Masterafhandling 2013

Transkript

1 INSTITUT FOR KULTURVIDENSKAB Masterafhandling 2013 MIG ledelseslinjen Titel Antal anslag Vejleder Perspektiver på mellemlederen som pædagogisk leder (med mellemrum) Lars Frode Frederiksen Udarbejdet af Christian Droulon Ifversen (ex.nr ) og Jens Christen Hylkjær (ex.nr ) Christian Droulon Ifversen Jens Christen Hylkjær

2 Abstract This thesis sets out to investigate the middle manager s role as an educational leader in the Danish gymnasium (upper secondary school). The aim hereby is to describe, understand and discuss the complexity of this role. The thesis is structured in two main parts. First an overview of relevant theories where we describe the development of the middle management towards a more professionalized approach and we identify the middle manager as being in a position where he is pressured from two organizational discourses; the gymnasium as an institution and the gymnasium as an organization. Last we outline three main theoretical approaches to educational leadership; a structural, a collegial and a political. The three theoretical elements; middle management, organizational discourses and educational leadership constitute our theoretical frame wherein our empirical investigation takes place. We conducted semistructured interviews with four middle managers from four different schools. The design of our questions correlated with the three main elements from the theoretical frame with an emphasis on the educational leadership. In the second part we analyzed the interviews whereby we found that the middle managers had difficulty coping with the complexity of the position as an educational leader. This was partly due to the pressure of the organizational discourses and partly to an insufficient theoretical knowledge concerning educational leadership. Side 2 af 80

3 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning og problemformulering s 5 Christian Droulon Ifversen & Jens Christen Hylkjær 1.1 Disposition s 5 Christian Droulon Ifversen & Jens Christen Hylkjær 2.0 Teori s 6 Christian Droulon Ifversen 2.1 Mellemlederen s 6 Christian Droulon Ifversen 2.2 Organisationen s 10 Christian Droulon Ifversen Gymnasiet som fagbureaukrati s 14 Christian Droulon Ifversen Et fagbureaukrati under pres s 16 Christian Droulon Ifversen 2.3 Ledelse mellem management og lederskab s 23 Jens Christen Hylkjær Pædagogisk ledelse s 24 Jens Christen Hylkjær 2.4 Opsamling af teori og egen definition af pædagogisk ledelse s 31 Christian Droulon Ifversen & Jens Christen Hylkjær 3.0 Metode s 34 Christian Droulon Ifversen & Jens Christen Hylkjær 4.0 Analyse af empiri s 36 Christian Droulon Ifversen 4.1 Gymnasium 1 og Gymnasium 2 s 36 Jens Christen Hylkjær Gymnasium 1 - analyse s 37 Jens Christen Hylkjær Gymnasium 2 - analyse s 40 Jens Christen Hylkjær 4.2 Gymnasium 3 og Gymnasim 4 s 45 Christian Droulon Ifversen Side 3 af 80

4 4.2.1 Gymnasium 3 - analyse s 45 Christian Droulon Ifversen Gymnasium 4 - analyse s 50 Christian Droulon Ifversen 4.3 Opsamling på analyser af empiri s 55 Christian Droulon Ifversen & Jens Christen Hylkjær 4.4 En perspektivisk tilgang til empirien s 56 Christian Droulon Ifversen & Jens Christen Hylkjær Det strukturelle perspektiv s 56 Jens Christen Hylkjær Det kulturelle perspektiv s 60 Christian Droulon Ifversen Det politiske perspektiv s 67 Jens Christen Hylkjær Opsamling på den perspektiviske tilgang til empirien s 72 Christian Droulon Ifversen & Jens Christen Hylkjær 5.0 konklusion s 73 Christian Droulon Ifversen & Jens Christen Hylkjær 5.1 Perspektivering s 76 Christian Droulon Ifversen & Jens Christen Hylkjær 6.0 Litteraturliste s 77 Bilag 1: Interviewguide Side 4 af 80

5 1.0 Indledning og problemformulering De fire gymnasiale uddannelser i Danmark, deres forskelle til trods, deler en fælles virkelighed, hvor de er udsat for et krydspres fra flere interessenter, både internt og eksternt. Presset antager mange former, har forskellig substans og bliver stadig mere kompleks. (Hylkjær & Ifversen; 2011). Skolerne forsøger bl.a. at imødegå presset vha. ændringer både i ledelsesstrukturen, hvor mellemlederlaget i disse år er under forandring, og i ledelsesformen, hvor det kommer til udtryk i et øget fokus på pædagogisk ledelse. Der er tale om en generel tendens på tværs af gymnasiesektoren, og det er derfor nærliggende at antage, at der eksisterer en fælles forståelse både af begrebet pædagogisk ledelse og af mellemlederrollen, men som nedenstående vil vise, strides flere divergerende opfattelser heraf, både i litteraturen og ude på de enkelte skoler. Pædagogisk ledelse og mellemlederrollen er i vores optik internt forbundne, men der er langt fra tale om entydige størrelser - de er både komplekse og svære at afgrænse. De udgør et interessant og relevant felt for gymnasiesektoren i dag, hvorfor vi med denne opgave vil forsøge at besvare nedenstående problemformulering: Hvorledes kan man forstå, beskrive og diskutere mellemlederens rolle som pædagogisk leder i gymnasieskolen i dag? Det er vores tese, at mellemlederen i sin daglige praksis agerer på baggrund af en uklar opfattelse af, hvad pædagogisk ledelse er. Vi argumenterer derfor gennem opgaven for et mere reflekteret syn på pædagogisk ledelse, som medtænker den organisatoriske situations betydning for det pædagogiske ledelsesrum. 1.2 Disposition Opgaven er struktureret i to hovedafsnit, hvor vi i det første etablerer den teoretiske ramme, vi arbejder indenfor. Vi begynder her med en afklaring af mellemlederrollen i gymnasiet, efterfulgt af et afsnit om de organisatoriske aspekter ved gymnasiet. I forlængelse heraf præsenterer vi forskellige teoretiske tilgange til pædagogisk ledelse, som munder ud i vores definition af begrebet. Opgavens første del afsluttes med et metodeafsnit, hvori vi gør rede for den fremgangsmåde, vi har fulgt særligt i forhold til empiridelen. I opgavens anden del behandler vi den indsamlede empiri. Det gør vi i to omgange. Først analyserer vi interviewene hver for sig i et tæt samspil med den teoretiske ramme. I forsøget på at opnå en dybere forståelse analyserer og tolker vi dernæst den samlede empiri vha. en perspektivisk tilgang. I den Side 5 af 80

