væsentlig kritik går på, at der mangler en solid teoretisk funderet begrundelse for, hvorfor disse dimensioner betegnes som transformative (van Knippenberg & Sitkin 2013:10). Det er ikke klart, hvad kriteriet er for inklusion og eksklusion af dimensioner i teorien (Yukl 1999). Denne uklarhed om til- og fravalg af dimensioner i teorien, hænger formentlig sammen med, at teorien i høj grad er udviklet induktivt (van Knippenberg & Sitkin 2013:10), dvs. hvor teori udvikles på baggrund af data. Bass beskriver selv, hvordan dimensionerne i høj grad er udviklet 22

24 induktivt på baggrund af retrospektive spørgsmål til medarbejdere, som skulle beskrive om, hvad en god leder havde gjort (Bass 1995:467). Desuden har empiriske undersøgelser vist, at det dimensionerne ofte korrelerer stærkt indbyrdes, og at man derfor vanskeligt kan skelne empirisk mellem dem (Yukl 2010:279). Kritikkerne synes derfor umiddelbart at have en sag, når de efterlyser en stærkere teoretisk funderet forklaring på såvel valget af dimensionerne samt de enkelte dimensioners individuelle effekt. Selvom kritikken af Bass konceptualisering og de fire dimensioner synes velbegrundet, vil specialet ikke udfolde kritikken yderligere. I stedet vil specialet på tage sit udgangspunkt i, at transformationsledelse består af disse fire forskelligartede dimensioner. Ved at gøre dette lægger specialet sig, som nævnt, på linje med de mest anvendte konceptualiseringer af transformationsledelse for på den måde at give det bedste teoretiske bud på, hvordan transformationsledelse skal forstås. Derudover vil specialet komme et spadestik dybere end mange andre studier af transformationsledelse ved at se på dimensionernes forskellige betydning Transformationsledelse i en dansk offentlig sektor Iflg. Bass er transformationsledelse relevant i alle kulturer og organisatoriske kontekster (Bass 1997:130; Bass & Riggio 2006:3). Andre har dog udtrykt skepsis over for, om transformationsledelse er egnet i den offentlige sektor (Fredrickson 1996). Skepsissen skyldes, at faste bureaukratiske kontrolmekanismer, som kendetegner mange offentlige organisationer, i en vis grad forventes at fungere som substitutter for reelt lederskab (Bass & Riggio 2006:83; Shamir & Howell 1999). Derved vurderes der hverken at være behov eller mulighed for, at den transformative leder kan motivere medarbejderne i den offentlige sektor. Andre mener omvendt, at transformationsledelse har et særligt potentiale i den offentlige sektor (Lavigna & Paarlberg 2010; Wright & Pandey 2010:77). Dette begrundes med, at den transformative leders betoning af en fælles mission for arbejdet tænkes at være særligt relevant i offentlige institutioner, som netop har fællesskabs- og samfundsorienterede missioner (Wright & Pandey 2010:77). Wright & Pandey argumenterer samtidig for, at stereotypen om den stærkt bureaukratiske offentlige sektor er overdreven (Wright & Pandey 2010:76). 23

25 Samlet set synes skeptikerne at have en pointe i, at den offentlige sektor er mere bureaukratisk end den private sektor. Omvendt synes det for langt at gå helt at afskrive behovet for og betydningen af lederskab i den offentlige sektor som følge af bureaukrati. Faktisk synes der netop at være et behov for stærke offentlige ledere, som overbeviser medarbejderne om, at bureaukratiet har et formål og ikke er til for bureaukratiets eget skyld. Den transformative leders bestræbelser på at koble arbejdsopgaverne med et større formål, synes derfor at være relevant og centralt i den offentlige sektor. Specialet tilslutter sig derfor Wright & Pandeys (2010) pointe om, at transformationsledelse kan spille en vigtig rolle i den offentlige sektor. 24

26 2.3 Sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM Specialet har til formål at undersøge, om transformationsledelse har en positiv effekt på PSM. Potentialet for en sammenhæng mellem de to begreber synes at lægge i, at begge teorier handler om, at medarbejdere ikke kun er eller kan blive motiveret af den snævre egeninteresse, men også af, at deres arbejde gør en forskel for andre mennesker. Følgende afsnit vil uddybe den teoretiske argumentation for, at transformationsledelse kan øge medarbejdernes PSM. Som nævnt i indledningen findes der allerede en (lille) litteratur på området, som specialet særligt ønsker at bidrage til. Derfor tager specialets teoretiske argumentation primært udgangspunkt i den eksisterende litteratur ved at vurdere dens interne ligheder og forskelle, samt styrker og svagheder. Dernæst, og i forlængelse af specialets kritik af litteraturen opstilles teoretiske hypoteser, som vil blive efterprøvet i specialets empiriske undersøgelse Litteraturens generelle forventninger Specialet har i sin litterære søgen kunnet identificere fire empiriske studier (Park & Rainey 2008; Vandenabeele 2008; Wright et al. 2012; Andersen et al. 2013), der teoretiserer over og undersøger sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM. Da specialet ikke er bekendt med, at der skulle findes et litteraturreview af de tidligere studier, vil specialets gennemgang og vurdering af den eksisterende litteratur derfor udgøre et selvstændigt bidrag. Som det vil fremgå i det følgende, er der bred enighed i litteraturen om, at transformationsledelse forventes at have en positiv effekt på PSM. Og som det også vil fremgå, finder den teoretiske forventning empirisk støtte i de gennemførte empiriske studier. Park & Rainey (2008) har foretaget et af de første og største studier af sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM. I et studie af 6900 ansatte i den amerikanske centraladministration finder de, at transformationsledelse øger medarbejdernes PSM både direkte og gennem empowering af medarbejderne (Park & Rainey 2008:130). Dette fund understøtter Bass & Riggios teoretiske forventning om, at transformational leaders help followers grow and develop into leaders by responding to individual followers need by empowering them (Bass & Riggio 2006:3). Empowering af medarbejderne skal iflg. Park & Rainey ses som et udtryk 25

27 for, at den transformative leder giver medarbejderne en følelse af autonomi, og at medarbejderne ikke føler sig kontrolleret eller styret af lederen. Vandenabeele (2008) finder ligeledes en positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM i et studie af 3506 ansatte i den nederlandske centraladministration. Selvom Vandenabeele anvender en alternativ konceptualisering af transformationsledelse, argumenterer han for, at den transformative leder overfører organisatoriske værdier til medarbejderne gennem lederens adfærd og promovering af disse organisatoriske værdier (Vandenabeele 2008:23). Hermed, argumenterer Vandenabeele, er offentlige institutioner i stand til via lederens udøvelse af transformationsledelse reelt at ændre medarbejdernes identitet gennem socialiseringsprocesser, hvor medarbejderne tager organisationens værdier til sig som sine egne (Vandenabeele 2008:26). I tråd med Vandenabeele argumenterer Wright et al. (2012) for, at organisatoriske faktorer har stor betydning for udviklingen af PSM, og at transformative ledere kan tilskynde PSM blandt medarbejderne (Wright et al. 2012:211). I et studie af 1538 ansatte i lokale amerikanske myndigheder finder Wright et al. (2012) en positiv sammenhæng mellem lederens udøvelse af transformationsledelse og medarbejdernes PSM. Seneste bidrag til litteraturen er det danske studie af Andersen et al. (2013), som undersøger værdikonflikters betydning for sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM. I et studie blandt 843 undervisere på professionshøjskoler finder, at der er en positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM, men kun så længe, at der ikke er store værdikonflikter mellem lederen og medarbejderne. De stiller sig kritiske over for, at lederen kan ændre medarbejdernes identitet eller værdier, som Vandenabeele påpeger, og argumenterer i stedet for, at medarbejdernes tilslutning til lederens værdier er det afgørende for, om transformationsledelse har en effekt på PSM. Den korte gennemgang viser, at litteraturen entydigt teoretisk forventer, at transformationsledelse kan øge offentlige medarbejderes PSM - hvilket de empiriske studier finder empirisk støtte til, om end de er tværsnitsstudier, som ikke entydigt kan fastlægge kausaliteten. På trods af, at litteraturen er ret snæver og reelt består af et begrænset antal empiriske tværsnitsstudier, er det en styrke ved litteraturen, at der er bred teoretisk og empirisk enighed om en positiv sammenhæng mellem 26

28 transformationsledelse og PSM. Litteraturens grundlæggende teoretiske forventning om, at transformationsledelse har en positiv effekt på offentlige medarbejderes PSM, udtrykkes i specialets hypotese 1: Hypotese 1: Der eksisterer en positiv sammenhæng mellem offentlige lederes niveau af transformationsledelse og medarbejdernes individuelle niveau af public service motivation (PSM) Værdikongruens som modererende faktor Litteraturen er dog ikke enige om alt. Der er nemlig forskellige opfattelser af indflydelsesprocessen mellem transformationsledelse og PSM. Hos ledelseslitteraturen argumenterer nogle for, at transformationsledelse virker gennem medarbejdernes internalisering af organisatoriske værdier (Yukl 2010:280; Moynihan et al. 2012:147). Ved internalisering overføres udefrakommende (organisatoriske) værdier aktivt til indre (medarbejdernes egne) værdier (Deci & Ryan 1995). Shamir et al. argumenterer eksempelvis for, at transformationsledelse øger medarbejdernes motivation, fordi medarbejderne internaliserer de værdier, som lederen kommunikerer gennem visionen og missionen (Shamir et al. 1993). Dermed kan organisationen eller lederen altså overføre organisationens mål og værdier til medarbejdernes identitet og ensrette medarbejdernes opfattelse af, hvad der giver arbejdet mening. Denne internaliseringsargumentation er i høj grad, hvad Vandenabeele trækker på i sit studie, idet han opfatter sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM som et resultat af en institutionel socialisering af medarbejderen; over for medarbejderne promoverer lederen institutionaliserede organisatoriske værdier, som igennem lederens promovering overføres fra organisationen til medarbejderne (Vandenabeele 2008:7). Over for dette internaliseringsargument står, hvad man kan betegne som et identifikationsargument. Når den transformative leder kommunikerer visionen for organisationen, får medarbejderne mulighed for at identificere sig med organisationens visioner og værdier og derved øges medarbejdernes motivation (Jung & Avolio 2000:951). Her er fokus ikke på, at lederen aktivt ændrer medarbejdernes værdier. I stedet er fokus på, at medarbejderne genkender sig selv i den vision eller de værdier, som lederen kommunikerer. Medarbejdere forventes derfor kun at motiveres af den organisatoriske mission, hvis de kommunikerede værdier falder inden for en 27

29 zone af eksisterende værdier (Paarlberg & Perry 2007). Wright et al. trækker på dette argument i deres studie af transformationsledelse og PSM, når de antager, at employees can be motivated by appealing to their identities and end values, infus[ing] their tasks and roles with an ideological meaning and purpose, and emphasize collectivistic norms such as social responsibility, service and altruism. (Wright et al. 2012:208). Her spiller den transformative leder en motiverende rolle ift. medarbejderne ved at appellere til medarbejdernes (eksisterende) identitet frem for at ændre medarbejdernes identitet. Litteraturen om transformationsledelse og PSM rummer en uenighed om, hvorvidt lederen gennem vision og mission kan påvirke og ensrette medarbejdernes værdier (internaliseringsargumentet), eller om lederen kun kan appellere til medarbejdernes allerede eksisterende værdier (identifikationsargumentet). Uanset uenigheden, er det et fællestræk i litteraturen, at koblingen/overensstemmelsen mellem medarbejdernes værdier og identiteter på den ene side og organisationens vision og mission på den anden side er helt central for, at transformationsledelse kan motivere medarbejderne og i særdeleshed deres PSM. Andersen et al (2013) undersøger som det eneste studie, om værdikonflikter/graden af enighed spiller en rolle for sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, og de finder, at sammenhængen er afhængig af, at der er en vis værdienighed; hvis der er store værdikonflikter, er der ikke en sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM. Litteraturen forventer (og ét studie finder empirisk), at værdikongruens mellem medarbejderens egne værdier og lederens eller organisationens værdier er afgørende for, at den transformative leder kan øge medarbejdernes PSM. Litteraturens teoretiske forventning udtrykkes i specialets hypotese 2: Hypotese 2: Graden af værdikongruens mellem medarbejdere og offentlige ledere styrker den positive sammenhæng mellem offentlige lederes niveau af transformationsledelse og medarbejdernes individuelle niveau af public service motivation (PSM). Jo større værdikongruens mellem medarbejdere og ledere, desto stærkere positiv sammenhæng mellem lederes niveau af transformationsledelse og medarbejdernes niveau af PSM. Internaliseringsargumentet betragter egentlig værdikongruens som en mellemkommende variabel mellem transformationsledelse og PSM, fordi lederen 28

30 forventes at skabe værdikongruens og derigennem øge medarbejdernes PSM. Med hypotese 2 vil specialet dog gerne fungere som et slags replikationsstudie af litteraturens ene tidligere empiriske studie, som undersøger værdikongruens betydning empirisk. Da dette studie betragter og analyserer værdikongruensen som en modererende variabel for sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, tilslutter specialet sig denne betragtning og teoretiske hypotese Vision og mission som afgørende motivationsfaktorer I mange studier af transformationsledelse er lederens snak om organisationens vision og mission tæt knyttet til hinanden, og de to begreber synes også at have en teoretisk fællesmængde. Iflg. Rainey & Steinbauer må alle offentlige organisationer forventes at have en mission. Selvom offentlige organisationer i stigende grad udfærdiger et nedskrevet missionsgrundlag, skal missionen iflg. Rainey & Steinbauer forstås mere abstrakt og uafhængigt af, om den er nedfældet på papir eller ej. Med inspiration fra Rainey & Steinbauer (1999:17) forstår specialet organisationens mission som et udtryk for organisationens kerneopgave, herunder formålet med og det samfundsmæssige bidrag af organisationen. Med udgangspunkt i Rafferty & Griffins forståelse (Rafferty & Griffin 2004:332), forstår specialet organisationens vision som et idealiserede billede af, hvor organisationen bevæger sig hen, hvis organisationens kerneopgaver varetages som ønsket. Herved synes visionen og missionen for en organisation at være tæt knyttet, idet missionen udtrykker kerneopgaven for og samfundsbidraget af organisationens arbejde, mens visionen udtrykker et idealiserede billede af, hvor organisationen bevæger sig hen, hvis missionen følges. Inden for forvaltningslitteraturen om sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, spiller lederens snak om visioner og missioner også en stor rolle. Faktisk en afgørende rolle. For ser man på studiernes teoretiske argumentationer, er der bred enighed om, at netop snakken om visioner og missioner spiller en helt afgørende rolle for sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM. Park & Rainey betoner som nævnt tidligere, at den transformative leder øger medarbejdernes følelse af autonomi og empowerment og derigennem også medarbejdernes PSM. Park & Rainey betragter transformationsledelse som et samlet teoretisk begreb, som afspejles i de fire dimensioner Idealiseret indflydelse, 29

31 Inspirerende motivation, Intellektuelt stimulering og Individuelt hensyn. Men baseret på deres argumentation udgør lederens artikulation af en vision og mission for organisationen selve omdrejningspunktet for de positive effekter af transformationsledelse, herunder den positive effekt på medarbejdernes PSM: By articulating an important vision and mission for the organization, transformational leaders increase followers understanding of the importance and values associated with desired outcomes, get them to perform above and beyond expectations, and provide them with higher levels of intrinsic and altruistic motivation (e.g., public service motivation) to work for collective and community goals rather than to pursue self-interest or extrinsic rewards (Park & Rainey 2008: 112). Ud fra denne argumentation, udgør tydeliggørelsen af visionen og missionen det centrale redskab eller værktøj, som lederen kan anvende til at øge medarbejdernes PSM og derved skabe de ønskede adfærdsmæssige effekter. Vandenabeele har en anden konceptualisering af transformationsledelse og snakker derfor ikke specifikt om visioner og missioner. I stedet snakker Vandenabeele om public service værdier, og at lederens promovering og tydeliggørelse af disse værdier vil øge medarbejdernes PSM: the institutional values of a public organization (the Flemish government), crystallized in the behavior of supervisors, possibly have a socializing effect on the individual, and therefore may generate public service motivation (Vandenabeele 2008:26). Selvom Vandenabeele ikke betoner visioner og missioner direkte, er der store teoretiske overlap mellem visioner og missioner for en organisation på den ene side og institutionaliserede organisatoriske værdier på den anden side. Vandenabeeles betoning af public service værdier minder i hvert fald mere om den transformative leders betoning af visioner og mission, end den transformative leders øvrige handlinger, fx coaching af den enkelte medarbejder eller at opfordre medarbejderne til at tænke i innovative løsninger. Så selvom Vandenabeele ikke beskriver visioner og missioner, ligger hans fokus på lederens promovering af public service værdier ikke langt fra argumentationen hos Park & Rainey om, at tydeliggørelsen af en vigtig vision og mission er omdrejningspunktet for den transformative leders positive effekt på medarbejdernes PSM. Argumentationen hos Wright et al. og Andersen et al. (2013) bygger også i høj grad på lederens tydeliggørelse af en vision og af organisationens mission. Wright et al 30

32 (2012) beskriver tre indflydelsesprocesser, igennem hvilke transformationsledelse øger medarbejdernes PSM. For det første tydeliggør lederen visionen og missionen for organisationen, hvilket forventes at få medarbejderne til at hæve sig over egeninteresse af hensyn til organisationen. For det andet opmuntrer lederen medarbejderne til at arbejde for organisationens vision og mission ved at gå forrest som et godt eksempel i hverdagen. For det tredje bestræber lederen sig på at stimulere medarbejderne intellektuelt ved at vise eller tilskynde medarbejderne til at udtænke, hvordan visionen og missionen kan opnås på nye måder (Wright et al. 2012:207). Selvom Wright et al. (2012) nævner tre forskellige indflydelsesprocesser, som flugter med de tre dimensioner Inspirerende motivation, Idealiseret indflydelse og Intellektuelt stimulering, står visionen og missionen helt centralt i alle tre indflydelsesprocesser. Det centrale element i sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM synes således at være, at vision og mission skal gøres attraktiv og appellerende for medarbejderne, jf. følgende citat: a large part of the effectiveness of transformational leaders is attributable to their ability to increase employee mission valence through the articulation of clear and attractive visions of the organization s mission (Wright et al. 2012:207). Som det fremgår, synes alle de tidligere studier af sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM at betone netop lederens tydeliggørelse af visionen og missionen som det centrale element i transformationsledelses positive effekter på PSM. Men litteraturen kan kritiseres for ikke at tage konsekvensen af det i deres undersøgelser, idet de ikke gør to nærliggende ting: Dels opstiller de ikke eksplicitte teoretiske forventninger til, at visioner og missioner er de vigtigste elementer ift. PSM. Dels undersøger de ikke empirisk, om ledelsesdimensionerne omhandlende visioner og missioner har en større effekt på medarbejdernes PSM, end de øvrige ledelsesdimensioner. Wright et al. (2012) og Andersen et al. (2013) tager et lille skridt i den retning, idet de i operationaliseringen af transformationsledelse vælger flere items om visionen end om de øvrige ledelseselementer og begrunder det med, at de anser visionen som mest afgørende for PSM (Wright et al. 2013:209; Andersen et al. 2013:10). Men de undersøger stadig ikke, om denne forventning (om at visionen er vigtigst for PSM) kan bekræftes empirisk. Man kan derfor sige, at litteraturen har en implicit antagelse om, at visioner og missioner er det centrale for sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM. Men litteraturen ekspliciterer ikke antagelsen 31

33 i form af selvstændige teoretiske forventninger til visionen og missionen betydning for PSM, eller en empirisk undersøgelse af antagelsen. Det er denne manglende eksplicitte teoretiske forventning til og empiriske undersøgelse af ledelsesdimensionernes forskellige betydning, som specialet ønsker at gå videre med Specialets forventninger til ledelsesdimensionernes betydning for PSM Litteraturens argument om, at tydeliggørelsen af visionen og missionen har en særlig betydning for PSM hviler på en antagelse om, at visionen og missionen i offentlige organisationer er public service orienterede, dvs. rettet mod borgere og samfundet (Wright et al. 2011:207; Wright & Pandey 2010:77). Denne antagelse ligger mere eller mindre implicit i litteraturen, men er utestet. Alligevel er der både teoretisk og empirisk grund til at tro på, at den gælder i den danske offentlige sektor. For det første har offentlige organisationer folkevalgte politikere i den øverste ledelse, og vælgernes mulighed for at straffe politikernes ved næste valg, må alt andet lige kraftigt tilskynde offentlige organisationer til at rette sig mod borgerne og samfundets interesser. For det andet må man antage, at offentlige midler i sidste ende bruges på at levere ydelser rettet mod borgerne og samfundet - også selvom noget går til slack, eller at offentlige organisationer internt slås om budgetter og bevillinger, og, iflg. Niskanen, søger at budgetmaksimere. For det tredje viser Magtudredningens empiriske undersøgelser af offentlige værdier, at der generelt i og på tværs af offentlige organisationer huserer de samme ensartede samfundsorienterede værdier (Beck Jørgensen 2003: ). Beck Jørgensen argumenterer for, at man på tværs af offentlige organisationer ser konturerne af en offentlig etos (Beck Jørgensen 2003:242), og at denne offentlige etos og de generelle offentlige værdier er rettet mod samfundet generelt og borgernes retssikkerhed. Offentlige organisationers vision og mission synes derfor med stor sandsynlighed at være public serviceorienteret. Antagelsen om, at visioner og missioner i offentlige organisationer rækker ud over individuelle særinteresser og ud mod samfundet og borgerne, er vigtig for den teoretiske forventning til, at transformationsledelse øger medarbejdernes PSM. For hele PSM-litteraturen tager udgangspunkt i, at medarbejdere netop tiltrækkes af den offentlige sektors public service karakter eller socialiseres ind i den. Det er netop fordi, visionen og missionen i offentlige organisationer forventes at være rettet mod 32

34 samfundet bedste og borgernes rettigheder og interesser, at den transformative leders tydeliggørelse af visionen og missionen forventes at øge medarbejdernes PSM. Havde visionen og missionen for en offentlig organisation i stedet været at skabe størst mulig profit til lederen, ville man ikke kunne forvente samme effekt af transformationsledelse på medarbejdernes PSM. På den baggrund forventes det særligt at være dé ledelsesdimensioner i transformationsledelse, som betoner vision og mission, som forventes at have den største effekt på PSM. Det drejer sig om dimensionerne Idealiseret indflydelse og Inspirerende motivation. Idealiseret indflydelse handler om lederens snak om visionen for organisationen, samt lederen fremstår som et godt eksempel på, hvordan den ønskede medarbejderadfærd skal være. Det indebærer eksempelvis, at lederen sætter organisationens behov før sine egne, fx ved at arbejde over eller at have en høj arbejdsmoral. Begge dele, såvel tydeliggørelsen af vision som lederens adfærd som rollemodel, forventes at have en positiv effekt på medarbejdernes PSM. Inspirerende motivation handler om lederens tydeliggørelse af organisationens mission og koblingen mellem medarbejdernes arbejde og deres bidrag til organisationens mission. Når lederen netop forbinder medarbejdernes arbejde med organisationens mission, appellerer lederen derved også til medarbejdernes følelse af, at arbejdet har et samfundsmæssigt bidrag. Og derved forventes deres motivation for at gøre en samfundsmæssig forskel gennem arbejdet at øges. Mens disse to dimensioner, Idealiseret indflydelse og særligt Inspirerende motivation, særligt handler om det arbejdets formål for borgerne og for samfundet, handler de to øvrige ledelsesdimensioner, Intellektuel stimulering og Individuelt hensyn, mere om den enkelte medarbejdernes faglige udvikling og individuelle behov. Intellektuelt stimulering handler om, at lederen udfordrer og opfordrer medarbejderne til at udtænke innovative løsninger på eksisterende problemer, mens Individuelt hensyn handler om, at lederen tager hensyn til den enkelte medarbejders interesser og behov, og fungerer som en slags mentor eller coach for medarbejderen. Skønt disse ting også kan tænkes at være vigtige for at motivere medarbejdere, er de mere rettet mod den enkelte medarbejders egne behov og udvikling og knapt så meget mod deres motivation for at gøre en forskel for andre og samfundet. Derfor tænkes disse to dimensioner at være mindre vigtige for at øge medarbejdernes PSM. Derfor forventes dimensionerne Idealiseret indflydelse og Inspirerende motivation, 33

35 grundet elementerne om vision og mission, at have den største effekt på medarbejdernes PSM. På den baggrund vil specialet argumentere for, at der i litteraturen ligger en implicit antagelse om, at de forskellige dimensioner i transformationsledelse ikke spiller en lige stor rolle ift. at påvirke medarbejdernes PSM. Specialet vil yderligere argumentere for, at litteraturen antager, at det særligt er de dimensioner, som omhandler lederens tydeliggørelse af en vision (Idealiseret indflydelse) og organisationens mission (Inspirerende motivation), som har en største effekt på medarbejdernes PSM. På baggrund af litteraturens teoretiske argumenter, samt studierne af offentlige værdier (og missioner) i den danske sektor (Beck Jørgensen 2003), udledes følgende hypoteser: Hypotese 3a: Den positive sammenhæng mellem offentlige ledere niveau af transformationsledelse og medarbejdernes individuelle niveau af public service motivation (PSM) er ikke lige stærk for hver af de konstituerende dimensioner i transformationsledelse. Hypotese 3b: Sammenhængene mellem offentlige lederes niveau af Idealiseret indflydelse og Inspirerende motivation og medarbejdernes individuelle niveau af public service motivation (PSM) er stærkere positiv, end sammenhængene mellem offentlige lederes niveau af Intellektuel stimulering og Individuelt hensyn og medarbejdernes individuelle niveau af public service motivation (PSM). Specialets hypoteser vil blive afprøvet i den empiriske undersøgelse. Sidste spørgsmål i problemstillingen omhandler transformationsledelses effekt på de forskellige PSM-dimensioner. Specialet anlægger, som nævnt, en eksplorativ tilgang til dette spørgsmål. Derfor opstilles ingen teoretiske hypoteser. 34

36 3 Metode og forskningsdesign Følgende kapitel præsenterer metode, forskningsdesign og datagrundlag for specialet og dets empiriske undersøgelse. Kapitlet indledes med en præsentation af specialets forskningsdesign. Herefter beskrives det empiriske genstandsfelt og datagrundlaget for den empiriske undersøgelse. Operationaliseringen og målingen af specialets variable gennemgås herefter, inden kapitlet afsluttes med en diskussion af common source bias og en præsentation af specialets analysestrategi. Kapitlet igennem diskuteres implikationerne af de metodiske valg og datagrundlaget for undersøgelsen af specialets problemstilling. 3.1 Forskningsdesign Specialet anlægger en ekstensiv undersøgelsesstrategi i besvarelsen af specialets problemstilling; dvs. specialet fokuserer på bredden (mange enheder/respondenter) frem for dybden (fx casestudie) i sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM (Hellevik 2003:98). Det er valgt af to grunde: For det første ønsker specialet at kunne udtale sig generelt om, hvorvidt og hvordan transformationsledelse påvirker PSM og hertil er et breddefokus alt andet lige mere velegnet end et dybdefokus. For det andet anvender hele litteraturen på området ligeledes et ekstensivt undersøgelsesdesign. Da specialet ønsker dels at gentage tidligere studiers undersøgelser, dels bygge videre på litteraturens resultater ved at efterprøve nye teoretiske forventninger, har specialet tilstræbt stor metodisk sammenlignelighed med litteraturen. Helt konkret anvender specialet derfor, på linje med litteraturen, kvantitativ data fra en spørgeskemaundersøgelse. Specialet går overordnet hypotetisk-deduktivt til værks; dvs. specialet udleder (og tester) hypoteser på baggrund af eksisterende teorier, begreber og viden om transformationsledelse og PSM. Den hypotetisk-deduktive tilgang er valgt, fordi der allerede eksisterer betydelig viden og klare teorier og begreber om transformationsledelse og PSM, som specialets undersøgelse trækker på. Transformationsledelse er siden 1980 erne blevet teoretiseret og studeret i den generiske ledelseslitteratur (Northouse 2007:175), mens forskningen i PSM i sin nuværende form startede i 1990 (Perry & Wise 1990) og er vokset i de senere år. Endelig er der, som nævnt, også klare teoretiske forventninger til og empiriske studier 35

