Figur 1.1: Forskellige niveauer i logistikanalysen
|
|
|
- Frederik Bjerre
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Analyse af Funktionen Analyse af Virksomheden Funktion 1 Ledelse Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Analyse af Forsyningskæden Ledelse Ledelse Ledelse Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Analyse af Netværket Ledelse Ledelse Ledelse Ledelse Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Ledelse Ledelse Ledelse Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Funktion 1 Funktion Funktion Funktion Figur 1.1: Forskellige niveauer i logistikanalysen Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:15
2 Upstream Downstream Leverandører, andet led Leverandører, første led Kunder, første led Kunder, andet led Leverandører af råstoffer Fokal virksomhed Forbrugere Informationsflow Materialeflow Omvendt logistik SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Figur 1.2: Forsyningsnetværket Kilde: Harrison og van Hoek (2008: 9) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:15
3 Materiale flow 2. Led Landmand 1. Led Melleverandør Fokal virksomhed 1. Led Distributør 2. Led Supermarked 3. Led Slutkunde Informationsflow Figur 1.3: Eksempel på en forsyningskæde Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:15
4 Input Transformation Output Kunde Figur 1.4: Transformationsprocessen Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:15
5 Støtteaktiviteter Virksomhedens struktur Menneskelige ressourcer Teknologi Indkøb Fortjeneste Primære aktiviteter Transport ind Produktion Transport ud Markedsføring Salg Service Fortjeneste Figur 1.5: Virksomhedens værdikæde Kilde: Porter (1985) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:15
6 Serviceleverancesystemet Medarbejderfastholdelse omsætning Kvalitet af intern service Medarbejdertilfredshed Kvalitet af ekstern service Kundetilfredshed Kundeloyalitet Organisationens design Arbejdets design og indhold Rekruttering og fastholdelse Anerkendelse og bonus Værktøjer til kundetilfredstillelse Medarbejdereffektivitet Servicekoncept Fastholdelse Genkøb Referencer Service som er designet og leveret, så det dækker kundens behov Profitabilitet Figur 1.6: Værdiskabelse for servicevirksomheder Kilde: Heskett et al. (2008) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
7 Profit: her 60 kr, kan øges ved at øge værdien eller sænke omkostningerne eller begge dele på samme tid Omkostningsniveau: det virksomheden har brugt på at producere varen, fx 40 kr Værdi: den pris kunden er villig til at betale, fx 100 kr Figur 1.7: Sammenhæng mellem værdi og omkostninger Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
8 Penge og tid Produkt, service og brugsmæssig kvalitet Figur 2.1: Balancen mellem værdi og omkostning Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
9 Værdi for kunden Order winner Less important factor Order qualifier performance Figur 2.2: Sammenhængen mellem order qualifiers, order winners og less important factors Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
10 Produkt/servicelivscyklussens indvirkninger på organisationen Salgsvolumen Sandsynlige order winners Sandsynlige qualifiers Introduktion Produkt/service karakteristika, indhold og elementer Kvalitet, forskellige varianter Tilgængelighed af kvalitetsprodukter/ services Pris Vækst Modenhed Nedgang Lav pris Lav pris, pålidelig leverance Kvalitet Pålidelig leverance Figur 2.3: Tidsmæssig udvikling i sammenhængen mellem order winners og order qualifiers Kilde: Slack, Chambers og Johnston (2007) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
11 Høj Service Serviceleder Omkostnings- og serviceleder Lav Service Commodity-marked Omkostningsleder Lav prisfordel Figur 2.4: Logistik og konkurrencemæssige fordele Høj prisfordel Kilde: Christopher (2005) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
12 Produkt/servicelivscyklussens indvirkninger på organisationen Salgsvolumen Sandsynlige order winners Sandsynlige qualifiers Dominerende servicekvalitetsfaktorer Introduktion Produkt/service karakteristika, indhold og elementer Kvalitet, forskellige varianter Fleksibilitet, kvalitet Tilgængelighed af kvalitetsprodukter/ services Pris Vækst Modenhed Nedgang Lav pris Hurtighed, pålidelighed, kvalitet Lav pris, pålidelig leverance Kvalitet Omkostninger, pålidelighed Pålidelig leverance Omkostninger Figur 2.5: Servicekvalitetsfaktorer over tid Kilde: Slack, Chambers og Johnston (2007) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
13 % af salg/profit 80 A B C % af produkter/kunder Figur 2.6: Paretos lov eller 80/20-reglen Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
14 A B C Beskyt: kernekunder og kerneprodukter Udvikling mod Aniveau Udvikling mod A niveau Fasthold balance A B C Figur 2.7: Kategorisering af kunder og produkter Konstant overvågning for at sikre at produkter og kunder stadig er relevante Kilde: Inspireret af Christopher (2005) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
15 Den lovede service Figur 2.8: Problemer i servicestrukturen Den leverede service Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
16 Den leverede service Kundens forventning til virksomhedens serviceniveau Figur 2.9: Kommunikationsproblemer Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
17 Servicekvalitet Produktkvalitet Opfattet værdi Kundeloyalitet Pris Relativt nemt for konkurrenter at kopiere ingen langsigtet konkurrencemæssig fordel! Figur 2.10: Elementer i skabelse af kundeloyalitet Kilde: Parasuraman and Grewal (2000) gengivet hos Harrison og van Hoek (2008) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
18 Kundeværdi Kundeservice Distribution til butik Produktion Indkøb Produktudvikling Omkostninger og tid Figur 3.1: Profil for værditilvækst og omkostninger Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
19 PRIS Levering Lageromk. Forsikring Kommunikation Træning Support Installation Håndtering Inspektion Vedligehold Figur 3.2: TAC-isbjerget Kilde: Inspireret af Baily et al. (2008) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
20 Faste omkostninger Volumen Figur 3.3: Eksempel på trinvis udvikling af faste omkostninger Kilde: Harrison og van Hoek (2008) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
