Strategi og digitalisering hånd i hånd Nyhedsbrev 2 juni

Transkript

1 Strategi og digitalisering hånd i hånd Nyhedsbrev 2 juni Meningsdrevet digitalisering På et møde med en række bibliotekschefer forleden optrådte en af cheferne med et foredrag med titlen Fra teknologidrevet til meningsdrevet digitalisering. Denne titel kan på mange måder sammenfatte diskussioner og fokus på det andet netværksmøde. Den nye fællesoffentlige digitaliseringsstrategi og fælleskommunale digitaliseringshandleplan indeholder mindre tvangsdigitalisering. Det kræver et bedre og forøget fokus på den konkrete værdi, digitalisering skaber for de kommunale kerneområder, altså fokus på mening. Læs i nyhedsbrevet om: To gode fortællinger fra hhv. Syddjurs og Horsens om digitaliseringsstrategier med udgangspunkt i en dyb forståelse af forretningen Carsten Hornstrup om ledelse af forandring og skabelse af mening og motivation Hvordan organisationerne kan styrke sin evne til at lægge og følge op på en gevinstrealiseringsplan Aktiviteter i arbejdet med at integrere fællesoffentlige og kommunale digitaliseringsindsatser meningsfuldt i de enkelte kommuner Indholdsfortegnelse Meningsdrevet digitalisering... 1 Syddjurs digitalisering for forretningen... 1 Horsens - forretningen har ansvaret... 3 Fra dokumentation til kommunikation Carsten Hornstrup... 4 Digitaliseringsstrategierne som hjælpere... 6 Planlæg jeres gevinster... 7 Vil I vide mere?... 8 Syddjurs digitalisering for forretningen Syddjurs Kommune vedtog i april 2016 en ny digitaliseringsstrategi i direktionen og økonomiudvalget. Den nye strategi indeholder organisering, principper og metode men fastlægger ikke strategiske temaer. Disse vælges hvert år af chefer og direktører i Koncernledelsen. Med hjælp af en ekstern konsulent er alle forretningens strategier blevet gennemgået, dvs. nationale strategier samt lokale strategier og papirer, der udtrykker koncernens og de enkelte fagområders drifts- og 1 KL driver i samarbejde med Implement A/S et netværk - Strategi og Digitalisering hånd i hånd - om kobling af digitalisering med strategi med henblik på gevinstrealisering. I netværket deltager digitaliseringskonsulenter og chefer fra 11 kommuner, der mødes fem hele dage i løbet af

2 strategimål. Fokus har været på de dele, der har digitale implikationer. Det hele er blevet samlet i 12 overordnede strategiske temaer, hvoraf de 4 er blevet udvalgt som fokusområder i 2016 og 2017: 1. Effektivitet 2. Strategisk ledelse 3. Nærhed, tilgængelighed og sammenhæng 4. Samarbejde mellem forvaltninger, myndigheder & sektorer Inddragelse af fagområderne og årshjul Sammen med 6 principper for Digitaliseringsudvikling udgør de 4 temaer rammen omkring det strategiske arbejde med digitalisering, indenfor hvilken Koncernledelsen (chefer og direktører) tager stilling til, hvilke tværgående indsatser, der skal prioriteres og gøres til tværgående digitaliseringsindsatser indenfor hvert budgetår. Syddjurs Kommunes digitaliseringsafdeling har i foråret 2016 investeret mange timer i en ny måde at arbejde digitaliseringsstrategisk med de 10 forretningsområder. Udgangspunktet er en dyb forståelse af de behov, mål og udfordringer kommunens fagområder arbejder med, koordineret med årets budgethjul. I korte træk er fremgangsmåden følgende: Grundig gennemgang af KLs B17-katalog, der rummer næsten 200 eksempler på styrings- og effektiviseringsinitiativer til inspiration for budgetprocessen for Afholdelse af 4 grundigt forberedte dialogmøder med fagområderne, hvor cheferne deltager sammen med relevante mellemledere og udviklingskonsulenter. Til disse dialogmøder præsenteres udviklingsideer eller projekter fra 2