37 af transformationsledelse-psm-sammenhængen (eks. Park & Rainey 2008; Vandenabeele 2008). Specialets hypotetisk-deduktive tilgang synes derfor hensigtsmæssig. Da specialet ønsker at udtale sig om kausalsammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, er det centralt at diskutere, hvordan forskningsdesignet påvirker undersøgelsens interne validitet; og dermed gyldigheden af en kausalsammenhæng. Diskussionen her er kortfattet, men en længere kausalitetsvurdering og diskussion findes i afsnit Fire kriterier skal opfyldes for, at man kan tale om høj intern validitet: empirisk sammenhæng, teoretisk forklaring på sammenhængen, fravær af spuriøs sammenhæng og korrekt tidsrækkefølge (Andersen 2010: 104). På baggrund af 1) teorikapitlets argumentationer og forklaringer, 2) valget af en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse og 3) muligheden for kontrol for tredjevariable; både statistisk og i udvælgelsen af empiri, vurderes specialets undersøgelsesdesign at kunne opfylde de tre første kriterier. Det fjerde og sidste kriterium om korrekt tidsrækkefølge mellem variablene kan derimod ikke afklares tilstrækkeligt med specialets valgte undersøgelsesdesign. Konkret fordrer kriteriet, at den uafhængige variabel, lederens niveau af transformationsledelse, bestemmes tidsmæssigt før den afhængige variabel, medarbejderens niveau af PSM. Kan tidsrækkefølgen ikke fastlægges, stiger risikoen for endogenitet; at sammenhængen går begge veje (Bischoff & Klemmensen 2010:64). Specialets tværsnitsdesign med data fra ét tidspunkt gør det ikke muligt at fastslå tidsrækkefølgen empirisk; specialet må nøjes med at argumentere for tidsrækkefølgen teoretisk. Risikoen for endogenitet at medarbejdernes PSM også påvirker lederens transformationsledelse vurderes som undersøgelsens største metodiske svaghed. Som beskrevet ovenfor, vurderes de tre øvrige kriterier for intern validitet dog at kunne opfyldes, hvilket giver et vist afsæt for at tro på kausalforholdene i undersøgelsen. 3.2 Empirisk område Specialet er ikke bekendt med eksistensen af studier eller datamateriale, der i tilstrækkelig graf indfanger de forskellige dimensioner i transformationsledelse og PSM. Tidligere studier af transformationsledelse-psm-sammenhængen anvender 36

38 nemlig et begrænset antal spørgsmål i målingen af de to begreber. Det er derfor centralt og helt nødvendigt for undersøgelsen af specialets problemstilling, at der gennemføres en ny empirisk spørgeskemaundersøgelse med flere spørgsmål, så specialet kan undersøge de forskellige ledelsesdimensioners betydning for PSM. På baggrund af specialets teori og forskningsdesign gennemføres denne nye spørgeskemaundersøgelse blandt medarbejdere i administrative stabe underlagt direktionen i Region Syddanmark. Følgende afsnit begrunder og præsenterer valget Valg af empirisk område Forud for empirivalget opstillede specialet en række kriterier, som undersøgelsens empiriske område skulle opfylde. For det første skulle det være sandsynligt, at transformationsledelse i varierende grad udøves i populationen/organisationen. To forhold talte for, at de administrative stabe i Region Syddanmark opfyldte kriteriet. For det første har organisationen som helhed, og flere stabe selvstændigt, nedskrevne missioner og visioner. Da tydeliggørelsen af netop en mission og vision er centralt i transformationsledelse, var forudsætningerne for transformationsledelsesudøvelse umiddelbart tilstede. For det andet forventedes selve niveauet af transformationsledelse at variere mellem afdelingslederne, idet to ledere ikke er ens. Et andet centralt kriterium var, at organisationen skulle levere offentlig service. Dette skulle sikre målingsvaliditeten af PSM, som netop er knyttet til offentlig servicelevering gennem arbejdet. De administrative stabe i Region Syddanmark opfyldte dette, qua deres offentlige arbejdsopgaver med sundhed, sociale forhold og regional udvikling. Selvom stabene ikke har direkte borgerkontakt, som fx læger og sygeplejersker, er arbejdet medvirkende til og en forudsætning for den borgerrettede serviceydelse, fx sygehusbehandlingen. Et tredje kriterium var, at medarbejderne i organisationen reelt skulle interagere med den leder, der udøvede transformationsledelse ellers ville det være svært at tro, at lederen skulle kunne påvirke medarbejdernes motivation. De administrative stabe i Region Syddanmark består af underafdelinger med hver deres afdelingsleder og med mellem 5 og 30 medarbejdere. Da antallet af medarbejdere per afdelingsleder er forholdsvist lavt, og da det samtidig er afdelingslederen, som medarbejderne har 37

39 medarbejderudviklingssamtaler (MUS) med, vurderedes kravet om en reel ledermedarbejder-interaktion at gælde her. Endelig tilstræbte specialet gennem respondentudvælgelsen at holde flere organisatoriske og arbejdsrelaterede forhold konstante, da disse kan forventes at påvirke udøvelsen af transformationsledelse og medarbejdernes PSM. Eksempelvis vil betydelig ekstern styring af organisationen muligvis mindske rammerne for transformationsledelsesudøvelse. Samtidig kan bureaukrati og red tape reducere medarbejdernes PSM (Moynihan & Pandey 2007). Endelig tænkes arbejdsopgavernes karakter om der udføres rent administrative opgaver eller direkte serviceydelser, fx sygehusbehandlinger at spille ind på både udøvelsen og opfattelsen af transformationsledelse og PSM. Man kunne forestille sig, at markarbejdere/frontpersonale har en anden PSM-profil, er mindre leder-orienterede og derfor opfatter lederens transformationsledelse anderledes end administrative medarbejdere. Selvom man til en vis grad kan kontrollere statistisk for medarbejdertype og arbejdsopgavernes karakter, prioriterede specialet at udvælge en forholdsvis homogen population til undersøgelsen for at holde så mange organisations- og arbejdsrelaterede forhold som muligt konstante. Derfor afgrænsede specialet undersøgelsens population til administrative medarbejdere. De administrative stabe i Region Syddanmark forventes at opleve ensartet ekstern politisk styring, idet de refererer til samme regionsdirektør og direktion. Samtidig vurderes stabenes arbejdsopgaver og -vilkår, trods visse forskelle, at være forholdsvis sammenlignelige, idet de alle har en tværgående stabsfunktion. De udvalgte stabe synes således at holde flere organisatoriske og arbejdsrelaterede forhold konstant. Samarbejdet med de administrative stabe etableredes gennem mailkontakt til stabscheferne med forespørgsel om deltagelse i undersøgelsen. Forespørgslen førte til samarbejde med de tre stabe: HR, Økonomi og Syddansk Sundhedsinnovation. Foruden disse tre blev også Regional IT, Kommunikation og Råds- og direktionssekretariatet kontaktet, men de meldte enten ikke tilbage på henvendelsen eller ønskede ikke at deltage. Baseret på tilbagemeldingerne synes den væsentligste årsag til afslaget at være, at stabene dels har travlt med deres arbejdsopgaver, dels ofte tilbydes specialesamarbejder og derfor må prioritere mellem, hvilke undersøgelser, de bruger ressourcer på. 38

40 3.2.2 Baggrund om regionale administrative stabe For at skabe indsigt i det empiriske område gives her en kortfattet beskrivelse Region Syddanmark og af de tre stabe, som indgår i specialets empiriske undersøgelse. De fem danske regioner har ansvaret for centrale opgaver omkring sundhed, socialog specialundervisning og om regional udvikling. Hovedopgaven for regionerne er sundhedsvæsenet. (Danske Regioner 2014). Region Syddanmark har ca medarbejdere ud af regionernes ca ansatte. Regionsrådet er det øverste styrende politiske organ, mens regionsdirektionen udgør den øverste administrative ledelse. Regionsdirektionen består af tre direktører - sundhedsdirektør, psykiatri- og socialdirektør og regionsdirektør - som har ansvaret for hver deres direktørområde, dog har regionsdirektøren ansvaret for en række stabe, som har tværgående funktioner ift. de andre direktørområder. Tre af disse stabe er HR, Økonomi og Syddansk Sundhedsinnovation, som indgår i specialets empiriske undersøgelse. Koncern HR er organiseret med en tværgående og overordnet enhed i regionshuset i Vejle og med lokale HR-funktioner på de enkelte sygehuse, centre og lokale enheder. Hovedopgaverne for Koncern HR omhandler overenskomst- og lønmæssige forhold, personaleudvikling, ledelse og lægelig videreuddannelse. Koncern Økonomi varetager opgaver inden for indkøb, bygning, sundhedsøkonomi samt regnskab og finansiering. Ligesom HR er Økonomiafdelingen organiseret som en tværgående enhed i regionshuset i Vejle med lokale økonomiafdelinger på de lokale enheder. Syddansk Sundhedsinnovation arbejder blandt andet med velfærdsteknologi, telemedicin og offentlig-privat-samarbejde og søger at løse driftsmæssige udfordringer og skabe bedre service for patienterne. Staben er lokaliseret i samlet enhed i Odense, som både varetager selvstændig produktion samt den primære kontakt og koordination med driftsenheder og kunder. Stabene refererer til samme direktør og direktion og har ensartede tværgående funktioner ift. mange af de samme enheder, fx sygehusene. Trods lighedspunkterne kan det ikke udelukkes, at selve organisationskulturen og -forholdene mellem stabene er forskellige og eventuelt påvirker udøvelsen af transformationsledelse eller 39

41 medarbejdernes PSM. I specialets analyse kontrolleres der derfor statistisk for stabene og deres eventuelle forskelle. 3.3 Dataindsamling og -grundlag Specialets undersøgelse baseres på en spørgeskemaundersøgelse blandt medarbejderne i de ovennævnte stabe. Skemaets spørgsmål handler om medarbejdernes opfattelse af deres afdelingsleders transformationsledelse, om deres PSM, opfattelse af værdikongruensen med afdelingslederen, samt en række kontrolvariable. For at højne målingsvaliditeten er spørgeskemaet gennemset og vurderet af medarbejdere inden for hver stab, ligesom der er foretaget telefonsamtaler med medarbejdere fra stabene, hvori konkrete kernebegreber og sproglige vendinger er blevet diskuteret og koordineret. Desuden har der været dialog om, hvordan undersøgelsen bedst præsenteredes for medarbejderne og om, hvordan man sikrer, at medarbejderne ikke har følt sig kigget over skulderen i besvarelsen. Endelig er det diskuteret, hvordan det bedst tydeliggøres for medarbejderne, hvilken konkret leder der spørges til. Dialogen omkring begreber, præsentation og andet vurderes at have kvalificeret og øget validiteten af spørgeskemaundersøgelsen. Spørgeskemaet er omvendt ikke decideret pilottestet i en mindre kvantitativ forundersøgelse blandt en mindre gruppe medarbejdere. Når der ikke er foretaget en sådan pilottest, skyldes det to forhold: For det første har tiden spillet ind. Specialeprocessens tidsmæssige placering betød, at spørgeskemaundersøgelsen skulle gennemføres i forsommeren 2014, og for at sikre flest mulige besvarelser var det mest hensigtsmæssigt at sende spørgeskemaet ud inden sommerferien. Det gav mindre tid til at gennemføre en pilottest. For det andet har specialet valgt primært at bruge spørgsmål der er udbredte i litteraturen af hensyn til kontinuiteten ift. litteraturen. Med prioriteringen af størst mulig sammenlignelighed med litteraturen, har specialet valgt ikke at levne meget rum til at tilpasse spørgsmålene, som en pilottest ellers ofte anvendes til. Trods den fravalgte pilottest, vurderes spørgeskemaet dog at have været meningsfuldt for respondenterne og målingsvalidt ift. de teoretiske begreber. 40

42 I HR og Syddansk Sundhedsinnovation blev et personligt link til spørgeskemaet sendt direkte til medarbejderne via . I Økonomi blev et åbent link sendt til ledelsen, som herefter videresendte linket til medarbejderne. I alle tre stabe har medarbejderne modtaget en påmindelsesmail. At den øverste leder i Økonomi sendte mailen med linket ud til medarbejderne, har muligvis højnet antallet af besvarelser, idet den ledelsesmæssige opbakning til undersøgelsen tydeliggøres. Omvendt har det øget risikoen for bias og mindre ærlige besvarelser, fordi nogle medarbejdere måske har følt, at lederen kiggede med i deres besvarelse. For at mindske denne risiko blev alle medarbejdere dog lovet, at besvarelsen ikke ville kunne spores tilbage til den enkelte medarbejder, ligesom at undersøgelsen ikke skulle ses som en evaluering af dem eller lederen. Selvom det ikke helt fjerner risikoen for passende besvarelser, vurderes det dog at have mindsket den. Spørgeskemaundersøgelsen blev gennemført fra den 12.maj til den 16. juni Den lidt lange undersøgelsesperioden skyldes, at medarbejderne fra Syddansk Sundhedsinnovation først fik tilsendt spørgeskemaet den 6.juni. I alt har 289 medarbejdere i 15 forskellige afdelinger haft mulighed for at besvare spørgeskemaet. Som det fremgår af tabel 3.1 har der været en generel god tilbagemelding på spørgeskemaet. En gennemførselsprocent på 59% synes tilfredsstillende. Det ses også, at 14 personer kun delvist har besvaret spørgsmålene. De fleste af disse er sprunget fra i løbet af de indledende baggrundsspørgsmål, hvilket kan vidne om eventuel bekymring for deres anonymitet. Tabel 3.1 Deltagelses- og svarprocenter Svarkategori Antal Procent Gennemført % Nogle svar 14 5 % Ingen svar % Total % Tabel 3.2 nedenfor viser stabsfordelingen af de medarbejdere, som indgår i specialet datagrundlag. Fordelingen i datagrundlaget svarer nogenlunde til fordelingen af det samlede antal medarbejdere i stabene. Dog er der små forskelle i 41

43 gennemførselsprocenten, hvor særligt HR-medarbejderne har været gode til at svare. Tabel 3.2 Gennemførte besvarelser, antal ansatte og svarprocent fordelt på stab i Region Syddanmark Gennemført Ansatte i alt Svarprocent HR % Økonomi % Syddansk Sundhedsinnovation % Total % Trods den pæne svar- og gennemførselsprocent er antallet af respondenter forholdsvist lavt ift. at lave statistiske analyser. Datamaterialet er ikke kritisk lavt, men det sætter nogle begrænsninger for den statistiske analyse og for resultaternes generaliserbarhed, hvilket diskuteres i analyse- og i diskussionskapitlet. 42

44 3.4 Operationalisering af specialets variable Følgende afsnit præsenterer operationaliseringen af specialets kernebegreber og kontrolvariable. Først præsenteres og diskuteres målingen af PSM. Herefter føler et tilsvarende afsnit om transformationsledelse, et afsnit om værdikongruens mellem medarbejder og leder og endelig et afsnit om målingen af kontrol- og baggrundsvariable. Deskriptiv statistik over specialets variable findes i bilaget Operationalisering af PSM PSM måles næsten altid med udgangspunkt i Perrys oprindelige 24 Likert-skalerede items (Perry 1996). Da det er praktisk vanskeligt at have alle 24 items med i empiriske surveys (Coursey & Pandey 2007:549), har Coursey & Pandey udviklet en forkortet version af Perrys målemodel med 10 items baseret på dimensionerne Public Interest, Policy Making og Compassion, og altså uden dimensionen Self- Sacrifice. Den danske PSM-litteratur anvender hovedsageligt Coursey & Pandeys forkortede model, men supplerer ofte med dimensionen Self-Sacrifice og tilhørende items fra Perry (1996). I specialets operationalisering trækkes der primært på den danske PSM-litteratur (Andersen et al. 2011; Jacobsen et al. 2011; Andersen & Pedersen 2012; Brænder et al. 2013). Dette skyldes dels, at specialet ønsker størst mulig kontinuitet med og appel til den eksisterende danske og internationale PSM-litteratur, dels at de danske operationaliseringer er valideret og tilpasset en dansk kontekst. Blandt andet er Perrys oprindelige item To me, patriotism includes seeing to the welfare of others omformuleret til For mig er hensyntagen til andres velfærd meget vigtigt, fordi ordet patriotisme ofte opfattes negativt i dansk kontekst (Andersen et al. 2011:11). Et andet eksempel er dimensionen Policy Making. For at imødekomme kritikken af, at Perrys items mere afspejler (mis)tillid til politikere end respondenternes politiske interesse og deltagelse (Kim & Vandenabeele 2009:28; Kjeldsen 2012:72), tilføjer danske studier det positivt formuleret udsagn Jeg forbinder generelt politik med noget positiv for at skabe en større ligevægt mellem holdningen til politikere og interessen for politik. Der er dog ikke én gennemgående operationalisering af PSM i den danske litteratur, idet antallet af dimensioner og udvælgelsen af items varierer mellem studierne. Specialets konkrete operationalisering tager derfor udgangspunkt i de forskellige danske operationaliseringer og søger at udvælge de mest anvendte 43

45 items for derigennem at skabe størst kontinuitet ift. PSM-litteraturen. Tabel 3.8 præsenterer specialets udvalgte PSM-items. Tabel 3.8 Items til operationalisering af medarbejderes public service motivation (PSM) Dimension Public Interest Compassion Policy Making Item Det er meget vigtigt for mig, at de offentlige ydelser er i orden (PSM30) Det er vigtigt for mig at bidrage til det fælles bedste (PSM23) Det er min borgerpligt at gøre noget, der tjener samfundets bedste (PSM39) Jeg så helst, at offentligt ansatte gør det, der er bedst for hele samfundet, selvom det skulle gå ud over mine egne interesser (PSM34) For mig er hensyntagen til andres velfærd meget vigtigt (PSM8, ændret) Jeg bliver følelsesmæssigt berørt, når jeg ser mennesker i nød (PSM4) Daglige begivenheder minder mig ofte om, hvor afhængige vi er af hinanden (PSM13) Jeg forbinder generelt politik med noget positivt (PSM11, ændret) Jeg har ikke særligt høje tanker om politikere (vendt) (PSM31) Jeg bryder mig ikke om politiske studehandler (vendt) (PSM27) Self-Sacrifice Jeg er klar til at lide afsavn for samfundets skyld (PSM26) Jeg er villig til at risikere at skulle tilsidesætte mine personlige behov for samfundets skyld (PSM19) Det er vigtigere for mig at gøre en forskel ift. samfundet end at opnå personlig vinding (PSM1) Jeg sætter samfundsmæssige forpligtigelser over hensynet til mig selv (PSM5) Note: Items er formuleret med spørgsmålet: I hvilken grad er du uenig eller enig i følgende udsagn? og baseret på en 5-point Likert-skala med svarkategorierne: Helt uenig, Overvejende uenig, Hverken uenig eller enig, Overvejende enig, Helt enig. PSM(nr.) refererer til itemnummer i Perry (1996). Ændret er omformuleringer af Perrys oprindelige item i en dansk kontekst. Vendt indikerer, at en høj score har en negativ virkning på PSM. Databehandlingen vender fortegnet, så en høj score for hvert spørgsmål øger PSM. Kilde: Perry (1996), Jacobsen et al.(2011), Andersen et al.(2011), Andersen & Pedersen (2012), Andersen et al.(2012) Selvom de udvalgte items imødekommer dele af kritikken af Perrys målemodel en forkortet version og tilpasset dansk kontekst kan de selv kritiseres for, at de ikke er deciderede arbejdsrelaterede, men abstrakt formulerede (Wright 2008:84; Kjeldsen 2012:71). Det kan betyde, at respondenterne har svært ved at relatere spørgsmålene til deres konkrete arbejdssituation og arbejdsmotivation, hvilket er et problem i fortolkningen af medarbejderes PSM (Wright 2008:84). Kritikken hænger sammen med en lignende teoretisk kritik om, at Perrys konceptualisering muligvis rummer motiver, der ikke kun er forbundet med levering af offentlig service, men også med 44

46 privatsfæren. For delvist at imødekomme denne kritik, bliver respondenterne i specialets undersøgelse eksplicit bedt om at tænke på deres konkrete arbejde og arbejdssituationer, når de besvarer spørgeskemaet. Denne manøvre anvendes ligeledes i en række andre danske PSM-studier (Andersen et al. 2012; Kjeldsen & Jacobsen 2012; Kjeldsen 2012). De tidligere studier af sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM operationaliserer PSM på flere forskellige måder. Park & Rainey (2008) bruger ikke Perrys items, men måler PSM vha. seks dummyvariable, mens Wright et al (2012) anvender fem items fra Perry (1996), som indfanger de tre dimensioner (Public Interest, Compassion og Self-Sacrifice). Vandenabeele (2008) måler PSM vha. 18 items, som han selv har udviklet i et andet studie (Vandenabeele 2007). Endelig måler Andersen et al (2013) PSM ved hjælp af 14 items fra Perry og Coursey & Pandey. Som det ses operationaliseres PSM på vidt forskellige måder i litteraturen. Det er derfor ikke muligt at opretholde kontinuitet ift. operationaliseringen af PSM da der ikke er en rød tråd at følge. Derfor vælger specialet at forsøger at sigte efter kontinuiteten i PSM-litteraturen generelt. Specialets operationalisering minder dog om den hos Andersen et al. (2013), det ene tidligere danske studier af transformationsledelse-psm-sammenhængen Faktoranalyse af PSM-items Målingsvaliditeten af de udvalgte items undersøges ved en faktoranalyse af samtlige 14 PSM-items. Da der ligger en teoretisk forventning om, at der bag korrelationerne mellem items ligger fire latente faktorer, anvendes Principal Factor Analysis som udtrækningsmetode i faktoranalysen, da denne udtrækningsmetode søger at forklare den fælles variation mellem items gennem et antal latente faktorer. Faktoranalysens resultater ses i tabel

47 Tabel 3.9 Faktoranalyse af items til måling af medarbejdernes Public Service Motivation Dimension Item Faktorloading Public Interest Det!er!meget!vigtigt!for!mig,!at!de!offentlige!ydelser!er! i!orden.! ,766! Y0,112! 0,049! Y0,283! Det!er!vigtigt!for!mig!at!bidrage!til!det!fælles!bedste. 0,772! Y0,052! 0,115! Y0,290! Det!er!min!borgerpligt!at!gøre!noget,!der!tjener! samfundets!bedste. Jeg så helst, at offentligt ansatte gør det, der er bedst for hele samfundet, selvom det skulle gå ud over mine egne interesser.! Compassion For!mig!er!hensyntagen!til!andres!velfærd!en!af!de! Policy' Making Self0 Sacrifice vigtigste!værdier. Jeg!bliver!følelsesmæssigt!berørt,!når!jeg!ser! mennesker!i!nød. Daglige!begivenheder!minder!mig!ofte!om,!hvor! afhængige!vi!er!af!hinanden. 0,750! 0,120! 0,074! 0,156! 0,488! 0,348! 0,089! 0,060! 0,844! 0,012! Y0,033! Y0,057! 0,783! Y0,045! Y0,154! 0,177! 0,591! 0,131! 0,029! 0,123! Jeg!har!ikke!særligt!høje!tanker!om!politikere!(vendt) 0,036! Y0,012! 0,682! Y0,017! Jeg!bryder!mig!ikke!om!politiske!studehandler)(vendt).) Y0,032! Y0,190! 0,562! 0,070! Jeg!forbinder!generelt!politik!med!noget!positivt.! 0,014! 0,174! 0,671! Y0,068! Det!er!vigtigere!for!mig!at!gøre!en!forskel!ift.! samfundet!end!at!opnå!personlig!vinding.! Jeg!er!villig!til!at!risikere!at!skulle!tilsidesætte!mine! personlige!behov!for!samfundets!skyld. Jeg!sætter!samfundsmæssige!forpligtigelser!over! hensynet!til!mig!selv. 0,139! 0,673! Y0,159! Y0,157! Y0,051! 0,821! Y0,113! Y0,086! Y0,017! 0,724! 0,236! 0,163! Jeg!er!klar!til!at!lide!afsavn!for!samfundets!skyld.! 0,094! 0,661! 0,088! 0,222! Note: Udtrækningsmetode: Principal Factor Analysis. Rotation: Oblimin med Kaiser Normalization. n=169. Respondenter, som har svaret ved ikke på mere end halvdelen af items, indgår ikke i faktoranalysen. Øvrige ved ikke svar omkodes inden faktoranalysen til en neutral værdi ( hverken uenig eller enig ). Cronbachs alpha for de markerede items er for faktor 1 (Public Interest-items = 0,819), faktor 1 (Compassionitems = 0,760), faktor 2 (0,827) og for faktor 3 (0,686). Som det ses er der overordnet god overensstemmelse mellem de udtrukne faktorer og de teoretiske dimensioner. Således loader items for Policy Making og Self- Sacrifice som forventet på to selvstændige faktorer. Det er dog overraskende, at items for Public Interest og Compassion loader på samme faktor, hvilke kalder på en forklaring. Teoretisk afspejler dimensionerne en persons henholdsvis normbaseret og følelsesmæssige prosociale og samfundsorienterede motivation. Teoretisk er normer og følelser klart adskilte størrelser, men de kan overlappe. Ser man på de udvalgte items, er der også visse lighedspunkter. Udsagnet For mig er hensyntagen til andres velfærd en af de vigtigste værdier har normative træk, selvom det 46

48 forventes at afspejle affektive motiver. Samtidig er alle items positivt formuleret, og fremlokker måske positive svar, hvilket øger sandsynligheden for korrelationer. Det er da heller ikke ualmindeligt i PSM-litteraturen, at dimensionerne korrelerer i konkrete empiriske studier (Kjeldsen 2012). En anden forklaring kan ligge i det empiriske område. Respondenterne arbejder i en organisation med stærke og centrale public service orienterede opgaver omkring sundhed og sociale forhold. Ser man på respondenternes besvarelser, er den gennemsnitlige score på de normative og affektive spørgsmål betydeligt højere end på andre øvrige spørgsmål. Så muligvis afspejler sammenfaldet mellem de to dimensioner blot virkeligheden ; at respondenterne både har stærke normative og affektive motiver for at gøre en forskel for andre og samfundet. På den baggrund synes det mest hensigtsmæssigt og meningsfuldt at holde de to dimensioner adskilt i den videre analyse. Derfor konstrueres et refleksiv indeks for hver af de fire dimensioner. Indekset for Public Interest dannes således på baggrund af scoren fra de fire øverste items i tabel 3.9, mens indekset for Compassion dannes ud fra de efterfølgende tre items. Cronbach alpha-værdierne for de fire indeks vidner om fornuftig intern reliabilitet, hvor den laveste værdi på 0,686 for Policy Making synes acceptabel. Hvert refleksivt indeks går teoretisk fra 0-100, hvor en høj værdi afspejler, at respondenten har en høj grad af den pågældende motivation. PSM-indekset konstrueres som et formativt indeks, hvori de refleksive indeks indgår med lige stor vægt. Den teoretiske skala for PSM-indekset er 0-100, hvor 100 angiver den højeste grad af PSM. Deskriptiv statistik for indeksene findes i bilagets tabel 8.1 og vil gennemgås i indledningen af analyseafsnittet. 47