21 Variable omkostninger Volumen Figur 3.4: Eksempel på variable omkostninger Kilde: Harrison og van Hoek (2008) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:16
22 Omsætning eller omkostninger Mio. kr Volumen Omsætning Total omk. (faste og variable) Faste omk. Omsætning eller omkostninger Mio. kr Volumen Omsætning Total omk. (faste og variable) Faste omk. Virksomhed A Virksomhed B Figur 3.5: Omkostningsstruktur for virksomhed A og B Kilde: Inspireret af Harrison og van Hoek (2008) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:17
23 Omsætning eller omkostninger Mio. kr Break-even Omsætning Total omk. (faste og variable) Faste omk. Omsætning eller omkostninger Mio. kr Break-even Omsætning Total omk. (faste og variable) Faste omk. Virksomhed A Virksomhed B Figur 3.6: Break-even samt risiko og overskud i virksomhed A og B Kilde: Inspireret af Harrison og van Hoek (2008) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:17
24 Bruttosalg for produktgruppe Mindre produktspecifikke tilbud og rabatter Nettosalg af produkt Mindre direkte omkostninger vedr. produkt Brutto produkt - dækningsgrad Mindre produktbaserede markedsføringsudgifter X Produktspecifikke direkte salgsstøtteomkostninger Mindre produktspecifikke direkte transportomkostninger: Sourcing omkostninger Driftsstøtte Faste omkostninger Lager og distribution Inventar Salg og service Mindre produktrelaterede aspekter Direct product profitability Figur 3.7: Forslag til identifikation af direct product profitability (DPP) X X X X X X X X X X X X X X X Kilde: Harrison og van Hoek (2008) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:17
25 Opfattelse af værdi Strategi-drivere Logistisk styring Kundens krav til værdi Order winners Order qualifiers Efterspørgselsprofil Volumen Variation Udsving/sæson Usikkerhed Konkurrenceprofil Leveringstid Leveringspræcision Produkttilpasninger Kvalitet Innovation Pris Produktionsstyring - Hvor producere - Hvornår produceres Indkøbsstyring - Hvad købes og hvad produceres - Hvor og hvornår indkøbes - Leverandørrelationer Lagerstyring - Hvor lagerføres - Hvad lagerføres - Hvor meget lagerføres Distributionsstyring - Transportform - Fleksibilitet - Information Figur 4.1: Kundens værdiopfattelse som styrende for logistikken Kilde: Harrison og van Hoek (2008) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:17
26 Begrænset rationalitet Opportunisme Transaktionsspecifikke investeringer Usikkerhed Transaktionsomkostningsniveau Make or Buy? Figur 4.2: Transaktionsomkostninger i make or buy-beslutninger Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:17
27 Information: kapacitet, promotionsplaner, leveringstider Materialer: råvarer, halvfabrikata, færdigvarer og service Penge: kredit, betalingsbetingelser, faktura Leverandører Producent Distributør Detailhandel Slutbruger Information: Salg, ordrer, lagre, kvalitet, promotionsplaner Materialer: returvarer, reparationer, service, genbrug, affald Penge: betaling Figur 5.1: Supply chain flows Kilde: Frit efter Lee (2000) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:17
28 Gennemsigtighed: åben kommunikation og vidensdeling Koordinering: fælles fastlæggelse og styring af planer og processer på tværs af virksomheder Win-win: organisatoriske koblinger og fokus på synergiskabelse Figur 5.2: Elementer af supply chain management Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:17
29 Informationsforvanskning: piskesmældseffekten Ændring af udsving upstream Slutkunde Kunde Detail Grossister Producenter Leverandører Figur 5.3: Piskesmældseffekten Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:17
30 Markedsstyret Fremtiden: - Netværk - Information som reduktion af usikkerheder - Fokus på kundeværdi Masseproduktion Mass customization Traditionel: - Selvstændige virksomheder - Lagre som reduktion af usikkerheder - Fokus på omkostninger Leverandørstyret Figur 5.4: Traditionelle og fremtidige forsyningskæder Kilde: Frit efter Christopher (2005) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:17
31 Spild Fastlæg hvad der giver værdi for kunderne Spild Arbejd pull-drevet Skab løbende forbedringer Identificer den værdikæde eller værdistrøm der skaber værdien Spild Skab værdiflow Spild Figur 6.1: Principperne i Lean Kilde: Harrison og van Hoek (2008) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:17
32 Innovationskultur Kundefokus Agility Virtuelle partnerskaber Integration Figur 6.2: Komponenterne i en agility-drevet forsyningskæde Kilde: Inspireret af Harrison og van Hoek (2008: 205) og Lysons og Farrington (2006: 144) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:17
33 Dekoblingspunktet Push-drevet Pull-drevet Råvarer Tidslinie i forsyningskæden Slutkunde Figur 6.3: Push og pull i forsyningskæden Kilde: Levi, Kaminsky og Simchi-Levi (2003) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:17
34 2 Indkøb Produktion Montage Distribuer Sælge og levere Lagerproduktion (MTS) Leverandør 3 Indkøb Produktion Montage Distribuer 4 Indkøb Produktion Montage Distribuer Sælge og levere Sælge og levere Montageproduktion (ATO) Ordreproduktion (MTO) 5 Indkøb Produktion Montage Distribuer Sælge og levere Projektproduktion (ETO) Figur 6.4: Forskellige placeringer af dekoblingspunktet Kilde: Hildenbrand (2008) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:17
35 Indkøb Fremstilling Distribution Logistisk leveringstid P-tid Kundens accepterede leveringstid Leveringstid D-tid P-tid D-tid Dekoblingspunkt Figur 6.5: P-tid, D-tid og relationen mellem disse Kilde: Harrison og van Hoek (2008: 151) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
36 Input fra sælgere og markedsanalyse Salgsprognose på produkt (grupper) Historik og statistik Behov for færdigvarer Behov for delkomponter/råvarer Produktionsordrer Indkøbsordrer Aktiviteter i forsyningskæden Figur 6.6: Initiering af aktiviteter i push-baseret logistik Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
37 Break-down Build-up Moderselskab Moderselskab Information om forventet salg Datterselskab Sælger 3 Sælger 2 Sælger 1 Datterselskab Sælger 3 Sælger 2 Sælger 1 Datterselskab Sælger 3 Sælger 2 Sælger 1 Datterselskab Sælger 3 Sælger 2 Sælger 1 Information om forventet salg Figur 6.7: Kvalitative prognosticeringsmetoder Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