3 andre forretningsområder suppleret med udvalgte ideer fra KLs B17-katalog. De digitaliseringsinitiativer, som kommunen ikke allerede arbejder med, inddrages i dialogmøderne. På dialogmøderne præsenteres cases grupperet under årets 4 strategiske fokusområder, og på baggrund af forretningsområdernes reaktioner på dialogmøderne udvælges et antal ideer til en bruttoliste over digitaliseringsindsatser der vurderes at have størst effekt for mindst indsats. Dialogmøderne i foråret 2016 udmøntede sig i 8 ideer, og feedback fra møderne peger på, at både Digitaliseringsafdelingen og forretningsområderne ser dem som en god arena for udvikling og samarbejde. På et koncernledelsesmøde, efter dialogen med forretningsområderne, opstilles bruttolistens mulige digitaliseringsindsatsområder i en matrix, som sammenligner på realiserbarhed og gevinstparameter (gevinstpotentiale). I en indstilling peges på, at 5 af de 8 mulige digitaliseringsinitiativer skal have udarbejdet en strategisk business case, som fremlægges på et nyt Koncernledelsesmøde efter sommerferien. De 5 initiativer er: 1. Sammenhængende systemunderstøttelse 2. Videotolkning 3. Virtuelt borgermøde 4. Samlet understøttelse af medarbejderrekruttering, ansættelse, ændring og afgang 5. Ledelsesinformation, effektmåling og borgertilfredshedsmålinger På mødet efter ferien vil koncernledelsen endeligt beslutte hvilke digitaliseringsprojekter, der fremstår som de mest attraktive og som skal indgå i Budget Horsens - forretningen har ansvaret Horsens Kommune havde, naturligvis, en digitaliseringsstrategi. Men strategien var ikke kendt af ledere og medarbejdere. Udarbejdelse af strategien er derfor blevet koblet sammen med en ændring af Horsens governanceorganisation. De overordnede mål er, at: ansvaret for digitalisering er forankret i fagområderne, digitalisering er et middel til at nå fagområdets mål, vi løfter i flok, hvor det giver mening. 3

4 Kommunen blev opdelt i 9 strategiområder. Hvert strategiområde har udarbejdet en digital forretningsstrategi. For hvert strategiområde er etableret en organisering, som har ansvaret for udarbejdelse af handleplaner og realisering heraf. Det har været en positiv udvikling, hvor digitalisering er ved at blive et prioriteret område. Der er f.eks. etableret en programorganisation på området for dagtilbud og skoler, en styregruppe for jobcenter og ungeenhed. En udvikling Horsens venter vil brede sig til alle strategiområder. Til at koordinere digitaliseringen i Horsens Kommune er etableret en Porteføljestyregruppe. Her behandles de 9 digitale forretningsstrategier og der vedligeholdes en fælles portefølje. Denne omfatter projekter, som er fælles for flere strategiområder og projekter som er strategiske på kommuneniveau. Det er desuden Porteføljestyregruppen, som etablerer rammer, metoder og værktøjer som er fælles for alle strategiområder. Porteføljestyregruppen refererer til Direktionen. Økonomidirektøren er formand. I forhold til samarbejdet og koordineringen mellem strategiområderne er etableret en rolle som kontaktperson. Digitalisering har tre medarbejdere, som hver er kontaktperson for tre strategiområder. Desuden indgår digitaliseringschefen selv i forskellige organisationer. På den måde er der efterhånden et tæt samarbejde mellem it-og digitaliseringsafdelingen og strategiområderne (fagområderne). Det hele er under udvikling og målet er en velkørende organisering ved udgangen af Fra dokumentation til kommunikation Carsten Hornstrup Arbejdet med gevinstrealisering kan understøttes af værktøjer og metoder. Det er klart en anbefaling at samle ledere og medarbejdere og få lavet et gevinsttræ, der kobler de virkelige drifts- og udviklingsmål med de funktionaliteter en ny digital løsning tilbyder. Det er en god idé, at definere mål klart; at fordele ansvar og løbende have en dialog mellem gevinstansvarlige og projektejer. MEN når implementeringen i den mere snævre forstand er ovre, udfordrer nye teknologier, og de mål der er med dem, ofte organisationen langt mere grundlæggende, end vi lige har lagt op til. Mange af de nye tiltag der ligger i den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi og den fælleskommunale handleplan er forretningsprojekter to the bone. Alle de indsatser der handler om bedre sammenhæng og koordinering Alle de indsatser der handler om et skifte fra fokus på aktivitet til effekt Alle de indsatser der handler om borgerens egen medvirken, mestring af eget liv, til forskel fra en serviceleverende offentlige sektor Alle de indsatser der er koblet på politiske strategier, fx det affaldsløse samfund Alle de indsatser der har med fundamenter at gøre, hvor vi prøver at skifte fra siloorienterede anskaffelser, til sammenhængsorienterede anskaffelser med en klar arkitekturstyring. 4