49 3.4.2 Operationalisering af transformationsledelse Transformationsledelse måles ofte med spørgeskemaet Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), udviklet af Bass & Avolio (1990). Trods udbredelsen og løbende videreudvikling (fx Bass 1996), møder målemodellen kritik (Yukl 1999: ; 2010:281). MLQ kritiseres bl.a. for, at items, der skal måle forskellige dimensioner, ofte korrelerer, og at faktoranalyser ikke konsistent genfinder faktorer overensstemmende med de fire forventede dimensioner (Yukl 1999; Judge & Piccolo 2004). Kritikken har medført alternative målemodeller; eksempelvis korte målemodeller uden egentlige dimensioner (Carless et al. 2000), eller omfattende målemodeller med 11 underdimensioner (House 1998). De forskellige målemodeller, antal items og dimensioner illustrerer en vedvarende debat i ledelseslitteraturen om, hvorvidt transformationsledelse bør måles som ét samlet mål eller som et flerdimensionelt mål (Van Knippenberg & Sitkin 2013). Debatten er central for specialet at belyse. For det er specialets hensigt at overføre debatten fra ledelseslitteraturen til den snævre forvaltningslitteratur om transformationsledelse og PSM. Her har de tidligere studier (Park & Rainey 2008; Wright et al. 2012; Andersen et al. 2012) nemlig alle betragtet transformationsledelse som ét samlet mål uden at måle og analysere de enkelte dimensioner særskilt. Park & Rainey (2008) anvender 6 items fra Bass målemodel, MLQ, mens Wright et al (2012) og Andersen et al (2013) anvender henholdsvis 5 og 6 items, primært fra House målemodel (1998). Da specialet netop ønsker at undersøge, om de enkelte dimensioner har forskellige effekter på PSM, vil specialet vil derfor, i modsætning til de tidligere studier, måle transformationsledelse som et flerdimensionelt begreb. Specialet udvælger derfor items til måling af hver enkelt dimension, og laver herefter refleksive indeks for hver dimension. Slutteligt danner de refleksive indeks tilsammen ét formativt indeks for transformationsledelse. De udvalgte items beskrives i det følgende og ses i tabel 3.5. I itemudvælgelsen har specialet søgt inspiration hos særligt to forskellige målemodeller. Det gælder Bass MLQ og House Socialized Charismatic Leadership Construct (1998). En praktisk udfordring ift. at anvende MLQ i specialet er, at spørgeskemaet i sin helhed ikke er offentligt tilgængeligt, men skal tilkøbes. Da det ligger uden for specialets rammer at købe brugsrettigheder hertil, lader specialet sig blot inspirere af MLQ og af de enkelte offentligt tilgængelige items. 48

50 I overensstemmelse med specialets teoretiske forståelse af transformationsledelse afspejler items udelukkende lederens adfærd over for og ikke effekten på medarbejderne. Desuden afspejler de fire items for Idealiseret indflydelse både lederens tydeliggørelse af en vision og fremtidssyn for afdelingen, samt lederens bestræbelser på at være en rollemodel for medarbejderne. Dette skyldes specialets teoretiske forståelse af, at Idealiseret indflydelse omhandler både vision og rollemodellering. Disse fire items er identiske med items hos både House og MLQ om end Houses målemodel afspejler to selvstændige dimensioner Vision og Rollemodel, mens Bass MLQ-items afspejler én samlet dimension, Idealiseret indflydelse. Dimensionen Inspirerende motivation forstås som lederens bestræbelser på at motivere og inspirere medarbejderne ved at tilvejebringe mening og formål med deres arbejde, fx ved at forklare og fortælle, hvordan arbejdet relaterer sig til den fælles mission. De udvalgte items synes i høj grad at måle netop disse bestræbelser. Særligt de to items Min afdelingsleder gør det klart, hvordan mit arbejde bidrager til afdelingens mission og Min afdelingsleder fremhæver, at mit arbejde tjener et betydningsfuldt formål synes at afspejle dimensionen fint. Dimensionerne Intellektuel stimulering og Individuelt hensyn handler lederens bestræbelser på henholdsvis at skabe innovation og faglig udvikling og på at tage hensyn til enkelte medarbejderes behov og fungere som en mentor for medarbejderne. De udvalgte items minder i høj grad om items i såvel MLQ som House, og de synes i høj grad at afspejle disse bestræbelser. Selvom de udvalgte items forventes at afspejle forskellige dimensioner, synes der alligevel at være teoretiske overlap mellem såvel items som dimensionerne. Ser man på items til at måle Idealiseret indflydelse og Inspirerende motivation, har de visse lighedspunkter, idet vision, mission, mål og formål for organisationen er nogenlunde sammenlignelige størrelse. Samtidig synes items for Intellektuel stimulering og Individuelt hensyn også at minde lidt om hinanden, idet de alle overordnet handler om lederens mere individuelle udfordring og udvikling af medarbejderen. Samlet set synes de udvalgte items dog overensstemmende med de teoretiske dimensioner og med, hvordan litteraturen bredt set har målt dimensionerne. I introduktionsteksten til spørgsmålene er der givet en kort definition af henholdsvis vision og mission, da 49

51 disse begreber er centrale i specialets teori og undersøgelse. Begrebsdefinitionerne vurderes alt andet lige at have øget målingsvaliditeten af spørgsmålene. Tabel 3.5 Mål for medarbejderes opfattelse af afdelingslederens transformationsledelse Dimension Idealiseret indflydelse Inspirerende motivation Intellektuel stimulering Individuelt hensyn Item Min afdelingsleder!kommunikerer!en!klar!vision!for!fremtiden! Min afdelingsleder!har!en!klar!idé!om,!hvad!der!bør!kendetegne!afdelingen!om!5!år Min afdelingsleder!gør!meget!for!at!være!et!godt!eksempel!for!medarbejderne Min afdelingsleder!sætter!afdelingens!interesser!forud!for!sine!egne Min afdelingsleder!kommunikerer!en!klar!mission!for!afdelingens!arbejde Min afdelingsleder!forsøger!at!skabe!opbakning!omkring!et!fælles!mål!for!afdelingen Min afdelingsleder!gør!det!klart,!hvordan!mit!arbejde!bidrager!til!afdelingens!mission Min afdelingsleder!fremhæver,!at!mit!arbejde!tjener!et!betydningsfuldt!formål Min afdelingsleder!er!lydhør!over!for!mine!faglige!input Min afdelingsleder!udfordrer!mig!til!at!se!kendte!problemer!fra!nye!vinkler Min afdelingsleder!foreslår!nye!måder!at!udføre!mine!arbejdsopgaver!på Min afdelingsleder!tager!hensyn!til!mine!individuelle!arbejdsmæssige!behov!og!ambitioner Min afdelingsleder!behandler!mig!som!et!individ!snarere!end!bare!et!medlem!af!gruppen Min afdelingsleder!støtter!op!omkring!min!faglige!udvikling Note: Items er formuleret med spørgsmålet: I hvilken grad er du uenig eller enig i følgende udsagn? og er baseret på en 5-point Likert-skala med svarkategorierne: Helt uenig, Overvejende uenig, Hverken uenig eller enig, Overvejende enig, Helt enig. Alle items er vendt, så en høj værdi angiver en høj grad af den pågældende dimension. Kilde: Inspiration fra Bass (1990), Bass & Riggio (2006), House (1998) Specialet har valgt et begrænset antal items for hver dimension med henblik på at lave et relativt kort spørgeskema. Dette er valgt for at mindske risikoen for frafald af respondenter og for at sikre en vis svar- og gennemførselsprocent i spørgeskemaundersøgelsen. De 3-4 items for hver dimension er et forholdsvist begrænset antal, for jo flere indikatorer man har, desto bedre måles de bagvedliggende dimensioner (Petersen 2010:402). Et højere antal items ville alt andet lige øge reliabiliteten af de refleksive indeks, der konstrueres for hver dimension. Hensynet til at mindske frafaldet af respondenter vurderes dog som en reel nødvendighed, idet undersøgelsen er gennemført blandt et begrænset antal medarbejdere, og at der derfor skulle værnes om respondenterne og deres tid. Antal items er imidlertid væsentligt højere end i de tidligere studier; en central årsag til, at specialet har gennemført sin egen empiriske undersøgelse. 50

52 Faktoranalyse af transformationsledelse-items Målingsvaliditeten af de udvalgte items undersøges ved en faktoranalyse. Teoretisk forventes items at afspejle fire bagvedliggende dimensioner. Derfor laves en faktoranalyse af samtlige 14 items med Principal Factor Analysis (PFA) som udtrækningsmetode, da metoden netop søger at forklare den fælles variation mellem items gennem et antal latente faktorer. Samtidig sættes antallet af udtrukne faktorer til fire, grundet forventningen om fire latente dimensioner. Antallet af faktorer afgøres derfor ikke af eigenværdier, men af den teoretiske forventning om, at items afspejler fire bagvedliggende dimensioner. En indledende faktoranalyse viser, at tre items loader højt på flere faktorer. Det er vigtigt for specialets videre analyse, at dimensionerne måles så selvstændigt som muligt, idet specialet netop undersøger dimensionernes relative effekt på PSM. For at sikre, at items afspejler adskilte dimensioner/faktorer, er faktoranalysen gentaget flere gange hver gang, hvor det mest tværgående item udelukkes. På baggrund af faktoranalyserne og ønsket om adskilte dimensioner, ekskluderes de tre items, som ikke loader højt på kun én faktor, fra den videre analyse. Resultatet af den sidste faktoranalyse med 11 items fordelt på fire faktorer ses i tabel 3.6. Som det fremgår, loader de resterende 11 items ikke alle på den faktor, som de teoretisk forventedes at afspejle. Det er udfordrer specialets operationalisering, at der er afvigelser mellem de teoretiske dimensioner og faktoranalysens resultater. At det dog er små afvigelser, og at de udtrukne faktorer overvejende flugter med de teoretiske dimensioner, uddybes i det følgende. De to øverste items udvalgt til at afspejle Idealiseret indflydelse, loader de på en selvstændig faktor. Begge items handler om visioner og om fremtidsplanen for virksomheden, og de minder meget om den selvstændige visionsdimension, som House (1998) har konceptualiseret, og som Wright et al. (2012) og Andersen et al. (2013) anerkender og anvender items fra. Set i dette lys, er det ikke overraskende, at de to items danner en faktor i sig selv. Derfor giver det mening, at de to items afspejler en bagvedliggende, man kan kalde Vision, i tråd med House (1998). 51

53 Tabel 3.6 Faktoranalyse af items til måling af medarbejdernes transformationsledelse Dimension Item Faktorloading Idealiseret indflydelse Inspirerende motivation Intellektuel! stimulering Individuelt! hensyn Min afdelingsleder!kommunikerer!en!klar!vision!for! fremtiden Min afdelingsleder!har!en!klar!idé!om,!hvad!der!bør! kendetegne!afdelingen!om!5!år! Min afdelingsleder!gør!meget!for!at!være!et!godt! eksempel!for!medarbejderne Min afdelingsleder!sætter!afdelingens!interesser!forud! for!sine!egne Min afdelingsleder!forsøger!at!skabe!opbakning!omkring! et!fælles!mål!for!afdelingen Min afdelingsleder!gør!det!klart,!hvordan!mit!arbejde! bidrager!til!afdelingens!mission Min afdelingsleder!fremhæver,!at!mit!arbejde!tjener!et! betydningsfuldt!formål! ,014 0,126 0,269 0,591) 0,061 0,063 0,085 0,682) 0,132 0,723-0,036 0,106) -0,030 0,873 0,001-0,089) 0,022 0,689 0,042 0,185) -0,011 0,009 0,714 0,196) 0,093 0,029 0,700 0,004) Min afdelingsleder!er!lydhør!over!for!mine!faglige!input 0,685 0,060 0,171-0,100) Min afdelingsleder!tager!hensyn!til!mine!individuelle! arbejdsmæssige!behov!og!ambitioner! Min afdelingsleder!behandler!mig!som!et!individ!snarere! end!bare!et!medlem!af!gruppen Min afdelingsleder!støtter!op!omkring!min!faglige! udvikling 0,908-0,030-0,021 0,033) 0,567 0,171 0,205-0,135) 0,838 0,018-0,081 0,108) Note: Udtrækningsmetode: Principal Factor Analysis. Rotationsmetode: Oblimin med Kaiser Normalization. n=162. Respondenter, som har svaret ved ikke på mere end halvdelen af items, indgår ikke i faktoranalysen. Øvrige ved ikke svar omkodes inden faktoranalyserne til itemets stikprøvegennemsnit. Cronbachs alpha for de markerede items er for faktor 1 (0,899), faktor 2 (0,875), faktor 3 (0,829) og for faktor 4 (0,833). De to øvrige items til at måle Idealiseret indflydelse samt et item fra Inspirerende motivation loader på samme faktor. De tre items afspejler lederen som adfærdsmæssig rollemodel, der viser vejen for medarbejderen og fungerer som en samlende figur for afdelingen. Selvom itemet Min afdelingsleder forsøger at skabe opbakning omkring et fælles mål for afdelingen egentlig skulle afspejle Inspirerende motivation, ligger der i det at skabe opbakning ligger også et element af at agere rollemodel eller eksempel. Derfor anvendes de tre items som mål for samme dimension: Idealiseret indflydelse. Endelig loader det resterende item for Intellektuel stimulering på samme faktor som de tre items for Individuelt hensyn. Som overlapper dimensionerne teoretisk, grundet et sammenligneligt fokus på individuel udfordring og udvikling af 52

54 medarbejderne. Det er derfor ikke overraskende, at det resterende item for Intellektuel stimulering loader sammen med de tre items for Individuelt hensyn. Grundet de teoretiske lighedspunkter, synes det derfor meningsfuldt at betragte alle fire items som mål for samme dimension: Individuelt hensyn. De små afvigelser og justeringer stiller naturligvis spørgsmål ved specialets operationalisering. De udvalgte items stammer fra forskellige målemodeller og er ikke valideret tidligere, ligesom spørgeskemaet ikke er decideret pilottestet. Omvendt er både teorien om og målingen af transformationsledelse blevet kritiseret for, at dimensionerne ikke er tilstrækkeligt teoretisk adskilte, og at de korrelerer i empiriske studier (van Knippenberg & Sitkin 2013; Yukl 2010). At specialets faktoranalyse ikke til punkt og prikke genfinder de forventede dimensioner, er derfor ikke et nysyn eller enkeltstående tilfælde i studier af transformationsledelse, men også set i tidligere faktoranalyser (Yukl 2010; Northouse 2007). På grundlag af denne kritik vælger specialet at tage faktoranalyseresultaterne alvorligt ved at lave fire refleksive sumindeks, der følger de fire faktorer i tabel 3.6. Dette er naturligvis kun forsvarligt, fordi der samtidig vurderes tilstrækkelige teoretiske argumenter for, at de fire faktorer afspejler fire relevante bagvedliggende dimensioner i transformationsledelse. I specialets analyse indgår derfor de fire forskellige dimensioner ved transformationsledelse, som de ses i tabel 3.7 Vision, Idealiseret indflydelse, Inspirerende motivation og Individuelt hensyn. Hvert indeks er skaleret fra 0-100, hvor 100 angiver den maksimale udøvelse af dimensionen. De høje Cronbach alpha-værdier, alle over det anbefalede niveau på 0,7, vidner om høj intern reliabilitet; dvs., at items for hvert indeks korrelerer stærkt indbyrdes og derfor alt andet lige forventes at måle samme bagvedliggende dimension (Petersen 2010:406). De fire indeks danner tilsammen et samlet formativt indeks for transformationsledelse, hvor hvert af de fire indeks indgår med lige stor vægt, dvs. 25%. Det formative indeks for transformationsledelse går fra 0-100, hvor 100 angiver maksimal grad af transformationsledelse. Deskriptiv statistik over indeksene ses i bilagets tabel 8.1. En kort fordelingsanalyse af indeksene præsenteres i indledningen af analysen. 53

55 Tabel 3.7 Oversigt over de refleksive indeks i transformationsledelse Indeks Vision Idealiseret indflydelse Inspirerende motivation Individuelt' hensyn Items Min afdelingsleder!kommunikerer!en!klar!vision!for!fremtiden Min afdelingsleder!har!en!klar!idé!om,!hvad!der!bør!kendetegne!afdelingen!om!5!år! Min afdelingsleder!gør!meget!for!at!være!et!godt!eksempel!for!medarbejderne Min afdelingsleder!sætter!afdelingens!interesser!forud!for!sine!egne Min afdelingsleder!forsøger!at!skabe!opbakning!omkring!et!fælles!mål!for!afdelingen Min afdelingsleder!gør!det!klart,!hvordan!mit!arbejde!bidrager!til!afdelingens!mission Min afdelingsleder!fremhæver,!at!mit!arbejde!tjener!et!betydningsfuldt!formål! Min afdelingsleder!er!lydhør!over!for!mine!faglige!input Min afdelingsleder!tager!hensyn!til!mine!individuelle!arbejdsmæssige!behov!og! ambitioner! Min afdelingsleder!behandler!mig!som!et!individ!snarere!end!bare!et!medlem!af!gruppen Min afdelingsleder!støtter!op!omkring!min!faglige!udvikling Note: Cronbachs alpha: Vision (0,833), Idealiseret indflydelse (0,875), Inspirerende motivation (0,829) og Individuelt hensyn (0,899) Ændring af hypotese (pga. ny dimension) Da faktoranalysen medførte nye, påpeges her kort, hvordan det påvirker specialets hypoteser. Specialets teoretiske hypoteser 3a og 3b går på, at ikke alle dimensioner i transformationsledelse har lige stærk effekt på PSM, og at særligt Idealiseret indflydelse og Inspirerende motivation forventes at have stærkest effekt på PSM. Forventningen skyldtes primært dimensioners fokus på henholdsvis visionen og mission for arbejdet, hvilket netop forventes at spille en afgørende rolle transformationsledelses effekt på PSM. Da visionen for arbejdet sfa. faktoranalysens resultater måles ved et selvstændigt indeks Vision, ændres forventningen til, at det særligt er dimensionerne Vision og Inspirerende motivation, som forventes at have den stærkeste effekt på PSM. Specialets teoretiske hypotese H3b ændres således til: Hypotese 3b(ændret): Sammenhængene mellem offentlige lederes niveau af Vision og Inspirerende motivation og medarbejdernes individuelle niveau af public service motivation (PSM) er stærkere positiv, end sammenhængene mellem offentlige lederes niveau af Intellektuel stimulering og Individuelt hensyn og medarbejdernes individuelle niveau af public service motivation (PSM). 54

56 3.4.3 Operationalisering af værdikongruens Det ene eksisterende empiriske studie af værdikongruensens betydning for transformationsledelse-psm-sammenhængen måler værdikongruens ved respondenternes rangordning af udvalgte offentlige værdier (Andersen et al. 2013). Selvom specialet foretager et slags replikationsstudie heraf, måler variablen to grunde anderledes: Dels forlænger rangordningsmålingen spørgeskemaets besvarelsestid og dermed frafaldsrisikoen. Dels fordrer rangordningsmålingen indlæsning i litteraturen om offentlige værdier, hvilket forfatteren har nedprioriteret. Specialet anvender, i stil med Wright & Pandey (2008), Likert-skalerede spørgsmål, som mere går på en generel opfattelse af værdikongruens end på udvalgte værdier. Andersen et al.(2012:2) forstår offentlige værdier som the ideals, coined as principles, to be followed when producing a public service or regulating citizens behavior, thus providing direction to the behavior of public servants (Andersen et al., 2012:2). På linje hermed forstås værdikongruens i specialet som enigheden om retningen for arbejdet, og i den definition indgår både mål og værdier for afdelingens arbejde. Selvom organisatoriske mål og værdier ikke er det samme, angiver de begge en retning for, hvor organisationen bevæger sig hen. Derfor måles værdikongruensen i specialet ved spørgsmål om mål og værdier. Konkret spørges til enigheden om formål, vision, målprioritering og værdier for arbejdet, som alt sammen overordnet afspejler retningen for afdelingen og for arbejdet. De udvalgte items ses i tabel Tabel 3.10 Faktoranalyse af mål for værdikongruens mellem medarbejder og leder Survey item Faktorloading Formålet med afdelingens arbejde? Visionen for, hvad der skal kendetegne afdelingen i fremtiden? Hvilke mål, der bør prioriteres i afdelingen? Hvilke værdier, der bør kendetegne afdelingens arbejde? Hvilke værdier, der bør kendetegne afdelingen i fremtiden? Note: Formuleret med spørgsmålet: I hvilken grad er du uenig eller enig med din afdelingsleder i...? og baseret på en 5-point Likert-skala med svarkategorierne: Helt uenig, Overvejende uenig, Hverken uenig eller enig, Overvejende enig, Helt enig. Udtrækningsmetode: Principal Factor Analysis. Rotation: Oblimin med Kaiser Normalization. n=129. Respondenter, som har svaret ved ikke, indgår ikke i faktoranalysen. Cronbachs alpha (0,963). 55

57 Visionsspørgsmålet samt det nederste værdispørgsmål afspejler enigheden om den ønskede retning for arbejdet/afdelingen i fremtiden, mens de øvrige spørgsmål mere afspejler enigheden om, hvilken retning afdelingen bør bevæge sig i det daglige. Trods deres fælles retningsfokus er risiko for, at respondenterne ikke har tolket spørgsmålene normativt. Måske har respondenter angivet enigheden med afdelingslederen om, hvad retningen for arbejdet er, frem for hvad retningen bør være. Hvis tilfældet, måler spørgsmålene i stedet, om afdelingslederen har tydeliggjort retningen for arbejdet, frem for, om medarbejderne er normativt enige med afdelingsleder om retningen for arbejdet. Risikoen for fejlmåling er forsøgt mindsket ved at indføre ordet bør i de tre sidste spørgsmål. Samtidig beskrives det normative element i introduktionsteksten. Trods usikkerheden omkring respondenternes præcise forståelse af spørgsmålene vurderes validiteten forsvarlig ift. den videre analyse. I faktoranalysen loader alle fem items loader på samme faktor, hvilket indikerer, at de afspejler samme bagvedliggende faktor: enigheden om retningen for arbejdet. Derfor konstrueres et refleksivt indeks gående fra 0-100, hvor 100 indikerer absolut enighed. Den høje Cronbach alpha-værdi (0.963) vidner en høj intern reliabilitet i indekset. Fordelingsanalysen viser dog, at indekset er voldsomt venstreskævt med et gennemsnit på 74.1 og en standardafvigelse på Respondenterne erklærer sig i meget høj grad enige med afdelingslederen, og indekset ikke derfor er optimalt til at differentiere mellem medarbejdernes grad af værdikongruens med afdelingslederen. Derfor laver specialet med udgangspunkt i indekset tre nye dummyvariable, som afspejler henholdsvis lav, moderat og høj værdikongruens med afdelingslederen. Variablen Lav værdikongruens antager værdier 0-50 på indekset, Moderat værdikongruens antager værdierne (eksklusiv 50), mens Høj værdikongruens antager værdierne (eksklusiv 75). Navnene på variablene er en smule misvisende, idet Lav værdiværdikongruens inkluderer den gennemsnitlige score, 50, på indekset, som man eksempelvis opnår ved at erklære sig Hverken uenig eller enig på alle spørgsmål. Tilsvarende inkluderer Moderat værdikongruens respondenter, som overvejende er enige med afdelingslederen, selvom navnet moderat antyder en mere gennemsnitlig enighed. Navnene afspejler medarbejdernes relative empiriske forskel i værdikongruens og ikke den teoretiske forskel. 56

58 3.4.4 Operationalisering af kontrolvariable Som kontrolvariable inddrager specialet en række individuelle baggrundsvariable samt organisatoriske og ledelsesmæssige variable. På linje med de fleste socialvidenskabelige studier inddrages køn og alder som kontrolvariable. Studier har vist, at kvinder ofte har højere PSM, særligt på Compassion-dimensionen, mens PSM-niveauet ligeledes ofte stiger med alderen (Kjeldsen 2012:11; Andersen, Pallesen og Pedersen 2011:10; Pandey & Stazyk 2008: 103). Der er ikke specifikke teoretiske forventninger til en sammenhæng mellem køn, alder og transformationsledelse i litteraturen. Dog kan man forestille sig, at medarbejdere med alderen orienterer sig mindre mod ledelsen, hvilket kan påvirke opfattelsen af transformationsledelse. Ligeledes på linje med litteraturen kontrolleres for medarbejdernes uddannelsesniveau. PSM-studier har vist, at uddannelsesniveauet er positivt korreleret med PSM (Bright, 2005; Pandey & Stazyk, 2008). Samtidig kan uddannelsesniveauet måske påvirke, hvordan medarbejderne opfatter deres afdelingsleders transformationsledelse. Uddannelsesniveauet måles ved at spørge til den sidst afsluttede uddannelse med svarkategorierne Folkeskole, Studentereksamen/HF, Erhvervsuddannelse, Kort videregående, Mellemlang videregående, Lang videregående. Højere uddannelsesniveau, fx ph.d., omkodes til Lang videregående. Foruden de tre individuelle baggrundsvariable inddrages en række organisatoriske og ledelsesmæssige kontrolvariable. Én af disse er koncernen/organisationen, hvor der kontrolleres for, om medarbejderen arbejder i HR, Økonomi eller Syddansk Sundhedsinnovation. Trods deres fælles organisatoriske tilknytning og sammenlignelige arbejdsopgaver, kan relevante organisationskulturelle forskelle eksistere mellem koncerner. Disse koncernspecifikke forskelle kan muligvis påvirke såvel opfattelsen af transformationsledelse som niveauet af PSM, også selvom der kontrolleres for de individuelle baggrundsvariable; køn, alder og uddannelse. Et centralt ledelsesmæssigt forhold, som er relevant at afdække og kontrollere for er, om sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM skyldes netop transformationsledelse, eller skyldes ledelse generelt. Hvis effekten på PSM blot skyldes ledelse generelt, vil der være tale om en spuriøs sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM, fordi generel ledelse bestemmes før eller samtidigt 57

59 med transformationsledelse og PSM. Derfor inddrages to ledelsesmæssige kontrolvariable, som ledelseslitteraturen traditionelt set undersøger sammen med transformationsledelse; transaktionsledelse og undtagelsesvis ledelse. Som nævnt i teorikapitlet udgør de to ledelsesstile, sammen med transformationsledelse, de tre grundlæggende typer af ledelse i Bass teori (2004). Litteraturen har ikke en teoretisk forventning til, at transaktionsledelse og undtagelsesvis ledelse påvirker PSM, fordi de to ledelsesstile bygger på en belønning-og-straf-strategi og forventes at øge den kontrollerede og egocentriske motivation. Park & Rainey og Wright et al., der inddrager mål for transaktionsledelse, finder da heller ikke en empirisk effekt på PSM (Park & Rainey 2008; Wright et al. 2012). Alligevel synes det relevant at kontrollere for andre ledelsesstile i analysen, og der inddrages derfor to ledelsesmæssige kontrolvariable, der er Likert-skalerede. Transaktionsledelse måles ved spørgsmålet Min afdeling forsøger at få mine præstationer belønnet (løntillæg, el.lign.), hvis jeg lever op til mine mål, mens Undtagelsesvis ledelse måles ved spørgsmålet Min afdelingsleder forsøger at komme af med en ansat, som ikke kan præstere tilfredsstillende Håndtering af manglende svar Som andre spørgeskemaundersøgelser har specialets undersøgelse manglende svar ( ved ikke svar). Manglende svar er særligt problematisk i indekskonstruktionerne, idet flere spørgsmål summeres, og risikoen for at miste respondenter og gyldige svar øges (Petersen 2010:408). For at bevare flest mulige gyldige svar, erstattes manglende værdier i specialet med et estimat. Dette er særligt nødvendigt, fordi datagrundlaget er forholdsvist beskedent. For de tre indeks om henholdsvis transformationsledelse, PSM og værdikongruens, anlægges to forskellige omkodningsstrategier. I de refleksive indeks for værdikongruens og PSM erstattes manglende svar med respondentens gennemsnit på de øvrige indeksspørgsmål, idet spørgsmålene teoretisk forventes at reflektere samme bagvedliggende variabel. Dette støttes empirisk i fordelingsanalyser af indeksene. I de refleksive indeks for transformationsledelse erstattes manglende svar med stikprøvegennemsnittet på spørgsmålet. Som beskrevet var der ikke fuld overensstemmelse mellem faktoranalysens resultater og de teoretisk forventede dimensioner. For ikke kunstigt at forstærke forskellen mellem de enkelte dimensioner 58