38 Niveau 0 1 Damecykel Niveau 1 1 Styr 1 Stel 2 Hjul Niveau 2 2 Håndtag 1 Håndbræmse 1 Ringeklokke 1 Forgaffel 1 Ramme 1 Dæk 1 Fælg Figur 6.8: Eksempel på en stykliste Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
39 Takt Fokus på nul-fejl Gruppelayout Velfungerende JIT-baseret logistik Multifunktionelle medarbejdere og medarbejderinvolvering Tæt leverandørsamarbejde Fleksibelt produktionsapparat Figur 6.9: Værktøjer i JIT til reduktion af P-tid Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
40 Lagkage Glasur Kageblanding Marmelade Flormelis Vand Mel Sukker Æg Vand Figur 6c: Lagkagebageriet Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
41 100 Profit %-del af omkostninger Løn og tillæg Materialer og ydelser I dag Figur 7.1: Udviklingen i omkostningsfordeling mellem løn og materialer ved fremstilling af varer År Kilde: Baily et al. (2008: 12) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
42 Screening af acceptable leverandører Tilbud kommer fra leverandørerne Valg af leverandører der skal forhandles med Forhandling og kontraktindgåelse Leverandørerne får tilsendt udbudsmateriale Evaluering af tilbud Valg af leverandør/er Intern kommunikation med virksomhedens afdelinger Figur 7.2: Eksempel på indkøbsfunktionens operationelle processer Kilde: Frit efter Jensen og Christensen (2010) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
43 1. Gentagelseskøb 2. Ikke teknisk produkt/ydelse 3. Lav omkostning 4. Lav risiko 5. Lav leverandørmarked-kompleksitet 1. Nykøb 2. Teknisk produkt/ydelse 3. Høj omkostning 4. Høj risiko 5.Høj leverandørmarked-kompleksitet Lav Indkøbets kompleksitet Høj Figur 7.3: Indkøbets kompleksitet Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
44 Armslængderelation Exit-relation Partnerskab Voice-relation Transaktionsbaseret Årskontrakt Strategisk relation Vertikal integration Figur 7.4: Kontinuum af leverandørrelationer Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
45 Salg Indkøb Produktion Produktion Marketing Logistik Logistik Marketing Udvikling Udvikling It It Leverandør Kunde Figur 7.5: Butterfly-samarbejdsmodel Kilde: Frit efter Harrison og van Hoek (2008: 48) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
46 Salg: Projektleder for relationsstyring med fokus på kundens værdiskabelse Produktion Produktion Indkøb: Projektleder for relationsstyring og leverandørudvikling Logistik Marketing Marketing Logistik Udvikling Udvikling It It Leverandør Kunde Figur 7.6: Diamant-samarbejdsmodel Kilde: Frit efter Harrison og van Hoek (2008: 48) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
47 Stigende Leverandørmarkedets kompleksitet Flaskehalsprodukter Kendetegnet ved: Svært tilgængeligt forsyningsmarked Få leverandører Specialiseret viden Typiske produkter: Tekniske komponenter Konsulentydelser Rutineprodukter Kendetegnet ved: Mange leverandører Samme vilkår, priskonkurrence Typiske produkter: Ikke differentierede standardvarer anvendt i mindre omfang og uden indflydelse på virksomhedens resultat Strategiske produkter Kendetegnet ved: Produkter som understøtter virksomhedens kernekompetence Relativt få leverandører Kunden har stort kendskab til produktet Typiske produkter: Innovative og tekniske produkter Patenterede produkter Volumenprodukter Kendetegnet ved: Mange leverandører og hård konkurrence Priskonkurrence Typiske produkter: Ikke differentierede varer anvendt i store mængder Lav Økonomisk betydning / profitpotentiale Stigende Figur 7.7 Kraljic-modellen Kilde: Frit efter Baily et al. (2008: 16) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
48 Direkte distribution Producent Kunde Indirekte distribution Producent Grossist Detaillist Kunde Figur 8.1: Direkte og indirekte distribution Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:18
49 Decentrale lagre Centrale lagre kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde kunde Lager Lager Lager Lager Fabrik Fabrik Fabrik Fabrik Figur 8.2: Centrale og decentrale lagre Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
50 Produktets karakteristika: - Vægt/volumen - Værdi - Værdi ift. Vægt/volumen - Holdbarhed - Pakkestørrelse Konkurrenceparametre: - Leveringstidens betydning - Prisens betydning - Opdeling af pakkestørrelse - Krav til differentiering Infrastruktur: - Placering af destination - Infrastruktur mellem destinationer (vejnet, sikkerhed) Krav til prioritering af den pris, tid, tilgængelighed, afhængighed og fleksibilitet transportformerne tilbyder Transportformernes karakteristikan vurderes på: Pris, fleksibilitet, transittid, markedsdækning, services Figur 8.3: Valg af transportform Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
51 Serviceleverancesystemet Medarbejdereffektivitet Medarbejderfastholdelse Kvalitet af intern service Medarbejdertilfredshed Kvalitet af ekstern service Kundetilfredshed Organisationens design Arbejdets design og indhold Rekruttering og fastholdelse Anerkendelse og bonus Værktøjer til kundetilfredstillelse Servicekoncept Figur 9.1: Værdiskabelse gennem serviceleverancesystemet Kilde: Forarbejdet version af modellen hos Heskett et al. (2008) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
52 Opgaver er specialiserede Opgaver er klart definerede Klar fordeling af myndighed og ansvar, hieraki Kontrol, mange regler Viden og kontrol er centraliseret Kommunikation er vertikal Mekanistiske Figur 9.2: Mekanistiske og organiske organisationer Organiske Opgaver er brede og ofte forskellige fra projekt til projekt Opgaver tilpasses situationen Teamwork Begrænset hieraki og få regler Viden og kontrol er decentraliseret Kommunikation er horisontal Kilde: Tilpasset fra Dinitzen og Jensen (2010) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
53 Konkurrenceparametre (i prioriteret rækkefølge) Efterspørgelsprofil Pris Kvalitet Leveringstid Leveringspræcision Produkttilpasning Innovation Højt volumen Lav variation Små udsving i efterspørgslen Lille usikkerhed i efterspørgslen Innovation Produkttilpasning Kvalitet Leveringspræcision Leveringstid Pris Lav volumen Høj variation Store udsving i efterspørgslen Stor usikkerhed i efterspørgslen Mekanistisk design Organisk design Figur 9.3: Strategidrivernes indflydelse på effektiv design af organisationen Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
