Rammer og vilkår for god ledelse. Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF 2007

Transkript

1 Rammer og vilkår for god ledelse Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF

2 Indholdsfortegnelse Indledning 3 Hvem er de offentlige ledere? 4 Ledelse og arbejdsmiljø 8 Hvem tager initiativ til innovation? 12 Inddrages brugerne i innovationen? 14 Hvordan bidrager medarbejderne til innovation? 17 Lederuddannelse hvem, hvordan og hvor meget? 25 Er rekruttering en udfordring? 33 Er arbejdspladsen rummelig? 35 Hvor meget inddrages medarbejderne og i hvad? 40 Resumé 43 Der har i løbet af foråret 2007 været offentliggjort resultater fra denne undersøgelse via bl.a. Resonans og en række landsdækkende aviser. Der har siden vist sig en mindre teknisk uregelmæssighed i det datagrundlag, der tidligere er blevet anvendt. Det betyder, at der kan være små forskydninger i forhold til de i denne rapport - korrekte procenttal. Lederpanelundersøgelsen er gennemført af FTF, der har skrevet rapporten i samarbejde med Anne-Mette Hjalager, Advance1 2

3 Indledning Både i den offentlige og private sektor står lederne over for mange udfordringer i disse år. Kravene fra brugerne stiger, og der er berettigede forventninger om, at kvaliteten af produkter og serviceydelser forbedres. De fleste medarbejdere har lyst til at bidrage til dette gennem en kreativ indsats. Men samtidig præges mange arbejdspladser også af, at der skal leveres mere arbejde med færre ressourcer. Kreativitet og innovation skal tillige gå hånd i hånd med produktivitetsstigninger. Lederne udfordres yderligere af, at arbejdsmarkedet kører i femte gear. At holde på gode medarbejdere og styrke deres motivation er således i allerhøjeste grad et ledelsesfagligt kardinalpunkt. FTF har fokus på ledelse. Tilfredse medarbejdere, som sætter pris på deres job og yder en god indsats, er nemlig meget afhængigt af ledernes engagement og dygtighed, og det fordrer, at de har gode rammer at udøve ledelse i. Ligeledes er god ledelse en forudsætning for, at der i den offentlige ledelse kan leveres velfærdsydelser af høj kvalitet. Gennem de senere år har FTF gennemført jævnlige Lederpejlinger. I store spørgeskemaundersøgelser har FTF henvendt sig til medlemmer med lederansvar for at få afdækket holdninger til for eksempel lederuddannelse, strukturreform m.v. Denne Lederpanelundersøgelse er en mindre temperaturmåling om udvalgte emner, som har en aktuel betydning, ikke mindst i forbindelse med kvalitetsreformen i den offentlige sektor. Undersøgelsen centres om: Psykisk arbejdsmiljø Innovation Lederuddannelse Fastholdelse og rekruttering af seniorer Medarbejderinddragelse ift. arbejdets organisering, arbejdstid og efteruddannelse Denne rapport leverer en oversigtlig gennemgang af hele undersøgelsens hovedresultater. Der foreligger en del uddybende svar fra respondenterne, hvor de med egne ord for eksempel beskriver, hvordan de tager ved lære af fejl, hvordan de inddrager medarbejdere, og hvordan de styrker kreativiteten i udviklingsarbejdet. Disse oply sninger vil ved en senere lejlighed blive analyseret dybere. Undersøgelsen er gennemført i jan.-feb og er besvaret af 1530 FTF-ledermedlemmer. Af dem er langt hovedparten ansat i den offentlige sektor. Denne rapport fokuserer udelukkende på disse offentligt ansatte ledere. Antallet af besvarelser fra de offentlige ledere er tilstrækkeligt højt til at sikre pålidelige undersøgelsesresultater, hvorimod der er for få privatansatte ledere til at give valide resultater. 3

4 Hvem er de offentlige ledere? I dette afsnit gives en profil af offentligt ansatte ledere, som har svaret på spørgsmålene i denne undersøgelse. Der ses på køns- og aldersfordelinger, geografi, ledelsesniveau, lederanciennitet og uddannelsesniveau. Ledernes typiske profil er en mellemlang uddannelse som lærer, pædagog, sygeplejerske, økonoma, socialrådgiver, fysio- eller ergoterapeut. Deres jobfunktion er typisk mellemledere i den offentlige sektor. Dog deltager der i undersøgelsen også både topledere og ledere på lavere niveauer, dog i mindre omfang. Tabel 1. Hvad er dit ledelsesniveau? Topleder 92 8 Mellemleder (med ledere og medarbejdere under mig) Mellemleder (kun med medarbejdere under mig) Leder (uden personaleansvar) Total Man observerer, at der er flest ledere på mellemniveauerne. Ledere uden personaleansvar kan eksempelvist være projektledere. Dem er der kun 3 af i denne undersøgelse. 8 er topledere, hvilket betyder, at de krydskørsler, der i rapporten beskriver forskellene i ledelsesniveau, på topledernes område skal tages med forbehold. Tabel 2. Dit køn? Mand Kvinde Total

5 Hovedparten (73 ) af respondenterne er kvinder. Figuren nedenfor illustrerer, at jo højere niveau, desto stærkere er mændene repræsenteret. Figur 3. Køn fordelt på ledelsesniveau () Mellemleder (kun med medarbejdere under) Mellemleder (med ledere og medarbejder under) Mand Kvinde Topleder Tabellen nedenfor viser de offentlige lederes alder. Der er en væsentlig koncentration i aldersgruppen over 50 år. Tabel 4. Alder Under 40 år (født 1967 og efter) til 50 år (født ) Over 50 år (født 1956 og før) Total Beliggenheden af respondenternes arbejdspladser ses af tabel 5. I forhold til folketallet i regionerne er der en lille overrepræsentation af respondenter fra Hovedstadsområdet. Det skyldes mange statslige arbejdspladser i denne region. 5

6 Tabel 5. I hvilken af regionerne ligger din arbejdsplads? Region Nordjylland Region Midtjylland Region Syddanmark Region Hovedstaden Region Sjælland Total Som man læser af tabel 6, er næsten to tredjedele af respondenterne ledere i kommunerne. Statsligt ansatte er der relativt få af i denne undersøgelse. Tabel 6. Hvor er du ansat i øjeblikket? Staten 98 8 Region Kommune Total De offentlige ledere i undersøgelsen har en betydelig lederanciennitet, således som det fremgår af tabel 7. Hele 86 har været ledere i mere end 5 år. Tabel 7. Hvor mange år har du været leder? 0-2 år år Over 5 år Total