60 sfa. omkodningen, vælges en mere neutral erstatningsværdi, nemlig stikprøvegennemsnittet, frem for respondentens indeksgennemsnit. Manglende svar på spørgsmål kan skyldes mange ting. Det er derfor uhensigtsmæssigt at omkode for mange manglende svar. Derfor indgår respondenter kun i analysen, hvis de har gyldige svar på mindst halvdelen af spørgsmålene i en givet indeks. Det samlede antal respondenter med gyldige værdier på indeksene for transformationsledelse og PSM er henholdsvis 155 og 165 ud af de 171 en frasortering af henholdsvis 9% og 4 % af respondenterne. Tallet for værdikongruensindekset er lavere, 141, hvor 18% af respondenter frasorteres. Manglende svar vurderes generelt ikke som en stor udfordring i undersøgelsen. I indeksene for specialets hovedvariable, transformationsledelse og PSM, har henholdsvis 80,7% og 88,3% således ingen manglende svar på spørgsmålene i indeksene. Håndteringen af manglende svar er også relevant for de to ledelsesmæssige kontrolvariable, Transaktionsledelse og Undtagelsesvis ledelse. Da de to spørgsmål måler to teoretisk forskellige ledelsesstile, omkodes manglende svar til stikprøvegennemsnittet på spørgsmålet. Generelt for alle indeks og variable, hvor manglende svar er omkodet, er der i analysen foretaget robusthedstest for at sikre, at selve omkodningsstrategien ikke har substantiel betydning for analyseresultaterne. Robusthedstestene vil uddybes i gennemgangen af analyseresultaterne. Generelt påvirker omkodningen dog ikke resultaterne substantielt. 3.5 Common source bias Specialets undersøgelsesdesign kan medføre udfordringer med common source bias i specialets analyser. Benævnelsen refererer til situationer, hvor estimaterne bliver usikre, fordi uafhængige og afhængige variable måles i samme spørgeskemaundersøgelse og værdierne derfor angives af samme respondent (Jakobsen 2011:19). Årsagerne til common source bias kan være, at respondenter anlægger forskellige besvarelsesstile; fx at respondenter svarer særligt optimistisk/pessimistisk, eller at respondenter svarer på en social ønskværdig måde, 59

61 som sætter han/hende i et godt lys også kaldet social desirability bias. Det kan også være, at respondenter bevidst svarer uden at forholde sig til spørgsmålenes indhold. I disse situationer betragtes respondenternes besvarelsesstil som en bagvedliggende variabel, som systematisk kan påvirke de estimerede sammenhænge, enten positivt eller negativt. Det vil betyde, at der er risiko for fejlestimerede sammenhænge. En analyse af specialets datamaterialet tyder dog ikke på en særlig optimistisk/pessimistisk besvarelse besvarelsesstil. Ingen eller kun enkelte angiver konsistent enten meget lave eller meget høje scorer, ligesom ingen respondenter har angivet samme svar på alle spørgsmål. Desuden er svartiden for alle respondenter rimelig, hvor ingen har svaret på meget kort tid, hvilket antyder forholdsvist reflekterede besvarelser. Det kan dog ikke udelukkes, at besvarelserne er omfatte af social desirability bias, hvor respondenter svarer på en måde, som får personen til at tage sig godt ud. Udfordringerne med common source bias er foreslået løst på forskellig vis, fx ved at bruge forskellige datakilder, målinger fra forskellige tidspunkter eller et eksperimentelt design (Jakobsen 2011:19; Antonakis et al. 2010:1096). Det er imidlertid en selvstændig pointe i specialet, at den uafhængige og afhængige variabel måles af samme respondent, da specialet undersøger medarbejderne opfattelse af afdelingslederens transformationsledelse og af deres PSM. Derimod er det i specialet ikke ressourcemæssigt muligt at foretage dataindsamling over tid eller et eksperimentelt design. Udfordringerne med common source bias, og særligt social desirability bias, betragtes derfor som en svaghed ved undersøgelsesdesignet. Implikationerne heraf for fortolkningen af analysens resultater vil drøftes i afsnit Analysemetode og forudsætningstest På linje med litteraturen baseres specialets analysemodeller på OLS-regressioner ud fra forventningen om, at transformationsledelse-psm-sammenhængen er kontinuerlig lineær. Den væsentligste udfordring ved specialets anvendelse af OLS-regressioner er forudsætningen om, at respondenternes besvarelser skal være uafhængige af hinanden (Andersen 2007: 294). Specialets datamateriale har nemlig en hierarkisk struktur, hvor flere respondenter kommer fra samme afdeling og har samme afdelingsleder. 60

62 Man kan sige, at der er to niveauer indlejret i datamaterialet: individniveauet og afdelingsniveauet. Dermed øges risikoen for, at medarbejdere fra samme afdeling svarer mere ens end medarbejdere fra forskellige afdelinger, særligt på spørgsmål om afdelingslederen. I så fald er respondenternes besvarelser ikke uafhængige af hinanden, og der opstår såkaldt rumlig autokorrelation 2, som bryder med forudsætninger for OLS-regression (Stubager & Sønderskov 2011:30-32). Implikationerne er (ofte) underdrevne standardfejl og p-værdier, samt en overestimeret r 2. Der er således behov for at identificere og evt. håndtere risikoen for afhængighed/rumlig autokorrelation i specialet. Én måde at håndtere risikoen for afhængighed/rumlig autokorrelation på er at bruge klyngerobuste standardfejl i OLS-regressionerne. Metoden ændrer ikke regressionskoefficienterne ved OLS-regressionerne, men standardfejlene estimeres ift. risikoen for afhængighed. Derfor bliver standardfejlene typisk mere pålidelige og stiger ofte (Jakobsen 2009:8). Metoden betyder dog, at man ikke kan udregne den justerede r 2 for OLS-regressionsmodellerne. Dette er en særlig stor omkostning i analysedelen, hvor ledelsesdimensioners relative sammenhæng med PSM skal undersøges og fortolkes. Her udgør den justerede r 2 nemlig et selvstændigt sammenligningsparameter. En anden fremgangsmåde er derfor valgt. For at identificere og vurdere afhængigheden mellem respondenternes besvarelser, er der foretaget simple multilevel-analyser med stokastisk skæringspunkt (random intercept) for analysens hovedmodeller 1.4 og 2.5. Med multilevel-analyser kan man analysere korrelationer på flere niveauer; i specialet således både individniveauet og afdelingsniveauet. Derved kan man afgøre, hvor meget af variationen i PSM, der kan forklares af hhv. individniveauet og af afdelingsniveauet. Analyserne udregner estimatet ρ (rho), der kan fortolkes som et mål for, i hvilken grad respondenter fra samme afdeling svarer ens (Andersen 2007: 303). ρ kan derfor teste forudsætningen om, at der ikke er rumlig autokorrelation blandt respondenterne; hvis ρ er lille, er forudsætningen opfyldt. Specialets indledende multilevel-analyser viser, at ρ (går fra 0-1) er meget 2 Rumlig autokorrelation betyder, at residualerne fra respondenter, der ligger tæt på hinanden i rum (fx arbejder i samme afdeling), er korrelerede. Rumlig autokorrelation opstår typisk, når respondenterne ikke er uafhængige af hinanden, fx hvis de påvirkes af samme bagvedliggende faktor (fx samme afdelingsleder). 61

63 tæt på nul (<0,01), hvilket vidner om, at der reelt ikke er rumlig autokorrelation blandt respondenterne. På den baggrund anvendes hverken multilevel-analysemodeller eller klyngerobuste standardfejl i specialets analyser. I stedet anvendes OLS-regressionsmodeller med ustandardiserede standardfejl. Alle analysemodeller er testet for de øvrige forudsætninger for OLS-regression, som de fremgår af Stubager & Sønderskov (2011). Generelt vurderes der ikke at være brud på forudsætningerne. Dog optræder der i flere modeller et mindre antal potentielt indflydelsesrige respondenter. De konkrete respondenter er blevet undersøgt for fællestræk, som vil kunne forklare deres afvigelser. Samtidig er regressionsanalyserne gentaget uden de konkrete respondenter for at vurdere deres betydning for analyseresultaterne. Der er dog ikke fundet fællestræk blandt de potentielt indflydelsesrige respondenter, ligesom de heller ikke systematisk påvirker resultaterne i én retning. Er der imidlertid substantielle implikationer af de potentielt indflydelsesrige respondenter, fremgår det i gennemgangen af de enkelte analysemodeller. 62

64 4 Analyse Danske og udenlandske studier viser, at udbredelsen af den prosociale motivation, PSM, kan have positive outcomes for medarbejdere og for, hvordan kerneopgaverne udføres i den offentlige sektor (Brewer 2008; Andersen 2009; Ritz et al. 2013). Forvaltningslitteraturen interesser sig derfor i stigende grad for, hvordan offentlige ledere kan understøtte og eventuelt udvikle PSM hos deres medarbejdere. En lille gren i forvaltningslitteraturen har fundet, at ledelsesstilen transformationsledelse formentlig kan spille en positiv rolle i at øge medarbejdernes niveau af PSM. I forsøget på at bidrage til denne spæde gren af forvaltningslitteraturen, vil følgende empiriske analyse se nærmere på sammenhængen mellem offentlige lederes transformationsledelse og medarbejdernes niveau af PSM. Analysen er opbygget på følgende måde: Indledningsvis undersøges det, om litteraturens fund af en positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM kan genfindes i en dansk regional administrativ kontekst. Dernæst undersøges det, ligeledes i tråd med litteraturen, om sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM positivt modereres af niveauet af værdikongruens mellem medarbejder og leder. Herefter analyseres nye teoretiske forventninger til og hypoteser om transformationsledelse-psm-sammenhængen, som ikke tidligere er undersøgt i litteraturen. Dette gøres ved at åbne ledelsesbegrebet op og undersøge de enkelte ledelsesdimensioners selvstændige sammenhæng med medarbejdernes PSM. Endelig vil sidste analysedel indeholde en mere eksplorativ analyse, hvor den uafhængige variabel, PSM, ligeledes åbnes op, og hvor sammenhængen mellem transformationsledelse og de enkelte PSM-dimensioner undersøges. 63

65 4.1 Analyse 1 Sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM I dette afsnit analyseres den overordnede sammenhæng mellem afdelingslederes opfattede niveau af transformationsledelse og medarbejdernes individuelle niveau af PSM. I afsnittet undersøges specialets hypotese H1. I tabel 8.1 i bilaget ses deskriptiv statistik over de variable, som anvendes i Analyse 1. Som det fremgår, varierer alle relevante variable. Ser man imidlertid på indekset for transformationsledelse er de laveste værdier ikke repræsenteret, ligesom gennemsnittet på 67.0 vidner om en vis venstreskævhed. Dette skyldes ikke nødvendigvis fejl i specialets måleapparat, men skyldes formentlig, at virkeligheden ser sådan ud; Trottier et al. finder tilsvarende venstreskævheder i stort studie af over medarbejdere i den føderale amerikanske administration (Trottier et al. 2008). Trods venstreskævheden og de manglende allerlaveste værdier af transformationsledelse, synes en variationsbredde på 87.5 pct. ( ) at være tilstrækkeligt til at undersøge transformationsledelses sammenhæng med medarbejdernes PSM. Antallet af respondenter i analysen (152) er mindre end antallet af gennemførte besvarelser (171), grundet for mange ved ikke svar. Analysemodellerne i tabel 4.1 er opbygget ift. den tidsmæssige rækkefølge af kontrolvariablene. Det betyder, at model 1.1 kontrollerer for individuelle baggrundsvariable og organisationen, som tidsmæssigt ligger før udøvelsen af transformationsledelse, mens modellerne inddrager andre typer af ledelse, som falder tidsmæssigt samtidigt med transformationsledelse. Dermed bliver det muligt at vurdere, om sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM er påvirket af, om afdelingslederen udøver andre former for ledelse samtidig med transformationsledelse. Kontrolvariable inddrages, som nævnt i metodeafsnittet, med henblik på at opstille en unbiased, efficient og valid model for at estimere sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM. Særligt skal kontrolvariablene bidrage til at optimere mulighederne for at fortolke kausalt på resultaterne, idet undersøgelsesdesignet har sine begrænsninger ift. at kunne fastlægge kausalsammenhænge. Analyseresultaterne er præsenteret i tabel 4.1. Som det fremgår af model 1.1, er der en positiv sammenhæng mellem afdelingslederens niveau af transformationsledelse 64

66 og medarbejdernes niveau af PSM, kontrolleret for de individuelle karakteristika og baggrundsvariable. Sammenhængen er statistisk signifikant på 0,001-niveau 3, og den ustandardiserede beta-koefficient for transformationsledelse er klart positiv (0,27). Model 1.1 estimerer således, at det gennemsnitlige niveau af PSM blandt respondenterne i Region Syddanmark stiger med ca. 0,27 procentpoint, når afdelingslederens niveau af transformationsledelse stiger med 1 procentpoint. Tabel'4.1.'Opfattet'transformationsledelse'hos'afdelingsleder'og'medarbejdernes'Public' Service'Motivation'(OLS0regression'med'ustandardiserede'beta0koefficienter'og' standardfejl)' Variable) Model)1.1) Model)1.2) Model)1.3) Model)1.4) Transformationsledelse)) 0.27***) (0.05)) 0.30***) (0.06)) 0.27***) (0.05)) 0.30***) (0.06)) Transaktionsledelse) )) ) -1.07) (0.95)) Undtagelsesvis)ledelse) )) ) ) -1.23)))) (0.97)) ) ) 0.77) (0.93)) 0.96)))) (0.94)) Køn)(1=kvinde)) 4.03) (2.18)) ) 4.05) (2.18)) 4.35) (2.22)) 4.45*))) (2.21)) Alder) 0.21*) (0.10)) 0.21*) (0.10)) 0.21*) (0.10)) 0.21*))) (0.10)) Uddannelse) 0.62) (0.80)) 0.69) (0.80)) 0.62) (0.80)) 0.70)))) (0.80)) HR a ) 1.32) (2.24)) 0.67) (2.32)) 1.48) (2.26)) 0.77)))) (2.32)) Syddansk) Sundhedsinnovation a ) 4.54) (2.80)) 4.21) (2.80)) 4.57) (2.79)) 4.19)))) (2.80)) Konstant) 27.91***) (8.03)) 27.53***) (8.03)) 26.26**) (8.29)) 25.41**)) (8.30)) n) 152) 152) 152) 152) r 2 ) 0.20) 0.21) 0.20) 0.21) Justeret)r 2 ) 0.17) 0.17) 0.17) 0.17) Note:)Korrelationer)(Pearson s)r))*p<.05;)**p<0.01;)***p<.001)(tosidet)signifikanstest).)den)afhængige)variabel) er) Public)Service)Motivation )(målt)på)en)skala)fra)0-100).)ustandardiserede)standardfejl)er)angivet)i)parentes.)) a Referencekategori)er)Koncern)Økonomi.) ) Model ) tilføjer to kontrolvariable, ) transaktionsledelse ) og undtagelsesvis ) ledelse, for at kontrollere for, om ledelse generelt påvirker den positive sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM. Dette synes ikke tilfældet: Som det ses i model 1.2 er den positive sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM fortsat signifikant, når man kontrollerer for transaktionsledelse. I model 1.3 kontrolleres for en anden ledelsestype, undtagelsesvis ledelse, og også her består den 3 P-værdierne i tabel 4.1 gælder for en tosidet signifikanstest, hvilket er en strengere test end nødvendigt. Specialets hypotese H1 går på, om sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM er signifikant positiv, hvilket kan afgøres ved en énsidet signifikanstest. Med den tosidede signifikanstest er der derfor endnu større statistisk sikkerhed for, at sammenhængen er positiv. 65

67 positive sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM. Endelig viser resultaterne i model 1.4, at den positive sammenhæng mellem afdelingslederes niveau af transformationsledelse og medarbejdernes niveau af PSM forbliver signifikant, når man kontrollerer for både transaktionsledelse og undtagelsesvis ledelse. Med en regressionskoefficient for transformationsledelse på 0,30, estimerer model 1.4, at en stigning i afdelingslederes transformationsledelse på én standardafvigelse (18,7) vil medføre en stigning på omkring 5 procentpoint i medarbejdernes PSM. Resultaterne i tabel 4.1 giver således empirisk støtte til specialets første hypotese H1 om, at der en positiv sammenhæng mellem afdelingslederes niveau af transformationsledelse og medarbejdernes individuelle niveau af PSM. Foruden støtte til specialets hypotese, yder resultaterne i tabel 4.1. et vist repliktationsbidrag til de tidligere studier, som finder en tilsvarende positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM med tilsvarende kontrolvariable. En større sammenligning med de tidligere studier vil blive taget op i diskussionsafsnittet. Inden hypotese H1 kan bekræftes, gennemgås i dette følgende en række robustheds- og forudsætningstest af resultaterne i tabel Robustheds- og forudsætningstest Som nævnt i operationaliseringsafsnittet har variablene Transaktionsledelse og Undtagelsesvis ledelse en del ved ikke svar. For at bevare så mange observationer og informationer i modellerne som muligt, er disse svar omkodet til variablenes stikprøvegennemsnit. Omkodningen af de manglende svar synes forsvarlig, fordi der blot er tale om kontrolvariable, men alligevel er det relevant at teste, om omkodningen har substantiel betydning for modellers resultater. Der er derfor foretaget robusthedstests af modellerne , hvor respondenter med ved ikke svar udelades. Testene viser, at selvom antallet af respondenter i modellerne falder forholdsvis drastisk fra 152 til henholdsvis 133 (i model 1.2), 121 (i model 1.3) og 112 (i model 1.4), så forbliver fortolkningen af modellerne den samme. Styrken af og signifikansniveauet for sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM ændres ikke, ligesom kontrolvariable forbliver insignifikante som i tabel 4.1. Selve modellernes forklaringskraft, justeret r 2, falder naturligt nok, men må primært tilskrives faldet i antal observationer og ikke dårligt estimerede modeller. Robusthedstesten giver lidt større sikkerhed for, at Transaktionsledelse og 66

68 Undtagelsesvis ledelse ikke substantielt påvirker sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM. Foruden robusthedstesten er der foretaget forudsætningstest af alle analysemodeller. Generelt er der ikke brud på forudsætningerne for lineær regression (OLS), men der optræder dog en række potentielt indflydelsesrige respondenter, som vil blive diskuteret i det følgende. En indflydelsesrig respondent er karakteriseret ved, at den selvstændigt udøver stor indflydelse på koefficienten for transformationsledelse (den uafhængige variabel) (Stubager & Sønderskov 2011:20). Ofte anvender man såkaldte DFBETA-værdier til at vurdere, hvornår respondenter er indflydelsesrige. I litteraturen er der uenighed om, hvornår respondenter påvirker koefficienterne for meget (Sønderskov 2011:176). Nogle sætter grænsen ved DFEBTA-værdier på 2/ n, hvilket giver 8 indflydelsesrige respondenter i model 1.4. Til mindre datasæt bruger andre det mere liberale mål på værdien 1 (Agresti & Finlay 2009:454), og med dette liberale mål er der ingen indflydelsesrige respondenter i modellerne i tabel 4.1. Selvom specialets har et mindre datasæt og derfor rimeligt kan anvende det liberale mål, undersøges de 8 respondenter alligevel nærmere i håb om eventuelt at forbedre modellerne. Respondenterne viser dig dog ikke at have teoretiske fællestræk. Derfor er det ikke umiddelbart muligt at tilføje nye variable, som vil kunne forklare deres svarmønster. Der synes heller ikke at målefejl i variablene. Det synes heller ikke muligt at indskrænke gyldighedsområdet for analysen, ligesom der ikke er gode grunde til at fjerne respondenterne fra datamaterialet. Istedet foretages robusthedstests, som sammenligner model 1.4 med og uden de 8 respondenter. Resultaterne viser, at de 8 respondenter samlet set undertrykker den estimerede sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM en anelse. Ved at beholde de 8 respondenter i modellerne bliver hypotesetesten derfor en anelse mere konservativ, og man kan derfor være lidt sikrere på den estimerede positive sammenhæng mellem afdelingslederes niveau af transformationsledelse og medarbejdernes individuelle niveau af PSM. På baggrund af i resultaterne i tabel 4.1 og de gennemgåede robustheds- og forudsætningstests, er der fundet tilstrækkeligt empirisk belæg for, at hypotese H1 kan bekræftes: Niveauet af transformationsledelse hos administrative afdelingsledere har en positiv sammenhæng med medarbejdernes individuelle niveau af Public 67

69 Service Motivation. Det vil sige, at jo mere transformativ medarbejderne opfatter deres afdelingsleder, desto mere motiverede er medarbejderne til at gøre noget godt for andre og for samfundet. Selvom analysen har fundet en empirisk og statistisk signifikant positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM, er det er ikke muligt at fastlægge, om der er tale om en kausalsammenhæng. I specialets tværsnitsstudie er det simpelthen ikke muligt at fastlægge den tidsmæssige rækkefølge i sammenhængen: om afdelingslederens opfattede niveau af transformationsledelse påvirker medarbejderens niveau af PSM, om medarbejdernes niveau af PSM påvirker, hvor transformativ medarbejderne opfatter afdelingslederens ledelse, eller om påvirkningen går begge veje. På den baggrund kan analysen derfor kun sandsynliggøre, at der er tale om en kausalsammenhæng mellem transformationsledelse og PSM; dvs. at afdelingslederens opfattede niveau af transformationsledelse har en positiv effekt på medarbejdernes motivation at gøre noget godt for andre og for samfundet gennem deres arbejde. For at lette læsningen og den substantielle fortolkning af den resterende analyse, kan det dog fremstå og fortolkes som om sammenhængen er kausal, selvom kausaliteten ikke er tilstrækkeligt påvist. Den endelige diskussion af, hvor sandsynligt det er, at sammenhængen er kausal, tages i afsnit

70 4.2 Analyse 2 Moderationseffekten af graden af værdikongruens Dette afsnit vil se nærmere på, om sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM bliver stærkere, jo større værdikongruensen er mellem medarbejder og leder. Specialets hypotese H 2 undersøges således i det følgende. Med denne forventning in mente kunne det tænkes, at den stærke positive sammenhæng fundet i den første analyse skyldes, at medarbejdere og ledere i Region Syddanmarks administrative stabe i udpræget grad er enige om, hvilke værdier, der er ønskværdige for det daglige arbejde og for afdelingen i fremtiden. Dette er udgangspunktet for næste del af analysen. Tabel 8.1. i bilaget præsenterer deskriptiv statistik over de variable, som anvendes i Analyse 2. Værdikongruensen mellem medarbejder og leder er målt ved et formativt indeks, som grundet stor venstreskævhed efterfølgende er omdannet til tre dummyvariable, Lav, moderat og høj værdikongruens. Som det ses, er andelen af medarbejdere med lav værdikongruens med lederen forholdsvis lille, mens de fleste medarbejdere enten har en moderat eller høj grad af værdikongruens med lederen. Samtidig ses det, at antallet af respondenter (n=133) falder ift. den første analyse (n=152), fordi et større antal respondenter grundet mange ved ikke svar ikke indgår i analysen 4. Trods frafaldet og de lidt forskellige andele, vurderes variablene fortsat anvendelige i analysen. Analysemodellerne i tabel 4.2 er opbygget ift. at kunne vurdere moderationsargumentet bedst muligt. Derfor fremgår den egentlige test af specialets moderationshypotese i den sidste model (2.3), hvor interaktionsleddet inddrages. For bedst muligt at vurdere om interaktionsleddet bidrager med forklaringskraft til modellen, indgår kun de samme respondenter i alle tre modeller. 4 Robusthedstest viser, at der ikke er substantiel forskel på resultaterne, uanset om man omkoder ved ikke svar eller ej, eller hvordan man omkoder ved ikke svar; om det er til en neutral midterværdi eller til respondentgennemsnittet på de øvrige værdispørgsmål. Omkodningen vurderes derfor både teoretisk og empirisk forsvarlig. 69

71 Tabel'4.2.'Opfattet'transformationsledelse'hos'afdelingsleder'og' medarbejdernes'public'service'motivation,'modereret'af'værdikongruensen' mellem'medarbejder'og'lederen'(ols0regression'med'ustandardiserede'beta0 koefficienter'og'robuste'standardfejl)' Variable) Model)2.1) Model)2.2) Model)2.3) Transformationsledelse)) 0.28***) (0.06)) 0.31***) (0.09)) -0.04)))) (0.11))))) Moderat)værdikongruens b ) ) ) -2.59) (3.70)) **)) (10.30)) Høj)værdikongruens b ) ) ) -2.48) (4.47)) )))) (15.52)) Transformationsledelse*Moderat) værdikongruens b ) )) ) )) ) 0.54***) (0.16)) Transformationsledelse*Høj) værdikongruens b ) )) ) )) ) 0.36 ))) (0.20)) Transaktionsledelse) -1.37) (1.14)) -1.41) (1.12)) -1.21)))) (1.21)) Undtagelsesvis)ledelse) 0.23) (1.00)) 0.30) (0.97)) 0.41)))) (0.91)) Køn)(1=kvinde)) 5.01) (2.67)) 4.74) (2.87)) 4.48)))) (2.71)) Alder) 0.20*) (0.09)) 0.19*) (0.10)) 0.21*))) (0.09)) Uddannelse)) 0.59) (0.88)) 0.65) (0.91)) 1.02)))) (0.93)) HR a ) 0.87) (2.51)) 0.91) (2.54)) 1.11)))) (2.57)) Syddansk)Sundhedsinnovation a ) 4.76) (3.04)) 4.26) (3.43)) 4.23)))) (3.24)) Konstant) 29.70***) (7.91)) 29.94***) (8.82)) 43.56***) (9.74)) n) 133) 133) 133) r 2 ) 0.19) 0.20) 0.25) Justeret)r 2 ) 0.14) 0.13) 0.18) Note:)Korrelationer)(Pearson s)r)) p<.1;)*p<.05;)**p<.01;)***p<.001)(tosidet)signifikanstest).)den) afhængige)variabel)er) Public)Service)Motivation )(målt)på)en)skala)fra)0-100).)robuste) standardfejl)er)angivet)i)parentes.)) a Referencekategori)er)Koncern)Økonomi.) b Referencekategori)er)lav$værdikongruens.) I model 2.3, hvor interaktionsleddene inddrages, er koefficienten for transformationsledelse insignifikant. Det vil sige, at for interaktionsleddets referencekategori (medarbejdere med lav værdikongruens), er der ikke en statistisk signifikant sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM. Omvendt er interaktionsleddet mellem transformationsledelse og moderat værdikongruens positivt (0.54) og statistisk signifikant på 0,001-niveau. Det betyder, at sammenlignet med referencekategorien (medarbejdere med lav værdikongruens) er sammenhængen mellem niveauet af transformationsledelse og medarbejdernes niveau af PSM signifikant stærkere og mere positiv for medarbejdere med moderat værdikongruens. Kigger man yderligere på model 2.3, ses det, at det andet interaktionsled 70