54 Motivation: - Målsætninger - Tid til feedback - Bonusordninger og løn - Sociale arrangementer Rekruttering og fastholdelse: - HR-afdeling - Vidensdeling Omkostninger til menneskelige ressourcer Værktøjer til kundetilfredsstillelse: - Uddannelse - It-systemer (ERP, CRM m.m.) - Arbejdsgange Ledelse: - Professionaliseringsgrad - Lederkurser grader evalueringer - Medarbejderudviklingssamtaler Organisation: - Forandringsledelse - Antal ledere og medarbejdere - Planlægning og koordinering - Kontrol Figur 9.4: Omkostninger til menneskelige ressourcer Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
55 Intern servicekvalitet Det, at du gør en forskel har stor betydning for helheden Medarbejdertilfredshed Medarbejderfastholdelse Medarbejdereffektivitet Ekstern servicekvalitet Vækst i forretningsomfang og rentabilitet Kundeloyalitet Kundetilfredshed Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
56 Indkøb produktion distribution markedsføring salg Kunde Reverse logistics Affaldsstyring Omvendt distribution Genanvendelse Genbrug Ressourceminimering Figur 10.1: Reverse logistics Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
57 Lille vifte Stor vifte Produktudvikling Indkøb Produktion Levering Service Figur 11.1: It-løsningens spændvidde Kilde: Forarbejdet ud fra Harrison og van Hoek (2008) Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
58 Intranet PLM ERP CAM CRM Figur 11.2 Elementer i virksomhedens interne it-løsning Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
59 Slutbruger-service Analyser Strategisk virksomhedsanalyse Financielle analyser Driftanalyser Analyse af arbejdsstyrke Økonomi Finansiel supply chain management Regnskab og finansiel rapportering Økonomistyring God selskabsledelse HR Logistik og levering Talentstyring Fremskaffelse Leverandørsamarbejde Ledelse Inventar og lagerstyring Indgående og udgående logistik Afvikling Transportstyring SAP NetWeaver Produktudvikling og fremstilling Produktionsplanlægning Fremstilling Produktudvikling Omkostningsstyring Livscyklusdatastyring Salg og service Ordrestyring Salg og service, eftermarked Levering Globale handelsaftaler Incentiver og kommision Afgiftsoptimering Fast ejendom Produktportefølje Rejser Miljø, sundhed og sikkerhed Kvalitetsstyring Figur 11.3: Moduloversigt i SAP Kilde: SAP Danmark Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
60 Lille vifte Stor vifte 2. niveau leverandør 1. niveau leverandør fokal virksomhed 1. niveau kunde 2. niveau kunde Figur 11.4: It-viften i forsyningskæden Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
61 Ekstranet Intranet Intranet PLM ERP CAM CPFR/ECR CRM Integrationsværktøjer Figur 11.5: Elementer i virtuel integration af forsyningskæder Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
62 Fase 6 Transformation Flytning af ens fysiske butik til internettet, således at hele virksomhedens forretningsgrundlag bygger på aktiviteter på nettet Fase 5 Relation Individualisering af sit website for hver enkelt kunde, således at der skabes unikke produkter eller services for den enkelte kunde Fase 4 Transaktion Forretningstransaktion på nettet, primært ordremodtagelse og betaling Fase 3 Integration Systemintegration af webbutik til ERP ens produktkatalog, prislister, lagerbeholdning, leveringsbetingelser etc. Fase 2 Interaktion Brugeren kan abonnere på en række services eller kommunikere med udbyder via fx Fase 1 Præsentation Præsentation af sig selv og sine varer Figur 11.6: Fasemodellen for e-handel Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:19
63 Scorecard for forsyningskædens effektivitet: Forsyningskædeeffektivitet Virksomhedseffektivitet Funktionens effektivitet Individuel/ gruppeeffektivitet Figur 11.7: Målhierarki Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:20
64 Måleområde Kundeservice Logistikomkostninger Forsyningskæde Virksomhed Funktion Individuelt Leveringstid Leveringsfleksibilitet TCO for kunder Gennemsnitlig lagerbinding Leveringsoverholdelse Kostpris på varen Informationsgrad It-omkostninger Produktionstid Produktionsomkostninger Tid til emballering Produktudviklingsomk. Ordrebehandlingstid Transportomkostninger Nøjagtighed i registreringer Forbrugt tid ved maskine Telefonservice Tid pr. levering It-kendskab Figur 11.8: Balanced Scorecard på forsyningskædens effektivitet Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:20
65 Benchmarking processen kan forløbe således: Identificere og forstå de processer der skal måles Etablere et benchmarking-team Beskrive hvilke processer der skal benchmarkes Identificere benchmarking-partnere Indsamle data Analysere data og opstille præstations-gab Gennemføre forbedringer Informere om resultaterne Figur 11.9: Benchmarkingprocessen Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:20
66 Figur A: HC Group Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:20
67 Planlægningsmetoder og mål Nøjagtighed ved forudsigelse X Y Z Forbrugsværdi A B C D N Stabil efterspørgsel Dynamisk bestillingspunkt Statisk bestillingspunkt Stabil Vekslende Sporadisk Figur B: Beregninger i HC GROUP Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:20
68 Figur C: Cheminova Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:20
69 Figur D: Lean hos Cheminova Kilde: Rønland Optimization team Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:22
70 Figur E: Systematisering via 5S-model Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:22
71 Resultater Påvirkning af holdninger, adfærd og evner Stabiliser Trinvis ændring Forfin Tid Figur F: Øget produktion Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:22
72 Figur H: Udvalg af Haahr & Co.s produktsortiment Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:23
73 Figur I: Scancom-møbel Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:23
74 Figur J: Scancom-medarbejdere Vaerdiskabende logistik_illu.indd :21:24
Figur 7.1: Udviklingen i omkostningsfordeling mellem løn og materialer ved fremstilling af varer. Kilde: Baily et al. (2008: 12) Løn og tillæg
100 Profit %-del af omkostninger 80 60 40 20 Løn og tillæg Materialer og ydelser 0 1940 1950 1960 1970 1980 1990 I dag Figur 7.1: Udviklingen i omkostningsfordeling mellem løn og materialer ved fremstilling
Fig. 9.1 Fire SCM-strategier.