7 Ledernes uddannelsesniveau er også undersøgt. Der er en overvægt af respondenter med en mellemlang videregående uddannelse, som det fremgår af tabel 8. Det skal ses i sammenhæng med, at en stor andel af de offentlige FTF-ledere har en uddannelse som sygeplejersker, pædagoger, socialrådgivere, lærere m.v. Tabel 8. Hvad er dit uddannelsesniveau? Kort videregående uddannelse (datamatiker, finansøkonom, markedsføringsøkonom eller lign. niveau) 67 6 Mellemlang videregående uddannelse (pædagog, lærer, sygeplejerske eller lign. niveau) Lang videregående uddannelse (kandidatniveau) 83 7 Total

8 Ledelse og arbejdsmiljø Sikring af et godt arbejdsmiljø er en vigtig ledelsesmæssig opgave. Et godt arbejdsmiljø er afgørende for trivsel og har betydning for, at arbejdspladsen kan udvikle sig og blive bedre til det, som den er sat i verden for. Men arbejdsmiljøet er også en ledelsesmæssig udfordring, som ikke alle lederne føler sig lige godt rustet til at takle. Undersøgelsen viser, at hver tredje offentligt ansatte leder i høj grad eller meget høj grad har behov for mere kendskab til, hvordan det psykiske arbejdsmiljø kan forbedres, og over halvdelen af lederne siger, at de i nogen grad har behovet. Det tyder på, at der er behov for en uddannelsesindsats på dette felt. Tabel 9. Har du behov for øget kendskab til, hvordan man som leder kan forbedre det psykiske arbejdsmiljø? I meget høj grad 99 8 I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke 13 1 Total Mere deltaljerede analyser viser, at de øverst rangerende ledere i højere grad føler, at de har fod på dette emne end ledere længere nede i hierarkiet, jf. figur 10. 8

9 Figur 10. Har du behov for øget kendskab til, hvordan man som leder kan forbedre det psykiske arbejdsmiljø? Fordelt på ledelsesniveau () Mellemleder (kun med medarbejdere under) I meget høj grad Mellemleder (med ledere og medarbejder under) I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke Topleder Stress og sygefravær er to vigtige arbejdsmiljørelaterede problemområder. I tabel 11 og 12 nedenfor vises, i hvor høj grad respondenterne føler sig rustede til at takle disse problemer. Også her kan man observere, at ikke alle offentlige ledere føler sig sikre på, hvordan de skal håndtere problemer med stress blandt deres medarbejdere. Kun knapt hver tredje føler sig i meget høj grad eller høj grad rustet til opgaven. Størstedelen af lederne svarer i undersøgelsen, at de kun i nogen grad eller i meget lille grad føler sig sikre på, hvad de skal gøre, når medarbejdere rammes af stress eller er i farezonen for at blive det. Tabel 11. Føler du dig rustet til at takle problemer med medarbejderes stress? I meget høj grad 33 3 I høj grad I nogen grad I meget lille grad 62 5 Slet ikke 4 0 Total Tabel 12 viser, at kun godt en fjerdedel af lederne svarer, at de i meget lille grad eller slet ikke har behov for metoder og redskaber, der kan hjælpe dem med at reducere sygefraværet. Dvs. at næsten tre fjerdedele af de offentlige ledere i nogen grad, i høj 9

10 grad eller i meget høj grad har behov for øget uddannelse i, hvordan man som leder kan arbejde på at få sygefraværet ned. Tabel 12. Har du behov for metoder og redskaber, der kan hjælpe med at reducere sygefraværet? I meget høj grad 70 6 I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke 49 4 Total Topledere har en bredere erfaring i forhold til stressproblematikken end ledere på lavere niveauer. Således føler 53 af toplederne sig i høj grad eller i meget høj grad rustet til at takle stress, mens kun 26 af mellemlederne på det laveste niveau har et sæt redskaber. Tabel 13 viser, hvorvidt arbejdspladsen har handlingsplaner til at nedbringe henholdsvis stress og sygefravær. Det er langt mere almindeligt, at arbejdspladserne laver handleplaner for sygefravær end for stress. 61 af de offentlige ledere arbejder på steder med en sygefraværspolitik. Kun 21 omfattes af en stresspolitik. Tabel 13. Har I på din arbejdsplads en handlingsplan til at nedbringe stress/sygefravær? Handlingsplan til at nedbringe stress Handlingsplan til at nedbringe sygefravær Ja Nej Total Det er bemærkelsesværdigt, at toplederne i højere grad end mellemledere svarer, at der er handlingsplaner for stress og sygefravær på arbejdspladsen, jf. figur

11 Figur 14. Har I på din arbejdsplads en handlingsplan til at nedbringe stress/sygefravær? Fordelt på lederniveau () Mellemleder (kun med medarbejdere under) Mellemleder (med ledere og medarbejder under) Har en handllingsplan til at nedbringe sygefravær Har en handlingsplan til at nedbringe stress Topleder En krydsanalyse viser, at lederne føler sig bedre rustet til at takle stress og sygefravær på de arbejdspladser, der har handlingsplaner for stress og sygefravær, end på de arbejdspladser, der ikke har handlingsplaner. Handlingsplaner er altså et godt håndtag for lederne til at takle problemerne. 11

12 Hvem tager initiativ til innovation? Innovation er blevet et begreb, som i højere og højere grad får betydning i forbindelse med ledelse af den offentlige sektor. Fornyelse er påkrævet ikke blot i forbindelse med fysiske produkter, men også i forhold til serviceydelser, logistik, organisation m.v. Med innovation menes arbejdet med at udvikle og forny organisationen, forbedre arbejdsprocesserne, sikre faglig udvikling samt at skabe bedre kvalitet og produktivitet. I denne undersøgelse spørges de offentlige ledere om aktiviteter og adfærd i forbindelse med innovation. Tabel 15 viser, hvor initiativet oftest ligger. Tabel 15. Hvem tager oftest initiativ til nye projekter i din organisation/afdeling? Det er oftest mig selv som leder Det er oftest et par af mine medarbejdere Det er noget alle medarbejdere bidrager aktivt til Det er kun sjældent eller aldrig, at vi arbejder med det 28 2 Total Man ser også, at lederne selv ofte er primus-motorer i forandringsprocesserne både i forhold til at tage initiativ til såvel nye projekter som ændringer af arbejdsgange. Men der gives dog også udtryk for, at der på mange arbejdspladser findes initiativrige medarbejdere. Medarbejderne tager ofte også initiativ til at ændre uhensigtsmæssige arbejdsgange, som det fremgår af tabel 16. Fire ud af ti ledere angiver således, at det hos dem er noget, alle medarbejderne bidrager aktivt til, mens 15 peger på, at det oftest er noget, nogle få medarbejdere tager initiativ til. 12