72 (Transformationsledelse*Høj værdikongruens) ligeledes er positivt (0.36), men dog kun signifikant på 0,1-niveau. Resultaterne i model 2.3 viser altså, at graden af værdikongruens positivt modererer sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM. Sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM er således signifikant stærkere blandt medarbejdere med moderat end lav værdikongruens med lederen. Resultaterne tyder dog også på, at transformationsledelse-psm-sammenhængen er stærkest for medarbejdere med moderat værdikongruens, og ikke for medarbejdere med høj værdikongruens. Den forventede modererende effekt af værdikongruens synes at være mere kompleks end forventet. For at skabe et bedre overblik over, hvordan medarbejdernes grad af værdikongruens moderer sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, illustreres sammenhængen grafisk nedenfor. I figur 4.1 illustreres de såkaldte marginale effekter af transformationsledelse for de tre niveauer af værdikongruens. Det vil sige, at figuren viser styrken på og signifikansen af sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM for medarbejdere med henholdsvis lav, moderat og høj værdikongruens. Illustrationen bygger på model 2.3. Som det fremgår af figur 4.1. er der en statistisk signifikant positiv sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM for medarbejdere med moderat værdikongruens med afdelingslederen. Sammenhængen er signifikant på 0,001-niveau. For medarbejdere med høj værdikongruens er effekten af transformationsledelse ligeledes overvejende positiv, men effekten er omvendt ikke signifikant på 0,05-niveau. Sammenhængen er dog signifikant på 0,1-niveau. Det betyder, at ved en énsidet signifikanstest af, om sammenhængen blot er positiv (større end nul), vil sammenhængen lige akkurat være statistisk signifikant på 0,05- niveau for medarbejdere med høj værdikongruens. Ved en ensidet signifikanstest vil konfidensintervallets øvre grænse, som i figur 4.1 står til (0.68), således være uendelig positiv (og langt højere end muligt at vise i figuren), mens den nedre grænse ville være lige akkurat positiv. Endelig viser figur 4.1 også, som vi fandt i tabel 4.2, at afdelingslederes transformationsledelse ikke kan påvises at have en signifikant effekt på niveauet af PSM hos medarbejdere, som i lav grad deler lederens værdier for arbejdet. 71

73 Figur 4.1. Marginale effekter af transformationsledelse hos afdelingslederen og medarbejdernes niveau af PSM for tre niveauer af værdikongruens Marginale'effekter'af'transformationsledelse' 0,80! 0,70! 0,60! 0,50! 0,40! 0,30! 0,20! 0,10! 0,00! Y0,10! Y0,20! Y0,30! 0,72! 0,68! 0,50! 0,28! 0,32! 0,18! Y0,04! Y0,05! Y0,27! Lav!værdikongruens! Moderat!værdikongruens! Høj!værdikongruens! Niveau'af'værdikongruens'mellem'medarbejder'og'afdelingsleder' 95%!konaidensinterval! Marginale!effekter! 95%!konaidensinterval! Note: Marginale effekter af transformationsledelse estimeret på baggrund af model 2.3 og beregnet for dummyvariablene Lav værdikongruens, Moderat værdikongruens og Høj værdikongruens. De beregnede marginale effekter (standardfejl) er: -0,04 (0,11) ved lav værdikongruens; 0,50 (0,11) ved moderat værdikongruens og 0,32 (0,19) ved høj værdikongruens. De to sorte stiplede linjer angiver et tosidet 95% konfidensinterval. Resultaterne viser, at sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM kun er positiv og signifikant, når medarbejderne i moderat eller høj grad deler værdier med lederen om arbejdet. Det tyder altså på, at den gennemsnitligt positive sammenhæng mellem afdelingslederes transformationsledelse og medarbejdernes niveau af PSM, som blev fundet i model 1.4, hænger sammen med, at der i Region Syddanmarks administrative stabe er en overvejende overensstemmelse mellem, hvilke værdier medarbejderne og lederne finder ønskværdier for arbejdet. Hvorvidt sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM vil kunne findes i andre offentlige organisationer, hvor der er større uenighed mellem medarbejder og leder om værdierne og retningen for arbejdet, vil blive diskuteret i diskussionsafsnittet efter analysen. 72

74 Samlet giver analysen en vis empirisk støtte til specialets teoretiske forventning om, at graden af værdikongruens mellem medarbejder og afdelingslederen positivt modererer sammenhængen mellem niveauet af transformationsledelse og medarbejdernes PSM. Dog er det lidt overraskende og imod de teoretiske forventninger er, at sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM er stærkest for medarbejdere med moderat værdikongruens med lederen, mens sammenhængen er mindre positiv og kun lige signifikant for medarbejderne med høj værdikongruens med lederen. Specialets hypotese H 2 om, at graden af værdikongruens positivt modererer sammenhængen mellem afdelingslederens niveau af transformationsledelse og medarbejdernes niveau af PSM, kan derfor kun delvist bekræftes. Resultaterne indikerer således, at den transformative leder kun kan øge medarbejdernes PSM, hvis der enten er moderat eller høj værdikongruens mellem medarbejderen og lederen. Hvis medarbejderne kun i begrænset omfang er enige med lederen om, hvilke værdier er ønskværdige for arbejdet, synes mere transformationsledelse ikke at øge medarbejdernes PSM. Resultaterne indikerer dog også, at den transformative leder bedre kan øge PSM en hos medarbejdere med moderat, og ikke med høj, værdikongruens, hvilket er lidt overraskende. I et forsøg på at forklare, hvorfor transformationsledelse ikke ser ud til at have den største effekt på PSM hos medarbejdere med høj værdikongruens med lederen, vil den estimerede transformationsledelse-psm-sammenhæng illustreres på en ny måde nedenfor. Figuren 4.2 viser den estimerede sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM for medarbejdere med henholdsvis lav, moderat og høj værdikongruens med lederen, hvor kontrolvariablene er holdt på deres gennemsnit. For at undgå at ekstrapolere resultaterne - dvs. at udvide modellens forudsigelsesrum til også at gælde uden for variablenes reelle variationsområde i datamaterialet er regressionslinjerne estimeret på baggrund af de empiriske minimums- og maksimumsværdierne af transformationsledelse for hver af de tre niveauer af værdikongruens. 73

75 Figur 4.2. Illustration af den forudsagte sammenhæng mellem afdelingslederes transformationsledelse og medarbejdernes niveau af PSM for tre niveauer af værdikongruens 5 90! 85! 80! Public'Service'Motivation' 75! 70! 65! 60! 55! 50! 45! 40! 35! 30! 25! 0! 5! 10! 15! 20! 25! 30! 35! 40! 45! 50! 55! 60! 65! 70! 75! 80! 85! 90! 95!100! Opfattet'transformationsledelse'hos'afdelingsleder' Lav!værdikongruens! Moderat! værdikongruens***! Høj! værdikongruens! Note: De forudsagte sammenhænge er baseret på estimaterne i tabel 2.3, og er vist for dummyvariablene Lav værdikongruens, Moderat værdikongruens og Høj værdikongruens. Transaktionsledelse, Undtagelsesvis ledelse, Køn, Alder, Uddannelse og Koncern er sat til deres gennemsnit. De beregnede koefficienter (og robuste standardfejl) er: -0,04 (0,11) ved lav værdikongruens; 0,50 (0,11) ved moderat værdikongruens og 0,32 (0,19) ved høj værdikongruens. Korrelationer (Pearson s r) p<.1; *p<.05; **p<.01; ***p<.001 (tosidet signifikanstest). Figuren viser helt centralt, at den empiriske variationsbredde af transformationsledelse er væsentlig forskellig for medarbejdere med henholdsvis lav, moderat og høj værdikongruens. Blandt medarbejderne med høj værdikongruens er variationsbredde for transformationsledelse ret lille (100-63,5=37,5%), mens variationsbredderne for medarbejdere med lav og moderat værdikongruens er henholdsvis (59,4 og 67,7%). Gennemsnittene i niveauet af transformationsledelse er ligeledes forskellige mellem de tre medarbejdergrupper med gennemsnit på (46,8), 5 Y-aksen angiver ikke den teoretiske skala (0-100), men de empirisk observerede værdier på PSM ( ). 74

76 (65,4) og (84,8) for medarbejdere med henholdsvis lav, moderat og høj værdikongruens. En oplagt forklaring på, hvorfor den positive sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM kun er mindre signifikant end forventet for medarbejdere med høj værdikongruens, er, at den empiriske variationsbredde i specialets empiriske undersøgelse simpelthen er så lille, som den er. Samtidig viser figuren hvilket også fremgår af de bivariate sammenhænge i bilaget, at der er en stærk positiv sammenhæng mellem graden af værdikongruens og niveauet af transformationsledelse. Hvorfor der er en sammenhæng, og om sammenhængen kan forventes at være kausal, vil kort tages op i diskussionen. I det følgende afsnit vil betydningen af værdikongruens blive lagt lidt til side. I stedet kigges der nærmere på sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM for alle medarbejderne samlet på tværs af værdikongruensen. 75

77 4.3 Analyse 3 Ledelsesdimensionernes relative sammenhæng med PSM Følgende analysedel vil undersøge nye teoretiske forventninger til sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, som ikke tidligere er blevet undersøgt. I analysen åbnes variablen transformationsledelse op, og de fire ledelsesdimensioner i transformationsledelse vil blive analyseret som uafhængige variable i analysen af medarbejdernes PSM. Specialets hypotese 3a og 3b undersøges i det følgende. Tabel 8.1 i bilaget viser deskriptiv statistik for de nye variable, som anvendes i analyse 3. Det gælder de fire refleksive indeks, som måler dimensionerne i transformationsledelse. Som det ses, varierer alle fire variable. Ser man dog på indeksene for Idealiseret indflydelse og Individuelt hensyn, er der en betydelig venstreskævhed i respondentfordelingen, hvilket de høje gennemsnit på 72.6 og 75.9 vidner om. Som påpeget tidligere skyldes dette ikke nødvendigvis fejl i specialets måleapparat, men afspejler formentlig virkeligheden, idet andre studier finder tilsvarende venstreskævheder (Avolio et al. 1999; Trottier et al. 2008). Trods venstreskævheden forbliver indeksene, som de er. Desuden vil det vanskeliggøre sammenligningen af dimensionernes relative sammenhæng med PSM, hvis man foretog en variabeltransformation for at kompensere for venstreskævheden. I stedet tages der højde for venstreskævheden i diskussionen af resultaterne, ligesom forudsætningstestene giver ekstra opmærksomhed til potentielt indflydelsesrige respondenter. Analysemodellerne i tabel 4.3 er opbygget for på bedst mulig vis at sammenligne de enkelte ledelsesdimensioners sammenhæng med PSM. I model undersøges ledelsesdimensionerne derfor individuelt uden kontrol for de øvrige ledelsesdimensioner, mens model 3.5 inddrager samtlige ledelsesdimensioner i samme model og derved kontrollerer for hinandens effekt. Fordelen ved denne opbygning er, at den giver to forskellige måder at sammenligne ledelsesdimensionerne på. For det første kan man i modellerne sammenligne regressionskoefficienter og konfidensintervaller for hver ledelsesdimension, samt den justerede r 2 for hver af modellerne. Det giver en god ide om styrken af ledelsesdimensionernes sammenhæng med PSM, samt hvor meget ledelsesdimensionen forklarer af variationen i medarbejdernes PSM. Ulempen ved modellerne er naturligvis, at de ikke kontrollerer for de øvrige 76

78 ledelsesdimensioner. Den anden måde at sammenligne dimensionernes bidrag er at kigge på model 3.5, hvor man kan se hver ledelsesdimensions relative sammenhæng med medarbejdernes PSM, når man kontrollerer for de øvrige ledelsesdimensioner. Dermed kontrollerer man for den mængde forklaringskraft af medarbejdernes PSM, som ledelsesdimensionerne har til fælles. Hvis ledelsesdimensionerne imidlertid er meget stærkt indbyrdes forbundne, er der risiko for, at estimationsmodellen ikke kan skelne effekterne fra hinanden. Der vil så være tale om multikollinearitet mellem de fire ledelsesdimensioner. Konsekvensen heraf er, at standardfejlene for hver ledelsesdimension stiger, og at ledelsesdimensionernes sammenhænge med PSM bliver insignifikante. Multikollinearitet kan påvises ved et tolerancemål (gående fra 0-1), hvor værdier under 0,1 indikerer multikollinearitet. En test for model 3.5 viser imidlertid, at de laveste tolerancemål er Idealiseret indflydelse og Individuelt hensyn, som er på henholdsvis 0,37 og 0,39. Der er derfor ikke udfordringer med multikollinearitet i analysemodellerne. Tabel! 4.3! Dimensioner! i! opfattet! transformationsledelse! hos! afdelingslederen! og! medarbejdernes! Public! Service!Motivation!(OLSAregression!med!ustandardiserede!betaAkoefficienter!og!standardfejl)! Variable) Model)3.1) Model)3.2) Model)3.3) Model)3.4) Model)3.5) Vision) 0.14**) (0.05)) ) ) ) -0.01)))) (0.06))) Inspirerende)Motiv.) ) ) ) 0.20***) (0.04)) ) ) ) ) 0.15*))) (0.06))) Idealiseret)Indflydelse) ) ) ) 0.24***) (0.05)) ) ) 0.16*))) (0.07))) Individ.)Hensyn) ) ) ) ) ) ) 0.19***) (0.05)) 0.00)))) (0.07))) Transaktionsledelse) ) 0.01) (0.96)) )-0.43) (0.92)) )-0.71) (0.96)) -0.35) (0.98)) -1.18)))) (0.97))) Undtagelsesvis) ledelse) 1.12) (0.99)) 0.97) (0.95)) 0.65) (0.96)) 1.12) (0.98)) 0.73)))) (0.95))) Køn)(1=kvinde)) 5.09*) (2.32)) 3.82) (2.26)) 4.87*) (2.25)) 5.29*) (2.30)) 3.94)))) (2.24))) Alder) 0.22*) (0.10)) 0.18) (0.10)) 0.24*) (0.10)) 0.22*) (0.10)) 0.21*))) (0.10))) Uddannelse) 0.94) (0.86)) 0.57) (0.81)) 0.66) (0.82)) 0.17) (0.84)) 0.64)))) (0.83))) HR a ) 1.26) (2.45)) 1.43) (2.35)) 0.04) (2.37)) -0.12) (2.42)) 0.77)))) (2.35))) Syddansk) Sundhedsinnovation a ) 3.92) (2.96)) 4.31) (2.84)) 2.43) (2.84)) 3.42) (2.91)) 3.65)))) (2.84))) Konstant) 33.15***)(8.53)) 34.02***) (7.93)) 27.58**) (8.43)) 31.32***) (8.51)) 26.98**)) (8.46))) n) 152) 152) 152) 152) 152) r2) 0.13) 0.19) 0.18) 0.15) 0.23) Justeret)r2) 0.08) 0.15) 0.14) 0.10) 0.17) Note:) Korrelationer) (Pearson s) r)) *p<.05;) **p<0.01;) ***p<.001) (tosidet) signifikanstest).) Den) afhængige) variabel) er) Public) Service)Motivation )(målt)på)en)skala)fra)0-100).)ustandardiserede)standardfejl)er)angivet)i)parentes.)) a Referencekategori)er)Koncern)Økonomi.) 77

79 I model ses det, at hver ledelsesdimension har en statistisk signifikant positiv sammenhæng med PSM, når der ikke kontrolleres for de øvrige ledelsesdimensioner. Det er særligt dimensionerne Inspirerende motivation, Idealiseret Indflydelse og Individuelt Hensyn, som har de mest positive og statistisk sikreste sammenhænge med PSM. Eksempelvis estimerer model 3.3, at en øget udøvelse af Idealiseret Indflydelse hos afdelingslederen på en standardafvigelse (20,4), vil øge medarbejdernes niveau af PSM med ca. 5 procentpoint. Kigger man på forklaringskraften af de fire modeller, fremgår det, at dimensionen Vision har den svageste forklaringskraft, mens især dimensionerne Inspirerende Motivation og Idealiseret Indflydelse har størst forklaringskraft med en justeret r 2 på henholdsvis 0,15 og 0,14. Sammenlignes model 3.2 og model 3.3 med model 1.4 i tabel 4.1, ses det, at forklaringskraften ikke er væsentligt højere, når man anvender transformationsledelse som én samlet uafhængig variabel end, når man alene inddrager enten Inspirerende Motivation eller Idealiseret Indflydelse som uafhængig variabel. Resultaterne i model viser altså, at hver ledelsesdimension undersøgt individuelt har en sammenhæng med medarbejdernes PSM, men at Inspirerende Motivation og Idealiseret Indflydelse de stærkeste individuelle sammenhænge med PSM. Når der i model 3.5 kontrolleres for på de øvrige ledelsesdimensioner, er det imidlertid kun Inspirerende Motivation og Idealiseret Indflydelse, der har signifikant positiv sammenhæng med medarbejdernes PSM. Begge dimensioners sammenhæng med PSM er signifikant på 0,05-niveau, mens Inspirerende Motivation også er signifikant positiv på 0,01-niveau ved en énsidet signifikanstest. De to øvrige dimensioners har ikke længere en selvstændig signifikant sammenhæng med PSM, når der kontrolleres for alle fire ledelsesdimensioner. Det vil altså sige, at den forklaringskraft, som Individuelt hensyn og Vision har for medarbejdernes PSM i model 3.1 og 3.4, samtidig kan forklares af dimensionerne Inspirerende motivation og Idealiseret indflydelse. Model 3.5 estimerer, at hvis en afdelingsleder hæver sin udøvelse af Inspirerende Motivation med en standardafvigelse (24,7) vil medarbejdernes niveau af PSM stige knap 4 procentpoint, når der samtidig kontrolleres for de øvrige ledelsesdimensioner. 78

80 Såvel de individuelle forskelle (model ) som de relative forskelle (model 3.5) viser, at der ikke er en lige stærk sammenhæng mellem de enkelte ledelsesdimensioner i transformationsledelse og medarbejdernes PSM. Resultaterne giver således empirisk støtte til specialets hypotese H3a om, at de enkelte ledelsesdimensioner ikke har en lige stærk sammenhæng med medarbejdernes PSM. Denne hypotese synes bekræftet. Inden specialet forholder sig til afsnittets anden hypotese H3b om, at dimensionen Inspirerende motivation og Vision har den stærkeste sammenhæng med medarbejdernes PSM, gennemgås resultaterne af en række forudsætnings- og robusthedstest af modellerne. For alle fem analysemodeller i tabel 4.3 er der foretaget test af forudsætningerne for lineær regression. Der er generelt ikke brud på forudsætningerne, men model 3.5 indeholder to indflydelsesrige respondenter med høje DFFIT-værdier 6. Der er ikke fundet teoretiske forklaringer på de to respondenters afvigelser, og der vurderes ikke at være tale om målefejl. Derfor bevares de to respondenter i modellerne. I stedet er der foretaget robusthedstest af modellen, hvor en model med og uden de to respondenter sammenlignes. Testen viser, at den signifikante positive sammenhæng mellem Idealiseret Indflydelse og medarbejdernes PSM bliver insignifikant, når de to respondenter fjernes fra datasættet. Det vil altså sige, at de to respondenter er med til hjælpe sammenhængen på vej. Én af de to respondenter ligger langt under gennemsnittet på variablen Idealiseret Indflydelse og har samtidig et lavt niveau af PSM, hvilket er med til at styrke den lineære sammenhæng mellem Idealiseret Indflydelse og PSM. At koefficienten for Idealiseret Indflydelse er særlig følsom over for indflydelsesrige observationer skyldes, at variablen er meget venstreskæv, som påpeget tidligere. Robusthedstestenes resultater betyder, at man bør være påpasselig med at tolke skarpt på den signifikante sammenhæng for Idealiseret Indflydelse i model DFFIT er et samlet mål for, hvor stor indflydelse hver enkelt respondent samlet udøver på de fire uafhængige variable og på den samlede model. Når DFFIT-værdier er kritiske, udøver de for stor indflydelse på resultaterne. I forudsætnings- og robusthedstestene anvendes en kritiske grænseværdi på 1, som anbefalet af Gordon til mindre datasæt (Gordon 2010:367). 79

81 Denne mere påpasselige fortolkning af resultaterne i model 3.5 betyder, at der er størst statistisk sikkerhed for, at dimensionen Inspirerende Motivation har den stærkeste og mest signifikante sammenhæng med medarbejdernes PSM, kontrolleret for de andre ledelsesdimensioner. Resultaterne i modellerne viser dog også, at Vision har den svagest positive sammenhæng med PSM, når der ikke kontrolleres for de øvrige ledelsesdimensioner, og at sammenhængen er insignifikant, når de øvrige ledelsesdimensioner inddrages i model 3.5. Specialets teoretiske forventning og hypotese H3b gik ellers på, at Inspirerende motivation og Vision ville have de stærkeste og mest signifikante positive sammenhænge med PSM. Specialets hypotese H3b kan derfor kun delvis bekræftes, idet lederens udøvelse af Inspirerende motivation, men ikke Vision har de(n) stærkeste positive sammenhæng med medarbejdernes niveau af PSM. Resultaterne indikerer, at jo mere afdelingslederen fremhæver arbejdets betydningsfulde formål og kobler den enkelte medarbejders konkrete arbejde til afdelingens mission, desto mere motiveres medarbejderne til at bidrage til andre og til samfundet. Resultaterne indikerer også, at afdelingslederens snak om og tydeliggørelse af sin vision for afdelingen, har en vis, men ikke har en selvstændig effekt på medarbejdernes PSM. Det var ellers specialets teoretiske forventning, fordi lederens tydeliggørelsen af en vision (og mission) for organisationen, som nævnt i teorikapitlet, ses som helt centrale elementer i, at den transformative leder kan påvirke medarbejdernes PSM. Det er derfor en smule overraskende, at lederens snak om visionen for afdelingen ikke umiddelbart tyder på at spille en central rolle for medarbejdernes PSM. Hvordan resultaterne eventuelt kan forklares, og hvad det betyder for litteraturen om transformationsledelse og PSM, vil blive diskuteret nærmere i diskussionsafsnittet. Resultaterne indikerer således, at afdelingslederens har en større positiv effekt på medarbejdernes PSM, når han eksempelvis kobler medarbejdernes konkrete arbejde med afdelingens mission (Inspirerende motivation), eller sætter afdelingens interesser forud for egne (Idealiseret indflydelse), end når han tager individuelle hensyn til og coacher den enkelte medarbejder (Individuelt hensyn) eller tydeliggør sin vision for afdelingen (Vision). Dette er en smule overraskende ift. specialets teoretisk forventning og hypotese H3b om, at dimensionen Vision ikke har en stærkere 80

82 positiv med medarbejdernes PSM i sammenligning med de øvrige dimensioner. Det var ellers specialets teoretiske forventning, at Vision ville have en stærkere effekt på PSM, fordi lederens tydeliggørelsen af en vision (og mission) for organisationen ses som helt centrale elementer i, at den transformative leder kan påvirke medarbejdernes PSM. Forskellen på de teoretiske forventninger og analyseresultaterne vil blive diskuteret nærmere i diskussionsafsnittet. 81

83 4.4 Analyse 4 Sammenhængen mellem transformationsledelse og PSMdimensionerne PSM er, som nævnt, et sammensat begreb, formet af normative, affektive og rationelle motiver for at gøre noget godt for andre og for samfundet. Dette afsnit vil undersøge sammenhængen mellem transformationsledelse og de enkelte selvstændige PSM-dimensioner. Yderligere undersøges sammenhængen mellem de fire ledelsesdimensioner i transformationsledelse og de fire PSM-dimensioner. Som nævnt i teoriafsnittet og i operationaliseringen er der ikke er udledt hypoteser eller opstillet klare teoretiske forventninger til denne sidste analyse, da den vil være eksplorativ i sin karakter. Som tabel 8.1 i bilaget viser, er der variation på alle fire refleksive PSM-dimensioner. Dog er de to dimensioner Public Interest og Compassion begge venstreskæve og desuden stærkt korrelerede. Venstreskævheden vurderes dog ikke så stærk, at det begrænser variationen på variablene for meget, idet de relativt høje standardafvigelser vidner om en tilstrækkelig variation til, at de to variable kan analyseres som afhængige variable. Den stærke korrelation mellem Public Interest og Compassion betyder dog, at det kan være svært at undersøge, om der er reelle forskelle på de to variables sammenhæng mellem transformationsledelse. Tabel 4.4 viser resultaterne af analysen. Som det fremgår er Public Interest og Compassion de vigtigste dimensioner, da de har den stærkeste positive individuelle sammenhæng med transformationsledelse. Som nævnt er de to dimensioner i undersøgelsen stærkt korrelerede, og det giver sig udslag i en meget ensartet sammenhæng med transformationsledelse. Self-Sacrifice har ligeledes en nogenlunde tilsvarende positiv sammenhæng, mens Policy Making har en lidt svagere positiv og mindre signifikant sammenhæng med transformationsledelse. Ser man på modellernes forklaringskraft, ses et tilsvarende billede af, at Policy Making er den mindst vigtige dimension, når det kommer til sammenhængen med transformationsledelse. Resultaterne indikerer således, at øget transformationsledelse har en bred og generel positiv effekt på medarbejderes såvel normative, affektive og rationelle motiver for at gøre noget godt for andre og for samfundet. Resultaterne indikerer dog også, at den transformative leders effekt på de rationelle motiver for at gøre en forskel samfundsmæssigt eksempel ved at være orienteret mod og engageret i den politiske proces er svagere end på de øvrige motiver. 82

84 83 Note:)Korrelationer)(Pearson's)r))*p<.05;)**p<0.01;)***p<.001.)De)afhængige)variable)er)målt)på)en)skala)fra)0-100.)Ustandardiserede)standardfejl)er)angivet)i)parentes.)) 1 )Referencekategori)er)Koncern)Økonomi R 2 /)Justeret)R 2 n Konstant )Syddansk))))) )Sundhedsinnovation 1 HR 1 Uddannelse Alder Køn Undtagelsesvis)ledelse Transaktionsledelse Individualiseret)Hensyn Idealiseret)Indflydelse Inspirerende)Motivation Vision Transformationsledelse Tabel!4.4!Opfattet!transformationsledelse!hos!afdelingslederen!og!medarbejdernes!PSM,!opdelt!i!underdimensioner!for!transformationsledelse!og!Public!Service!Motivation!(OLSAregression! med!ustandardiserede!betaakoefficienter!og!standardfejl) 0.21)/) ** * 4.45* *** Model)1.4 PSM (8.30) (2.80) (2.32) (0.80) (0.10) (2.21) (0.94) (0.97) (0.06) 0.23)/) ** * * 0.15* Model)3.5 (8.46) (2.84) (2.35) (0.83) (0.10) (2.24) (0.95) (0.97) (0.07) (0.07) (0.06) (0.06) 0.16)/) *** *** Model)4.1 Public)Interest (12.07) (4.07) (3.37) (1.17) (0.15) (3.22) (1.36) (1.41) (0.09) 0.18)/) *** * Model)4.2 (12.28) (4.12) (3.41) (1.20) (0.14) (3.25) (1.38) (1.41) (0.10) (0.11) (0.08) (0.08) 0.15)/) ** *** Model)4.3 Compassion (12.90) (4.36) (3.60) (1.25) (0.15) (3.44) (1.46) (1.50) (0.09) 0.19)/) ** ** Model)4.4 (13.01) (4.37) (3.62) (1.27) (0.15) (3.44) (1.46) (1.49) (0.11) (0.11) (0.09) (0.09) 0.08)/) * * Model)4.5 Policy)Making (13.30) (4.49) (3.72) (1.29) (0.16) (3.55) (1.50) (1.55) (0.09) 0.08)/) Model)4.6 (13.70) (4.60) (3.81) (1.34) (0.16) (3.62) (1.54) (1.57) (0.12) (0.12) (0.09) (0.09) 0.17)/) * 0.46** 8.99** ** Mod el) 4.7 Self- Sacri fice