5 Det er digitale initiativer, men de giver kun mening, hvis de er en integreret del af en forretningsstrategi. Og mange af dem udfordrer grundlæggende adfærd i organisationen. Det kræver klar og tydelige ledelse. Her kommer Carsten Hornstrup og hans arbejde med relationel koordinering ind. Carsten Hornstrup både forsker og rådgiver i ledelsesprocesser, og ikke mindst i tiltag, der skal skabe mere helhed og koordinering i indsatserne. Ikke overraskende viser det sig på ingen måde let eller trivielt at skabe koordinering og helhed på tværs, hvis det ikke allerede er der. De dygtigste ledere er i stand til at skabe mere synlig forandring på 6 uger, end de dårligste på 6 mdr. De dygtige er først og fremmest dygtige til at skabe mening og motivation bag det der sker, og det gør de via tre/fire kvaliteter ved deres ledelse: De inddrager og involverer medarbejderne i forandringen og de beslutninger der skal tages undervejs De sørger for transparens, så det er synligt og gennemskueligt, hvorfor der træffes forskellige valg De er insisterende på de mål der er sat og i den forbindelse og som det fjerde punkt, tør de tage konflikter op. Figuren nedenfor illustrerer den proces som de mest effektive ledere inddrager medarbejderne i. I stedet for alene at præsentere dem for resultatet af en lang beslutningsproces N inddrages de undervejs i en række beslutninger, der er vigtige for deres dagligdag. Målet ligger fast, men metoder m.v. inddrages de i. A A B D Beslutning G H I J L M N O C E K F De ledere der kan dette har stort set alle høj trivsel og høj skoring på spørgsmål om intern koordinering i deres team. De er også hurtigst til at øge koordineringen med andre teams. Og det er jo netop en af de gennemgående mål i den fællesoffentlige og fælleskommunale handleplan øget koordinering, helhed og sammenhæng på tværs. Tid 5

6 Undervejs i denne proces, hvor medarbejdere og ledere fra forskellige teams, centre og forvaltninger begynder at samarbejde, opdager de at det de dokumenterer i et EOJ-system, i virkeligheden er kommunikation. I stedet for skriftlig dokumentation til et IT-system, bliver det åbenbart at der er en kollega i et andet center, der har brug for de oplysninger, og på en måde så de forstår dem og kan bruge dem. Digitaliseringsstrategierne som hjælpere Dette arbejde med at koble forretningens strategier med digitalisering og at skabe mening med forandringerne aktualiseres ikke mindst nu, når de enkelte kommuner skal arbejde med at integrere de mange nye fællesoffentlige og kommunale indsatser i egen virkelighed. Det drøftede vi på netværksmødet ud fra to modeller, der præsenterer to grundlæggende alternativer. I den første er de fælles strategier og indsatser drevet ud fra et teknologisk perspektiv. Organisationen betragter dem som et teknologiudviklingskatalog og målet er at bringe IT-understøttelsen fra den nuværende situation til en ny i I den næste, den blå, er strategierne hjælpere. Organisationen har god styr på status for forretningen. God styr på hvordan det går med driften og udviklingsmål og har nogle relativt klare pejlemærker for fremtiden. Den har desuden, eller arbejder desuden på at få styr på relationen mellem denne status og disse mål på den ene side og it-understøttelsen på den anden. De ved i nogen grad om it-understøttelsen afspejler forretningens mål og ønsker, og kan sammenstykke en strategi for hvordan de bevæger sig fra den nuværende situation til den fremtidige. Det inkluderer et roadmap for de nødvendige forandringer i it-understøttelsen. Denne organisation ser på de fælles strategier og handleplaner som potentielle hjælpere. Som initiativer, de vil integrere med egne strategier. Der kan naturligvis altid være noget med timingen mellem egne strategier og det tidspunkt, hvor de fælles strategier kan bidrage, men det er det arbejde man tager lokalt. 6