6 afsluttende konklusion samler vi opgavens væsentligste iagttagelser og besvarer problemformuleringen samt be- eller afkræfter vores tese. 2.0 Teori Dette kapitel falder i fire hoveddele i form af en karakteristik af mellemlederrollen, en undersøgelse af gymnasiet som organisation, en afgræsning af pædagogisk ledelse som begreb og endelig en opsamling, hvor vi vil forene hovedpersonen, scenen og den pædagogiske ledelse i forsøget på at etablere den ramme, hvori vores empiriske undersøgelse vil udfolde sig. 2.1 Mellemlederen I dette afsnit vil vi forsøge at indkredse et muligt perspektiv på hovedpersonen i opgaven, nemlig mellemlederen; et perspektiv som på én gang kan åbne op for en forståelse af rollens udvikling og for en række gennemgående træk ved dennes position i gymnasiet. Vi begynder med at se på, hvad der definerer en mellemleder, og her synes præfikset, mellem, at have en afgørende betydning i sin pointering af denne leders placeringen i organisationen. I tænketanken DEA s udgivelse Ledelse i øjenhøjde mellemlederen i centrum udgør mellemlederens position netop kernen i deres definition, idet rollen her er kendetegnet ved at befinde sig i et krydspres mellem forventninger fra topledelsen, medarbejderne, kunderne eller brugerne og tværgående samarbejder både i og udenfor organisationen (DEA; 2008; 19). I denne opgave tilslutter vi os den opfattelse, at mellemlederen defineres ved sin position i et krydspres; en definition, som dog stadig giver plads til en relativ stor diversitet i forhold til rollens nærmere udfyldelse. I bogen Den nye mellemleder giver Søren Voxted et bud på denne diversitet, idet han forsøger at beskrive forskellige mellemlederroller, som gør sig gældende i dag. Voxted tager udgangspunkt i en kritik af, hvad der for ham opfattes som en dominerende og fejlagtig overeksponering af mellemlederens rolle som professionel leder, idet han definerer professionel ledelse som personale-, forandrings- og strategisk ledelse (Voxted.; 2007; 12-13). Dette sker, ifølge Voxted, på bekostning af den traditionelle mellemleder, som varetager den faglige og driftsmæssige ledelse. Resultatet er, at der tegnes et for ensidigt billede af mellemlederrollen, hvor de to sidstnævnte ledelsesaspekter er helt udgrænset, idet de betragtes som hørende fortiden til. I modsætning hertil optegner Voxted seks aktuelle mellemlederroller, som alle Side 6 af 80

7 udfoldes i spændingen mellem mellemlederen som driftsleder, faglig leder og professionel leder, og som ses i lyset af forskellige organisatoriske tilpasninger (ibid.). Den første af de seks lederroller kan karakteriseres som den traditionelle, hvor mellemlederen har samme faglighed som sine medarbejdere, og hvor ledelsesopgaven er tæt knyttet til selve driften og til medarbejdernes faglige virke. Denne mellemledertype er typisk for små håndværkervirksomheder og dominerende i mere mekaniske organisationer, men som Voxted påpeger, findes den traditionelle mellemleder også i f.eks. offentlige organisationer præget af en såkaldt hård ledelsestilgang, dvs. hvor der er fokus på rationalisering af arbejdsprocesser og derved effektivisering af medarbejdernes aktiviteter (ibid.; ). I direkte opposition til den traditionelle mellemlederrolle finder vi en anden type, nemlig mellemlederen som den professionelle leder, hvor ledelse opfattes som en profession i sig selv. Denne mellemlederrolle er skabt ud af et behov for nye ledelseskompetencer, som ikke hentes fra lederens faglige viden og fra de driftmæssige erfaringer, men fra ledelsesteorien. Det betyder, at denne type af mellemleder ofte ikke deler samme faglighed som de ansatte, der ledes. 1 Den tredje mellemlederrolle udledes på baggrund af en kombination af de to førstnævnte mellemlederroller: Den tredje lederrolle befinder sig i et spændingsfelt mellem den traditionelle mellemleder, der med fagidentitet tilsvarende sine ansatte udøver faglig ledelse og driftsledelse. Og den professionelle leder, hvor det at udøve ledelse udgør en faglighed i sig selv (ibid.; 140). Mellemlederen befinder sig her i et krydspres mellem på den ene side medarbejdernes forventninger om en driftsorienteret mellemleder, der er tæt knyttet til medarbejdernes daglige udfordringer, og på den anden side kravet om en professionel leder, der med udgangspunkt i sin ledelsesfaglighed implementerer de af ledelsen bestemte nødvendige forandringstiltag. Voxted relaterer denne slags mellemleder til især organisationer, med mange professionsansatte (ibid.; 145). Hvor de tre første mellemlederroller belyser hinanden i spændet mellem ledelse som profession, driftsmæssige ledelse og faglig ledelse, så relaterer de tre næste roller sig til hinanden i form af forskydninger af hierarkier, som bevirker en større eller mindre grad af udviskning af mellemlederrollens position i organisationen. Denne fjerde mellemlederrolle finder vi typisk i de store industrivirksomheder, hvor udviklingen stiller krav til medarbejderne om en større ansvarliggørelse af arbejdsprocessen, således at de selv i højere grad koordinerer arbejdsprocesserne. Voxted beskriver udviklingen som en relancering af funktionsledelse, og 1 I beskrivelsen af denne anden mellemlederrolle taber Søren Voxted organisationsperspektivet og nævner således intet om, i hvilke typer af organisationer vi ser denne mellemledertype. Forklaringen er nok, at den professionelle mellemleder skal forstås som en idealfigur, som i sin reneste form ikke findes i virkelighedens organisationer, men udgør et pejlemærke for en udvikling hen imod en mere professionaliseret mellemleder. Side 7 af 80

8 selvom det i hans fremstilling forbliver en anelse uklart, hvad der mere præcist karakteriserer denne nye mellemledertype, så er det en pointe, at afgrænsningen af mellemlederrollen bliver stadig vanskeligere i organisationer, hvor stadigt flere også uformelle ledere udøver ledelse i forbindelse med deres forskellige funktioner (ibid.; 154). Samme tendens præger den næste mellemlederroller, idet den femte mellemlederrolle forbindes til organisationer med en høj grad af selvorganisering, der ultimativt gør ledelse til et spørgsmål om samarbejde i løst koblede systemer mellem uafhængige og ligeværdige aktører (ibid.). Mens hierarkiet i den fjerde type af mellemleder forskydes, gælder det således for den femte type, at hierarkiet helt forsvinder, og som følge heraf udviskes mellemlederrollen, eller som Voxted beskriver det: Det er virksomheder, hvor det er en fordel eller måske en nødvendighed, at vi alle er mellemledere (ibid.; 159). I beskrivelsen af den sjette og sidste mellemlederroller diskuterer Voxted om hierarkiet i organisationer er på vej helt ud. Han ender med at konkludere, at der ikke er noget alternativ til en hierarkisk struktur, eftersom det stigende behov for specialisering, det forøgede kompleksitetspres og interessekonflikter i organisationerne fortsat vil kræve mellemledere til at håndtere koordinationsopgaver, informationsmængder og de interne interessekonflikter (ibid.; ). Den sjette mellemlederrolle må derfor finde sin rolle i dette om end svækkede, men ikke afviklede hierarki, men hvorledes dette rum for mellemlederen mere konkret gestalter sig, fortaber sig lidt i forfatterens diskussion om hierarkier. Selvom man i Voxteds fremstilling af mellemlederrollerne kan savne en præcisering af især de tre sidste roller, så lykkes det ham dog at pege på en række karakteristika ved forskellige mellemlederroller, som baner vejen for en afgræsning af mellemledere i forskellige typer af organisationer. Vi vil derfor i det følgende forsøge at koble Voxteds fremstilling af mellemledere til den ledelsesmæssige udvikling, der er sket i gymnasiet inden for de seneste to årtier. Allerede med gymnasiereformen fra 1988 blev det tydeligere, at den oprindelige, meget flade ledelsesstruktur i gymnasiet var udfordret, og af samme grund blev der efterfølgende ansat flere inspektorer, hvis opgave var at aflaste rektor. Tidligere var ledelsesopgaven især lig med en forvaltningsopgave, hvor det drejede sig om at sørge for, at lovene blev forvaltet korrekt på den enkelte skole, og selvom dette aspekt naturligvis stadig er aktuelt, så hænger fremkomsten af det nye mellemlederlag i 90 erne sammen med en udvikling, som kaldte på flere ledelsesfunktioner (Abrahamsen; 2013; 3-4). Man kan derfor sige, at kimen til en egentlig teamledelse, hvor ledelsesansvaret er fordelt bredt i ledelsesgruppen, lægges i dette årti, idet det dog er vigtigt at huske på, at alle inspektorstillingerne på nær ledende inspektor var tidsbegrænsede, således at der var en vis rotation blandt lærerne i forhold til ledelsesarbejdet. Med indførelsen af gymnasiereformen i 2005 udfordredes inspektorordningen med de nye stillingkategorier med de parallelle betegnelser pædagogiske ledere og uddannelsesledere. En Side 8 af 80

9 væsentlig forskel fra inspektorstillingerne er, at der ikke længere er tale om tidsbegrænsede stillinger, hvorfor denne mellemlederstilling nu i højere grad er forbundet med en ny karrierevej inden for gymnasiesektoren. Ændringen kan ses som en styrkelse af teamledelsen, hvor mellemlederrollen distanceres yderligere fra underviserrollen, som dog typisk er bevaret som en del af mellemlederens arbejde. Samlet set kan bevægelsen fra slutfirserne og frem til nu karakteriseres som en professionalisering af ledelse i gymnasiet, hvor et nyt ledelseslag i form af mellemlederen får en ny og styrket rolle. I figur 1 forsøger vi at illustrere denne udvikling i lyset af de tidligere fremstillede mellemlederroller, idet den driftsmæssige og faglige ledelse samles under kategorien administration og den professionelle ledelse i kategorierne strategisk ledelse, forandringsledelse, og personaleledelse. Ledelsesstruktur fra før slutfirserne: Enkel ledelsesstruktur med rektor som altdominerende ledelsesfigur. Ledelsesopgaven er primært en forvaltningsopgave, og rektor har administrativ støtte fra et sekretariat. Mellemlederrolle 1 - den fagligt og driftsorieneterede mellemleder Fra slutfirserne: udvidelse af ledelseslaget med inspektorer og dermed spirende teamledelse, hvor mellemlederen bliver synlig. Fokus er på administrative ledelsesopgaver såsom skemalægning, eksamensplanlægning, timefagfordeling ect. Mellemlederrolle 3 - hybrid mellem den fagligt og driftsmæssigt orienterede leder og den professionelle leder. Fra midt i 00'erne: Styrkelse af teamledelse med ansættelse af uddannelsesledere eller pædagogiske ledere. Fokus er på både administrative ledelsesopgaver og strategisk ledelse, forandringsledelse og personaleledelse. Figur 1 (egen model) Modellen viser udviklingen af mellemlederrollen set i lyset af Voxsteds kategoriseringer. Modellen er udtryk for en forenkling af den ledelsesmæssige udvikling, og den skal derfor ikke læses som et facit på mellemlederrollen i gymnasiet i dag. Således vil det formentlig variere meget på de enkelte gymnasier, i hvor høj grad bevægelsen mellem mellemlederrolle et og tre er tilvejebragt. Samtidig vil en række karakteristika fra Voxteds mellemlederrolle fire og fem også kunne læses ind i den nuværende mellemlederrolle i gymnasiet. Det gælder dels der, hvor teamstrukturen er stærk udfoldet, og hvor teamledere udøver egentlig ledelse uden dog at tage del i den formelle ledelse, dels gælder det på de gymnasier, hvor projektledelse er udbredt. På trods af disse forbehold synes mellemlederrolle tre dog tydeligst at indfange de væsentligste karakterisktika ved den nye mellemledertype, som er vokset frem med overgangen til uddannelsesledere og pædagogiske ledere. Vi vender derfor kort tilbage til Side 9 af 80

10 mellemleder tre for at at se lidt nærmere på det krydspres, som karakteriserer denne mellemleders situation. Selvom Voxteds udgangspunkt for beskrivelsen af mellemleder tre primært tager afsæt i industrivirksomheder, hvilket gør, at mellemlederens position mellem de faglige medarbejdere og en rent professionel topledelse bliver lidt vel skarp i forhold til gymnasiets situation, så er hans beskrivelse af krydspresset dog stadig relevant. Voxted placerer her mellemlederen mellem to typer af viden, som i høj grad korresponderer med det tidligere anførte skel mellem administrativ og professionel ledelse: Det ene videnregime bygger på en hverdagsviden, baseret på medarbejdernes umiddelbare, faglige og traditionelle tilgang. Det er den form for viden, der dominerer driftorganisationen. På den anden side eksisterer der et videnregime, der har et systematisk perspektiv på ledelse og organisation. Det er denne viden, der (overvejende) er styrende for de beslutninger og tiltag, der tages af topledere (ibid.; 144). I dette perspektiv får mellemlederen en nøglerolle i forhold til at bygge bro mellem de to typer af viden, og hvor den såkaldte hverdagsviden allerede er velkendt i kraft af mellemlederenes faglige slægtsskab med de ansatte, så er den anden type viden i et gymnasielt perspektiv ikke umiddelbart til stede. Det betyder, at der med den nye mellemlederrolle i gymnasiet er skabt et stort behov for uddannelse i ledelse; en tendens, som allerede afspejles i rekruttering af nye ledere, hvor netop uddannelse i ledelse efterspørges. Med det billede, som tegnes her, er der åbnet op for en ny ledertype i gymnasiet; en person, som i tillæg til de traditionelle faglige og driftsmæssige ledelseskompetencer også besidder professionelle ledelseskompetencer. Og som vi skal se i det følgende afsnit er den organisation, hvori denne nye type af mellemleder skal agere, under voldsom forandring; en situation, som på én gang belyser fremkomsten af den nye mellemlederrolle, og som samtidig sætter fokus på en række udfordringer, som denne mellemleder står over for. 2.2 Organisationen Som nævnt bevæger vi os nu væk fra hovedrolleindehaveren og hen til en beskrivelse af den scene, hvorpå mellemlederen skal agere. Her vil vi med udgangspunkt i to organisationsteorietiske teorier forsøge at Side 10 af 80

11 tegne et billede af en organisation, som ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt udgør en særlig udfordring for mellemlederen. 2 Inden for det brede felt af organisationsteori, har vi valgt først at gribe fat i teorien om situationsbestemte organisationsformer, Contingency Theory, som betragter organisationer som systemer, der udvikles i et samspil med omverden. En af de mest centrale forskere på dette område er Henry Mintzberg, som i sin bog Structure in fives: Designing Effective Organizations fra 1983 fremsætter en teori om sammenhængen mellem omverdenstyper og organisationstyper og argumenterer for, at bestemte organisationstypers effektivitet er forbundet med bestemte typer af omverdenssituationer. Med sin teori tilbyder Mintzberg om end indirekte et brugbart perspektiv på gymnasiet, som muliggør en forståelse af, hvilken type organisation gymnasiet kan henregnes til, og hvilke problemer denne organisationstype kan få i forhold til det ydre pres, omverdenen lægger på organisationen. Vi begynder med et generelt blik på Mintzbergs teori, hvorefter vi stiller skarpt på den fagprofessionelle organisationstype, gymnasiet placerer sig i. Minztberg udarbejder en grundmodel over organisationers sammensætning, som består af fem dele. Figur 2 Mintzbergs grundmodel (1993; 11) De fem dele udgøres som vist i figur 2 af en topledelse (Strategic Apex), en mellemledelse (Middle Line), en teknostruktur (Technostructure) i form af analytikere og planlæggere uden egentlig ledelsesansvar i det daglige, en række af tjenestefunktioner med navnet støttestab (support Staff) og endelig en arbejdskerne (Operating Core) (Sørensen; 2000; 20). Med udgangspunkt i sin grundmodel og med fokus på, hvorledes arbejdet opdeles og koordineres i organisationer fremdrager Mintzberg via et minutiøst studium af organisationslitteraturen fem organisationstyper, som vist i figur 3. 2 I vores forståelse af begrebet organisation knytter vi an til Bakka og Fiversdals definition: Dette ord reserverer vi for større sociale systemer med veludviklet arbejdsdeling (kompleksitet), forskellige regler for tilhørsforhold, samhandling og for belønning (formalisering), og ofte med forestillinger om hvilke mål, man søger at opnå. (2009 p. 20) Side 11 af 80

12 Den enkle struktur Maskinbureaukratiet Fagbureaukratiet Den divisionaliserede form Adhockratiet Figur 3 Mintzbergs fem organisationstyper (1993; 159, 170, 194, 225, 262) De fem dele fra grundmodellen varierer i de fem organisationstyper, og således udgør de fem forskellige tilgange til arbejdsdeling, til koordineringsmekanismer og til placering af beslutningskompetence i form af forskellige typer af decentralisering. I figur 4 fremgår det, hvorledes de tre nævnte faktorer fordeler sig på de fem organisationstyper: Organisationsform Primær koordineringsmekanisme Nøgledel af organisationen Decentraliseringsform Den enkle struktur Direkte overvågning Øverste ledelse Vertikal og horisontal centralisering Maskinbureaukratiet Standardisering af arbejdsprocesser Teknostrukturen Begrænset horisontal decentralisering Fagbureaukratiet Standardisering af færdigheder Arbejdskernen Vertikal og horisontal decentralisering Divisionaliseret form Standardisering af output Mellemlederne Begrænset vertikal decentralisering Adhockratiet Gensidig tilpasning Støttestaben / Selektiv decentralisering produktionskernen Figur 4 Oversigt over organisationsformer (adapteret fra Sørensen; 2000;118). I organisationstypen, som betegnes den enkle struktur, er den primære koordineringsmekanisme topledelsen, som direkte styrer ned i arbejdskernen, hvorfor netop ledelsen udgør en nøgledel af organisationen. Der er tale om en høj grad af centralisering både vertikalt og horisontalt, hvilket betyder, at hele beslutningskompetencen ligger hos topledelsen. 3 I kontrast til den enkle struktur finder vi det langt mere komplekse maskinbureaukrati, som er karakteriseret ved, at der eksisterer en høj grad af jobspecialisering både horisontalt og vertikalt i organisationen. Koordineringen sker gennem en standardisering af disse talrige arbejdsprocesser. Når teknostrukturen i skemaet er placeret med en nøglerolle i organisationen, så skyldes det, at denne del af organisationen er beskæftiget med at etablere de procedurer, hvormed arbejdsprocesserne standardiseres. Der er tale om en begrænset horisontal decentralisering forårsaget af teknodelens arbejde med standardisering, men det er dog stadig en organisation med en høj grad af centralisering, hvor beslutningerne er placeret hos topledelsen. Med 3 Begreberne centralisering og decentralisering udtrykker placering af beslutningskompetence. Førstnævnte angiver, at beslutningskompetencen er placeret få eller et enkelt sted i organisationen, mens sidstnævnte betegner en spredning af ledelsesmagten ud i organisationen (Sørensen; 2000; 85). Side 12 af 80

13 fagbureaukratiet ser vi en organisation, hvor der er en høj grad af faglig og horisontal specialisering. Denne organisationstype benævnes også professionsbureaukrati, idet ofte højt udviklede professioner udgør en vigtig del af arbejdskernen. Heri ligger også forklaringen på, hvorfor nøgledelen i organisationen identificeres med arbejdskernen, og hvorfor beslutningskompetencen i udpræget grad er placeret hos de fagkyndige i form af en vertikal og horisontal decentralisering. Koordineringen er knyttet til en standardisering af fagkyndighed. Den fjerde type af organisation er den divisionaliserede organisationstype, som har meget tilfælles med maskinbureaukratiet, idet det ofte udspringer af en videreudvikling af maskinbureaukratiet. Som det fremgår af figuren for den divisionaliserede form er der mange selvstændige divisioner med hver deres ledelse, hvorfor mellemlederne får en nøglerolle i organisationen. Det betyder, at der er en begrænset vertikal decentralisering, hvor mellemledere og topledelse sidder med beslutningskompetencen. Koordineringen i organisationen er forbundet med en standardisering af det output, som kommer fra de forskellige divisioner (Bakka; 2004;96). I den sidste type af organisation, adhockratiet, er der tale om en særdeles smidig organisation, hvor der ikke længere koordineres via standardisering, men via gensidig tilpasning, hvilket vil sige, at organisationens medlemmer kommunikerer direkte med hinanden (Sørensen; 2000;15). Beslutningskompetencen er decentraliseret selektivt, hvilket betyder, at den ligger hos udvalgte vigtige aktører i de projekter, som dannes i forhold til de forskellige opgaveløsninger. Organisationens nøgledel er støttestaben og produktionskernen, fordi begge dele er involveret i planlægningen og udførelsen af arbejdet. Som nævnt udgør de fem organisationstyper det mest effektive organisatoriske svar på en bestemt omverdenssituation. Men inden vi kæder organisationstyperne sammen med bestemte omverdenstyper er det nødvendigt at se på, hvorledes Mintzberg definerer begrebet omverden. Han regner med fire centrale variabler, nemlig stabilitet vs. dynamik, kompleksitet vs. enkelthed, markedsheterogenitet vs. markedshomogenitet og endelig fjendtlighed vs. venlighed (Bakka; 2004; 93-94). 4 I den førstnævnte variabel er det graden af usikkerhed og uforudsigelighed i omverden, som kommer til udtryk, mens den anden variabel handler om udstrækningen af krav til organisationens ekspertise og til den teknologi, som benyttes. Den tredje variabel drejer sig om, hvorvidt organisationen befinder sig på et marked med få eller mange kundetyper og produkttyper, og endelig tematiserer den fjerde variabel graden af konkurrence på markedet. I figur 5 fremgår det, hvorledes de forskellige organisationstyper placerer sig i forhold til to af de førstnævnte variabler. 5 4 Mintzberg peger også på andre faktorer, der former organisationer såsom alder, størrelse og magt (Sørensen; 2000; 100). 5 Den divisionaliserede form er her udeladt, da den i dette perspektiv ligger tæt op ad maskinbureaukratiet (Bakka; 2004; 96). Side 13 af 80

14 Kompleks omverden Enkel omverden Stabil omverden Decentraliseret bureaukratiskd Fagbureaukratiet Koordinering ved standardisering af fagkyndighed. Centraliseret bureaukratiskd Maskinbureaukratiet Koordinering ved standardisering af arbejdsprocesser. Fig. 5 Organisationsformer og omverdensfaktorer (adapteret fra Bakka & Fivelsdal; 2004; 95) Dynamisk omverden Decentraliseret organiskd Adhokratiet Koordinering ved gensidig tilpasning. Centraliseret organiskd Enkel struktur Koordinering ved direkte tilsyn. Som det fremgår, fungerer den enkle struktur bedst i en enkel omverden, hvor der ikke stilles for store krav til ekspertise og teknologi. Til gengæld er den en organisation, der med sin organiske struktur præget af få hierarkiske lag, få regler og lille grad af specialisering er god til at tilpasse sig en dynamisk omverden, hvor der skal reageres hurtigt på uforudsete hændelser. 6 I modsætning hertil fungerer maskinbureaukratiet bedst i en stabil og enkel omverden. Det skyldes mængden af specialiserede arbejdsområder, som kræver en høj grad af koordineringen og standardisering, og hvor kommunikationen skal flyde gennem mange hierarkiske lag i organisationen; et forhold som netop afspejles i Mintzbergs model for maskinbureaukratiet jf. figur 3, som indbefatter hele grundmodellens fem dele, og hvor afstanden mellem topledelse og arbejdskerne er stor via et anseeligt mellemlederlag symboliseret ved den lange hals i figuren. På grund af sin sammensætning vil maskinbureaukratiet ikke kunne agere med samme smidighed i en dynamisk omverden, som det er tilfældet med den enkle, organiske struktur. Heller ikke fagbureaukratiet med sin stærke forankring i en højt udviklet faglighed har samme smidighed som den enkle struktur, og den fungerer derfor bedst i en relativ stabil omverden. Men årsagen hertil er samtidig grunden til, denne organisationstype klarer sig godt i en kompleks omverden, hvor der stilles store krav til ekspertise og teknologi. Endelig har vi adhockratiet, som er den organisationstype, der fremstår som den mest smidige og omstillingsparate, hvorfor den fungerer i en omverden præget af høj grad af usikkerhed. Og med sin projektorienterede tilgang, hvor eksperter kobles på alt efter opgavetypen, er den ligeledes velegnet til at håndtere en kompleks omverden. Efter denne korte præsentation af de fem organisationstyper sætter vi nu fokus på den ene af de fem, nemlig fagbureaukratiet. 6 Tom Burns og G.M. Stalker skelnede på baggrund af en undersøgelse af engelske industrivirksomheder fortaget i 60 erne mellem mekaniske og organiske organisationsformer, hvor førstnævnte er karakteriseret ved en usmidig struktur pga. af specialisering, regelstyring og hierarkisk inddeling, mens sidstnævntes strukturs smidighed netop skyldes, at der er mindre regelstyring, mindre specialisering og mindre hierarki, hvilket gør kommunikationen mere åben. Burns og Stalkers betragtede de mekaniske organisation som en pendant til Webers teori om bureaukratiske organisationer (Bakka; 2004; 85). Side 14 af 80