85 (0.08) (1.37) (1.33) (3.14) (0.14) (1.14) (3.29) (3.97) (11.77) Model) ))) (0.08)))) 0.04))) (0.08)))) 0.14 (0.11)))) 0.03))) (0.10)))) -1.53))) (1.39)))) -0.34))) (1.36)))) 9.06**) (3.20)))) 0.47**) (0.14)))) 2.48*)) (1.18)))) -3.79))) (3.37)))) -0.30))) (4.07)))) 1.33))) (12.12)))) )/)0.11 Kigger man de enkelte ledelsesdimensioners sammenhæng med PSM-dimensionerne, ses det, at Inspirerende Motivation er den eneste ledelsesdimension, som har en selvstændig signifikant sammenhæng med enkelte PSM-dimensioner, når der kontrolleres for de øvrige ledelsesdimensioner. Det ses, at Inspirerende Motivation har en signifikant sammenhæng med Public Interest og Compassion, når der kontrolleres for de øvrige ledelsesdimensioner. Idealiseret Indflydelse er tæt på at være signifikant, og vil være signifikant ved en énsidet signifikanstest. Samlet set må det dog siges, at Inspirerende Motivation har den største og stærkeste selvstændige sammenhæng med PSM-dimensionerne. Samlet indikerer resultaterne, at transformationsledelse en bred effekt på de normative, affektive og (til dels) rationelle motiver for at gøre noget godt for andre og for samfundet, mens det særligt synes at være lederens kobling af det konkrete arbejde til et organisationens mission (og til dels lederens bestræbelser på at være adfærdsmæssig rollemodel for medarbejderne), som bærer den brede effekt på motiverne. Værd at bemærke er, at der ikke er nogle signifikante negative sammenhænge i tabellen. Vision har en minimal negativ sammenhæng, som dog er insignifikant, ligesom Individualiseret hensyn har en negativ sammenhæng med Compassion, som dog også er insignifikant. Overordnet er der altså kun positive signifikante sammenhænge mellem ledelsesdimensionerne og PSM. Der er altså ikke noget der indikerer, at transformationsledelse eller nogle af de fire underdimensioner har en negativ effekt på PSM og på de forskellige motiver, som PSM-begrebet består af. 84

86 4.5 Opsamling på analysen Som afrunding på analysen og som udgangspunkt for diskussionen nedenfor følger her en opsamling på analysens resultater. Analysen har for det første fundet, at der er en positiv sammenhæng mellem afdelingslederens niveau af transformationsledelse og medarbejdernes niveau af PSM i de administrative stabe i Region Syddanmark. Specialets teoretiske forventning og hypotese H 1 om, at der er en positiv sammenhæng mellem udøvelsen af transformationsledelse og medarbejdernes niveau af PSM, finder derfor empirisk støtte i analysens resultater. Den positive sammenhæng er kontrolleret for individuelle karakteristika og to andre ledelsestyper, transaktionsledelse og undtagelsesvis ledelse. Analysen har for det andet vist, at sammenhængen mellem afdelingslederens niveau af transformationsledelse og medarbejdernes niveau af PSM positivt modereres af graden af enighed mellem medarbejder og lederen om, hvilke værdier, der er ønskværdige for arbejdet. Når der er lav værdikongruens mellem medarbejder og afdelingsleder, er sammenhængen mellem afdelingslederens niveau af transformationsledelse og medarbejdernes niveau af PSM insignifikant. Analysen viser imidlertid også, at transformationsledelse-psm-sammenhængen er stærkest og mest signifikant blandt medarbejdere med moderat værdikongruens, mens sammenhængen er svagere positiv og kun lige akkurat er signifikant blandt medarbejdere med høj værdikongruens. Resultaterne giver derfor kun delvis støtte til hypotese H 2, som forventede, at transformationsledelse-psm-sammenhængen kontinuerligt styrkes i takt med, at værdikongruens mellem medarbejder og leder stiger. En uddybende analyse viste, at den svage transformationsledelse-psmsammenhæng for medarbejdere med høj værdikongruens blandt andet kan skyldes, at datagrundlaget (antal respondenter) er beskedent, idet den empiriske variationsbredde på variablen for transformationsledelse er lille og kun har meget høje scorer for respondenter med høj værdikongruens. I den tredje del af analysen blev transformationsledelse som begreb åbnet op og analyseret som fire uafhængige variable i forklaringen af medarbejdernes PSM. Analysen fandt, at der er en positiv sammenhæng mellem afdelingslederens udøvelse 85

87 af hver de fire ledelsesdimensioner i transformationsledelse og medarbejdernes niveau af PSM, når der ikke kontrolleres for de øvrige ledelsesdimensioners betydning. Sammenhængen med PSM er dog ikke lige stærke for hver ledelsesdimension. Resultaterne bekræfter således specialet hypotese H3a. Samtidig har dimensionen Inspirerende motivation har den stærkeste positive, og eneste signifikante, sammenhæng med medarbejdernes PSM, når der kontrolleres for de øvrige ledelsesdimensioners betydning. Specialets teoretiske forventning og hypotese H 3b gik på, at netop Inspirerende motivation, men også Vision, forventedes at have den stærkeste positive sammenhæng med medarbejdernes PSM. Specialets hypotese H3b bekræftes derfor kun delvist af analysens resultater. Endelig viste den mere eksplorative analyse af PSM-dimensionerne, at afdelingslederens niveau af transformationsledelse har en positiv sammenhæng med medarbejdernes niveau på Dog er sammenhængen dimensionen Policy Making svageste og mindst signifikante. Afdelingslederens niveau af transformationsledelse har således en positiv sammenhæng med såvel de normative, affektive og (til dels) rationelle motiver i PSM-begrebet. Analysens hovedmodeller er alle blevet udsat for robustheds- og forudsætningstest. Testene har generelt vist, at hverken omkodning af manglende svar, tilstedeværelsen af potentielt indflydelsesrige respondenter eller den hierarkiske datastruktur har nogen substantiel betydning for analysens resultater. Dog betyder bruddet på forudsætningen om fravær af indflydelsesrige respondenter i analyse 3, at man bør anlægge en lidt konservativ fortolkning af den positive sammenhæng mellem Idealiseret indflydelse og medarbejdernes PSM. Dette betyder, at den positive sammenhæng mellem Inspirerende motivation og medarbejdernes PSM må anses for den stærkeste og mest signifikante blandt ledelsesdimensionerne. 86

88 5 Diskussion I dette kapitel diskuteres resultaterne af specialets analyse, og diskussionen vil være tredelt. For det første vil det diskuteres, hvor meget man kan stole på resultaterne. Her fokuseres på målingsvaliditeten af de centrale begreber, men særligt også på den interne validitet, som berører, hvorvidt vi kan tale om kausale effekter af transformationsledelse på PSM. For det andet vil resultaternes eksterne validitet eller generaliseringspotentiale diskuteres, herunder hvorvidt resultaterne meningsfuldt kan generaliseres til andre steder offentlige organisationer og afdelinger. For det tredje diskuteres det, hvordan analysens resultater spiller sammen med og bidrager til de tidligere studier på området. Da et centralt formål med specialet netop er at bidrage til og bygge videre på den begyndende forvaltningslitteratur om sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, er denne afsluttende diskussion central for specialets formål. Selvom analysen gav flere resultater, bliver resultaternes gyldighed (afsnit 5.1) og generaliseringspotentiale (afsnit 5.2) ikke gennemgået selvstændigt for hvert analyseresultat, men vil primært omhandle den overordnede positive sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM, da alle analyseresultater udspringer af og bygger på den overordnede sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM. 5.1 Resultaternes gyldighed I dette afsnit diskuteres det, hvilke implikationer specialets metodiske valg har for analyseresultaternes gyldighed. Da der ikke vurderes at være reliabilitetsproblemer forbundet med målingen af specialets kernebegreber, er fokus i følgende på målingsvaliditeten og senere den intern validitet i undersøgelsen Målingsvaliditet af specialets variable Der vurderes at være god overensstemmelse mellem operationaliseringen af specialets kernebegreber og de teoretiske definitioner af selv samme begreber. Særligt vurderes målene for PSM at være i overensstemmelse med såvel den teoretiske definition af PSM, som den eksisterende litteraturs måde at måle PSM på. Men også målene for transformationsledelse vurderes i specialet at være forsvarlige og i overvejende overensstemmelse med litteraturen. Selvom specialets faktoranalyser 87

89 kun delvist genfandt de teoretisk forventede ledelsesdimensioner, vurderes det, at de fire fundne ledelsesdimensioner alle udgør relevante dimensioner i det teoretiske begreb transformationsledelse. Samtidigt måles transformationsledelse i specialet ved hjælp af flere items end de tidligere studier af sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, hvilket alt andet lige øger såvel målingsvaliditeten som reliabiliteten af målet for transformationsledelse (Petersen 2012: ). Samlet set vurderes operationaliseringen af transformationsledelse og PSM derfor at være god. Der er imidlertid lidt større usikkerheder forbundet med målene for begrebet værdikongruens. Items og indeks for værdikongruens har en overvægt af høje scorer (dvs. høj grad af værdikongruens), hvilket stiller spørgsmålstegn ved, om målingen er systematisk fejlbehæftet og ikke formår at måle reelle uenigheder mellem medarbejder og leder. Mange ved ikke svar skaber ligeledes tvivl om målingsvaliditeten af begrebet. Desuden, og meget centralt, er der en vis risiko for, at spørgsmålene ikke måler den normative værdikongruens (enighed om hvilke værdier, der bør gælde for arbejdet), men i stedet den deskriptive værdikongruens (enighed om hvilke værdier, der er gældende for arbejdet). Omvendt synes det meget sandsynligt, at de høje scorer i respondenternes besvarelser afspejler virkeligheden (og den normative værdikongruens), fordi det er sandsynligt, at der er bred normativ enighed om de store linjer eller retningen for arbejdet, som netop er, hvad specialet forstår ved værdikongruens. Samlet set må der tages lidt større forbehold for validiteten af målet for værdikongruens end målene for transformationsledelse og PSM. Det betyder samtidigt lidt større usikkerhed om, hvorvidt man kan stole på analysens resultater om den modererende effekt af værdikongruens på sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM Common source bias Grundet undersøgelsesdesignet er der risiko for common source bias, hvor en del af den fælles variation mellem to variable skyldes, at målingen af variablene stammer fra samme datakilde (Meier & O Toole 2013:431). Især vurderes der at være risiko for såkaldt social desirability bias, hvor respondenter tilpasser deres svar efter det socialt ønskværdige (Kim and Kim 2013:2). Hvis der er social desirability bias i respondenternes besvarelser, vil en del af sammenhæng mellem 88

90 transformationsledelse og PSM formentlig være spuriøs sfa. den bagvedliggende bias i besvarelsen. Social desirability bias kan derfor betragtes som en udeladt tredjevariabel, som potentielt påvirker såvel transformationsledelse og PSM (Kim and Kim 2013: 4). Ift. spørgsmålene om transformationsledelse kan det ikke afvises, at der er udfordringer med social desirability bias. Men specialet deler betragtningen hos Andersen et al om, at biasen formentlig er mindre i vurderinger af andres adfærd end af ens egen adfærd (Andersen et al. 2013:16). I en undersøgelse af bias i målingen af PSM, finder Kim & Kim (2013), at der optræder en vis social desirability bias i respondenters angivelse af PSM. Omvendt finder Kim & Kim også, at denne bias er mindre i individualistiske, vestlige lande (som Danmark må betragtes som) end i mere kollektivistiske asiatiske lande. Derfor er risikoen for social desirability bias formentlig mindre i den danske offentlige sektor. Risikoen for socialt ønskværdige besvarelser er måske større, når det kommer til spørgsmål om konkret individuel performance end spørgsmål om et mere abstrakt motivationsbegreb som PSM. Samtidig er undersøgelsen bare til et speciale, og medarbejderne føler måske derfor, at de kan svare mere frit og ærligt. Samlet set kan det ikke fuldstændigt afvises, at der er tale om en social desirability bias i respondenternes besvarelse af specialets spørgsmål af især PSM-spørgsmålene. På den anden side vurderes risikoen dog ikke så stor, at det har substantiel betydning for den fundne sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM. Det synes i hvert fald ikke sandsynligt, at den fundne empiriske alene skyldes, at respondenterne svarer for at tage sig godt ud. Det synes yderst urealistisk. Det bør samtidig påpeges, at udfordringerne med social desirability bias ikke er knyttet isoleret til dette speciale. Social desirability bias er tæt knyttet til tværsnitsundersøgelser med spørgeskemaer, og da de tidligere studier af sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM (Park & Rainey 2008; Vandenabeele 2008; Wright et al. 2012; Andersen et al. 2013) ligeledes anvender surveydesigns, er biasen en generel udfordring for litteraturen (og i øvrigt også for litteraturen om hhv. transformationsledelse og PSM). Målingsvaliditeten af specialets centrale variable vurderes derfor på omgangshøjde med litteraturen. 89

91 5.1.3 Intern validitet Specialets undersøgelse bygger på en teoretisk forventning om en positiv kausalsammenhæng; at afdelingslederens udøvelse af transformationsledelse positivt påvirker medarbejdernes niveau af PSM. Specialets hypoteser er udledt på baggrund af kausalforventningen, ligesom det i undersøgelsesdesignet er tilstræbt at opfylde flest mulige kriterier for intern validitet. Følgende afsnit diskuterer, i hvilken grad specialet opfylder kriterierne for intern validitet, og derved muligheden for at fortolke analyseresultaterne kausalt. De fire kriterier for intern validitet er: empirisk sammenhæng, teoretisk forklaring på sammenhængen, kontrol for tredjevariable og korrekt tidsrækkefølge (Andersen 2010: 104). Med specialets empiriske analyse er det i høj grad sandsynliggjort, at der er en empirisk positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM i de administrative stabe i Region Syddanmark. Selvom datagrundlaget er forholdsvis beskedent, er sammenhæng moderat stærk samt statistisk signifikant. Kriteriet om en (positiv) empirisk sammenhæng vurderes derfor opfyldt. Den overordnede teoretiske forklaring på sammenhængen fremlagt i specialet er, at udøvelse af transformationsledelse skaber en retning for og mening med medarbejdernes arbejde, som qua den offentlige sektor kontekst antages at være public service orienteret og til gavn for samfundet som helhed. Retningen for og meningen med arbejdet forventes at øge medarbejdernes identifikation med arbejdets formål og bidrag til samfundet, hvilket forventes at stimulere og øge medarbejdernes niveau af PSM. En yderligere gennemgang af den teoretiske forklaring på sammenhængen findes i teoriafsnittet. For nu vil det blot vurderes, at der er en troværdig teoretisk forklaring på en kausalsammenhæng mellem transformationsledelse og PSM. Det tredje kriterium, fravær af spuriøsitet, er tilstræbt opfyldt ved inddragelse af relevante kontrolvariable. I specialets analyser kontrolleres for individuelle karakteristika såsom køn, alder og uddannelse, samt organisatoriske forhold som andre ledelsesstile og organisation/koncern. Resultaterne tyder ikke på en spuriøs sammenhæng. Selvom det ikke kan udelukkes, at en del af sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM skyldes social desirability bias, synes det urealistisk at antage, at hele sammenhængen bunder i respondenternes hensyn til at tage sig 90

92 bedre ud og svare socialt ønskværdigt. Samlet vurderes sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM derfor ikke at være spuriøs. Endelig fordrer sidste og fjerde kriterium for intern validitet, at den tidsmæssige rækkefølge af variablene er korrekt, dvs. at niveauet af transformationsledelse bestemmes før niveauet af PSM. Hvis dette ikke er tilfældet, er der risiko for endogenitet, som betyder, at påvirkningen kan gå begge veje (Andersen 2010:104). Det er særligt dette kriterium, som er en udfordring for specialets undersøgelse. For med valget af en tværsnitsundersøgelse målt på ét tidspunkt, er det ikke muligt at fastlægge den korrekte tidsrækkefølge empirisk. Det er således ikke muligt at fastslå, om niveauet af transformationsledelse bestemmes før niveauet af PSM, eller om det er omvendt. Der er derfor usikkerheder forbundet med dette fjerde og sidste kriterium for intern validitet, som ikke kan opfyldes tilstrækkeligt i undersøgelsen. Det betyder dog ikke, at tidsrækkefølgen er forkert. Det betyder dog, at specialet må nøjes med at argumentere teoretisk for, at niveauet af transformationsledelse bestemmes før niveauet af PSM. Som nævnt ovenfor og i teoriafsnittet, forventes transformationsledelse at påvirke medarbejdernes PSM ved at øge medarbejdernes identifikation med arbejdets formål og bidrag til samfundet, som igen øger medarbejdernes niveau af PSM. Denne teoretiske forklaring lægger tæt op ad, hvordan litteraturen argumenterer for tidsrækkefølgen (Park & Rainey 2008; Vandenabeele 2008; Wright et al. 2012; Andersen et al. 2013). Det kan dog ikke teoretisk afvises, at der også er en vis grad af reverse causality, hvor niveauet af PSM også påvirker niveauet af transformationsledelse. Ét argument for reverse causality kunne være, at afdelingslederen tilpasser sin udøvelse af transformationsledelse efter medarbejdernes niveau af PSM. Dette argument fordrer, at lederen dels kan vurdere medarbejdernes niveau af PSM, dels kan og vil tilpasse ledelsesstilen til de enkelte medarbejdere. Dette vurderes forholdsvis usandsynligt, idet lederne typisk har mange medarbejderne og næppe har et indgående kendskab til de enkelte medarbejderes motivation eller har mulighed for at tilrettelægge ledelsen til den enkelte medarbejder. En anden mulighed for reverse causality er, at medarbejdernes niveau af PSM påvirker, hvordan de opfatter lederens ledelsesstil. Hvis man har høj PSM, er man måske mere tilbøjelig til at opfatte lederen som transformativ, end hvis man har lav PSM. Måske er medarbejdere med høj PSM mere modtagelige for eller orienteret mod, at lederens 91

93 italesætter og har blik for det samfundsmæssige bidrag af arbejdet, end medarbejdere med lav PSM og som er mindre motiveret af at bidrage samfundsmæssigt. Omvendt finder Brewer & Selden (1998), at whistle-blowers har en højere niveau af PSM end øvrige medarbejdere, hvilket kan indikere, at medarbejdere med høj PSM stiller større krav til ledere og vurderer ledelsesstilen ud fra højere standarder end andre medarbejdere (Brewer & Selden 1998). Selvom det ikke kan afvises, at der er en vis grad af reverse causality, synes det usandsynligt, at sammenhængen primært skulle skyldes, at medarbejdernes niveau af PSM påvirker lederens udøvelse af transformationsledelse eller hvordan medarbejderne opfatter ledelsesudøvelsen. Det betyder ikke, at påvirkningen udelukkende går fra lederens udøvelse af transformationsledelse til medarbejdernes niveau af PSM. Men ud fra en samlet teoretisk vurdering af tidsrækkefølgen, vurderes det som mest sandsynligt, at den primære effekt går fra afdelingslederens transformationsledelse til medarbejdernes PSM. Samlet set vurderes det, at tre ud af fire kriterier for intern validitet er opfyldt i undersøgelsen, mens det fjerde kriterium er sandsynliggjort. At det sidste kriterium kun er sandsynligt skyldes ikke, at den teoretisk forventede tidsrækkefølge er fundet uhensigtsmæssig; det er i specialets undersøgelse bare ikke muligt at kontrollere tilstrækkeligt for tidsrækkefølgen. Derfor er specialet ikke en stærk undersøgelse af den kausale sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM, som er omdrejningspunktet for specialets problemstillingen. Omvendt er der ikke noget i specialets resultater, som giver anledning til at tro, at der ikke er tale om en kausalsammenhæng. Selvom der er visse udfordringer forbundet med særligt tidsrækkefølgen i sammenhængen, har undersøgelsens resultater trods alt bidraget positivt til den eksisterende litteraturens tro på og forventning om, at der er en kausalsammenhæng mellem transformationsledelse og PSM. Man kan sige, at der er lidt større sikkerhed om tilstedeværelsen af en kausalsammenhæng efter dette speciale end før, men kausaliteten kan ikke endegyldigt afklares i denne undersøgelse. At kausaliteten ikke kan afklares tilstrækkeligt, betyder imidlertid ikke, at specialets undersøgelse er irrelevant. De centrale udfordringer omkring fastlæggelsen af tidsrækkefølgen er ikke særegen for dette speciale, men er derimod velkendte udfordringer for litteraturen (Park & Rainey 2008; Vandenabeele 2008; Wright et al. 92

94 2012; Andersen et al. 2013). For at håndtere udfordringerne med såvel common source bias som fastlæggelse af tidsrækkefølgen kan fremtidige studier med fordel anvende paneldata eller eksperimentelle design. 5.2 Resultaternes generaliseringspotentiale Specialet har en ambition om at kunne udtale sig mere generelt om det ledelsesmæssige potentiale for at påvirke offentlige medarbejdernes PSM. Det er derfor oplagt og væsentligt at diskutere, om analysens fund kan generaliseres til medarbejdere og ledere i andre offentlige organisationer end de undersøgte administrative stabe i Region Syddanmark. Specialets forholdsvist beskedne datamateriale sætter visse begrænsninger undersøgelses ekstern validitet og generaliseringspotentiale. Datamaterialet er ikke af en sådan størrelse eller repræsentativ karakter, at man kan foretage statistisk inferens; dvs. på baggrund af undersøgelsens datamateriale drage konklusioner om en større population, fx alle offentlige ansatte (Andersen 2010:105). Derfor vil argumentationen for resultaternes generaliseringspotentiale være analytisk og basere sig på teoretiske vurderinger af forskelle og ligheder mellem specialets datamaterialet og det, der generaliseres til. Når det så er sagt, er de teoretiske vurderinger alt andet lige mere troværdige, hvis der også er stor statistisk sikkerhed for resultaterne i undersøgelsen. Således vil generaliseringspotentialet alt andet lige være størst for den fundne positive sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM og mindre for de øvrige analyseresultater, herunder de enkelte ledelsesdimensioners forskellige betydning for PSM, fordi den statistiske sikkerhed for disse resultater er mindre. Derfor vil den følgende generaliseringsdiskussion primært omhandle den positive sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM Andre ledelsesniveauer Da der er mange ledelsesniveauer i den offentlige sektor, er det relevant at diskutere, om resultaterne vil kunne genfindes, hvis man så at sige øger afstanden mellem de pågældende medarbejdere og ledere. Her tænkes fx på, om ledelsesstilen i den øvre direktion eller blandt koncerncheferne i Region Syddanmark - som er afdelingschefers nærmeste ledere - vil forventes at påvirke niveauet af PSM hos 93

95 medarbejderne i specialets undersøgelse. Her er tale om ledere, som er placeret over afdelingslederne, og medarbejdere, der er placeret under afdelingslederne, og man springer derved et ledelsestrin over i medarbejder-leder-forholdet. Det er relevant at vurdere dette forhold, fordi visioner og missioner for afdelingerne ikke kun er et udtryk for afdelingsledernes selvstændige strategiske beslutninger, men i høj grad også må tilskrives beslutninger truffet på et højere ledelsesniveau (Region Syddanmark 2005). Man kan forestille sig, at afdelingsledernes muligheder for at udøve transformationsledelse delvist er betinget af, hvilket ledelsesmæssigt råderum og strategiske beslutninger, som den øvre ledelse i regionen fastlægger for afdelingslederne. Efter denne logik vil afdelingsledernes transformationsledelse i stedet skulle ses i lyset af en bagvedliggende faktor, nemlig den øverste ledelses dispositioner. Dette åbner op for en diskussion af, om afdelingslederens ledelsesstil kan betragtes forholdsvis isoleret, eller om den snarere skal ses som et udtryk for koncernchefernes eller den øvre ledelses strategiske beslutninger og dispositioner. Diskussionen vidner om, at der er flere interessante perspektiver på både årsager til og effekter af transformationsledelse i den offentlige sektor. I specialets undersøgelse er det valgt at stille skarpt på ledelsesstilen hos den nærmeste afdelingsleder frem for koncerncheferne eller den øverste ledelsen. Som nævnt i teoriafsnittet er dette valgt, fordi medarbejdernes motivation tænkes at være mere påvirkelig over for den leder, som i størst grad interagerer og har en hverdag med medarbejderne, hvilket netop forventes at være afdelingslederne. Så selvom den øvre ledelse muligvis påvirker afdelingsledernes ledelse, herunder muligheden for at udøve transformationsledelse, så kan man argumentere for, at transformationsledelse først påvirker medarbejdernes PSM, hvis den udøves forholdsvis tæt på medarbejdernes hverdag, hvilket typisk vil involvere den nærmeste afdelingsleder. Derfor synes det fortsat mest relevant at sætte fokus på afdelingsledernes transformationsledelse. Fremtidige studier kan dog med fordel teoretisere og undersøge, om afdelingslederens transformationsledelse reelt bestemmes et højere sted og af en bagvedliggende faktor højere oppe i ledelseshierarkiet Andre offentlige organisationer Kan resultaterne generaliseres til andre offentlige organisationer og til andre medarbejdergrupper? En forudsætning herfor er betragtelige ligheder med det 94

96 undersøgte og det, der generaliseres til (Andersen 2010:105). Respondenterne i specialets undersøgelse vurderes at være meget repræsentative for medarbejderne i de tre koncerner i undersøgelsen. Med respondenter fra alle afdelinger i de tre koncerner og en svarprocent godt over 50% er der ingen grund til at tro, at resultaterne vil være anderledes for de resterende medarbejdere i de tre koncerner, HR, Økonomi og Syddansk Sundhedsinnovation. Kan resultaterne generaliseres til de øvrige administrative stabe i Region Syddanmark, som af ressourcemæssige og andre årsager ikke har deltaget i undersøgelsen? På en række centrale punkter er disse stabe og afdelinger sammenlignelige med de undersøgte koncerner i specialets undersøgelse. Blandt andet arbejder medarbejderne i samme organisation, har samme øverste ledere og arbejder ligeledes med public service orienterede opgaver. Der er ganske vist forskelle på de administrative stabes konkrete funktioner og på de uddannelsesmæssige baggrunde for deres medarbejdere og ledere. Men qua stabenes fælles administrative karakter synes der ikke at være grund til at tro, at specialets resultater og det motiverende potentiale af transformationsledelse ikke skulle gælde mere generelt i administrationen i Region Syddanmark. Et andet generaliseringspotentiale omhandler de fire øvrige danske regioner. Selvom der er visse forskelle på den konkrete organisationsstruktur på tværs af regionerne, er den overordnede hierarkiske og organisatoriske opbygning i de administrative stabe meget ens på tværs af regionerne. Regionerne har ligeledes overordnet har de samme ansvarsområder og kerneopgaver (Danske Regioner 2013). Medarbejdersammensætningen må derfor forventeligt være ensartet på tværs af regionerne. Trods af regionernes funktionelle og organisatoriske lighedspunkter er manøvrerummet for ledelse ikke nødvendigvis ens i alle regioner. Muligheden for og udøvelsen af transformationsledelse, må formodes at afhænge af andre faktorer end organisationernes ansvarsområder og organisatoriske struktur. Men selv hvis transformationsledelse udøves i forskellig grad på tværs af regionerne, forventes det ikke at ændre dynamikken mellem transformationsledelse og PSM, som er fundet i specialet. Med forbehold for regionernes små organisatoriske forskelle synes det sandsynligt, at specialets resultaterne vil kunne genfindes i de administrative stabe i de øvrige danske regioner. 95