13 Tabel 16. Hvem tager oftest initiativ til at få ændret på uhensigtsmæssige arbejdsgange? Det er oftest mig selv som leder Det er oftest et par af mine medarbejdere Det er noget alle medarbejdere bidrager aktivt til Det er kun sjældent eller aldrig, at vi arbejder med det 14 1 Total En korrelationsanalyse viser, at der er en helt klar sammenhæng mellem initiativer til projekter og initiativer til at få ændret på uhensigtsmæssige arbejdsgange. De ledere, som delegerer på det ene område, er også mere tilbøjelige til at lade deres medarbejdere bidrage aktivt på det andet område. 13

14 Inddrages brugerne i innovationen? Brugerorienteret innovation finder sted, hvor forny else af serviceydelser og arbejdsgange sker på basis af forslag og ønsker fra brugerne, kunderne eller borgerne. Tankegangen i kvalitetsreformen er blandt andet, at den offentlige sektor i højere grad bør tappe den viden, som brugerne ligger inde med. På kreative måder skal den viden omsættes til nytænkning i organisationerne. I undersøgelsen er der blevet spurgt ind til, om der i den offentlige sektor er tradition for at benytte brugerne som kilde til, hvordan kvaliteten kan udvikles, om de oplever at der ofte kommer gode idéer fra dem, og om de har et fast system, der sikrer, at brugerne kan komme med deres idéer. Tabel 17 viser, at denne tankegang kun i moderat grad vinder gehør blandt lederne i den offentlige sektor. 35 mener, at brugerne kun i meget lille grad har noget at komme med, og 3 slet ikke. Man ser også, at kun 20 i høj grad eller meget høj grad oplever, at der kommer idéer fra brugerne, der bidrager til en bedre kvalitet. Tabel 17. I hvor høj grad er du enig i følgende udsagn?: Der kommer ofte gode ideer fra kunder, brugere eller borgere, der bidrager til, at vi kan levere bedre kvalitet. I meget høj grad 41 3 I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke 37 3 Total Jo højere ledelsesniveau desto mere positive er de offentlige ledere i forhold til tankerne om brugerdreven innovation. Det fremgår af figur

15 Figur 18. I hvor høj grad er du enig i følgende udsagn?: Der kommer ofte gode ideer fra kunder, brugere eller borgere, der bidrager til, at vi kan levere bedre kvalitet. Fordelt på ledelsesniveau () Mellemleder (kun med medarbejdere under) I meget høj grad Mellemleder (med ledere og medarbejder under) I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke Topleder Tabel 19 illustrerer, at en aktiv indsamling af ideer fra brugerne ikke er systematiseret på alle arbejdspladser. En tredjedel af respondenterne har ikke rigtig nogen steder, hvor brugerne kan gå hen med deres ønsker. For kun 25 er dette helt på plads. Tabel 19. I hvor høj grad er du enig i følgende udsagn?: Vi har et fast etableret system, der sikrer, at kunder, brugere eller borgere altid ved, hvor de skal går hen med nye ideer I meget høj grad 40 3 I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke Total Det beskedne fokus på brugerdreven innovation ses også af, at emnet tidsmæssigt ikke prioriteres så højt. Det fremgår af tabel 20, hvor man konstaterer, at omkring halvdelen af de offentlige ledere ikke rigtig har det inde i tidsskemaet. 15

16 Tabel 20. I hvor høj grad er du enig i følgende udsagn?: I min organisation/afdeling har vi afsat tid til systematisk at prioritere arbejdet med brugerorienteret innovation I meget høj grad 23 2 I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke Total Topledere finder lidt i modstrid med mellemlederne i noget højere grad, at sådanne systemer og tiden til at forfølge brugernes ideer er til stede. Figur 21. I hvor høj grad er du enig i følgende udsagn?: I min organisation/afdeling har vi afsat tid til systematisk at prioritere arbejdet med brugerorienteret innovation. Fordelt på ledelsesniveauer () Mellemleder (kun med medarbejdere under) I meget høj grad Mellemleder (med ledere og medarbejder under) I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke Topleder Sammenfattende er der generelt en lav vurdering af potentialerne i brugernes viden i forhold til en innovativ indsats. Man kan ikke aflæse af dette materiale, om det sky l- des, at brugerne rent faktisk ikke er i stand til at bidrage med noget. Eller om det skyldes, at de ikke har nogen steder at aflevere deres input. Eller om det er fordi, der ikke er tradition for at inddrage brugerne eller metoder til at gøre det. Men de ledere, som prioriterer systemer og tid, tillægger også brugernes ideer en større vægt end de øvrige, viser en korrelationsanalyse. 16

17 Hvordan bidrager medarbejderne til innovation? Nedenfor behandles medarbejdernes input til fornyelsen og udviklingen på arbejdspladsen. Man ser af tabel 22 og efterfølgende tabeller, at medarbejdernes bidrag vurderes af de offentlige ledere at være en hel del mere betydningsfulde sammenlignet med brugernes jf. det foregående afsnit. Tabel 22 viser, at 21 af respondenterne mener, at der i meget høj grad er plads til at eksperimentere i organisationen, og 46 synes, at der i høj grad kan eksperimenteres. Så godt som ingen er af den opfattelse, at det ikke kan lade sig gøre. Tabel 22. I hvor høj grad er følgende udsagn dækkende for din egen organisation/afdeling?: Hos os er der plads til at eksperimentere med nye måder at varetage vores opgaver på I meget høj grad I høj grad I nogen grad I meget lille grad 60 5 Slet ikke 2 0 Total Ved krydskørsler kommer det frem, at jo højere ledelsesniveau, desto mere finder man, at der er rum for at eksperimentere med nye metoder at varetage opgaverne på. Den tendens kan ses i figur

18 Figur 23. I hvor høj grad er følgende udsagn dækkende for din egen organisation/afdeling? Hos os er der plads til at eksperimentere med nye måder at varetage vores opgaver på. Fordelt på ledelsesniveau () Mellemleder (kun med medarbejdere under) I meget høj grad Mellemleder (med ledere og medarbejder under) I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke Topleder Medarbejderne drages aktivt ind, når der skal prøves noget nyt. 65 af de offentlige ledere arbejder i meget høj grad eller høj grad systematisk på at anvende medarbejdernes viden og erfaringer. Disse ledere er også af den opfattelse, at det har en positiv indvirkning på resultaterne. 7 er omvendt tilbageholdende med inddragelsen, således som det ses af tabel 24. Tabel 24. I hvor høj grad er følgende udsagn dækkende for din egen organisation/afdeling?: Hos os arbejder vi systematisk med at inddrage medarbejdernes viden og erfaringer i udviklings-/innovationsprocesser og deres bidrag har væsentlig betydning for resultatet af udviklingsprocessen I meget høj grad I høj grad I nogen grad I meget lille grad 69 6 Slet ikke 10 1 Total