7 De to tilgange - den røde foroven og den blå forneden beskriver to væsentligt forskellige mindset for den enkelte kommunes tilgang til de fællesoffentlige og -kommunale strategier/handleplaner. Men hvordan gør man konkret som i den blå? Syddjurs og Horsens eksempler beskrevet i starten af nyhedsbrevet er gode bud. Grundmodellen og det fælles i de to tilgange kan illustreres herunder i grove træk: Forstå driftsmål og udviklingsmål Udvalgsmøder - hvad behandler de? Nedskrevne strategier - som faktisk effektueres Interviews Forstå de fælles digitaliseringsstrategier og handleplaner Hvilke indsatser kommer der? Sammenfald med vores? Skab møder og samtaler med centerchefer, direktører, nøglemedarbejdere i forretningen Skab et strategisk rum, og sørg for at der prioriteres Forstå forretningen Forretningdigitalisering Denne tilgang kræver ressourcer og nye kompetencer i digitaliseringsorganisationen. Det er ikke trivielt at forstå forretningen ; eller at bringe folk ind i strategisk rum, hvor de skal prioritere; eller at føre en samtale med forretningen på forretningens præmisser, hvor digitalisering bliver sekundær. Planlæg jeres gevinster Gevinstrealisering fremmes hvis man faktisk og aktivt forholder sig til dem. Identificerer dem og planlægger de aktiviteter, der skal til for at de kommer til verden. Se bl.a. også nyhedsbrev 1 om gevinsttræet. Men gevinstrealiseringsplanen skal være konkret. For et program, der har fokus på væsentlige drifts- og strategiske mål i organisationen, bør og kan der være energi og interesse nok for konkret at planlægge, hvordan man opnår målene. Implement anvender følgende skabelon 7

8 Handling Ansvarlig: Særlig rapportering: Ansvarlig for måling Gevinstejer Gevinst bidragleverancegrad % Opnåelse i % på rapporterings-dato Indgår i business case: Ja/Nej Gevinsttype Baseine Planlagt realiseringsdato Målbar slutgevinst Gevinst- nr. Netværk om Strategi og Digitalisering hånd i hånd Der er flere pointer med metodikken og konklusioner fra drøftelserne: Kolonne 2: Gevinsten gøres målbar. Det skal kunne måles og dokumenteres om man har opnået gevinsten, men der er mange fuzzy mål, uklare mål i projekter. Der sættes datoer for hvornår gevinsten opnås. Det kræver høj modenhed, planlægning og implementering at være så præcis. De færreste er så langt. I de dele af den kommunale organisation, der er stærkt driftsorienterede, er det ofte en udfordring at få så konkrete mål for udviklingsprojekter og -programmer Baseline: Hvordan ser det ud i dag? I netværket blev det drøftet om det altid er nødvendigt. Den ene lejr mener, at det er svært at forstå at man har igangsat et program og bruger mange ressourcer på at skabe en forandring, hvis man ikke har et konkret billede af tingenes tilstand i dag. Hvad er egentlig problemet? Den anden lejr mener godt at man efterfølgende kan måle en effekt, uanset om man ikke kender baseline. Og så de måske to største udfordringer i kolonne 7 og 8: I hvor høj grad er målet opnået på den dato man havde forventet, samt i hvor høj grad har man gennemført de leverancer, der skulle skabe gevinsten. Én ting er at få sat opfølgning i system og gøre det til en kultur, en anden ting er at gå dette skridt videre. Netværket Vil I vide mere? Kontakt: Kaare Pedersen, projektchef, KL, tlf , mail kaa@kl.dk 8