97 Sammenholdes specialets resultater og undersøgelse med de tidligere studier af sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, synes generaliseringspotentialet at være større. De tidligere ikke-danske studier har undersøgt sammenhængen i administrationer på såvel lokalt (Wright et al. 2012) som centralt/føderalt plan (Park & Rainey 2008; Vandenabeele 2008), mens dette speciale undersøger sammenhængen i administrative stabe på regionalt plan. Det er naturligvis forbundet med stor usikkerhed at generalisere på tværs af studier med forskellige metodiske operationaliseringer, empiriske områder og nationale kontekster. Det ville derfor ikke være troværdigt at hævde, at specialets resultater kan generaliseres til en statsligt plan, alene fordi Vandenabeele (2008) eller Park & Rainey (2008) finder tilsvarende resultater i henholdsvis Belgien og USA. Dog er disse tidligere studier med til at styrke troen på, at transformationsledelse har et potentiale for at øge også statslige administrative medarbejderes PSM. Troen på, at specialets resultater vil være gældende på et dansk statsligt administrativt plan synes i hvert fald stærkere, når man sammenholder resultaterne med de nævnte tidligere studier. Så på trods af de institutionelle og kulturelle forskelle på henholdsvis amerikanske, belgiske og danske administrationer og deres medarbejdere, synes disse tidligere studiers resultater at bidrage til troen på, at sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM gælder mere generelt i de danske offentlige administrationer Andre offentlige medarbejdere Man kan vende generaliseringsspørgsmål på hovedet og spørge; er der nogle offentlige organisationer eller medarbejdere, som specialets resultater forventes ikke at gælde for? Som berørt i operationaliseringsafsnit, synes der at være to centrale kriterier nødvendige for, at man kan forvente en positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM. Det første kriterium er, at den pågældende organisation direkte eller indirekte skal levere offentlig service. Da offentlig service i specialet defineres som ydelser bestilt og/eller delvist finansieret af det offentlige og leveret til offentligheden, vil de fleste offentlige organisationer opfylde dette kriterium. Det andet kriterium for, hvornår man kan forvente en positiv sammenhæng transformationsledelse og PSM, knytter sig til et af specialets resultater den modererende effekt af værdikongruens. Hvis leder og medarbejdere er meget uenige om, hvilken vej, der er den rigtige at gå for organisationen, forventes 96

98 sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM at mindskes kraftigt. Dette støttes empiriske af specialets empiriske analyse, hvor sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM var insignifikant for medarbejdere med lav værdikongruens med lederen, samt af studiet hos Andersen et al., som finder tilsvarende resultater (Andersen et al. 2013). På den baggrund kan man forestille sig, at den transformative leder i mindre grad vil kunne øge medarbejdernes PSM i organisationer, hvor der er store uenigheder mellem leder og medarbejdere om, i hvilken retning organisationen bør bevæge og hvordan. Der synes at være betydelige forskelle på arbejdssituationen for administrative medarbejdere på den ene side, fx en regional sundhedsøkonom, og fagprofessionelle medarbejdere på den anden side, fx sygeplejerske. Disse fagprofessionelle har den primære brugerkontakt og er orienteret mod at levere høj kvalitet i deres arbejde med brugere og har mindre fokus på ressourceforbruget (Majgaard 2012:54). Man kan muligvis forvente, at administrative medarbejdere er mere bevidste om det trade-off mellem kvalitet og ressourcer, der er i en den offentlige sektor (Davis 1996:40). Det betyder naturligvis ikke, at fagprofessionelle ikke har blik for ressourcehensynet eller for andet end hensynet til deres professionelle normer. Men de fagprofessionelle konfronteres mest direkte med, hvordan den førte politik og de prioriterede mål påvirker den offentlig serviceydelse, som i sidste ende leveres til brugerne. Man kunne derfor forestille sig, at leder-medarbejder-forholdet vil være mere konfliktfyldt blandt fagprofessionelle medarbejdere end blandt administrative medarbejdere. Hvis dette er rigtigt, vil man altså kunne forvente, at sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM gennemsnitligt set er svagere for fagprofessionelle medarbejdere, fordi der muligvis er større uenigheder om retningen for arbejdet. Opsummerende synes der ikke at være betydelige teoretiske eller empiriske grunde til at anfægte, at transformationsledelse kan påvirke medarbejdernes PSM i andre administrationer og forvaltninger i den danske offentlige sektor. Hvorvidt resultaterne også kan forventes at gælde for fagprofessionelle medarbejdere og medarbejdere med den primære brugerkontakt, er mere usikkert. Hvis der er uenighed mellem medarbejder og leder om den normative retning for arbejdet, forventes transformationsledelse ikke at have samme effekt på medarbejdernes PSM. Som nævnt indledningsvis er resultaternes generaliseringspotentiale baseret på analytiske 97

99 og teoretiske vurderinger og ræsonnementer. Derfor er det op til fremtidig forskning at undersøge, om dette generaliseringspotentiale er korrekt, og om sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM kan generaliseres til andre offentlige organisationer og medarbejdere med forskellige opgaver og faglige baggrunde. 5.3 Resultaternes placering i og bidrag til litteraturen Det har været en ambition for specialet at bidrage til og bygge videre på den eksisterende forvaltningslitteratur om sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM (Park & Rainey 2008; Vandenabeele 2008; Wright et al. 2012; Andersen et al. 2013). Overordnet synes ambitionen at være indfriet; dels giver specialets resultater empirisk støtte til litteraturens fund af en positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM, dels synes specialets selvstændige blik for de enkelte ledelsesdimensioner i transformationsledelse at bidrage med ny dybde i sammenhængen. Dette sidste diskussionsafsnit vil sammenligne specialets resultater med de opstillede teoretiske forventninger og sætte dem ift. den eksisterende litteratur Replikationsbidrag Specialets analyse genfinder en positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og medarbejderes PSM, i tråd med de tidligere studier (Park & Rainey 2008; Vandenabeele 2008; Wright et al. 2012; Andersen et al. 201). Der er god grund til at tro, at der er tale om en kausalsammenhæng, selvom specialet grundet undersøgelsesdesignet ikke empirisk kan fastlægge den korrekte tidsrækkefølge af henholdsvis transformationsledelse og PSM. De tidligere studier har tilsvarende udfordringer omkring den empiriske tidsrækkefølge. Specialets analyseresultater placerer sig således på linje med den nævnte litteratur og bidrager til troen på, at offentlige ledere gennem transformationsledelse kan øge medarbejdernes PSM. For at skabe en større afklaring om kausaliteten, kan fremtidige studier af sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM med fordel inddrage tidsdimensionen mere eksplicit i undersøgelsesdesignet, fx ved anvende af paneldata eller eksperimenter. Analysens resultater kan også ses i sammenhæng med den bredere PSM-litteraturs begyndende blik for, at organisatoriske faktorer, herunder ledelse, kan påvirke PSM 98

100 (Paarlberg & Lavigna 2010). Oprindeligt har PSM-litteraturen forventet, at individuelle socio-demografiske faktorer spiller den største rolle for medarbejdernes PSM (Perry & Wise 1990; Vandenabeele 2007); dvs. faktorer tidsmæssigt bestemt før ledelsen eller organisationen. Perry & Wise mente, at der var tale om en attraktionseffekt, hvor individer med høj PSM var prædisponeret til at søge arbejde i den offentlige sektor (Perry & Wise 1990:370). Selvom sociodemografiske faktorers betydning er bredt anerkendt i PSM-litteraturen, argumenterer flere nyere studier i stigende grad for, at selve organisationen og lederen også kan spille en selvstændig rolle for udviklingen af medarbejdernes PSM (Moynihan & Pandey 2007; Vandenabeele 2011; Kjeldsen 2012). Man snakker om en socialiseringseffekt, hvor medarbejdernes PSM delvist er et resultat af en institutionel socialiseringseffekt. Da specialets resultater indikerer, at niveauet af transformationsledelse påvirker medarbejdernes PSM, lægger specialet sig således op ad de nyere PSM-studiers syn på PSM-begrebet som en mere dynamisk størrelse end oprindeligt forventet af Perry & Wise (1990). Specialets analyse fandt også, at transformationsledelse-psm-sammenhængen modereres af værdikongruensen mellem medarbejder og leder. Analysen viste, som forventet, at der kun er en signifikant positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM, hvis der er en vis enighed om retningen for arbejdet mellem medarbejder og leder. Dette fund stemmer godt overens med litteraturens forventning om, at overensstemmelse mellem medarbejdernes og lederens normative værdier for arbejdet er afgørende for, at den transformative leder kan påvirke medarbejdernes PSM, jf. teorikapitlet. Analyseresultaterne følger også fint studiet hos Andersen et al., som finder, at graden af konflikter om offentlige værdier modererer sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM på danske professionshøjskoler (Andersen et al. 2013). Hvor Andersen et al. undersøger frontpersonale med brugerkontakt (undervisere), er specialets undersøgelse er lavet blandt administrative medarbejdere uden primær brugerkontakt. Det kan indikere, at moderationseffekten af værdikongruens gælder mere bredt og generelt for offentlige medarbejdere. Specialets analyseresultater afspejler og bidrager til litteraturens forventning om, at værdikongruens mellem medarbejder og leder spiller en afgørende rolle for den transformative leders mulighed for at øge medarbejdernes PSM. Det bekræfter også litteraturens anbefaling om, at fremtidige studier af 99

101 transformationsledelse og PSM bør forholde sig til, hvilke værdier der er på spil i leder-medarbejder-forholdet. Betydningen af værdier kan også ses i sammenhæng med, at der inden for PSMlitteraturen er en stigende interesse for samspillet mellem (offentlige) værdier og PSM (Paarlberg & Perry 2007; Wright & Pandey 2008; Andersen et al. 2012). Litteraturerne om offentlige værdier og PSM har gennem tiden udviklet sig som to adskilte forskningsområder (Perry & Hondeghem 2008:305). Forvaltningslitteraturen er i de senere år imidlertid begyndt at undersøge samspillet mellem værdier og PSM empirisk (Wright & Pandey 2008; Andersen et al. 2012), idet de to koncepter har visse teoretiske og empiriske overlap. Lidt forsimplet kan man sige, at værdier også kan have en motiverende effekt på medarbejdere, ligesom at medarbejdernes motivation typisk også er rettet mod noget ønskværdigt. Specialets analyseresultater, hvor værdikongruens modererer transformationsledelse-psm-sammenhængen, kan derfor ses som et eksempel på, at værdier spiller en rolle ift. PSM. Specialets analyseresultater giver derfor empirisk støtte den del af PSM-litteraturen, som anbefaler, at man forholder sig til værdier og evt. holder værdierne konstant - når man studerer PSM (Andersen et al. 2012). I lyset af, at værdier øjensynligt spiller en afgørende rolle for sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, synes det relevant at diskutere, om offentlige ledere har mulighed for at skabe større værdikongruens mellem medarbejderne og lederen selv. I specialets undersøgelse findes der en stærk sammenhæng mellem transformationsledelse og værdikongruens. Det stiller naturligvis spørgsmålstegn ved, om lederen har mulighed for også at påvirke medarbejdernes værdier (og ikke kun PSM). Selvom det er en central debat ift. værdikongruensens betydningen for sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, følges debatten ikke mere til dørs i specialet dels af pladshensyn, dels for ikke at flytte fokus væk fra de enkelte ledelsesdimensioners sammenhæng med PSM, som vil diskuteres i det følgende. I stedet opfordres fremtidige studier til at have blik for, om transformationsledelse også kan skabe værdikongruens mellem medarbejder og leder, og dette afgøres bedst med studier over tid. 100

102 5.3.2 Ledelsesdimensionernes forskellige sammenhæng med PSM Analysen fandt ligeledes, at ledelsesdimensionerne i transformationsledelse har forskellige sammenhænge med medarbejdernes PSM, når de analyseres som selvstændige uafhængige variable. Dimensionerne Idealiseret Indflydelse, men især Inspirerende Motivation har de stærkeste positive og mest signifikante sammenhænge med PSM, mens særligt dimensionen Vision har en svag positiv sammenhæng med PSM, der er insignifikant, når der kontrolleres for de andre ledelsesdimensioner. Resultaterne indikerer således, at den transformative leders potentiale for at motivere offentligt ansatte særligt ligger i at koble det konkrete arbejde til et højere og betydningsfuldt formål (Inspirerende motivation), samt at lederen selv gør, hvad han siger og bestræber sig på at være et eksempel at følge (Idealiseret indflydelse). Resultaterne indikerer samtidig, at den transformative leders hensyn til den enkelte medarbejder og dennes behov og udvikling (Individuelt hensyn), samt lederens snak om og tydeliggørelse af en vision for afdelingens arbejde, ikke i lige så høj grad påvirker medarbejdernes PSM. Resultaterne stemmer overens med litteraturens implicitte forventning, og specialets eksplicitte forventning, om at nogle handlinger eller dimensioner i transformationsledelse er vigtigere end andre, når det kommer til at øge medarbejdernes PSM 7. Resultaterne falder også i tråd med den del af den generiske ledelseslitteratur, som argumenterer for, at transformationsledelse bedst forstås som et flerdimensionelt begreb med forskellige effekter af de enkelte dimensioner (van Knippenberg & Sitkin 2013; Trottier et al. 2008). Det falder også i tråd med litteraturens forventninger, at dimensionen Inspirerende motivation i specialets analyse har den stærkeste positive sammenhæng med PSM. Dette stemmer godt overens med, at litteraturen om sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM netop forventer, at lederens betoning af arbejdets højere formål og det samfundsmæssige bidrag af arbejdet er helt central for, at den transformative leder kan øge medarbejdernes PSM. 7 At litteraturen har en række implicitte forventninger til sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, fremgår af teorikapitlet (kapitel 3). 101

103 Det er imidlertid ikke alle specialets resultater ved at åbne transformationsledelse op, som stemmer godt overens med litteraturens forventninger. At dimensionen Vision har en svag positiv sammenhæng med PSM, indikerer, at lederens fremhævelse af en vision spiller en begrænset rolle i at øge medarbejdernes PSM. Dette går imod litteraturens implicitte og specialets eksplicitte forventning om, at netop lederens tydeliggørelse af en vision (sammen med koblingen til missionen) spiller en central rolle for, at den transformative leders positive effekt på medarbejdernes PSM. Specialets resultat er derfor lidt overraskende ift. litteraturens (og specialets) forventninger. Lidt forsimplet kan man derfor spørge; hvad kan forklare, at lederens snak om visioner angiveligt ikke er nær så vigtig som lederens snak om mission og konkret samfundsmæssigt bidrag, når det kommer til at øge medarbejdernes PSM? En teoretisk forklaring kan findes med inspiration fra forvaltningsteoretikeren, Miller, som påpeger, at den offentlige sektor har visse udfordringer med troværdigheden af de politiske mål og incitamentssystemer (Miller 2000). Miller bruger begrebet credible commitment til at beskrive, at offentlige medarbejder har en vis skepsis over for lederes og politikeres udmeldinger og målsætninger, fordi skiftende politiske vinde, regeringer, kommunalbestyrelser og regionsråd kan gøre det svært troværdigt at planlægge ud i fremtiden for offentlige organisationer (Miller 2000). Den omskiftelige politiske situation kan tænkes at påvirke, hvilke visioner offentlige ledere præsenterer for sine medarbejdere, fordi idealbilledet af afdelingen (som visionen repræsenterer) kan påvirkes af de politiske udmeldinger højere oppe i ledelses- og organisationshierarkiet. Når den transformative leder derfor tydeliggør en vision for afdelingen i Region Syddanmark, har visse medarbejdere derfor måske en indgroet opfattelse af, at visionen alligevel bare ændres igen på et senere tidspunkt, hvilket kan betyde, at deres PSM ikke påvirkes af visionens tydeliggørelse. Udfordringerne med troværdigheden af visioner og den fremtidige planlægning er måske særligt relevante i de danske regioner, fordi flere borgere partier på Christiansborg i mange år og helt aktuelt efter næste Folketingsvalg ønsker at nedlægge regionerne (Politiko 2014). Den lidt usikre fremtid for de regionale administrative medarbejdere (som forventes at blive mest påvirket af nedlægningen) kan muligvis også bidrage til at forklare, hvorfor specialets analyse finder, at afdelingslederens snak om vision ikke synderligt øger medarbejdernes PSM. 102

104 Samtidig kan visioner måske virke lidt luftige for medarbejderne. For mens visioner omhandler et efterstræbelsesværdigt idealbillede for afdelingen, kan de være svære at koble til det konkrete arbejde i hverdagen, fx en HR-medarbejders arbejde med løn- og personaleforhold. Omvendt udgør selve missionen og det konkrete samfundsmæssige bidrag af afdelingens arbejde måske en lidt mere håndgribelig referenceramme for medarbejdere, som de finder troværdig, og som de kan se sammenhængen med ift. deres konkrete daglige arbejdsopgaver. Selve mission kan derfor virke mere meningsfuld og vedkommende for medarbejderne end visionen. Dette stemmer i givet fald godt overens med, at offentlige ansatte angiver et meningsfuldt arbejde som den største fordel ved arbejdet i den offentlige sektor (Produktivitetskommission 2013:62). Endelig viste specialets analyse, at afdelingslederens transformationsledelse har en positiv sammenhæng med alle enkelte PSM-dimensioner. Dog er den positive sammenhæng med dimensionen Policy Making svag og mindre signifikant end de øvrige dimensioner. Det er kendt i PSM-litteraturen, at dimensionen Policy Making ofte opfører sig anderledes end de øvrige dimensioner både hvad angår antecedenser og effekter. Derfor er det ikke umiddelbart overraskende ift. PSMlitteraturen, at Policy Making kun i begrænset omfang er påvirket af transformationsledelse. Resultatet indikerer, at den transformative leder generelt kan øge medarbejdernes normative, affektive og til dels rationelle motiver for at gøre noget godt for andre og samfundet gennem deres arbejde. Specialets resultater placerer sig dermed primært i den lejr i PSM-litteraturen, som analyserer PSM som et samlet begreb. Det betyder ikke, at PSM altid bør analyseres som ét begreb heller ikke i relation til transformationsledelse. I studier blandt medarbejdere tættere på de politiske beslutninger, ville man måske forvente en anderledes effekt af transformationsledelse på PSM-dimensionerne, og særligt Policy Making. 103

105 6 Konklusion Studier inden for den generiske ledelseslitteratur og forvaltningslitteraturen finder, at transformationsledelse (Trottier et al. 2008; Wright and Pandey 2010) og public service motivation (PSM) (Brewer 2008; Andersen et al. 2011) kan spille en positiv rolle for adfærd og performance i den offentlige sektor. Begge litteraturer betoner blandt andet den organisatoriske mission som en central motiverende faktor for medarbejderne; og i sidste ende for medarbejdernes adfærd. Forvaltningslitteraturen er derfor begyndt at koble de to litteraturer og undersøge, om transformationsledelse har en positiv effekt på medarbejdernes PSM (Park & Rainey 2008; Vandenabeele 2008; Wright et al. 2012; Andersen et al. 2013). I forsøget på at bidrage til dette spirende, men spæde, felt har formålet med specialet været at undersøge, hvorvidt og hvordan transformationsledelse påvirker medarbejdernes PSM i den offentlige sektor. Mere specifikt har specialet undersøgt følgende fire spørgsmål, som tilsammen har udgjort specialets problemstilling: 1: Har offentlige lederes udøvelse af transformationsledelse en positiv effekt på offentlige medarbejderes niveau af PSM? 2: Påvirkes sammenhængen mellem offentlige lederes udøvelse af transformationsledelse og offentlige medarbejderes niveau af PSM af graden af værdikongruens mellem medarbejder og leder? 3: Har de forskellige dimensioner i transformationsledelse forskellig effekt på offentlige medarbejderes niveau af PSM? 4: Har transformationsledelse en stærkere effekt på nogle dimensioner i PSM end på andre dimensioner i PSM? Med undersøgelsen af de to første spørgsmål har specialet søgt at gentage den spæde litteraturs hovedundersøgelser med en forventning om at (gen)finde tilsvarende resultater. Med det tredje spørgsmål har specialet søgt at tilføje et nyt teoretisk lag til litteraturen ved at eksplicitere nye teoretiske forventninger og efterfølgende undersøge dem empirisk. Endelig har undersøgelsen af det fjerde og sidste spørgsmål haft mere eksplorativ karakter. 104

106 Besvarelsen af problemstillingen bygger på en spørgeskemaundersøgelse gennemført i forbindelse med specialet blandt 171 medarbejdere i tre administrative stabe tilknyttet direktionen i Region Syddanmark. Specialets kernebegreber er søgt afdækket gennem spørgsmål til medarbejdernes opfattelse af deres afdelingsleders transformationsledelse, af deres egen PSM samt af enigheden mellem dem selv og lederen om normative værdier for organisationens arbejde. Specialets konklusion(er) på problemstillingen er flerfoldig(e) og følger problemstillingens fire selvstændige spørgsmål: Første konklusion er, at offentlige lederes udøvelse af transformationsledelse har en positiv effekt på medarbejdernes PSM. Specialets empiriske undersøgelse af regionale administrationer finder en moderat positiv sammenhæng mellem afdelingslederes niveau af transformationsledelse og medarbejdernes PSM, kontrolleret for en række individuelle, organisatoriske og ledelsesmæssige faktorer. Dette stemmer godt overens med specialets og litteraturens forventninger og tidligere fund. Grundet specialets undersøgelsesdesign baseret på en tværsnitsundersøgelse er det dog ikke muligt at fastlægge sammenhængens tidsrækkefølge empirisk. Derfor kan det ikke endegyldigt afklares, om sammenhæng er kausal, selvom meget dog tyder på det. Specialets (og litteraturens) fund indikerer derfor, at offentlige lederes udøvelse af transformationsledelse øger medarbejdernes PSM. Anden konklusion er, at sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM påvirkes af graden af værdikongruens mellem medarbejderen og lederen. Specialets empiriske undersøgelse finder, at sammenhængen mellem afdelingsledernes transformationsledelse og medarbejdernes PSM kun er signifikant (og positiv), hvis der er en vis grad af værdikongruens mellem medarbejder og leder. Dette støtter specialets og litteraturens forventninger. Fundet indikerer således, at transformationsledelse kun har en (positiv) effekt på PSM, hvis medarbejder og leder er forholdsvis enige om, hvad der er ønskværdigt for afdelingens arbejde. Specialets undersøgelse giver derfor empirisk støtte til specialets forventning - og litteraturens tidligere hovedfund - om en positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM, samt at sammenhængen er betinget af en vis enighed mellem medarbejder og leder om de normative værdier for organisationen. Tredje konklusion er, at de forskellige dimensioner i offentlige lederes transformationsledelse har forskellig effekt på medarbejdernes PSM. Specialets 105

107 empiriske undersøgelse finder, at dimensionen, Inspirerende motivation, omhandlende lederens kobling af det konkrete arbejde til et højere, betydningsfuldt formål, har den stærkeste, mest positive og mest signifikante sammenhæng med medarbejdernes PSM. Dimensionen, Vision, omhandlende lederens tydeliggørelse af en vision for afdelingen, har den svageste, mindst positive og mindst signifikante sammenhæng med medarbejdernes PSM. Resultaterne indikerer således, at den transformative leders potentiale for at øge medarbejdernes PSM særligt ligger i at snakke om og forbinde arbejdsopgaverne til organisationens mission, mens lederens snak om og tydeliggørelse af organisationens vision i mindre grad påvirker medarbejdernes PSM. Dette stemmer kun delvist overens med specialets eksplicitte (og litteraturens implicitte) forventning, om lederens betoning af både missionen og visionen for organisationen har en stærk effekt på medarbejdernes PSM. Diskussionen påpegede, at fordi visioner er mere fremtidsorienterede end missioner, er de måske mindre troværdige for offentlige medarbejdere, fordi skiftende politiske vinde kan gøre det svært for offentlige organisationer at planlægge ud i fremtiden. Særligt for specialets empiriske datamateriale, regionale administrative medarbejdere, kan fremtidsplanlægning virke mindre troværdigt, set i lyset af, at en reel nedlægning af regionerne aktuelt diskuteres på Christiansborg (Politiko 2014). Og i givet fald vil medarbejdere i de regionale administrative stabe være meget sårbare over for stillingsnedlægninger. Specialets undersøgelse giver således empirisk støtte til specialets eksplicitte og litteraturens implicitte forventning om, at dimensionerne i transformationsledelse har forskellig effekt på medarbejdernes PSM. Fjerde og sidste konklusion er, at offentlige lederes transformationsledelse har en forholdsvis ensartet positiv effekt på alle PSM-dimensioner. Specialets mere eksplorative undersøgelse finder, at afdelingsledernes udøvelse af transformationsledelse har en moderat positiv sammenhæng med alle PSMdimensioner - dog mindre med Policy Making, hvor sammenhængen kun er svagt positiv. Den eksplorative undersøgelse indikerer således, at transformationsledelse har en bred og nogenlunde ensartet effekt på forskellige typer af motiver for at gøre noget godt for andre og for samfundet dog i mindre grad de rationelle motiver herfor. Slutteligt, bør der konkluderes på gyldigheden og generaliserbarheden af specialets resultater. Angående resultaternes gyldighed kan det ikke udelukkes, at resultaterne er 106

108 påvirket af common source bias og særligt social desirability bias. Derudover er der, som nævnt ovenfor, usikkerheder forbundet med at drage kausale slutninger af sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, da undersøgelsesdesignet ikke empirisk kan fastlægge tidsrækkefølgen mellem variablene. Mest tyder dog på, at det er udøvelsen af transformationsledelse, der overvejende påvirker medarbejdernes niveau af PSM, og ikke omvendt. Selvom der må konkluderes med forbehold for risikoen for common source bias og endogenitet, vurderes det dog, at undersøgelsen giver en styrket tro på, dels at transformationsledelse har en positiv effekt på medarbejdernes PSM, dels at lederens fremhævelse af og kobling til organisationens mission har en særlig effekt på medarbejdernes prosociale og samfundsorienterede motivation forbundet med deres arbejde. På baggrund af specialets undersøgelse og litteraturens tidligere fund vurderes det ligeledes, at tilsvarende resultater og dynamikker vil kunne genfindes blandt andre ledere og medarbejdere i andre offentlige organisationer af sammenlignelig karakter.! 107