19 Én ting er inddragelse i udviklingsarbejdet, noget andet er indflydelse ved afprøvning af noget nyt. I tabel 25 ses, at i alt 87 synes, at medarbejderne i høj grad eller i meget høj får ekstra råderum og ansvar. Tabel 25. I hvor høj grad er følgende udsagn dækkende for din egen organisation/afdeling?: Hos os lægger vi vægt på at give medarbejderne ansvar og råderum, når nyt skal afprøves i praksis I meget høj grad I høj grad I nogen grad I meget lille grad 16 1 Slet ikke 1 0 Total Der er en snæver positiv sammenhæng mellem ledernes vilje til at skabe rum og ansvar i forbindelse med at afprøve noget nyt på den ene side og at inddrage medarbejdernes viden og erfaringer på den anden side. Det viser en korrelationsanalyse. Hvordan arbejder de offentlige ledere i praksis med at indsamle medarbejdernes idéer og inputs til innovation? I undersøgelsen er der spurgt ind til, om der findes en idekasse eller lignende, og om medarbejderne har et formaliseret sted at gå hen med deres ideer. Tabel 26 viser, at en tredjedel af lederne bruger idekasser som virkemiddel til at gøre det lettere at opsamle inspiration og nyttiggøre viden fra medarbejderens daglige praksis. 66 har ikke en idekasse eller lign. Tabel 26. Har I i din organisation/afdeling en idekasse eller lign., hvor medarbejdere kan komme med forslag til forbedringer eller helt nye tiltag? Ja Nej Total

20 I undersøgelsen er der også spurgt ind til, om lederne selv oplever, at de som ledere har et sted at gå hen med ideer, som ligger uden for egen organisation/afdeling. Tabel 27 viser, at ca. halvdelen af lederne har denne mulighed. Tabel 27. Har du selv som leder et formaliseret sted at gå hen med ideer, der vedrører områder uden for din egen organisation/afdeling? Ja Nej Total Især toplederne finder i lidt højere grad end de øvrige ledere, at der er chancer for at komme af med ideer, der vedrører områder uden for egen organisation/afdeling, jf. figur 28. Figur 28. Har du selv som leder et formaliseret sted at gå hen med ideer, der vedrører områder uden for din egen organisation/afdeling? Fordelt på ledelsesniveau () Mellemleder (kun med medarbejdere under) Mellemleder (med ledere og medarbejder under) Ja Nej Topleder Tabel 29 føjer yderligere en udadvendt dimension til. Her spørges der ind til, om arbejdspladsen er opsøgende uden for egen organisation i forhold til, hvordan man kan arbejde innovativt med egne udfordringer. 20

21 Tabel 29. I hvor høj grad er følgende udsagn dækkende for din egen organisation/afdeling?: Hos os er vi opsøgende uden for egen organisation i forhold til, hvordan man kan arbejde innovativt med vores udfordringer I meget høj grad 94 8 I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke 13 1 Total Dette spørgsmål forholder respondenterne sig lidt forskelligt til. Mens 41 selv siger, at de i meget høj grad eller i høj grad er opsøgende, er 44 mere tilbageholdende og svarer i nogen grad og 16 svarer, at de kun i meget lille grad eller slet ikke er opsøgende. Udefrakommende inspiration spiller klart en mindre rolle end interne aktiviteter med deltagelse af egne medarbejdere. Ikke overraskende er de øverst placerede offentlige ledere mere udadvendte end ledere længere nede i systemerne, jf. figur 30: Figur 30. I hvor høj grad er følgende udsagn dækkende for din egen organisation/afdeling?: Hos os er vi opsøgende uden for egen organisation i forhold til, hvordan man kan arbejde innovativt med vores udfordringer. Fordelt på ledelsesniveau () Mellemleder (kun med medarbejdere under) I meget høj grad Mellemleder (med ledere og medarbejder under) I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke Topleder

22 En meget effektiv måde at forbedre serviceydelser og arbejdsprocesser på er at tage bestik af de fejl, som man laver. Tabel 31 viser, at systematisk opfølgning på fejl med henblik på at forbedre organisationen anvendes i et eller andet omfang på 91 af arbejdspladserne. 52 af de offentlige ledere i undersøgelsen anfører, at denne arbejdsmetode bruges i høj eller meget høj grad. Tabel 31. I hvor høj grad er følgende udsagn dækkende for din egen organisation/afdeling?: Hos os har vi sat direkte fokus på, hvordan man kan lære af sine fejl I meget høj grad I høj grad I nogen grad I meget lille grad 86 7 Slet ikke 18 2 Total Det fremgår også af materialet, at toplederne i noget højere grad end mellemledere angiver, at der er fokus på metoden, jf. figur 32. Figur 32. I hvor høj grad er følgende udsagn dækkende for din egen organisation/afdeling?: Hos os har vi sat direkte fokus på, hvordan man kan lære af sine fejl. Fordelt på ledelsesniveau () Mellemleder (kun med medarbejdere under) I meget høj grad Mellemleder (med ledere og medarbejder under) I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke Topleder

23 Kreativitet kommer ikke nødvendigvis af sig selv. I undersøgelsen er de offentlige ledere spurgt om, hvordan de bedst udvikler deres kompetencer inden for innovationsområdet. Tabel 33 viser, at prioriteringerne fordeler sig næsten ensartet på de tre muligheder. 29 af lederne vil prioritere efteruddannelser inden for egen organisation/afdeling højest. De ønsker formentlig hermed, at innovationsindsatsen bliver så målrettet som muligt i forhold til de aktuelle problemer og udfordringer. Tabel 33. Hvordan mener du selv, at dine kompetencer inden for innovationsområdet kan opkvalificeres? 1. prioriteter Total Via en specifik uddannelse på mit fagområde Via en tværgående uddannelse sammen med ledere fra andre fagområder Via intern efteruddannelse/temadage i organisationen/afdelingen Total finder, at opkvalificering inden for innovationsledelse bør foregå sammen med fagfæller på en specifik uddannelse, mens 37 foretrækker, at man arbejder sammen med ledere fra andre faglige områder for at styrke sin innovationskompetence. Alle former har således en berettigelse i bestræbelserne på at øge de offentlige lederes kompetenceudvikling på innovationsområdet. Ledernes evner til at arbejde med kreativitet er vigtig. Det kan samtidig give et væsentligt bidrag til en organisations innovationsevne, hvis man kan gøre medarbejderne bedre til at se med nye øjne på deres arbejde og bidrage med ideer til udvikling af indsatsen. Tabel 34 viser, at 47 af lederne arbejder med konkrete værktøjer til at skabe øget kreativitet blandt medarbejderne, hvorimod hele 53 ikke gør det. Det kunne tyde på, at der blandt de offentlige ledere kunne være et stort potentiale, hvis de sikres muligheder for at uddanne sig inden for innovationsområdet og således får kendskab til at arbejde med konkrete kreativitetsfremmende værktøjer og metoder. Det vil kunne bidrage til at skabe idérigdom blandt medarbejderne, og det vil hvis værktøjer og metoder anvendes rigtigt kunne bidrage væsentligt til at udvikle nye metoder til at sikre kvaliteten i de offentlige velfærds- og serviceydelser. 23

24 Tabel 34. Arbejder du i din organisation med konkrete værktøjer og metoder til at skabe øget kreativitet blandt medarbejderne med det formål at øge kvaliteten i jeres service- og/eller velfærdsydelser? Ja Nej Total De øverst placerede offentlige ledere synes at være lidt mere fokuserede på kreativ i- tetsfremmende værktøjer end lavere placerede ledere, jf. figur 35. Figur 35. Arbejder du i din organisation med konkrete værktøjer og metoder til at skabe øget kreativitet blandt medarbejderne med det formål at øge kvaliteten i jeres service- og/eller velfærdsydelser? Fordelt på ledelsesniveau () Mellemleder (kun med medarbejdere under) Mellemleder (med ledere og medarbejder under) Ja Nej Topleder

25 Lederuddannelse hvem, hvordan og hvor meget? I FTF s tidligere lederpejlinger blev det påvist, at lederne opfatter lederuddannelse og lederudvikling som meget vigtige aktiviteter. I denne undersøgelse følges der op, og der lægges nye aspekter ind i analysen, især om opfølgningen på lederuddannelsesaktiviteterne. Gennem de senere år er der udbudt mange nye målrettede lederuddannelser til ledere i den offentlig sektor, herunder kortere modulopbyggede kurser eller længerevarende diplomuddannelser og masteruddannelser. Man ser af tabel 36, at kun godt halvdelen har eller er i gang med modulopbyggede forløb via jobbet, og at det kun er 43, der er i gang med eller har afsluttet en længerevarende og kompetencegivende lederuddannelse i form af en diplom- eller masteruddannelse. Tabel 36. Har du deltaget på eller deltager du på lederuddannelser? Modulopbygget lederuddannelse via jobbet eller et konsulentfirma (ikke diplom- eller masteruddannelse) Længerevarende kompetencegivende lederuddannelse, fx diplomuddannelse eller master Ja Nej Total Analyseres de to former for systematiske lederuddannelser sammen, kommer det dog frem, at 23 hverken har den ene eller den anden form for lederuddannelse, mens 21 deltager i eller har deltaget i begge former for uddannelsesforløb. Da der findes andre former for lederuddannelse end de to, der er spurgt til her, kan det ikke udfra denne undersøgelses resultater konkluderes, at de ledere, der hverken har modulopbyggede lederuddannelser eller en diplom- eller masteruddannelse ikke har anden form for lederuddannelse. Signalet er dog alligevel tydeligt: Mere end halvdelen af de offentlige FTF-ledere har ikke en længerevarende kompetencegivende lederuddannelse. 25

26 Mellemledere lige under toplederniveauet er mest kursus- og uddannelsesaktive, således som det ses af figur 37. Det hænger formentlig sammen med, at man her har en række mellemledere, for hvem uddannelse har været en trædesten til jobbet. De nederst placerede mellemledere har i særlig grad formel lederuddannelser til gode. Figur 37. Har du deltaget i eller deltager du i lederuddannelser? () Mellemleder (kun med medarbejdere under) Mellemleder (med ledere og medarbejder under) Længerevarende kompetencegivende uddannelser, fx diplom eller master Modulopbyggede lederuddannelser via jobbet eller i et konsulentfirma Topleder Der er også spurgt ind til, hvor mange kursusdage lederne har haft inden for de sidste 2 år på lederkurser/lederuddannelse samt på uddannelse i forhold til arbejdsmiljøspørgsmål. Resultaterne fremstilles i tabellerne 38 og 39. Her ses, at 10 af de offentlige ledere slet ikke har fået lederkurser eller lederuddannelse i løbet af de seneste 2 år, og yderligere 28 kun op til 6 dage. 42 svarer, at deres uddannelsesaktiviteter har varet mere end 10 dage. Tabel 38. Hvor mange dages lederkurser/lederuddannelse har du deltaget i gennem de sidste to år? 0 dage dage dage dage Over 10 dage Total

27 Det fremgår endvidere af tabel 39, at omfanget af lederuddannelse inden for psykisk arbejdsmiljø er overordentligt begrænset. Som det kan ses, har hele 69 af lederne kun 0-2 dages lederkurser/lederuddannelse, og yderligere 20 har kun mellem 3 og 5 dages lederkurser eller lederuddannelse inden for området psykisk arbejdsmiljø. Når man tænker på, at et dårligt psykiske arbejdsmiljø skaber øget sygefravær og udstødning af medarbejderne i den offentlig sektor, så vil det gavne at investere i lederuddannelse på dette felt. Tabel 39. Hvor mange dages lederkurser/lederuddannelse har du deltaget i inden for emnet psykisk arbejdsmiljø? 0 dage dage dage dage 76 6 Over 10 dage 56 5 Total En korrelationsanalyse viser, at de der generelt har mange kursus/uddannelsesdage bag sig, også har taget flere kurser inden for psykisk arbejdsmiljø. Nedenfor i tabel 40 vises, at initiativet til efteruddannelse især ligger hos lederen selv. 72 tager initiativ, hvor 11 sendes på kursus af chefen. Kun i mindre grad er der et formaliseret lederuddannelsesprogram på arbejdspladsen. De mest uddannelsesaktive ledere er i høj grad de, som selv tager initiativ. Tabel 40. Hvem tager oftest initiativ til dine lederuddannelsesaktiviteter på din nuværende arbejdsplads? Det gør jeg selv Det gør min chef Der findes et lederuddannelsesprogram på min arbejdsplads Jeg har endnu ikke deltaget i lederuddannelsesaktiviteter 52 4 Total

28 Figur 41. Hvem tager oftest initiativ til dine lederuddannelsesaktiviteter på din nuværende arbejdsplads? Fordelt på ledelsesniveau () Mellemleder (kun med medarbejdere under) Det gør jeg selv Mellemleder (med ledere og medarbejder under) Det gør min chef Uddannelsesprogram på arbejdspladsen Topleder Har endnu ikke deltaget i lederuddannelse De øverst placerede offentlige ledere tager hyppigere selv initiativ til lederuddannelse end lavere placerede ledere, som det ses figur 41. Kurser og efteruddannelser kan være inspirerende. Men hvordan går det med opfølgningen, når man kommer hjem? Tabellerne 42 og 43 viser ledernes oplevelse af henholdsvis lederkollegernes og chefens opfølgning på lederuddannelsesaktiviteter. Man må konstatere, at opfølgningen med chef og kolleger er noget beskeden. Knap halvdelen (45 ) oplever, at lederkollegerne engagerer sig i meget lille grad eller slet ikke, og det er kun 17, der for alvor oplever, at der sammen med lederkollegerne følges op. Tabel 42. I hvor høj grad følges der - sammen med dine lederkolleger op på dine lederuddannelsesaktiviteter? I meget høj grad 33 3 I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke Total

29 Endnu værre står det til i forhold til, hvordan de offentlige ledere oplever engagement fra lederens egen leder, da kun 14 for alvor oplever, at deres chefer følger op på deres lederuddannelsesaktiviteter, når de kommer retur fra lederkurser/lederuddannelse. 58 synes, at chefen kun i meget lille grad eller slet ikke kommer på banen, hvilket vil sige næsten 6 ud af 10 ledere. Tabel 43. I hvilken grad oplever du, at din chef følger op på dine lederuddannelsesaktiviteter, når du kommer tilbage fra lederkursus eller en lederuddannelse? I meget høj grad 24 2 I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke Total De lavest placerede mellemledere føler størst frustration over et manglende samspil om opfølgning med lederkollegerne, således som det ses af figur 44. Der er således i princippet en ikke uvæsentlig risiko for, at nye kompetencer ikke udnyttes i hverdagen. Figur 44. I hvor høj grad følges der - sammen med dine lederkolleger op på dine lederuddannelsesaktiviteter. Fordelt på lederniveau () Mellemleder (kun med medarbejdere under) I meget høj grad Mellemleder (med ledere og medarbejder under) I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke Topleder

30 Figur 45. I hvilken grad oplever du, at din chef følger op på dine lederuddannelsesaktiviteter, når du kommer tilbage fra lederkursus eller en lederuddannelse? Fordelt på ledelsesniveau Mellemleder (kun med medarbejdere under) I meget høj grad Mellemleder (med ledere og medarbejder under) I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke Topleder Af figur 45 fremgår, at især mellemlederne som oplever, at der ikke følges op. Men lederne kan også selv i kraft af deres position tage initiativ til at bruge deres nye kundskaber. Tabel 46 viser, at selv om chefer og kolleger ikke er gode nok til at følge op og dermed sikre størst mulig effekt, så kan kompetencerne nyttiggøres alligevel. Også selv om det for en række ledere kan være svært at skabe rum og evt. tid til at arbejde med nyerhvervede kundskaber efter endt lederkursus/-lederuddannelse. Tabel 46. I hvilken grad oplever du, at det er muligt at skabe rum til aktivt at arbejde med nyerhvervede kundskaber, når du kommer tilbage fra lederkursus eller lederuddannelse? I meget høj grad 83 7 I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke 41 3 Total

31 37 finder, at det i meget høj grad eller i høj grad er muligt at finde rum til at implementere viden. Mange 43 - har dog forbehold og siger i nogen grad, mens 20 siger, at de i meget lille grad eller slet ikke oplever, at det er muligt. Resultaterne i disse tabeller kan tyde på, at der er rig mulighed for at sikre en langt større effekt af lederuddannelsesaktiviteterne, hvis der på systematisk vis arbejdes med ledernes uddannelse både før, under og efter et lederkursus eller en lederuddannelse bliver gennemført. I undersøgelsen er der også spurgt ind til effekterne af lederuddannelse i forhold til, om lederne oplever, at det bidrager til at få sat fokus på kvaliteten af organisationens eller afdelingens arbejde. Tabel 47 viser, at 48 af de offentlige ledere mener, at lederuddannelsesaktiviteter i høj grad eller meget høj grad bidrager til et kvalitetsfokus, mens 40 mener i nogen grad. Næsten ingen synes, at kurser ingen indflydelse har på kvalitetsudviklingen i organisationen. Det kan tyde på, at investeringer i lederuddannelsesaktiviteter er godt givet ud, hvis et af målene er at sikre fokus på kvaliteten. Tabel 47. I hvilken grad oplever du, at dine lederuddannelsesaktiviteter bidrager til, at du får sat fokus på kvaliteten af din organisations /afdelings arbejde? I meget høj grad I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke 38 3 Total Tidligere lederpejlinger på FTF-området afdækkede en interesse for ledercoaching. I denne undersøgelse spørges der ind til, om de offentlige ledere har eller ønsker at få en coach som led i deres egen lederudvikling. I tabel 48 vises det, at godt en fjerdedel af de adspurgte har en coach, mens 79 godt kunne tænke sig én. 31

32 Tabel 48. Har eller har du haft en personlig coach i forbindelse med dit job som leder? Kunne du som led i din lederudvikling tænke dig en personlig coach? Har eller har haft en personlig coach i forbindelse med jobbet som leder Kunne tænke sig en personlig coach som led i lederudvikling Ja Nej Total af de ledere, der ikke har haft en coach, kunne heller ikke tænke sig det. Kun 2 har prøvet og finder ikke, at det er gentagelsen værd. Man kan således sige, at coaching af lederne selv anses for at være et vigtigt led i lederudviklingen, og at ledere i den offentlige sektor bredt giver udtryk for, at der er et seriøst behov for en individuel sparringspartner. Figur 49. Har eller har du haft en personlig coach i forbindelse med dit lederjob? Kunne du som led i din lederudvikling tænke dig en personlig coach? Fordelt på ledelsesniveau () Mellemleder (kun med medarbejdere under) Mellemleder (med ledere og medarbejder under) Ja, kunne tænke sig coach Ja, har coach Topleder

33 Er rekruttering en udfordring? Der er pres på arbejdsmarkedet, og mange fag og brancher oplever, at det er svært at rekruttere kvalificeret personale. Også de offentlige lederes arbejde bliver mere og mere rettet mod at sikre en rekruttering og fastholdelse i en tid, hvor det i højere grad er blevet arbejdstagers marked. Tabel 50 viser, at 16 af lederne har store vanskeligheder, og yderligere 38 finder, at det i nogen grad er svært at få kvalificeret arbejdskraft, hvilket betyder, at 54 i dag har problemer med at rekruttere kvalificeret arbejdskraft til eget fagområde i større eller mindre omfang. En femtedel har ingen problemer. Tabel 50. Er det vanskeligt på din arbejdsplads at få kvalificeret arbejdskraft til dit fagområde? I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Total Mellemlederne som måske i højere grad har en konkret rekrutteringsopgave føler rekrutteringsproblemerne mere markante end toplederne, således som man ser det i figur

34 Figur 51. Er det vanskeligt på din arbejdsplads at få kvalificeret arbejdskraft til dit fagområde. Fordelt på ledelsesniveau () Mellemleder (kun med medarbejdere under) Mellemleder (med ledere og medarbejder under) I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Topleder Man ser af tabel 52, at uddannelse inden for rekruttering og fastholdelse er sjælden blandt respondenterne. Kun 14 svarer bekræftende på spørgsmålet, hvilket signalerer, at der kan være en stort behov for, at ledere i den offentlige sektor sikres kvalifikationer inden for dette område. Ikke mindst når man tager i betragtning, at mange oplever rekrutteringsproblemer. Tabel 52. Har du fået uddannelse inden for områderne rekruttering og fastholdelse? Ja Nej Total

35 Er arbejdspladsen rummelig? I en tid med rekrutteringsproblemer kan ledelsens opgave bestå i at fastholde seniorerne længere på arbejdspladsen. Eller appellere til medarbejdergrupper, som man måske ikke tidligere har viet så stor opmærksomhed, for eksempel personer med nedsat arbejdsevne, etniske minor iteter m.v. I dette afsnit behandles ledelsesudfordringerne i forhold til disse grupper. Der er dog fokus på seniorpolitikkerne. Tabel 53 viser de offentlige lederes vurderinger af, om deres arbejdspladser er åbne over for forskellige grupper. Tabel 53. I hvilken grad er din arbejdsplads i dag rummelig i forhold til rekruttering af kvalificeret arbejdskraft i forhold til følgende målgrupper? Seniorer (personer over 50 år) Personer med nedsat arbejdsevne (flexjob) Personer med behov for faglig opkvalificering Personer med anden etnisk baggrund end dansk I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Total Man ser, at lederne især finder, at der er ressourcer i seniorarbejdskraften, men også blandt personer med anden etnisk baggrund. Arbejdspladserne er noget mindre åbne over for personer, som er nødt til at arbejde på særlige vilkår. Den største barriere ligger i, hvis arbejdsstyrken mangler kvalifikationer. Jo højere oppe i ledelseshierarkiet, desto mere åbne er de offentligt ansatte ledere over for seniorer og flexjobbere. 53 af toplederne mener, at arbejdspladsen er åben over for seniorerne, mens kun 42 af de lavest placere ledere har denne opfattelse. 26 af toplederne siger i høj grad ja tak til flexjobbere, mens kun 19 af de lavest placerede ledere i høj grad synes, at deres arbejdsplads er rummelig i forhold til netop den potentielle arbejdskraft. Der er derimod større enighed på tværs af ledelsesniveauer om, at et behov for faglig opkvalificering kan være medvirkende til, at ansøgere ikke kan ansættes på arbejdspladsen. 35

36 I det følgende skal der ses nærmere på seniorpolitikken. Tabel 54 gør rede for, om man har seniorer ansat. Tabel 54. Har I på din arbejdsplads personer på over 50 år ansat? Ja Nej, ikke lige nu, men vi har haft det inden for de sidste 2 år 17 1 Nej, ikke i længere tid 10 1 Total Man ser, at når skellet lægges ved 50 år, så har så godt som alle arbejdspladser en repræsentation af seniorer. Trods dette er nedskrevne seniorpolitikker ikke at forefinde i alle organisationer. Kun 42 angiver at have en formuleret politik for fastholdelse af seniorer, og af disse har 90 også denne politik nedskrevet. Tabel 55. Har I på jeres arbejdsplads en formuleret politik for fastholdelse af seniorer? Har arbejdspladsen en nedskreven seniorpolitik? Har I på jeres arbejdsplads en formuleret politik for fastholdelse af seniorer? Har arbejdspladsen en nedskreven seniorpolitik? Ja Nej Ved ikke Total Der skal i det følgende ses nærmere på indholdet i de nedskrevne seniorpolitikker. Tabel 56 viser, at især en reduceret arbejdstid er en hovedingrediens i politikkerne og noget, som ligger i 91 af de nedskrevne seniorpolitikker. Begrænsede arbejdsopgaver er også ret hyppigt forekommende, der hvor man har politikker på seniorområdet. 36

37 Tabel 56. Hvilke af følgende emner indgår i seniorpolitikken? (flere svarmuligheder) Reduceret arbejdstid Begrænsede arbejdsopgaver Tidspunkt for fratrædelse Nye udfordringer Opkvalificering Andet Total med nedskreven seniorpolitik Det er ofte i debatten kritiseret, at seniorernes løbende opkvalificering forsømmes, og at man måske giver seniorerne for få nye udfordringer, hvilket igen modvirker en fastholdelse. Disse resultater synes at bekræfte, at andre sider af seniorernes arbejdsliv gives en noget højere prior itet end udfordringer og uddannelse. Afholdes der seniorsamtaler på de offentlige lederes arbejdspladser? Det gøres der kun på 56 af de arbejdspladser, som har en formuleret seniorpolitik, hvad enten den er nedskrevet eller ej. Tabel 57 viser, at der i særlig grad er fokus på de over 55-årige i seniorsamtalerne. De, som svarer andet, henviser blandt andet til, at emnerne tages op i ordinære MUSsamtaler. Tabel 57. Afholdes der seniorsamtaler for? Over 50 årige Over 55 årige Over 60 årige Andet Total med seniorsamtaler Man ser, at prioriteringen af emner følger seniorpolitikkerne, jf. tabel 58. Der er dog nogle vigtige pointer i niveauer, som kommer til udtryk i procentsøjlen. Det ser ud til, at lederne mange steder har valgt et større fokus på nye udfordringer og opkvalifice- 37

38 ring samt tidspunktet for fratrædelse, end der tages højde for i arbejdspladsernes seniorpolitikker, jf. den tidligere tabel 56. Tabel 58. Hvilke af følgende emner har seniorsamtalerne fokus på? (flere svarmuligheder) Reduceret arbejdstid Begrænsede arbejdsopgaver Tidspunkt for fratrædelse Nye udfordringer Opkvalificering Andet Total der afholder seniorsamtaler Vi så ovenfor, at der i ganske udtalt grad findes politikker på seniorområdet på de arbejdspladser, som respondenterne kommer fra. Men er der også konkret handling i forlængelse af disse politikker? Tabel 59 viser, at opfølgningen med konkrete fastholdelsesinitiativer muligvis lader lidt tilbage at ønske, idet kun 26 af de offentlige ledere bekræfter, at der er iværksat sådanne på deres arbejdsplads. Tabel 59. Har I på din arbejdsplads iværksat konkrete initiativer for fastholdelse af seniorer inden for dit fagområde? Ja Nej Total Der er nogen optimisme i forhold til, at disse foranstaltninger faktisk fungerer efter hensigten, jf. tabel synes, at de virker i høj grad eller i meget høj grad. Herudover finder halvdelen, at initiativerne virker i nogen grad. 38

39 Tabel 60. I hvilken grad har initiativerne påvirket seniorernes tilbagetrækning? I meget høj grad 19 6 I høj grad I nogen grad I meget lille grad Slet ikke 16 5 Total Man må således antage, at der på de arbejdspladser, hvor man har iværksat konkrete initiativer, kan hente gode eksempler på vellykkede seniorinitiativer. Omvendt er dette, som nævnt, kun tilfældet på 26 af de offentlige lederes arbejdspladser, hvilket må tyde på, at der er et stort potentiale i den offentlige sektor, hvis der skal arbejdes målrettet og konkret med fastholdelse af seniorer. 39

40 Hvor meget inddrages medarbejderne og i hvad? Medarbejderinddragelse er et vigtigt ledelsesemne og har været det gennem mange år. I dette afsnit tages temperaturen på de offentlige lederes holdninger til involvering af medarbejdere i beslutninger om arbejdets organisering, arbejdstidens tilrettelæggelse samt efter- og videreuddannelse. Tabel 61 viser, at lederne angiver, at de generelt set satser overordentligt meget på at lade medarbejderne komme til orde, når det gælder arbejdets organisering. Tabel 62 viser, at nogenlunde samme holdninger gør sig gældende i forhold til at inddrage medarbejdere i spørgsmål om arbejdstidens tilrettelæggelse. Der er dog på det punkt flere forbehold, og inddragelsen ligger lidt lavere. Tabel 61. I hvilken grad inddrages medarbejderne i spørgsmål om arbejdets organisering? I meget høj grad I høj grad I nogen grad I meget lille grad 12 1 Slet ikke 1 0 Total Tabel 62. I hvilken grad inddrages medarbejderne i spørgsmål om arbejdstidens tilrettelæggelse? I meget høj grad I høj grad I nogen grad I meget lille grad 40 3 Slet ikke 6 1 Total

41 Tabel 63 omhandler medarbejderinddragelse inden for efter- og videreuddannelse. Tabel 63. I hvilken grad inddrages medarbejderne i spørgsmål om efterog videreuddannelse? I meget høj grad I høj grad I nogen grad I meget lille grad 81 7 Slet ikke 5 0 Total I henhold til ledernes angivelser, finder der en ganske solid medarbejderinddragelse sted her. Men i betragtning af, at efter- og videreuddannelse kræver en god motivation fra medarbejdernes egen side for at bære frugt, er det dog bemærkelsesværdigt, at 37 svarer, at medarbejderne kun inddrages i nogen eller meget lille grad. Inden for disse tre emner angiver toplederne generelt en lidt mere involverende profil end mellemlederne, således som figur 64 viser. Figur 64. I hvilken grad inddrages medarbejderne i meget høj grad eller høj grad? () Mellemleder (kun med medarbejdere under) Mellemleder (med ledere og medarbejder under) I efter- og videreuddannelsesaktiviteter I arbejdstidens tilrettelæggelse I arbejdets organisering Topleder

42 En korrelationsanalyse viser, at de emner for medarbejderinddragelse, som er behandlet i dette afsnit, hænger indbyrdes sammen. Hvis man som leder er eksponent for en massiv inddragelse i ét af spørgsmålene, er man også fortaler for en inddragelse i de andre spørgsmål. 42

43 Resumé Ledelse og arbejdsmiljø Undersøgelsen viser, at hver tredje offentligt ansatte leder i høj grad eller meget høj grad har behov for mere kendskab til, hvordan det psykiske arbejdsmiljø kan forbedres, og over halvdelen af lederne siger, at de i nogen grad har behovet. Det tyder på, at der er behov for en uddannelsesindsats på dette felt. Kun knapt hver tredje føler sig i meget høj grad eller høj grad rustet til at tackle problemer med medarbejdernes stress. Størstedelen af lederne svarer i undersøgelsen, at de kun i nogen grad eller i meget lille grad føler sig sikre på, hvad de skal gøre, når medarbejdere rammes af stress eller er i farezonen for at blive det. Næsten tre fjerdedele af de offentlige ledere har i nogen grad, i høj grad eller i meget høj grad behov for øget uddannelse i, hvordan man som leder kan arbejde på at få sygefraværet ned. Endvidere viser undersøgelsen, at det er langt mere almindeligt, at arbejdspladserne laver handleplaner for sygefravær end for stress. 61 af de offentlige ledere arbejder på steder med en sygefraværspolitik. Kun 21 omfattes af en stresspolitik. En krydsanalyse viser, at lederne føler sig bedre rustet til at takle stress og sygefravær på de arbejdspladser, der har handlingsplaner for stress og sygefravær, end på de arbejdspladser, der ikke har handlingsplaner. Handlingsplaner er altså et godt håndtag for lederne til at takle problemerne. Innovation Undersøgelsen viser, at lederne oplever, at det både er dem selv og medarbejderne, der tager initiativ til såvel nye projekter som ændringer af uhensigtsmæssige arbejdsgange. I forhold til brugerorienteret innovation viser undersøgelsen, at det kun er 20 af lederne, der i høj grad eller meget høj grad oplever, at der kommer gode idéer fra brugerne, der bidrager til en bedre kvalitet. Hele 35 oplever, at brugerne kun i meget lille grad kommer med idéer. Kun hver fjerde leder svarer positivt på, at de i deres organisation eller afdeling har et fast etableret system, der sikrer at brugerne altid ved, hvor de skal gå hen med nye idéer. Og kun 16 af lederne siger, at de i høj grad eller meget høj grad har afsat tid til systematisk at arbejde med brugerorienteret innovation. Man kan ikke aflæse af materialet, om det skyldes, at brugerne rent faktisk ikke er i stand til at bidrage med noget. Eller om det skyldes, at de ikke har nogen steder at aflevere deres input. Eller om det er fordi, der ikke er tradition for at inddrage brugere eller metoder til at gøre det. 43