Lang Lean Reducere spild Hybrid Ordrepunkt gennem postponement Leverandørens Lead time Kanban Agilitet Kort Kontinuerlig disponering Quick response Forudsigelig Uforudsigelig Kundebehov Fig. 9.1 Fire SCM-strategier.
Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1
Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres
1 Introduktion erhvervsøkonomiens rammer og indhold
1 Introduktion erhvervsøkonomiens rammer og indhold Når du har studeret dette kapitel, er du i stand til at: Forstå interessentmodellens betydning Forklare værdikædebegrebet Forstå forsyningskædeperspektivet
Lean i forsyningskæden
Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda
Supply Chain Netværk Design
Supply Chain Netværk Design Indsigt og forretningsværdi Den Danske Supply Chain Konference København den 8. juni 2016 Formålet med i dag Give en generel forståelse af hvad supply chain netværk design er
Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 4.1
Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 4.1 Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 4.2 Variable omkostninger Materialer i alt 90,00 kr. Timeløn pr. produkt 26,00 kr. + Kapacitetsomkostninger
Systemudvikling 1. Silotænkning. CRM-tankegang. Forretningsudvikling med IT. Vertikalt informationsflow. Horisontalt informationsflow
D irek tør Ind k øb P ro du k ti on Dis tribu ti on M e da rb ejd er M ed arbe jde r M e da rbe jd er R e gn sk a b S tøttefu nk tion er Salg og m a rk e ting M e da rb ejd er S ervic e M ed arbe jde r
Logistik i Region Hovedstaden Vejen mod et regionalt logistik setup
Logistik i Region Hovedstaden Vejen mod et regionalt logistik setup Thomas Mark Bøgeskov Logistikchef Tlf. + 45 20 34 29 65 Thomas.mark.boegeskov@regionh.dk Region H organisationsdiagram Logistik & Forsyning
Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden
Figur 2.1 Logistisk effektivitet balancen mellem logistikomkostninger og leveringsservice. Fig. 2.2 Illustration af logistikomkostningernes tværgående retning. Fig. 2.3 Fordeling af logistikomkostninger.
Benny Poulsgaard Supply Chain Director Carletti A/S emba. Lean og Agility, metoder til udvikling af SCM
Benny Poulsgaard Supply Chain Director Carletti A/S emba Lean og Agility, metoder til udvikling af SCM Agenda 1. Lean ledelse på Carletti 2. Lean & Agility 3. Innovative Teams og fleksible processer Carletti
Den strategiske position. Kapitel 3: Strategisk kapabilitet. Ressource typer. Ressourcer Kernekompetencer. Fysiske ressourcer. Financielle ressourcer
Den strategiske position Kapitel 3: Strategisk kapabilitet Ressourcer Kernekompetencer Ressource typer Fysiske ressourcer Financielle ressourcer Menneskelige ressourcer Intellektuel kapital Terminologien
Kapitel 2. International projektledelse Kristian all rights reserved
Kapitel 2 Anchoring the international project in the organisation Organisationens forretningsudvikling i den strategiske ledelsescyklus (SLC) Definer udviklingsplan Identificer programmer Fastlæg forretningsplan
DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE
DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Læs mere på www.locus.dk LOCUS VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Locus makes mobility easy! Det er vores vision og leveregel. Vi leverer
Primo Uge 1 Uge 2 Uge 3
Primo Uge 1 Uge Uge 3 Aftræk 50 50 50 Tilgang 0 50 60 Lager 175 165 165 175 Fig. 1 Eksempel på produktionsplan i én dimension. Primo Uge 1 Uge Uge 3 Aftræk 50 50 50 Tilgang 0 50 60 Lager 175 165 165 175
Stream B: Governance, Risk & Compliance Dokumentation af kontroller. September 2012, Arne Joensen
Stream B: Governance, Risk & Compliance Dokumentation af kontroller September 2012, Arne Joensen Overvejelser omkring kontroller og compliance GRCsystemer Udgangspunkt Dokumentation og overblik Hvilke
Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold
Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold Interne forhold > realistiske og målrettede strategier * def. * SWOT, muligheds og trusselsmatrix = analyseværktøjer til at idenficere stærke/svage sider,
STATUS OG FINDINGS. - implementering af den fælleskommunale indkøbsstrategi. IKA tænketank for e-handel, 7. november 2018
STATUS OG FINDINGS - implementering af den fælleskommunale indkøbsstrategi IKA tænketank for e-handel, 7. november 2018 Kommunernes indkøb i tal 98 kommuner 100 mia. kr. varer og tjenesteydelser 5,7 mio.
Frikadellens flugt? Hvordan får vi mest kvalitet for pengene?
Frikadellens flugt? Hvordan får vi mest kvalitet for pengene? Hvordan anvender vi kalkulation optimalt i forhold til brugeroplevelser og arbejdsmiljø? Kvalitetsudvikling - som en kontinuerlig proces Kvalitetsforudsætninger
Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk
Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker
Værdiskabelse i Dansk Indkøb
SURVEY Værdiskabelse i Dansk Indkøb Morten Munkgaard Møller, Associate Professor, Aalborg Universitet Martin Dyg Jensen, Konsulent, 4IMPROVE Et survey udarbejdet i samarbejde mellem 4IMPROVE og Aalborg
UDVIKLING AF JOBCENTRETS VIRKSOMHEDSINDSATS. KL s Beskæftigelsestræf Den 25. februar 2015
UDVIKLING AF JOBCENTRETS VIRKSOMHEDSINDSATS KL s Beskæftigelsestræf Den 25. februar 2015 PUNKTER I MIT OPLÆG Tilgang til udvikling af virksomhedsindsatsen Hvordan kan der arbejdes med at udvikle og styrke
Plancher til debat og diskussion; index
Plancher til debat og diskussion; index Der er indgår følgende 10 plancher: 1. Kompetence i samspil med vækst og arbejdskraft mv. 2. Kompetencer i strategisk virksomhedsperspektiv 3. Kompetencer set ift.