109 7 Perspektivering Specialet har haft som ambition at bidrage til en mere nuanceret forståelse af, hvorvidt og hvordan lederskab kan motivere offentlige medarbejdere. Specifikt har specialet ønsket at bidrage teoretisk og empirisk til den lille forvaltningslitteratur om transformationsledelse og PSM. Dette afsluttende kapitel vil kort diskutere, om ambitionen er indfriet, og dernæst angive nogle pejlemærker for den fremtidige forskning inden for dette spirende felt. Specialet yder flere bidrag til den eksisterende litteratur. Det første bidrag er af empirisk karakter. Da litteraturen om sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM fortsat er ret lille, yder specialets nye undersøgelse et reelt empirisk, replicerende bidrag til litteraturen; specialet udbygger litteraturens empiriske fundament. Da specialets resultater samtidig er positive, styrker det den generelle tro på, at transformationsledelse spiller en positiv rolle for medarbejdernes PSM i den offentlige sektor. Dér hvor specialets undersøgelse, og litteraturen generelt, imidlertid fortsat halter, er omkring mulighederne for at udtale sig om kausaliteten i sammenhængen. Litteraturen består af en række tværsnitsstudier, som ikke levner muligheder for at fastlægge kausaliteten tilstrækkeligt. En helt oplagt opgave for fremtidig forskning er derfor empirisk at fastlægge tidsrækkefølgen og kausaliteten i sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM. Derfor kan og bør fremtidige studier med fordel anvende eksperimentelle og tidsmæssige undersøgelsesdesigns, som kan tage højde for tidsdimensionen i sammenhængen. Et andet oplagt forskningsemne er at undersøge de videre adfærdsmæssige effekter hos medarbejderne som følge af en øget PSM. Som nævnt i indledningen, synes PSM særligt interessant at undersøge, fordi høj PSM forventes at resultere i positive outcome og performance. Derfor kan fremtidig forskning oplagt inddrage og undersøge de videre adfærdsaspekter forbundet med det, at transformationsledelse øger PSM; fx undersøge medarbejdernes adfærd, performance. I forlængelse heraf skal det nævnes, at der for nylig er søsat et større dansk projekt om ledelse og motivation, som håndterer endogenitetsproblemerne, samt undersøger performance, gennem et eksperimentelt undersøgelsesdesign. Projektet, LEAP-projektet, vil over en 3-årig periode uddanne en række offentlige og private ledere i transformationsledelse og/eller 108

110 transaktionsledelse med henblik på at undersøge effekterne mellem ledelse, motivation og performance (KORA 2014). Indtil resultaterne af dette projekt foreligger, tyder meget dog på, at transformationsledelse har en positiv effekt på medarbejdernes PSM (og derigennem performance) i den offentlige sektor. Et andet bidrag er af mere teoretisk karakter. Specialet er det første studie, der oplister eksplicitte teoretiske forventninger til og empirisk undersøger sammenhængen mellem de enkelte ledelsesdimensioner i transformationsledelse og medarbejderes PSM. Som beskrevet, viste undersøgelsen, at det særligt er dimensionerne omhandlende organisationens mission, og i mindre grad vision, der er vigtige for medarbejdernes PSM. Der synes altså mening i at åbne transformationsledelse og have blik for dimensionernes forskellige betydning for PSM. På baggrund af det, opfordrer specialet til, at man i fremtidige studier har større blik for, at transformationsledelse ikke er én ting, men reelt består af flere forskellige ledelsesaspekter, som har forskellige effekter på medarbejderne. Specialets opfordring falder i tråd med en aktuel debat i den generiske ledelseslitteratur om, hvorvidt transformationsledelse bør ses som et samlet begreb eller splittes op i dimensioner. Et af de mere kritiske studier opfordrer til, at man decideret nedbryder begrebet, transformationsledelse, og udelukkende teoretiserer og undersøger de enkelte dimensioner særskilt (Van Knippenberg & Sitkin 2013). Så langt opfordrer specialet ikke til, at litteraturen går. Specialets resultater viste trods alt, at dimensionerne korrelerer stærkt med hinanden, samt at alle dimensioner har en positiv sammenhæng med PSM. Alligevel opfordrer specialet dog litteraturen til at tænke dimensionerne mere ind i sammenhængen med PSM. På baggrund af resultaterne opfordrer specialet til, at forventningen om, at visioner er helt centrale for sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM, bør genovervejes. Specialet, og litteraturen, har en generel forventning om, at visionen er vigtig for transformationsledelse-psm-sammenhængen, og i det lys, synes specialets resultater lidt overraskende. Det kunne være interessant og oplagt for fremtidig forskning at undersøge teoretisk og empirisk om denne forskel på visionens og missionens motiverende effekt gælder mere generelt eller er knyttet til specialets empiriske område. Man kunne muligvis forestille sig, at visioner ville være vigtige og mere motiverende blandt medarbejdere højere oppe i organisationshierarkiet, som tager større del i den strategiske planlægning. En 109

111 undersøgelse tilsvarende specialets blot på et højere medarbejderniveau, ville være interessant for fremtidige studier at foretage. Afslutningsvist findes det naturligt at pege på mulige normative implikationer af specialet altså som offentlige ledere kan hente inspiration i til deres ledelsesudøvelse. De normative implikationer skal tages med et vist forbehold, idet specialets datagrundlag er beskedent, og fordi specialets teoretiske forventninger kun delvist blev bekræftet. Med det sagt, er der umiddelbart tre ting at hente fra specialet for offentlige ledere, der ønsker at sikre motiverede medarbejdere (og derigennem god offentlig service). For det første bør offentlige ledere være meget bevidste om, hvorvidt medarbejderne rent faktisk er med på vognen og deler lederens værdier og opfattelser af formålet med arbejdet. Hvis der er stor uenighed om disse forhold, kan lederen snakke nok så meget om visioner, missioner og gode intentioner, dog uden at det øjensynligt motiverer medarbejderne. Dette er måske ikke overraskende for ledere, men det understreger betydningen af et relativt konfliktfrit forhold mellem leder og medarbejder. Og for de medarbejdere, der ikke er med på vognen, må offentlige ledere formentlig tænke i alternative måder at motivere på. For de medarbejdere, der er med på vognen som hovedparten forventes at være kan offentlige ledere med fordel snakke om fælles mål og missioner med arbejdet i forsøget på at motivere medarbejderne. Baseret på specialets og litteraturens ensidige resultater om de positive motiverende effekter af transformationsledelse, bør offentlige ledere bevidst prioritere at bruge tid på at tydeliggøre organisationens mission og formål i det daglige arbejde, idet det forventeligt har en motiverende effekt på medarbejderne. Offentlige ledere bør derfor overveje, hvordan de oversætter den fælles mission til det konkrete arbejde, som medarbejderne udfører. Når denne kobling mellem mission og konkret arbejde lykkes, ser det nemlig ud til at medføre motiverede medarbejdere. En sidste bemærkning går, at offentlige ledere bør være påpasselige med at være for fremadrettet i deres ledelse. Baseret på specialets fund af, at lederens tydeliggørelse af missionen synes mere motiverende end visionen, kan det tyde på at, hvis lederen oftere snakker om, hvad der skal ske om 5 år frem for om 5 uger, så mister medarbejderne muligvis koblingen mellem det lederen fremhæver, og det konkrete arbejde de udfører dagligt. Derfor bør offentlige ledere ikke undervurdere, at 110

112 offentlige missioner motiverer medarbejdere, men samtidig heller ikke overvurdere visioners betydning for medarbejderne i dagligdagen. Måske nok ikke ukendt for offentlige ledere, men nok værd at notere sig i deres lederskab. 111

113 8 Bilag Deskriptiv statistik og korrelationsmatrice Tabel 8.1 Deskriptiv statistik over specialets variable Variabel Operationel definition n Gns./ Std. Min Max andel afv Public Service Motivation Formativt indeks, 4 refl. indeks (0-100) Public Interest Refleksivt indeks, 4 items.(0-100) Compassion Refleksivt indeks, 3 items.(0-100) Policy Making Refleksivt indeks, 3 items.(0-100) Self-Sacrifice Refleksivt indeks, 4 items.(0-100) Transformationsledelse Formativt indeks, 4 refl. indeks (0-100) Vision Refleksivt indeks, 2 items.(0-100) Idealiseret indflydelse Refleksivt indeks, 3 items.(0-100) Inspirerende motivation Refleksivt indeks, 2 items.(0-100) Individuelt hensyn Refleksivt indeks, 4 items.(0-100) Værdikongruens Refleksivt indeks, 5 items.(0-100) Lav værdikong. Dummy, 0-50 på Værdikongruens Moderat værdikong. Dummy, på Værdikongruens Høj værdikong. Dummy, på Værdikongruens Transaktionsledelse 1 item.(0-4) Undtagelsesvis ledelse 1 item.(0-4) Køn Dummyvariabel, 0(mand) eller 1(kvinde) Alder Intervalskaleret variabel.(25-65) Uddannelse Ordinalskaleret variabel, 1(Folkeskole), (Studentereksamen/HF), 3(Erhvervsuddannelse), 4(Kort videregående), 5(Mellemlang videregående) og 6(Lang videregående). Behandles som intervalskaleret variabel. Økonomi Dummyvariabel, 1(Økonomi), 0(HR, Syddansk Sundhedsinnovation) HR Dummyvariabel, 1(HR) og 0(Økonomi, Syddansk Sundhedsinnovation) Syddansk Sundhedsinnovation Dummyvariabel, 1(Syddansk Sundhedsinnovation) og 0(Økonomi, HR)

114 ! Tabel 8.2 Korrelationsmatrice over variable i tabel Public Service Motivation 1,00 2 Transformationsledelse 0,35* 1,00 3 Lav værdikongruens -0,11-0,58* 1,00 4 Moderat værdikongruens -0,15* -0,16-0,45* 1,00 5 Høj værdikongruens 0,25* 0,65* -0,36* -0,67* 1,00 6 Transaktionsledelse 0,08 0,51* -0,27* -0,15 0,38* 1,00 7 Undtagelsesvis ledelse -0,01 0,07-0,11 0,09-0,01 0,20* 1,00 8 Køn (1=kvinde) 0,19* 0,09 0,06-0,16 0,12 0,01-0,17* 1,00 9 Alder 0,11 0,05 0,02-0,11 0,10 0,00 0,00-0,12 1,00 10 Uddannelse -0,02-0,14 0,01 0,02-0,03-0,04-0,03-0,15-0,29* 1,00 11 Økonomi -0,06 0,18* -0,16 0,04 0,09 0,25* 0,10-0,12 0,19* -0,28* 1,00 12 HR 0,03-0,05-0,03 0,05-0,03-0,24* -0,11 0,19* 0,03 0,03-0,66* 1,00 13 Syddansk Sundhedsinnovation 0,04-0,17 0,24* -0,10-0,09-0,04 0,00-0,07-0,28* 0,31* -0,50* -0,32* 1,00 n=133. Note: Korrelationer (Pearson s r) *p<.05 Tabel 8.3 Korrelationsmatrice over variable i tabel 4.1, tabel 4.3 og tabel Public Service Motivation - 2 Public Interest 0,86* (0,81) 3 Compassion 0,83* 0,85* (0,77) 4 Policy Making 0,45* 0,14 0,06 (0,70) 5 Self-Sacrifice 0,64* 0,41* 0,40* 0,02 (0,84) 6 Transformationsledelse 0,39* 0,35* 0,32* 0,17* 0,24* - 7 Vision 0,26* 0,21* 0,23* 0,09 0,18* 0,82* (0,83) 8 Insp. Motivation 0,38* 0,35* 0,36* 0,14 0,22* 0,86* 0,65* (0,87) 9 Idealiseret Indfl. 0,36* 0,32* 0,29* 0,17* 0,21* 0,83* 0,56* 0,55* (0,83) 10 Ind. hensyn 0,29* 0,27* 0,19* 0,18 0,19* 0,80* 0,43* 0,58* 0,71* (0,90) 11 Transaktionsledelse 0,12 0,11 0,10 0,05 0,06 0,51* 0,41* 0,40* 0,45* 0,42* - 12 Undtagelsesvis ledelse 0,07 0,03 0,01 0,18* -0,04 0,11 0,06 0,08 0,17* 0,06 0,21* - 13 Køn (1=kvinde) 0,15 0,14 0,17* -0,09 0,18* 0,07 0,04 0,11 0,05 0,02-0,01-0,18* - 14 Alder 0,11 0,05 0,04 0,03 0,19* 0,07 0,11 0,12-0,03 0,00 0,04-0,01-0,15-15 Uddannelse 0,00-0,05-0,04 0,06 0,05-0,11-0,24* -0,12-0,05 0,07-0,03 0,00-0,08-0,31* - 16 Økonomi -0,02-0,04-0,06-0,01 0,06 0,21* 0,28* 0,23* 0,09 0,07 0,29* 0,11-0,15 0,23* -0,32* - 17 HR 0,00 0,03 0,01 0,00-0,03-0,08-0,12-0,09-0,06 0,02-0,24* -0,13 0,17* 0,04 0,06-0,65* - 18 Syddansk Sundhedsinno. 0,02 0,02 0,06 0,02-0,03-0,17* -0,21* -0,17* -0,04-0,11-0,08 0,02-0,02-0,32* 0,32* -0,48* -0,35* - n=152. Note: Korrelationer (Pearson s r) *p<.05. Cronbachs alpha i parentes.! 113!

115 9 Litteraturliste Agresti, Alan & Barbara Finlay (1997). Statistical Methods for the Social Sciences. 3.Edition. New Jersey: Prentice Hall. Andersen, Lotte Bøgh (2009). What determines the behaviour and performance of health professionals? Public service motivation, professional norms and/or economic incentives, International Review of Administrative Sciences, vol.75(1), pp Andersen, Lotte Bøgh (2010): Forskningskriterier i Lotte Bøgh Andersen, Kasper Møller Hansen & Robert Klemmesen (red.), Metoder i statskundskab, 1.udgave. København: Hans Reitzels Forlag. Andersen, Lotte Bøgh & Lene Holm Pedersen (2010). Does private provision jeopardize the future of public service? Sector differences in public service motivation between private and public Danish employees Prepared for the 14th IRSPM Conference in Bern, 7th-9th April Andersen, Lotte Bøgh; Binderkrantz, Anne & Kasper Møller Hansen (2010): Forskningsdesign i Lotte Bøgh Andersen, Kasper Møller Hansen & Robert Klemmesen (red.), Metoder i statskundskab, 1.udgave. København: Hans Reitzels Forlag. Andersen, Lotte Bøgh & Lene Holm Pedersen (2011). Public service motivation: Et skjult potentiale i den offentlige sektor? Administrativ debat, vol.11, pp Andersen, Lotte Bøgh, Thomas Pallesen & Lene Holm Pedersen (2011). Does Ownership Matter? Public Service Motivation Among Physiotherapists in the Private and Public Sectors in Denmark Review of Public Personnel Administration, 31(1), pp Andersen, Lotte Bøgh; Eskil Heinesen & Lene Holm Pedersen (2012): How does Public Service Motivation affect performance in schools? Paper for the 2012 APPAM Conference, Baltimore, MD, november Andersen, Lotte Bøgh, Torben Beck Jørgensen, Anne Mette Kjeldsen, Lene Holm Pedersen"& Karsten Vrangbæk (2012). Public Values and Public Service Motivation: Conceptual and Empirical Relationships, American Review of Public Administration, pp Andersen, Lotte Bøgh og Søren Serritzlew (2012). Does public service motivation affect the behavior of professionals? International Journal of Public Administration, vol.35(1), pp Andersen, Lotte Bøgh, J.A. Krogsgaard & Pernille Thomsen (2013). Only if we agree? How value conflic moderates the relationship between transformational leadership and public service motivation. Paper for 17th IRSPM Conference in Prague, Czech Republic, 10th-12th April

116 Andersen, Simon Calmar (2007). Multilevel-modeller: En introduktion og et eksempel, Politica, vol.3, pp Antonakis J., Bendahan S., Jacquart P. & Lalive R. (2010). On making causal claims: A review and recommendations, The Leadership Quarterly, vol.21(6), pp Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire, Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol.72, pp Bass, B. M. (1985): Leadership and performance beyond expectation. New York: Free Press." Bass, Bernard M. (1990): From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision, Organizational Dynamics, vol.18(3), pp " Bass, B.M. (1995): Theory of transformational leadership redux, The Leadership Quarterly, vol.6(4), pp Bass, B. M. (1996): A new paradigm of leadership: An inquiry into transformational leadership. Washington, DC: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. Bass, B. M. (1997): Does the transactional transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries?, American Psychologist, vol.52(2), pp Bass, Bernard M. (1998): Transformational Leadership: Industry, Military and Educational Impact, Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum. Bass, B. M. (1999): Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership, European Journal of Work and Organizational Psychology, vol.8, pp Bass, B. M. & B. J. Avolio (1990): The implications of transactional and transformational leadership for individual, Team, and organizational development, Research in Organizational Change and Development, vol.4, pp Bass, B. M. & B. Avolio (1993): Transformational leadership: A response to critiques i M. Chemmers & R. Ayman (red.). Leadership theory and research: Perspectives and directions. San Diego, CA: Academic Press. Bass, B. M. & Avolio, B. J. (2004). MLQ Manual, Mind Garden, Inc. Bass, B.M. & R.E. Riggio (2006): Transformational leadership. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associate. 115

117 Beck Jørgensen, Torben (2003). Værdier i harmoni, konflikt og forandring, pp i Torben Beck Jørgensen (red.): På sporet af en offentlig identitet Værdier i stat, amter og kommuner. Aarhus: Magtudredningen. Beck Jørgensen, Torben & Lotte Bøgh Andersen (2010). Værdier og motivation i den offentlige sektor. Økonomi & politik, vol.83(1), pp Bischoff, Carina & Robert Klemmesen (2010): Fra spørgsmål til hypoteser i Lotte Bøgh Andersen, Kasper Møller Hansen og Robert Klemmesen (red.), Metoder i statskundskab, 2.udgave. København: Hans Reitzels Forlag. Burns, J.M. (1978): Leadership. New York: Harper & Row."Bryman, A. (2008): Social research Methods. 3.udgave. New York: Oxford University Press. Carless, S., Wearing, A., and Mann, L. (2000) A short measure of transformational leadership, Journal of Business and Psychology, vol.13, pp Coursey, David H. & Sanjay K. Pandey (2007). Public Service Motivation Measurement - Testing an Abridged Version of Perry s Proposed Scale, Administration & Society, vol.39(5), pp Danske Regioner (2014): ( ). Davis, Charles (1996): The Administrative Rational Model and Public Organization Theory, Administration and Society, vol.28(1), pp Deci E. L., & Ryan, R. M. (1995). Human autonomy: The basis for true selfesteem, pp.31-49, in M. Kernis (Ed.), Efficacy, agency, and self-esteem New York: Plenum. Deci, E.L. & R.M. Ryan (2000): Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Direction. E.L. Deci & R.M. Ryan (red.). Contemporary Educational Psychology research, vol.25, pp Frederickson, H. George (1996): Comparing the reinventing government movement with the new public administration, Public Administration Review, vol.56, pp Gordon, Rachel A. (2010). Regression Analysis for the Social Sciences. 1.udgave. New York, USA: Routledge. Hansen, Kasper Møller & Sune Welling Hansen (2010): Univariat analyse i Lotte Bøgh Andersen, Kasper Møller Hansen & Robert Klemmesen (red.). Metoder i statskundskab. København: Hans Reitzels Forlag. Hellevik, Ottar (2003): Forskningsmetode i sosiologi og statsvitenskap, 7.udgave,2.oplag, Universitetsforlaget Oslo. Holten, Ann-Louise & Karina Nielsen (2007). Ledelsesstil, psykosocialt arbejdsmiljø 116

118 og trivsel i ældreplejen, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Horton, S. (2008). History and Persistence of an Idea and an Ideal, pp.17-32, in J.L. Perry & A.Hondeghem: Motivation in Public Management. The Call of Public Service. New York: Oxford University Press. House, Robert (1998): Appendix: Measures and Assessments for the Charismatic Leadership Approach: Scales, Latent Constructs, Loadings, Cronbach Alphas, Interclass Correlations in Fred Dansereau and Francis J. Yammarino (red.): Leadership: The Multiple Level Approaches Contemporary and Alternative. London: JAI Press. Kvale, S. (1997): InterView. København: Hans Reitzels Forlag. Jacobsen, Christian Bøtcher, Johan Hvitved & Lotte Bøgh Andersen (2011). (Mis)managing employee motivation? Obligatory student plans, intrinsic task motivation and public service motivation for Danish teachers. Paper for 33rd EGPA Conference 2011, Bucharest, Romania, 7th-10th September Jakobsen, Morten (2009). Frontline Workers Perceived Administration Support and Attitudes towards Tasks Imposed by the Administration. Paper for the 10th National Public Management Research Conference at Ohio State University, Ohio, 1-3 October, Jakobsen, Morten (2011). Common Source Bias in Public Administration Studies: Bringing the Challenges and Solutions to Attention, Department of Political Science and Government, Aarhus University. Judge, Timothy. A. & R. F. Piccolo (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity, Journal of Applied Psychology, vol.89, pp Jung, Dong I. & Bruce J. Avolio (2000). Opening the black box: an experimental investigation of the mediating effect of trust and value congruence on transformational and transactional leadership, Journal of Organizational Behaviour, vol.21, pp Kim, S., & Vandenabeele, W. (2010). A strategy for building public service motivation research internationally, Public Administration Review, vol.70, pp Kim, Seung Hyun & Sangmook Kim (2012). Cultural Diversity and Social Desirability Bias in Measuring Public Service Motivation. Paper for the 2012 EGPA Annual Conference, Bergen, Norway, September 5-8, Kjeldsen, Anne Mette (2012). Dynamics of Public Service Motivation, PhD Dissertation. Politica. Aarhus. Kjeldsen, Anne Mette & Christian B. Jacobsen (2012). Public Service Motivation 117

119 and Employment Sector: Attraction or Socialization?, JPART, vol.23, pp KORA (2014), LEAP: Ledelsesadfærd og performance, ( (hentet ). Maas, Cora J. M. & Joop J Hox (2004): Robustness issues in multilevel regression analysis, Statistica Neerlandica, vol.58(2), pp Maesschalck, J., Wal, Z. V. D., & Huberts, L. (2008). Public service motivation and ethical conduct, pp in J. L. Perry & A. Hondeghem (Eds.): Motivation in public management: The call of public service. Oxford, UK: Oxford University Press. Miller, Gary (2000): Above Politics: Credible Commitment and Efficiency in the Design of Public Agencies, JPART, vol.10(2), pp Moynihan, Donald P., and Sanjay K. Pandey (2007). The Role of Organizations in Fostering Public Service Motivation, Public Administration Review, vol.67(1), pp Moynihan, Donald P.; Sanjay K. Pandey & Bradley E. Wright (2011): Setting the Table: How Transformational Leadership Fosters Performance Information Use, JPART, vol.22(1), pp Nielsen, Karina (2011): Transformationsledelse. Arbejdsmiljø og helbred i Danmark Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA): pp Northouse, Peter G. (2007). Leadership: Theory and Practice, (4th.Ed), Thousand Oaks: SAGE Publications. Paarlberg, Laurie E., and James L. Perry (2007). Values Management: Aligning Individual Values and Organization Goals, American Review of Public Administration, vol.37(4), pp Paarlberg, Laurie E. & Bob Lavigna (2010). Transformational Leadership and Public Service Motivation: Driving Individual and Organizational Performance, Public Administration Review, vol.70(5), pp Pandey, S. K., & Stazyk, E. C. (2008). Antecedents and correlates of public service motivation, pp in J. L. Perry & A. Hondeghem (Eds.): Motivation in public management: The call of public service. Oxford, UK: Oxford University Press. Park, Sung Min & Hal G. Rainey (2008): Leadership and Public Service Motivation in U.S. Federal Agencies, International Public Management Journal, vol.11(1), pp

120 Perry, James L. (1996). Measuring Public Service Motivation: An Assessment of Construct Realiability and Validity, JPART, vol.6(2), pp Perry, James L. (1997). Antecedents of Public Service Motivation, JPART, vol.7(2), pp Perry, James L. & Annie Hondeghem (2008). Motivation in Public Management. The Call of Public Service. New York: Oxford University Press. Perry, J. & L. Wise (1990): The Motivational Bases of Public Service, Public Administration Review, vol.50(3), pp Petersen, Michael Bang (2010): Indekskonstruktion i Lotte Bøgh Andersen, Kasper Møller Hansen & Robert Klemmesen (red.), Metoder i statskundskab, 1.udgave. København: Hans Reitzels Forlag. Politiko (2014): Blåt krav til Løkke: Nedlæg regionerne efter et valg, (Publiceret , hentet ) Produktivitetskommissionen (2013): Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Analyserapport 3. København Rabe-Hesketh, Sophia & Anders Skrondal (2008): Multilevel and Longitudinal Modeling Unsing Stata. 2.udgave. Texas, USA: Stata Press. Rafferty, Alannah E. & Mark A. Griffin (2004). Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions, The Leadership Quarterly, vol.15, pp Rainey, H.G. & Steinbauer, P. (1999). Galloping elephants: Developing elements of a theory of effective government organizations, JPART, vol.9(1), pp Rainey, H.G. (2009). Understanding and Managing Public Organizations, (4th Ed.). San Fransisco: Jossey-Bass. Regeringen (2012): Danmark i arbejde Udfordringer for dansk økonomi mod 2020, ( ) Region Syddanmark (2005): Vision for etablering af sundhedsvæsenet i Region Syddanmark ( ) Ritz, A.; Brewer, Gene A. & Oliver Neumann (2013). Public Service Motivation: A Systemativ Literature Review and Outlook. Paper for the 2013 Public Management Research Association Conference, University of Madison-Wisconsin (USA), June Shamir, Boas; House, Robert J. & Michael B. Arthur (1993): The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory, Organization 119

121 Science, vol. 4(4), pp Shamir, Boas & Jane M. Howell (1999). Organizational and contextual influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership, Leadership Quarterly, vol.10, pp Stubager, Rune & Kim Mannemar Sønderskov (2011): Forudsætninger for lineær reggression og variansanalyse efter mindste kvadraters metode, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet. Sønderskov, Kim Mannemar (2011): Fortolkning, illustration mm. af interaktion i lineære regressionsmodeller ved hjælp af MS excel og SPSS, 2.udgave. Note. Aarhus Universitet. Sønderskov, Kim Mannemar (2012): Stata: En praktisk introduktion. Danmark: Gyldendal Akademisk. Thuesen, Frederik (2010): Ledelse og motivation i den offentlige sektor: et litteraturstudium. Det Nationale Forskningscenter for Velfærd. Trottier, Tracey; Van Wart, Montgomery; Wang, XiaoHu (2008): Examining the Nature and Significance of Leadership in Government Organizations, Public Adminitration Review, vol.68(2), pp Van Wart, Montgomery (2008): Leadership in Organizations: an introduction. Armonk, New York, USA: M.E. Sharpe. Vandenabeele, Wouter (2007): Towards a theory of public service motivation: An institutional approach, Public Management Review, vol.9, pp Vandenabeele, Wouter (2008): Leadership promotion of public service values: Transformational leadership as an institutional explanation for individual public service motivation, Paper for EGPA conference, Rotterdam, Holland, 3-6. September. Winter, Søren & Vibeke Lehmann Nielsen (2008): Implementering af politik. Aarhus: Academica. Wright, Bradley E. (2007): Public Service and Motivation: Does Mission Matter? Public Administration Review, vol.72, no.2, pp Wright, B.E. (2008). Methodological Challenges Associated with Public Service Motivation Research. J.L. Perry & A. Hondeghem: Motivation in Public Management. The Call of Public Service, (pp ). New York: Oxford University Press. Wright, B. & S. Pandey (2008): Transformational Leadership in the Public Sector: Does Structure Matter?, JPART, vol.20(1), pp

122 Wright, B. & S. Pandey (2010): Public Service Motivation and the Assumption of Person-Organisation Fit Testing the Mediating Effect of Value Congruence, Administration & Society, vol.40(5), pp Wright, Bradley E.; Donald P. Moynihan & Sanjay K. Pandey (2011): Pulling the Levers: Transformational Leadership, Public Service Motivation, and Mission Valence, Public Administration Review, vol.72(2), pp Yukl, Gary (1999): An Evaluation of Conceptual Weaknesses in Transformational and Charismatic Leadership Theories, Leadership Quarterly, vol.10(2), pp Yukl, Gary (2010): Leadership in Organizations, 7.udgave. Upper Saddle River: Pearson Education.! 121