15 2.2.1 Gymnasiet som fagbureaukrati Mintzberg ser en særlig koordineringsmekanisme gøre sig gældende i fagbureaukratiet, nemlig den som på én og samme tid tillader en standardisering og en decentralisering i kraft af den tidligere nævnte standardisering af færdigheder, og det er netop i denne struktur, vi ifølge Mintzberg finder skoler og herunder gymnasier: This gives rise to a structural configuration sometimes called Professional Bureaucracy, common in universities, general hospitals, school systems, public accounting firms, social-work agencies, and craft production firms. All rely on the skills and knowledge of their operating professionals to function (Mintzberg; 1993; 189). Kendetegnet for gymnasiet er, at arbejdskernen består af højt uddannede faglige specialister, som med hvert deres vidensområde udfører deres arbejde relativt uafhængig af kollegaer og overordnede og tæt på brugerne, som i dette tilfælde er eleverne. Denne kombination af ekspertise og frihed betyder også, at teknostrukturen i gymnasiet i modsætning til maskinbureaukratiet er yderst beskedent, da arbejdskernen selv planlægger og koordinerer størstedelen af sit arbejde. Til gengæld er støttestaben intakt i form af kontoret, pedellen, it-support og kantine, og dens opgave er at servicere de fagprofessionelle. Disse forhold afspejles i modellen for fagbureaukratiet jf. figur 2, som ydermere med sin korte og tynde hals indikerer et stærkt begrænset mellemlederlag; et forhold, som Mintzberg betoner: With little need for direct supervision of the operators or mutual adjustment between them, the operating units can be very large, with few managers at the level of first-line supervisor, or, for that matter, above them (Ibid.; 195). Med fagbureaukratiets stærke decentraliserede struktur ligger en stor del af beslutningskraften hos arbejdskernen, hvorfor denne del af organisationen som tidligere påpeget betegnes som nøgledelen i denne organisationstype. Der er altså i fagbureaukratiet en stærk demokratisk struktur, og som Mintzberg påpeger, søger arbejdskernen ikke blot indflydelse over deres eget arbejde, men også over de administrative beslutninger, som rækker ind i deres arbejde: not only do the professionals control their own work, but they also seek collective control of the administrative decision that affect them decisions, for example, to hire colleagues, to promote them, and to distribute resources (Ibid.; 197). Og vejen mod indflydelse går netop gennem mellemledelsen: Controlling these decisions requires control of the middle line of the organization, which professionals do by ensuring that it is staffed with their own (Ibid.). I gymnasiet har der, som det fremgik af afsnittet om mellemlederen, været en lang tradition for, at mellemledelsen har bestået af såkaldte inspektorer, som både har udført en række administrative opgaver Side 15 af 80

16 og undervist på lige fod med de øvrige lærere. I den forstand udgør de et godt eksempel på Mintzbergs pointe om, at den fagprofessionelles indflydelse rækker ind i mellemlederlaget, og det er samtidig med til at understøtte en anden af Mintzbergs iagttagelser, nemlig at ledelsesrummet i fagbureaukratiet er det svageste af de fem organisationstyper. 7 Selvom den direkte indflydelse på arbejdskernen er begrænset, spiller ledelsen en vigtig rolle dels i forhold til at behandle forstyrrelser i strukturen, dels ved at beskytte de fagprofessionelles autonomi fra det ydre pres på organisationen. Set i lyset af de skitserede kendetegn for fagbureaukratiet og herunder for gymnasiet som organisation, så fremstår mellemledelsen ikke alene som begrænset i antal, men også med begrænset indflydelse. Den skal udøve sin ledelse i en stærkt demokratisk struktur med en arbejdskerne præget af en høj grad af frihed til selv at bestemme over arbejdet og frihed fra at skulle koordinere indbyrdes og forholde sig direkte til det eksterne pres på organisationen. Mintzberg fremhæver friheden og demokratiet i fagbureaukratiet som vigtige positive elementer for motivationen i arbejdskernen, men i samme åndedrag understreger han, at selv samme faktorer også udgør fagbureaukratiets akilleshæl: For there is virtually no control of the work aside from that by the profession itself, no way to correct deficiencies that the professionals themselves choose to overlook. What they tend to overlook are major problems of coordination, of discretion, and of innovation that arise in these configurations (Ibid.; 206). Mintzbergs iagttagelse peger i første omgang på en mere grundlæggende konfliktrisiko i fagbureaukratiet, i form af risikoen for en dekobling mellem en ledelse med fokus på hele organisationen og en arbejdskerne, som udgøres af fagprofessionelle, der i højere grad har blikket rettet mod deres individuelle fag, profession og faglige kollegaer. Den problematik vender vi tilbage til, men inden da skal vi omkring udgangspunktet for Mintzbergs teori, nemlig at de fem organisationsstrukturers funktionalitet er knyttet til bestemte omverdenssituationer Et fagbureaukrati under pres Som det fremgik af figur 4, fungerer fagbureaukratiet ifølge Mintzberg i en kompleks, men stabil omverdenssituation. Spørgsmålet er nu, om vi med Mintzbergs perspektiv kan forstå den udvikling, der er sket inden for gymnasiet og herunder den tidligere nævnte igangværende ledelsesmæssige overgang fra 7 Således skriver Mintzberg: The managers of the professionals may be the weakest among those of the five configurations (Ibid.; 200). Side 16 af 80

17 inspektorer til pædagogiske ledere eller uddannelsesledere som et udtryk for, at gymnasiet som fagbureaukrati er under pres af en stadig mere dynamisk omverden. Der er næppe nogen tvivl om, at det især er gymnasiereformen fra 2005 og selvejereformen fra 2007, som for alvor har ændret en række betingelser for gymnasiet, og som også har skubbet til den tidligere skitserede ledelsesmæssige professionalisering og til det øgede fokus på den pædagogiske ledelsesopgave. Hvis man ser på lovforslaget til gymnasiereformen 2005, så det er tydeligt, at det drejer sig om en gennemgribende reform, som er begrundet i hastige forandringer i omverdenen, og som rækker dybt ind i den hidtidige praksis i gymnasiet: Omfattende og hastige forandringer i teknologi og videnskab skaber ny videns- og færdighedsområder, som skal medtænkes i mål og rammer for uddannelserne, fagene og undervisningen, og som øger behovet for at udvikle evner til at arbejde selvstændigt, både individuelt og i team, og på tværs af fag og fagområder. En øget internationalisering inden for teknologi, økonomi, videnskab, kultur og uddannelse indebærer også, omlægninger af uddannelserne, udvikling af ny faglighed og relevante kompetencer, som matcher behovene i et videnssamfund, er helt afgørende for, at Danmark kan være i front (Regeringen 2003, afsnit 1 citeret fra Raae; 2011; 93). Hvis man dykker ned i en række af reformens enkeltelementer, vil man kunne se, i hvor høj grad reformen griber ind i den autonomi og frihed, som kendertegner nøgledelen i fagbureaukratiet. De væsentligste reformelementer er i den sammenhæng nogle ændringer såsom indførelsen af det lovpligtige teamsamarbejde, der tvinger den fagprofessionelle ind i tæt kollegialt samarbejde om klasser, studieretningssamarbejdet og den nye konstruktion, Almen Studieforberedelse, der griber ind i lærernes særfaglige enemærker og afkræver et hidtil uset samarbejde på tværs af fag. Også overgangen til kompetenceorientering udgør en væsentlig ændring, da der bag dette fokus på elevernes evne til at handle med den viden, de har, fordres en højere grad af elevstyret og problemorienteret undervisning og anvendelse af alternative didaktiske tiltag (Ibid.; 95 & 97). Et andet mere koordinerende og kontrollerende tiltag er indførelsen af studieplanen, hvori de faglige mål, metoder og materialer ekspliciteres løbende. Studieplanen kan ses som både et horisontalt koordinerende værktøj mellem lærerne og et vertikalt kontrollerende redskab for ledelsen (Ibid.; 97). Inden for sidstnævnte kategori vil man også kunne placere det øgede fokus på undervisningsevaluering, som reformen stiller krav om, idet undervisningen også her kobles tættere til ledelsesniveauet. Det er imidlertid ikke kun reformen i 2005, som ændrer en række grundlæggende betingelser for gymnasiet som et fagbureaukrati, også reformen i 2007, hvor gymnasierne går over til selveje, har stor betydning. Her gør især indførelsen af taxameterordningen sig bemærket, idet finansieringen nu knyttes sammen med Side 17 af 80

18 brugerne, og det bevirker et stigende fokus på det at tiltrække og fastholde elever. Taxameterordningen bringer gymnasierne ind i en markedslignende situation kendt fra det private erhvervsliv, hvor det pludselig bliver vigtigt at fremstå som et bedre alternativ end naboskolen. Et sådant vilkår medfører også, at det, der foregår mellem lærer og elev får en anden betydning for skolen som helhed, hvorfor det er endnu et eksempel på, hvorledes den privatpraktiserende sfære i fagbureaukratiet udfordres. Hvis man ser på de to reformer i deres helhed repræsenterer de en voldsom udvikling, som presser fagbureaukratiet på primært to fronter. For det første udfordres nøgledelen i fagbureaukratiet især på områder, som alle i sidste ende kan skildres som en kollision med den grundlæggende autonomi, som karakteriserer fagbureaukratiets arbejdskerne: Den traditionelle opfattelse af faget udfordres af nye perspektiver på faglighed i sammenspil, den traditionelle privatpraktiserende tilgang udfordres af den nye teamsamarbejdsstruktur, og endelig udfordres den fagprofessionelle på sit tilhørsforhold til det faglige netværk, idet der nu fordres en højere grad af tilhørsforhold til organisationen og tilslutning til dens interesser (Raae; 2008; 61-62). På den anden front er det ledelsen, som berøres, dels i forhold til styringen i forbindelse med de ændrede vilkår for den fagprofessionelle, dels i forhold til de nye markedsvilkår som kræver, at ledelsen formår at samle den økonomiske driftsledelse, den administrative ledelse og den pædagogisk ledelse i en for organisationen strategisk retning (Ibid.; 11). Dermed er det tydeligt, at der generelt er kommet mere fokus på gymnasiet som en målorienteret organisation, der ikke alene kræver en mere professionelt strategisk orienteret ledelse, hvilket forklarer den tidligere beskrevne udvikling af mellemlederrollen, men som også radikalt ændrer lærerrollen ved at fordre en fagprofessionel, som i langt højere grad end tidligere ser sit samlede virke ikke i et særfagligt perspektiv, men ud fra et samlet organisatorisk perspektiv. Presset på lærerrollen kan skitseres i form af en bevægelse fra fagbureaukratiets privatpraktiserende og autonome position til organisationsmedarbejderen. Det er dog ikke kun reformen fra 2005 og 2007, som radikalt ændrer vilkårene for gymnasieskolen, således er den seneste arbejdstidsreform også udtryk for en væsentlig ændring i gymnasieskolen. Den nye overenskomst OK 13 giver ledelserne ret til rådighed over lærernes arbejdstid. Aftalen er derfor udtryk for en klar styrkelse af ledelsesrummet, og den repræsenterer et brud med den stærke selvbestemmende praksis, som har domineret i gymnasieskolen gennem mange år. OK 13 kan derfor betragtes som endnu en omstændighed, der lægger pres på fagbureaukratiets traditionelle struktur, og samtidig kan det vise sig, at aftalen giver mulighed for en stærkere strategisk ledelsesprofil fremover. Set i lyset af den her skitserede udvikling, hvor de tre reformer, indholdsreformen fra 2005, strukturreformen fra 2007 og arbejdstidsreformen fra 2013, kan det med rimelighed hævdes, at gymnasiet Side 18 af 80

19 som fagbureaukrati er flyttet ud i en mere dynamisk omverden, der lægger pres på fagbureaukratiets traditionelle arbejdsdeling, dets koordinering og dets stærke decentraliserede struktur. Samtidig kan man tolke den ledelsesmæssige udvikling hen imod en mere professionel og strategisk orienteret ledelse i gymnasiet som en reaktion på et udviklingspres, der indledes allerede i 90 erne, men som for alvor tager fat med de tre skildrede reformer. I Mintzbergs funktionalistiske perspektiv skulle en sådan situation gerne givne anledning til en strukturel tilpasning, og under alle omstændigheder vil en lang række strukturelle dilemmaer synliggøres under et sådant pres. Ledelsen vil stå over for at skulle finde en balance mellem løse og tætte koblinger i organisationen, og der vil opstå mange spørgsmål om graden af decentralisering, forholdet mellem differentiering og integration dvs. mellem specialisering og koordinering, graden af kontrol, rollefordelinger, strukturel tydelighed over for rum for kreativitet m.m. (Bolmann & Deal; 2008; 73-76). Når ledelsen har dette strukturelle fokus og således ser løsninger som et spørgsmål om at re-designe organisationen ved at justere på de elementer, der ikke fungerer godt nok, vil problemet for så vidt være løst, når den rette strukturelle tilpasning har fundet sted. Men som Bolman & Deal ganske præcist beskriver, så er det lettere sagt end gjort i en organisation karakteriseret som et fagbureaukrati: A professional bureaucracy responds slowly to external change. Waves of reform typically produce little impact because professionals often view any change in their surroundings as an annoying distraction. The result is paradox: individual professionals may strive to be at the forefront of their specialty, while the institution as a whole changes at a glacial pace. Professional bureaucracies regularly stumble when the try to exercise greater control over the operating core (Ibid.; 83). For således at komme til en dybere forståelse af, hvorfor et fagbureaukrati under pres udgør en særlig ledelsesudfordring, og hvorfor det strukturelle perspektiv på organisationen ikke rækker i forhold til at forstå dette, skifter vi nu perspektiv. Med Mintzbergs teori fik vi en optik, som har muliggjort en bestemmelse af gymnasiet som et fagbureaukrati med dets særlige karakteristika, og som samtidig har givet en forklaring på den situation, gymnasiet som organisation befinder sig i, når store forandringer i omverdenen sætter ind. Med det nye perspektiv flytter vi opmærksomheden fra det ydre pres på organisationen til de interne dynamikker, som sættes i bevægelse i kraft af de ydre forandringer. Med udgangspunkt i institutionel teori tegner Peter Henrik Raae (herefter PHR) i bøgerne Når rektor tænker organisation (2008) og Implementeringsledelse (2011) et billede af denne interne situation. Med sit institutionelle udgangspunkt knytter PHR an til en teori, som er i opposition til det før skitserede rationelt orienterede perspektiv på organisationen. I den rationelle tilgang opfattes organisationen som et redskab Side 19 af 80

20 for opnåelse af forskellige mål, hvorfor effektivitet er et afgørende parameter for succes. Ledelsen vil i et sådant perspektiv forsøge så rationelt som muligt og på baggrund af tidligere erfaringer at vælge de opskrifter, som er mest effektive i relation til de opstillede mål. Ledelsen vil f.eks. gå ind i de tidligere nævnte strukturovervejelser for herigennem at foretage justeringerne med henblik på at forbedre effektiviteten. En række præmisser gør sig imidlertid gældende i det rationelle perspektiv. For det første fremstår organisationen i sin helhed som et udtryk for en rationel konstruktion, dvs. at det organisatoriske design er udtryk for velovervejede valg, som understøtter den størst mulige effektivitet. For det andet tages det for givet, at organisationen består af aktører, som handler ud fra rent rationelle overvejelser og således ikke er styret af andre logikker (Røvik; 1998; 32-35). Det er netop her den institutionelle tilgang sætter sin kritik ind, idet der sættes spørgsmålstegn ved rækkeviden af den postulerede rationalitet. I stedet peger institutionel teori på, at der er andre styrende logikker, og forklaringen herpå er, at institutioner befinder sig i en kontekst af socialt konstruerede normer: Formelle organisasjoner befinner seg i institusjonelle omgivelser der de konfronteres med sosialt skapte normer og konvensjoner for hvordan den enkelte organisasjon til enhver tid bør være utformet [ ] Disse egentlig sosialt konstruerte normer for god organisering oppfattes imidlertid gjerne som ytre, objektive og gitte betingelser (Ibid.; 36). Med sin kursivering understreger Kjell Arne Røvik teoriens socialkonstruktivistiske forankring, hvor tanken om en objektiv virkelighed viger for et virkelighedsbegreb, der er karakteriseret ved at være en menneskeskabt konstruktion. Selve konstruktionsprocessen, de såkaldte institutionaliseringer, kan beskrives som en kæde af gentagne handlinger, der efterhånden får karakter af legitime og selvfølgelige handlingsmønstre. En institution kan følgelig defineres som sociale praksisser bestående af objektiverede handlingsmønstre, som sætter normerne for legitim adfærd (Raae; 2011; 29-31). Det institutionelle perspektiv betyder, at organisationen ikke kan reduceres til et værktøj for indfrielse af bestemte mål, men i stedet må betragtes som et mødested for normer, rutiner, rolleforventninger og konventioner, der af organisationens aktører overtages gennem en socialiseringsproces og opfattes som sandheder, der er styrende for deres adfærd. Det er netop dette udgangspunkt PHR tager i det billede, han tegner af de interne dynamikker, som er sat i spil med forandringerne i gymnasieverden jf. figur 6. Side 20 af 80

21 Den konstituerende logik Organisationsperspektiv Forandring sker ved Lederrolle Lærerrolle Den konstituerende logik Organisationsperspektiv Forandring sker ved Lederrolle Gymnasiet som institution Styret af intern dynamik Det Fagstyrede gymnasium Enkeltfaglig ekspertise, interesserepræsentation, valg, forhandling mellem faggrupper Den repræsentative organisation Forhandling og konfliktløsning og forskydning i magtforhold, interesser og alliancer Taktikeren Den fagligt suveræne Det dannelsesstyrede gymnasium Dannelse og sandhed Den repræsentative organisation Langsom genfortolkning af den institutionelle identitet Primus inter pares Gymnasiet som instrument Styret af ekstern dynamik Gymnasiet som virksomhed Markedsbaseret serviceydelse til samfundet Den instrumentelle organisation Udvælgelse gn. Konkurrence, entrepeneurship og tilpasning, dominerende kunder Strategen Innovatoren Det politisk styrede gymnasium Implementering af forud besluttede politiske mål Den instrumentelle organisation Politiske beslutninger og prioriteringer ved skiftende politiske lederskab Den loyale implementator Lærerrolle Dannelsesforbilledet Fig. 6 Adapteret fra Raae; 2008; 42 & Raae; 2011; Den effektive udfører I modellen fremdrager PHR fire analytiske konstruktioner: Det fagstyrede gymnasium, det dannelsesstyrede gymnasium, gymnasiet som virksomhed og det politisk styrede gymnasium. Konstruktionerne er udtryk for fire gymnasieinstitutionaliseringer, hvilket betyder, at der til hver type af gymnasium knytter sig bestemte normer for legitim adfærd. De fire felter repræsenterer således fire forskellige optikker på gymnasiet, som hver især bedømmer gymnasiet ud fra forskellige syn på gymnasiets opgave som institution i samfundet, og herunder på hvordan man agerer som lærer og ledelse. Modellen kan læses diakront dvs. som et billede på en historisk udvikling af forskellige institutionaliseringer, og den kan læses synkront, som udtryk for fire divergerende syn i én og samme institution. Men som PHR påpeger, hænger de to læsninger tæt sammen, da institutionaliseringerne over tid er årsagen til de interne spændinger: spændingerne opstår jo ved forandringspres i forhold til allerede etablerede formelle og informelle organisatoriske regler, normer og rutiner (Raae; 2008; 46). Side 21 af 80