Håndtering af en international supply chain
Session D2 Håndtering af en international supply chain V/Kenneth Vagn Olsen og Bo Jørgensen Agenda Supply chain processer Microsoft Dynamics AX 2012 Netværkssamarbejde Leverandørhåndtering Gennemsigtighed
Velkommen til Solar Danmark!
Velkommen til Solar Danmark! Vores identitet: Vi stræber efter at forbedre vores kunders forretning En ledende nordeuropæisk sourcing- og servicevirksomhed primært indenfor El-, VVS- og vedvarende energi-teknologier
ItemPlanning (ITP) modul til varedisponering med MS Dynamics NAV.
ItemPlanning ItemPlanning (ITP) modul til varedisponering med MS Dynamics NAV. Hvornår kan I levere og hvor mange? Fuldt overblik med simulation, forecasting og præcise beregninger til virksomhedens salgs-
SUPPLY CHAIN INNOVATION
KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem
1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn
1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn Om foredragsholderen 2 (Peter Bjerg Olesen) Email: pbo@celog.dk
Afleveringsopgave 1 Logistik
Afleveringsopgave 1 Logistik Besvaret af Trine Kornum Christiansen Spørgsmål 1 Analyser og vurder virksomhedens logistiske situation. Hansens Bryggeri A/S (herefter HB) har flere konkrete logistiske problemer:
KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN
KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Mandag d. 18. Marts 2002 PORTERS VÆRDIKÆDE Læs gerne Organisation s. 20-22 M. Porter, Competitive Advantages Aktiviteter
Produktion III. Del af en integreret virksomhedsløsning. Produktion III til Microsoft Navision Axapta. forøger effektiviteten i produktionscyklussen.
Produktion III til Microsoft Navision Axapta forøger effektiviteten i produktionscyklussen. Produktion III Produktionsserien til Microsoft Navision Axapta gør det muligt for producenter at styre hele Fordele
Danske virksomheders brug af it 2006
Bedes indsendt til Danmarks Statistik senest CVR-nr. Danske virksomheders brug af it 2006 Spørgsmålene skal besvares ud fra virksomhedens it-anvendelse i januar 2006, hvis intet andet fremgår. Generel
Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation
Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Fredag den 25. september 2015 Jan Stentoft Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker alle de emner, du som
E-handel: Få succes online med din virksomhed! Claus Hedeager Pedersen 21. & 22. september 2010 clausp@mamut.dk
E-handel: Få succes online med din virksomhed! Claus Hedeager Pedersen 21. & 22. september 2010 clausp@mamut.dk At forenkle og effektivisere hverdagen for mindre virksomheder med software, tjenester og
Undervisningsbeskrivelse
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj Juni 2010 Institution Frederikshavn Handelsgymnasium Uddannelse Fag og niveau Lærer Hold HHX Virksomhedsøkonomi
Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994
Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.
STUDIEORDNING. for. Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring
STUDIEORDNING for Professionsbacheloruddannelsen i international handel og markedsføring Del IV: Valgfrit fagelement - Specialemodul - Emnekatalog Ikrafttrædelse: 21. august 2017 Gældende for indskrivning
Undervisningsbeskrivelse
Undervisningsbeskrivelse Klasse/hold Fag og niveau Lærer As3hhd11 Virksomhedsøkonomi, niveau A VDA Oversigt over undervisningsforløb 1 Virksomhedens økonomiske styring 2 Ekstern rapportering I 3 Virksomhedsanalyse
Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden?
Lean-forsyningskæde Under et Lean-forsyningskædeprojekt for et par måneder siden stillede en af leverandørerne følgende spørgsmål: Er det muligt at være Lean, når man er leverandør til en kunde, som arbejder
Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:
ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne
Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.
Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt
OUTPUT MANAGEMENT PRÆSENTATION LASERNET TIL FORSYNINGSVIRKSOMHEDER
OUTPUT MANAGEMENT PRÆSENTATION LASERNET TIL FORSYNINGSVIRKSOMHEDER Præsentation for: EG Xellent brugergruppemøde Af: Stefan Reina Tabellae A/S i samarbejde med EGU Agenda Introduktion til Tabellae A/S
Fra CAD tegninger til multinational produktion i ét flow
Session D3 Fra CAD tegninger til multinational produktion i ét flow - SAP projektstyring V/Jesper Thusgaard Bjørnø, SAP Solutions Sales Manager 1 Agenda Udfordringerne for industrivirksomhederne Kort præsentation
10 Mål og strategi på privatkundeområdet
10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner
SUPPLY SERVICES 10 ALSO KOMPETENCEGUIDE KONTAKT ALSO
SUPPLY SERVICES Hos ALSO ønsker vi langvarige partnerskaber. Derfor har vi skabt et end-to-endnetværk af services for vores forhandlere med ALSO som det centrale omdrejningspunkt. Det gør os til markedets
Internet-baseret indkøb
Internet-baseret indkøb Et overset emne Agenda Definitoner Nye organisatoriske processer og den nye virkelighed i indkøb Søgning og evaluering af leverandører Operationelle integration af leverandører
Skab en bæredygtig forretning med It-systemer skræddersyet til vækst!
Skab en bæredygtig forretning med It-systemer skræddersyet til vækst! Claus Hedeager Pedersen, International markering manager, Mamut Iværk&Vækst2011 9. september 2011 1 At forenkle og effektivisere hverdagen
Den forretningsorienterede mobile IT strategi
Den forretningsorienterede mobile IT strategi v/ Bo Snitkjær Nielsen bsn@globeteam.com 5. Oktober 2011 Globeteam Virumgårdsvej 17A 2830 Virum Indhold Den forretningsorienterede mobile IT strategi Hvorfor
Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for
Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for A-kasser Kommunal forvaltning Entreprenører Produktionsvirksomhed Fagforbund Rådgivning Skadesforsikring Webshop HVAD ER EN PROCESMODEL (DEL 1)? Leverandør
Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering
Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering Centerchef Anders Thomsen, Teknologisk Institut www.cni.teknologisk.dk Hvis gevinst ved at industrialisere produkter og processer - hvorfor er
Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system
1 Traditionel markedsføring-> et produkt du har på hylden Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system Strategiske alliancer og partnerskaber er ofte nødvendige pga. kompleksiteten
Adobe full screen = Crtl + L
Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden
Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation
VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver
NAVEKSA CADCONNECT PML NAVEKSA ITEMPLANNING IVD NAVEKSA SHOPFLOOR SFS NAVEKSA ORDERPRODUCTION MTO
NAVEKSA CADCONNECT PML NAVEKSA ITEMPLANNING IVD NAVEKSA SHOPFLOOR SFS NAVEKSA ORDERPRODUCTION MTO MTO (Make to Order/ Fremstil til ordre ) til Microsoft Dynamics NAV En Dynamics NAV Manufacturing add-on
Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive
Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen
Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.
Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?
Udbud, indkøb og samarbejde i FM Konference/workshop den 16. marts 2015 kl. 14:00 17:00
Udbud, indkøb og samarbejde i FM Konference/workshop den 16. marts 2015 kl. 14:00 17:00 Kim Sundtoft Hald (ksh.om@cbs.dk) Lektor/PhD ved Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi på CBS Indhold 1. Kortlægning
Velkommen til HD 2.del Supply Chain Management (HD- SCM)
Velkommen til HD 2.del Supply Chain Management (HD- SCM) Åbent hus 2014 30. april Hvem er vi her i dag? Kim Sundtoft Hald, Ansvarlig for HD-SCM. Thomas Frandsen, Fagansvarlig for faget OSCM samt specialiseringen
Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det!
JT Food Consult Limited www.jtfoodconsult.com info@jtfoodconsult.com Teléfono: 0045 51953430 Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! Ydelser, der tilbydes, klik på en ydelse eller
Hvad er capex-investeringer?
1 2 Hvad er capex-investeringer? Normalt store investeringsprojekter Nogle gange kan capex-investeringerne være tilbagevendende vær opmærksom på at opnå det fulde potentiale Capex-investeringer er ikke
Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE
Demand Planner 2 MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS 3 Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Kan du forudsige kundernes efterspørgsel, får du bedre mulighed for at styre virksomheden
Chefkonsulent Gustaf Bock GODE RÅD FORRETNINGSUDVIKLING I LANDBRUGET
Chefkonsulent Gustaf Bock GODE RÅD FORRETNINGSUDVIKLING I LANDBRUGET KONKLUSIONEN De fire skarpe er Skær din forretningsmodel/plan til gør den overskuelig Hold fokus sæt nye ideer over på idelisten Kundefokus
Revideret Miljøledelsesstandard
Revideret Miljøledelsesstandard ISO 14001:2015 Ændringer ift. DS/EN ISO 14001:2004 Dokumentationskrav i ny ISO 14001 GREENET- Revideret ISO 14001 1 MiljøForum Fyn - Revideret ISO 14001 2 1 Termer og definitioner
STYRK SAMARBEJDET. med dine leverandører 3 dages trænings- og workshopforløb med din leverandør HVIS DU VIL VIDE MERE:
STYRK SAMARBEJDET med dine leverandører 3 dages trænings- og workshopforløb med din leverandør > Opnå et leverandørsamarbejde baseret på tillid, fælles værdiskabelse, samarbejde, tidlig involvering og
Logistik og Supply Chain Management
KAPITEL 1 Logistik og Supply Chain Management Det klassiske problem i enhver virksomhed, der lagerfører fysiske varer, er, at det ofte er de forkerte varer, der ligger på hylderne. Enten er der for meget
Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S
Strategi 2020 for Frederiksberg Forsyning A/S Forord 2 Omverdenen 3 Vores vision 4 Vores mission 5 Strategiske mål 6 Strategiske temaer 7 Strategi 2020 kunden er i centrum Det er vores ambition at levere
Undervisningsbeskrivelse
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til de gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni 2019 Institution Campus Vejle - Handelsgymnasiet Uddannelse HHX Fag og niveau Virksomhedsøkonomi
Audit beskrivelser VSM
2-2 V01 Er der for virksomheden: Kortlagt hvilke værdistrømme, der er i virksomheden? Punktet er opfyldt, hvis kortlægningen er dokumenteret og kendt af lederen, så den kan fremvises (den behøver ikke
BEDRE GENNEMSIGTIGHED
REAL WORLD SCENARIOS n nr. 1 Case 1-3 BEDRE GENNEMSIGTIGHED I din forsyningskæde Gennemsigtighed og effektivitet Overensstemmelse mellem forsyningskædeprocesser og forretningsstrategi Effektiv planlægning
Når din iværksætterdrøm skal gøres til virkelighed
Når din iværksætterdrøm skal gøres til virkelighed Steen Bielefeldt Iværksætter konsulent Sønderborg Iværksætter Service Sønderborg Iværksætter Service, Erhvervskonsulent 3 år Brandt Nordic A/S, Produkt-/marketingchef
Giver nybyggerierne muligheder for en mere effektiv logistik?
Netværksdage 2017 Runde 4, session 2 Giver nybyggerierne muligheder for en mere effektiv logistik? Kort om os Mikkel Christensen Kristian Bille Logistikkonsulent i Region Midt siden nov. 2011 Tidligere
ØKONOMI. Årets resultat 2. JYSK i europæisk top 10 3. Balancens aktivside 4. Balancens passivside 5. Mål 6. Balanced scorecard 7
ØKONOMI Årets resultat 2 JYSK i europæisk top 10 3 Balancens aktivside 4 Balancens passivside 5 Oms 3,9b Mål 6 Balanced scorecard 7 Udvikling i omsætning 8 Butiksudvikling: koncern 9 Butiksudvikling: JYSK
Webshop. Kom godt i gang
Webshop Kom godt i gang Agenda IT infrastruktur, arbejdsgange samt flow i en webshop Pause Vækst på top og bund Pause Brugervenlighed og IBIZ-center Tak for i dag Introduktion Mikkel Leth Olsen mikkel@ibiz-center.dk
GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI
GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI Med GPS Four har vi en ambitiøs strategi og et stærkt værktøj, som kan sikre, at vi holder fast i retning og mål. Målene i GPS Four er klare: vi vil sætte yderligere fart
GAD seminar Optimering og udnyttelse af ressourcer. Andrew Hoff
GAD seminar 2017 Optimering og udnyttelse af ressourcer Andrew Hoff hof@force.dk Plan for introduktionen 1. Kort introduktion 2. Inden du går i gang 3. Indledede analyser 4. Værdistrømsanalyser 5. Værktøjer
PRINT MANAGEMENT. effektiviserer informationsflowet og forenkler dit liv
PRINT MANAGEMENT effektiviserer informationsflowet og forenkler dit liv 1 2 STRÅLFORS RELEASE THE POWER OF COMMUNICATION 3 Total kontrol over din trykte kommunikation Ønsker du at fokusere på din kerneaktivitet
Hvordan skaber vi gode resultater?
Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke
Undervisningsbeskrivelse
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin maj-juni, 2010/2011 Institution Herningsholm Gymnasium Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hhx Virksomhedsøkonomi
Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune
Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune Indholdsfortegnelse: 1. Retningsliniernes formål... 3 2. Organisering... 3 3. Krav til leverandører... 3 4. Brugerinvolvering... 4 5. Indkøbsprocessen... 4
Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:
ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At
Del 1 Salgets forudsætninger. Til gennemsyn Forlaget 94
Del 1 Salgets forudsætninger Til gennemsyn Forlaget 94 2 g r u n d b o g i salg Salgets forudsætninger en introduktion Emnerne i bogens første del har relation til virksomhedens placering, branche, konkurrencesituation,
Seminar om WMS og lagerstyring
SEMINAR 6. JUNI I ÅRHUS INVITATION: Seminar om WMS og lagerstyring Multipluk, batchpluk, labelpluk eller pallepluk: Vælg den optimale plukkemetode. Danmarks bedste systemintegration: Integration til ERP-systemer
Profitabel styring af projekt produktionen.
Session A2 Profitabel styring af projekt produktionen. V/Thomas Vest, Chef konsulent EG Neoprocess A/S 1 Agenda Introduktion Industri trends Projekt produktion i en global verden Microsoft Dynamics AX
KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?
DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet
QUndervisningsbeskrivelse
QUndervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni 2019 Institution Campus Vejle Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HHX Virksomhedsøkonomi A Pernille
Produktivitetskonference 2011
Produktivitetskonference 2011 Etablering af ny Lean fabrik 4. Maj 2011 Bjørn Sommer Agenda Virksomhedspræsentation Film Ejerforhold, organisation, etc Udgangspunkt Udfordring nr. 1 Skabe rammer til fortsat
Business Transformation
SAS CIO NETWORKING Business Transformation IT i praksis 2006 31. oktober 2006 Underdirektør Ejvind Jørgensen IT i praksis -pilotpanelet - eksempler Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling
RETHINK Kulturturisme Dagens værktøj Anna Porse Nielsen Den 27. 11. 2013
RETHINK Kulturturisme Dagens værktøj Anna Porse Nielsen Den 27. 11. 2013 Manto Hvad laver vi? Det vil jeg tale om Hvad er en forretningsmodel? Hvordan får man styr på den - introduktion af Business Model
Undervisningsbeskrivelse
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Termin juni 2012 Institution Handelsskolen Silkeborg Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hhx Virksomhedsøkonomi
Tid til at se din virksomheds ERP i et nyt perspektiv
Tid til at se din virksomheds ERP i et nyt perspektiv Siden år 2000 er internettet og WEB blevet en naturlig del af enhver virksomhed. Men i virksomhederne mangler der sammenhæng mellem økonomistyring,
Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden
Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Spild i virksomheden 2 Overproduktion Overproduktion defineres som produktion, der ikke er efterspurgt. Det vil sige, det er produktion
ProMark workforce management ProJob
ProMark workforce management er løsningen til optimering af virksomhedens produktionsprocesser og -omkostninger gennem oversigter, indsamling af produktionskritiske jobdata, effektiv rapportering og integration
Internationale partnerskaber skaber salg!
Internationale partnerskaber skaber salg! GLOBAL BUSINESS DAY 12.JUNI 2009 Anna Marie Dyhr Ulrich Hvorfor er virksomhedens valg af agenter og distributører ofte præget af tilfældigheder?? TYPISKE SITUATIONER:
Undervisningsbeskrivelse
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Juni 2016 Institution Campus Vejle Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HHX Virksomhedsøkonomi, niveau A
VEJLEDENDE PRAKTIKPLAN FOR
VEJLEDENDE PRAKTIKPLAN FOR SPECIALET DIGITAL HANDEL B2B AFTALEPERIODE: ELEV: VIRKSOMHED: UDDANNELSESANSVARLIG: God uddannelse kræver planlægning. Et veltilrettelagt uddannelsesforløb er et vigtigt grundlag,
Proaktiv og analytisk økonomifunktion
CFO konference 17. marts 2009: CFO ens nye rolle Proaktiv og analytisk økonomifunktion V/ Anne Broeng, direktør og CFO, PFA Pension Målet er at ændre Økonomiafdelingen fra passiv registreringsenhed til
FORRETNINGSUDVIKLING. Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013
FORRETNINGSUDVIKLING Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013 INDHOLD Strategiske udfordringer Forretningsudvikling Mulige løsninger Praktisk eksempel Strategikort Og hvad så nu? 2 HVAD ER PROBLEMET?
DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet
DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet
Underleverandørers Internationale markedsekspansion. Poul Houman Andersen
Underleverandørers Internationale markedsekspansion Poul Houman Andersen Hvad er en underleverandør En underleverandør producerer ydelser 1) på baggrund af ordregivers specifikationer 2) som indgår i ordregiverens
Analyse af capabiliteter
Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel