Aarhus Universitet. Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne

Transkript

1 Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne April 2008

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning og forudsætninger 1 2. Udredning HR-politikker Kompetenceudvikling Specialistopgaver Lønforhandling Personaleadministration Lønadministration Scenarier Mere af det samme Rambøll Managements bemærkninger til scenariet Mere specialisering Rambøll Managements bemærkninger til scenariet Mere centralisering Rambøll Managements bemærkninger til scenariet Mere decentralisering Rambøll Managements bemærkninger til scenariet It og processer 20

3 1. Indledning og forudsætninger Nærværende afrapportering skal ses som et bidrag til den igangværende administrative forandringsproces på Aarhus Universitet, som er resultatet af de gennemførte fusioner i 2006 og 2007, og hvor der er udarbejdet et udkast til handlingsplan, der skal ses i sammenhæng med universitetets strategi. Denne handlingsplan opererer med en central målsætning for administrative forbedringer og en række væsentlige indsatsområder. Det er et mål, at de administrative funktioner organiseres og tilrettelægges, så de optimalt understøtter universitetets kerneaktiviteter (forskning, uddannelse og videndeling) og lever op til myndighedskrav. Målet er at universitetet, med mange hovedområder fordelt geografisk i hele landet, som helhed bliver så effektivt som muligt, samtidig med at strategien realiseres. I forhold til ovenstående anses følgende tre handlinger som særligt vigtige (kritiske) i forandringsprocessen: Opbygning af et sammenhængende og gennemskueligt økonomisystem En gennemgribende digitalisering af de administrative funktioner på baggrund af et sammenhængende it-system Etablering af en effektiv støtte til kompetenceudvikling og organisationsudvikling, der kan understøtte forandringsprocesserne (HR). Aarhus Universitets strategi ( ) er nu på plads, og understreger at universitetets mission, vision og værdier skal udfoldes gennem understøttelse af universitetets kerneaktiviteter. Strategien indeholder en lang række mål og indsatsområder, som universitetet særligt vil arbejde med i de kommende år, og som alle understøtter den overordnede mission og vision, herunder etablering af en effektiv støtte til kompetence- og organisationsudvikling, der kan understøtte forandringsprocesserne. Derfor er det en væsentlig udfordring at identificere og tilvejebringe netop de personalemæssige kompetencer og økonomiske ressourcer, der er nødvendige for at realisere strategien. Disse HR- og personaleudfordringer knytter sig især til at optimere og understøtte tiltrækning, fastholdelse og udvikling af de omkring 9000 medarbejdere, der er nødvendige for at realisere strategien. Herefter ligger der en tilsvarende udfordring i at organisere HR- og personaleområdet. Disse organisatoriske udfordringer knytter sig især til overvejelser om centrale og decentrale organisationsformer samt den geografiske placering i forhold til universitetets 9 hovedområder. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 1

4 På denne baggrund er formålet med udredningen, at analysere HR- og kompetenceudviklingsområdet med henblik på at identificere Aarhus Universitets nuværende HRspecifikke kompetencer og centrale udfordringer, der kan indgå i og understøtte det videre arbejde med udmøntningen af kompetenceudviklingsstrategien og opbygning af HR-organisation. Specielt i forhold til den fremtidige HR-organisation har denne udredning til formål at identificere strategiske fordele og udfordringer ved forskellige organiseringsprincipper (scenarier). Metodisk har udredningen være baseret på desk research og dokumentstudier understøttet af eksplorative og individuelle interview samt fokusgruppemøder med relevante ledere og medarbejdere fra alle hovedområderne (8000C, ASB, DPU, DMU og DJF) samt fra PUK (Personale og udviklingskontoret). Herudover har arbejdet været støttet via drøftelser med den nedsatte teknisk referencegruppe der bestod af repræsentanter for udvalgte hovedområder og personale og udviklingskontoret (PUK). I forhold til udredning af kompetencer og udfordringer er afrapporteringen bygget op omkring nedenstående forståelsesramme, der samlet set vurderes at udgøre de nødvendige funktioner på HR-området: 1. Løn og personale- samt HR-politikker Udvikling og implementering af rammer og retningslinjer 2. Kompetenceudvikling HRD, efter/videreuddannelse og understøttelse af ledernes ansvar for rekruttering, fastholdelse og udvikling af egne medarbejdere herunder sikkerhed og arbejdsmiljø 3. Specialistopgaver Lov- og regelfortolkning, juridisk bistand i forbindelse med ansættelse, lønaftaler, overenskomster og uansøgt fratrædelse 4. Lønforhandling Løn- og ansættelsesvilkår 5. Personaleadministration Fra opslag til ophør 6. Lønadministration Fra løndata til lønudbetaling I forhold til at vurdere fordele og ulemper ved forskellige principper for den fremtidige organisering, er afrapporteringen ligeledes bygget om omkring en forståelsesramme, der består af følgende scenarier: 1. Mere af det samme Scenariet vil have fokus på fastholdelse af de nuværende kompetencer med tilhørende opgaver på de eksisterende lokaliteter og inden for eksisterende organisatoriske rammer. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 2

5 2. Mere specialisering Scenariet vil have fokus på samling af ensartede HR- og HRD-opgaver med tilhørende spidskompetencer iservicecentre, der kan placeres på flere eller færre lokaliteter. 3. Mere centralisering Scenariet vil have fokus på samling af tværgående HR-opgaver med tilhørende kompetencer på en eller færre lokaliteter og i nye organisatoriske rammer. 4. Mere decentralisering Scenariet vil have fokus på at organisere flest mulige HR- og HRD-opgaver i flere decentrale enheder. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 3

6 2. Udredning I det følgende præsenteres resultaterne af den gennemførte udredning ved beskrivelser af kompetencer og udfordringer i den nuværende opgavevaretagelse. Det skal understreges, at denne udredning alene har haft til formål at afdække status og relevante udfordringer på HR-området, herunder at være afsæt for analyse af de væsentlige fordele og ulemper ved forskellige scenarier. På denne baggrund vil udredningen kunne bruges som et validt afsæt for strategiske overvejelser og efterfølgende igangsætning af en organisatorisk implementeringsproces af HR-området på Aarhus Universitet. Udgangspunktet for denne del af udredningen har været at afdække kompetencer og udfordringer i forhold til den eksisterende varetagelse af HR-funktioner. Da opgaveløsningen kræver forskelligartede kompetencer og bærer præg af diversitet i forhold til aktuelle udfordringer, præsenteres kompetencer og udfordringer efterfølgende i forhold til hver enkelt HR-funktion 1. Rambøll Management skal videre bemærke, at vi naturligvis er bekendt med organiseringen af de 9 hovedområder, der ledes af dekaner og direktør (DMU), ligesom hovedområderne bruger betegnelserne institutter, afdelinger, centre og fagchefområder for de daglige enheder. Af praktiske årsager har vi som udgangspunkt valgt at bruge betegnelserne fakulteter/dekan og institutter/institutleder vel vidende, at den diversitet i terminologien i virkeligheden er mere nuanceret. Det skal ligeledes bemærkes, at 8000C og de øvrige hovedområder, før fusionen, løste alle HR opgaver hver for sig, og at denne udredning ikke sætter spørgsmål ved kvaliteten heri - tværtimod. Præmissen for denne udredning er Aarhus Universitets fremadrettede løsning af HR-opgaverne. 2.1 HR-politikker Der findes en række politikker på Aarhus Universitet. I forhold til 8000C er disse politikker i vidt omfang udarbejdet af PUK 2 i samarbejde med de kollektive organer. På de øvrige hovedområder er politikkerne udviklet af hovedområdet. Politikkerne på de enkelte politikområder kan variere mellem 8000C og de øvrige hovedområder. Analysen har vist, at hovedområderne i mangel af fælles politikker for Aarhus Universitet er begyndt selv at udvikle de manglende politikker. Dette forhold gør sig gældende for de fleste hovedområder. 1 Der henvises til definitionen på side 2 2 Personale- og udviklingskontoret Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 4

7 Kompetencer Styrelsesformen, samarbejdsstrukturen og den strategiske ledelse sikrer, at der er de nødvendige strategiske beslutningskompetencer til politikformulering. Der er behov for administrative kompetencer til udarbejdelse af oplæg og styring af beslutningsprocessen for de enkelte politikker, samt udarbejdelse af forslag til ramme- og implementeringsplaner. Det er Rambøll Managements vurdering, at de nødvendige administrative kompetencer til varetagelse af disse funktioner er til stede på såvel 8000C som de øvrige 4 hovedområder. Udfordringer Udfordringerne tager udgangspunkt i, at der er et klart behov for udvikling af nye fælles politikker og strategier for Aarhus Universitet. Dette genererer følgende strategiske udfordringer: Politikkerne skal afspejle universitetets nye styrelsesform (bestyrelse, rektoratet, ansatte dekaner og institutledere), samt at der nu er 9 hovedområder Politikkerne skal styrke og understøtte det, der er fælles Politikkerne skal understøtte mangfoldigheden, og det der er forskelligt Politikkerne skal understøtte decentralisering Politikkerne skal udvikles ét sted og involvere samarbejdsstrukturen. Rambøll Management anbefaler, at det organisatoriske ansvar for politikudviklingen adskilles fra driftsopgaverne, idet der alternativt er en risiko for, at politikudviklingen nedprioriteres i forhold til driftsopgaverne. 2.2 Kompetenceudvikling Ansvaret for kompetenceudviklingen er forankret hos institutledere og dekaner. Dekaner og institutledere har et fælles ansvar for tiltrækning og fastholdelse af videnskabelige medarbejdere. Institutlederen, henholdsvis dekanen, har ansvaret for tiltrækning, fastholdelse og udvikling af det teknisk/administrative personale på henholdsvis institut- og fakultetsniveau. Analysen viser, at der er fokus på kompetenceudvikling i forhold til det teknisk/ administrative personale, medens der opleves mindre fokus på indholdet i kompetenceudvikling i forhold til det videnskabelige personale. På 8000C har opgaven for det teknisk/administrative personale været understøttet af et kursuskatalog udarbejdet af PUK i samarbejde med fakulteter og TR. MUS-samtalerne opleves uens implementeret på Aarhus Universitet. Der er noget større fokus på opgaven i forhold til det teknisk/administrative personale end i forhold til det videnskabelige personale, hvor der opleves større forskellighed i forhold til opgavens indhold og relevans. Ansvaret for sikkerhedsopgaverne er forankret i sikkerhedsorganisationen. Ansvaret for det fysiske arbejdsmiljø er i forhold til 8000C placeret under Teknisk Forvaltning. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 5

8 Rambøll Management vurderer, at der i forskelligt omfang har været fokus på arbejdsmiljø i øvrigt, og at dette bør integreres i den fremtidige kompetenceudvikling. Kompetencer Det er Rambøll Managements vurdering, at implementering af en decentral organisering af Aarhus Universitet forudsætter, at der på samtlige ledelsesniveauer skal være tilstrækkelige ledelseskompetencer i forhold til HRD både for teknisk/administrative medarbejdere og for videnskabelige medarbejdere. Disse kompetencer skal understøttes af administrative kompetencer, der kan levere ledelsesstøtte og matche de ansattes behov med tilbud i forhold til behovet for efter- /videreuddannelsesaktiviteter. Det er Rambøll Managements vurdering, at de nødvendige administrative kompetencer til varetagelse af disse opgaver er til stede på såvel 8000C som de øvrige 4 hovedområder. Udfordringer Den faglige kompetenceudvikling af det videnskabelige personale er en integreret del af ansættelsesforholdet. Udvikling af de videnskabelige medarbejderes didaktiske færdigheder er en integreret del af områdets faglighed. Rambøll Management finder, at denne opgave fortsat skal være decentralt forankret, men med støtte fra en central HR-funktion. Kompetenceudvikling af det teknisk/administrative personale har til formål at sikre højest mulig grad af understøttelse af universitetets forsknings-, rådgivnings- og undervisningsaktiviteter, hvorfor denne skal være forankret i den overordnede strategi, men med decentral udmøntning i forhold til den enkelte medarbejders udviklingspotentiale. Herudover peger udfordringer på, at der er behov for: redskaber og værktøjer til understøttelse af MUS-samtalerne at der udarbejdes/vedligeholdes et fælles katalog over uddannelse i konkrete værktøjer, som kan benyttes af både teknisk/administrative og videnskabelige medarbejdere at der udarbejdes/vedligeholdes et katalog over/program for kompetenceudvikling af både teknisk/administrative og videnskabelige medarbejdere (ledelse, forskningsledelse, projektledelse, teamarbejde, økonomistyring, sprog mv.) en central funktion, som løbende kan udvikle nye kurser en central funktion, som har relationer til konsulenter mv., der kan bistå udsatte medarbejdere (stress, misbrug, ulykker mv.) at afklare sammenhængen mellem kompetenceudvikling og HR i forhold til de opgaver der affødes af reglerne om sikkerhed og arbejdsmiljø, herunder særligt det psykiske arbejdsmiljø Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 6

9 at afklare organiseringen af ansvaret for det fysiske arbejdsmiljø og integrationen heraf i HR funktionen Rambøll Management anbefaler, at det alene er ansvaret for udviklingen af kurserne, der placeres i en central funktion. Udførelsen foretages af eksterne kursusudbydere. Interne kursusudbydere (institutter, videnskabelige medarbejdere mv.) benyttes, når det er en integreret del af områdets virke i øvrigt. Rambøll Management anbefaler, at der udarbejdes en politik for udbud af interne kurser. Kurserne skal udvikles i samarbejde med hovedområderne, institutterne mv. På den baggrund anbefaler Rambøll Management, at der etableres et formaliseret netværk mellem den centrale enhed og hovedområderne, hvor opgaven er at følge og udvikle området. Rambøll Management anbefaler samtidig, at der indføres et formaliseret evalueringssystem til evalueringen af relevansen og udbyttet at de udbudte kurser. 2.3 Specialistopgaver Specialistopgaverne på 8000C er forankret i PUK med ressourcer placeret i hovedområderne. Med ophævelsen af det dobbelte ophæng, har hovedområderne på 8000C fået ledelsesansvaret for en del af disse medarbejdere. På de øvrige hovedområder er opgaverne organiseret under dekanen. I det omfang de nye hovedområder ikke har den nødvendige viden, indhentes viden enten hos PUK, andre hovedområder eller Personalestyrelsen. Det er Rambøll Managements vurdering, at specialistopgaverne er uklart organiseret. Behov for specialistviden indhentes oftest via netværk eller personligt kendskab til medarbejderen med specialistviden. Rambøll Management anbefaler, at specialistopgaverne organiseres i fagligt bæredygtige enheder. En decentralisering af opgaverne forudsætter, at der er tilstrækkelig volumen, samt at principperne for opgavevaretagelsen er klare. Kompetencer Aarhus Universitetet skal samlet set have spidskompetencer på alle specialområder eller have adgang hertil via faste aftaler. Som eksempel på sidstnævnte kan nævnes viden om visse skatteregler i forhold til ansættelse af udlændinge eller ansættelse i udlandet. Forudsætningen for fastholdelse af kompetenceniveauet og en geografisk placering vil være, at der er en kritisk masse af sager på de enkelte områder. Det er Rambøll Managements vurdering, at der - i relation til de fremtidige udfordringer - udover PUK er begrænsede spidskompetencer og mindre kritisk masse på de enkelte specialområder, til at løse opgaven for hele universitetet. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 7

10 Udfordringer Udfordringer knytter sig især til følgende forhold: Det opleves som ressourcespild, hvis alle hovedområder/institutter igangsætter en tolkning og en udmøntning af en ny lov, overenskomst mv. Samtidig kan det resultere i forskellige tolkninger. Opgavevaretagelsen afhænger af volumen i opgaven. Lille volumen taler for central løsning af opgaven. Ansættelser af udlændinge udgør et særligt fokusområde, som kan være meget besværligt for hovedområderne at håndtere. Der bør være én vejledning inden for hvert sagsområde (visum, løn, skat, CPR, folkeregister mv.) Afklaring af, hvornår en personalesag skal opfattes som en specialistopgave Håndtering af EU kontrakter o.l. 2.4 Lønforhandling Ansvaret for forhandlingsopgaven både ved nyansættelse samt ved de årlige reguleringer er placeret hos dekanen. Dog er det således, at PUK foretager en teknisk indplacering i forhold til nyansættelser ved hovedområderne på 8000C. Hovedområderne oplever, at de bør have den endelige kompetence til at fastsætte lønnen ved nyansættelser, idet lønfastsættelsen ofte er en meget central del af ansættelsesforløbet. På enkelte områder oplever hovedområderne, at principperne, som de administreres af PUK, ikke er i overensstemmelse med den virkelighed, de befinder sig i. Opgaven med forhandling af de årlige løntillæg er meget uens organiseret hovedområderne imellem. På et hovedområde er ansvaret placeret på institutniveau, idet der er lønsumsstyring af området. På andre hovedområder er opgaven entydigt placeret hos dekanen. Endelig kan forhandlingerne forestås af institut- og afdelingslederne med efterfølgende indstilling til dekanen/direktøren til godkendelse. Der er en uens it-understøttelse af lønforhandlingsopgaven. It-understøttelsen er tilpasset organiseringen af forhandlingsopgaven. Rambøll Management ønsker at påpege, at en standardisering af it-understøttelsen forudsætter en præcisering af rammerne for forhandlingsopgaven. Rambøll Management oplever, at lønforhandlingsopgaven er præget af historiske aftaler og hensyn frem for individuelle hensyn. En vis del af løntillæggene gives således på nogle hovedområder i forhold til opnåelse af bestemte færdigheder fx doktorgrad ikke til brugen af den opnåede viden og færdighed. Rambøll Management anbefaler, at der udarbejdes en politik på området, som understøtter henholdsvis rektoratets, dekanens og institutlederens mulighed for at lave en politik for udmøntning af de decentrale lønmidler samt fastsættelse af lønnen ved Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 8

11 nyansættelser. Politikken skal understøtte hovedområdernes mulighed for at tiltrække og ansætte de rigtige medarbejdere og klare sig i konkurrencen med andre universiteter, uden at lønnen virker konkurrenceforvridende hovedområderne imellem. Rambøll Management anbefaler samtidig, at lønforhandlingsopgaven i takt med at institutterne bliver større og institutlederne er ansatte og ikke valgte overgår til institutlederne. Lønmidlerne skal udmøntes under hensyn til instituttets lønsum, principper fastsat i samarbejde med dekanen og under hensyn til de formulerede politikker. Kompetencer Det er en forudsætning for den decentrale organisering af lønforhandlingsopgaven, at de decentrale ledere og TR er har de nødvendige lønforhandlingskompetencer, men der vil skulle sikres back up med specialistkompetencer inden for bl.a. ledelsesinformation og statistik. Det er Rambøll Managements vurdering, at alle hovedområderne har de nødvendige basiskompetencer til gennemførelse af lønforhandlinger. Udfordringer Udfordringerne knytter sig især til følgende forhold: Ansvaret for lønforhandlingerne bør forankres mere entydigt hos dekanen eller institutlederen Fastlæggelse af rammerne for lønforhandlingen i forhold til budgetter og fælles retningslinjer, der i dag opleves uklare og forskelligartede Lønforhandlingerne bør tilrettelægges således, at de ikke resulterer i et utilsigtet lønskred mellem hovedområderne eller mellem sammenlignelige faggrupper. Det forudsætter, at der opbygges informationssystemer på tværs af hovedområderne. 2.5 Personaleadministration De personaleadministrative opgaver på 8000C er forankret i PUK med ressourcer placeret i hovedområderne. Med ophævelsen af det dobbelte ophæng, har hovedområderne på 8000C fået ledelsesansvaret for en del af disse medarbejdere. PUK har den endelige kompetence i forhold til udfærdigelse af opslag, at udstede ansættelsesbreve, ændre ansættelsesforhold samt afskedige medarbejdere. På de øvrige hovedområder er opgaverne organiseret under dekanen. Hovedområderne har hidtil haft kompetencen til og ansvaret for selv at forestå opgaven. Rambøll Management vurderer, at de personaleadministrative opgaver er en så integreret del af hovedområdernes fremtidige ledelsesopgaver, at hovedområderne skal have kompetence til og ansvaret for at løse opgaverne. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 9

12 Det er Rambøll Managements vurdering, at hovedområderne på 8000C allerede udarbejder så stor en del af ansættelsesbrevene, at de lige så godt kan færdiggøre opgaven og ekspedere den direkte til lønfunktionen. Usikkerheden ved at overlade ansvaret for opgaverne til hovedområdet vil være minimal. Opslag af ledige stillinger samt ansættelsesprocedurer kan med fordel itunderstøttes. Der findes standardsystemer, som kan understøtte opgaven. Itunderstøttelse forudsætter dog, at procedurerne er standardiseret, herunder at der er taget stilling til, hvor hovedområderne kan afvige fra standard. I dag er personalesagerne arkiveret på mindst 3 niveauer (PUK, hovedområde og institut). Arkiverne indeholder ikke de samme oplysninger, da de 3 niveauer har forskellige arkiveringsrutiner. Rambøll Management vurderer, at det ikke er holdbart at operere med flere personalearkiver. Der bør kun findes ét, og det bør være elektronisk. Personaleinformationerne skal være tilgængelige for ledelsesopgaven i form af ledelsesinformationssystemer og værktøjer, der kan levere valide og relevante udtræk. Hertil kommer, at statens planer for administrative fællesskaber bør indtænkes i den fremtidige organisering af universitetets personaleadministration. Kompetencer Personaleadministration fordrer en bred vifte af kompetencer, idet hovedområderne ansætter medarbejdere i henhold til en lang række overenskomster og på forskelligartede vilkår. Alle hovedområder, større institutter og PUK har de grundlæggende og nødvendige personaleadministrative kompetencer. Udfordringer Udfordringer knytter sig især til følgende forhold: At få udviklet de nødvendige styringssystemer og redskaber til fremtidssikring af Aarhus Universitets personaleadministration. At få udarbejdet ensartede procedurer for de personaleadministrative opgaver At få de personaleadministrative opgaver it-understøttet At etablere et elektronisk personalearkiv. At få organiseringen af de personaleadministrative opgaver organiseret, så de understøtter ledelsesopgaven og behovet for ledelsesinformation. 2.6 Lønadministration Organiseringen af de lønadministrative opgaver varierer meget hovedområderne imellem. På Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 10

13 8000C er lønadministrationen organiseret som en centralenhed under PUK som en fælles enhed for de fem hovedområder På ASB er lønadministrationen en del af økonomifunktionen DMU er de løn- og personaleadministrative opgaver integreret i én organisatorisk enhed DPU og Det Jordbrugsfaglige Fakultet er lønadministrationen organiseret som en selvstændig enhed i administrationen. De lønadministrative procedurer på det enkelte hovedområde er tilpasset organiseringen af lønadministrationen. Selv om samtlige hovedområder gør brug af SLS, er brugen af systemet ikke identisk. Rambøll Management vurderer, at lønadministrationen generelt ikke er organiseret tilstrækkeligt effektivt. Samtidig er enhederne ikke altid tilstrækkeligt fagligt bæredygtige, samtidig med at de decentrale enheder er meget følsomme overfor afgang af medarbejdere. Rambøll Management anbefaler, at en eventuel centralisering af lønadministrationen afventer en standardisering af brugen af SLS samt en standardisering af de lønadministrative procedurer. Endelig skal nævnes at baggrunden for statens planer for indførsel af administrative fællesskaber er begrundet i ønsket om højere effektivitet via sammenlægning af mindre enhedre. Kompetencer Det er helt afgørende at Aarhus Universitet råder over de nødvendige lønadministrative og løntekniske kompetencer, for at sikre rette løn til tiden for alle ansatte. Samtidig skal lønadministrationen være organiseret, så den er tilstrækkeligt effektiv og fagligt bæredygtig. PUK og hovedområderne uden for 8000C har de nødvendige lønadministrative kompetencer. Udfordringer Udfordringerne knytter sig især til følgende forhold: At sikre en ensartet brug af lønsystemet At sikre et ensartede snit mellem løn- og personaleadministration på de enkelte hovedområder, hvor nogle har etableret integrerede administrationer At sikre, at lønadministrationen er tilstrækkelig effektiv At organisere området fagligt bæredygtigt. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 11

14 3. Scenarier Med udgangspunkt i udredningen i afsnit 2, herunder afdækning af kompetencer og udfordringer i forhold til den eksisterende organisering af HR-opgaverne, er formålet med dette afsnit at komme med forslag til principper for den fremtidige organisering af området. Forslag til den potentielle fremtidige organisering beskrives i forhold til følgende 4 scenarier: Scenarium 1: Mere af det samme Scenarium 2: Mere specialisering Scenarium 3: Mere centralisering Scenarium 4: Mere decentralisering. Scenarier vil blive beskrevet i de følgende afsnit med udgangspunkt i følgende punkter 3 : HR-politikker Kompetenceudvikling Specialistopgaver Lønforhandling Personaleadministration Lønadministration. Scenariemetoden er at beskrive en model for den fremtidige organisering af HRopgaverne ud fra nogle valgte forudsætninger. Egenskaberne fordele og ulemper ved scenarierne analyseres i forhold til de valgte forudsætninger. Scenarierne kan i deres form opleves firkantede. Ved valg af endelig model kan der kompenseres for dette forhold ved at vælge afarter af scenarierne. I konsekvens heraf er scenarierne er beskrevet, så de både kan læses enkeltvis og på tværs for hver enkelt HR-opgave. Endelig skal det indledningsvist bemærkes, at denne udredning ikke har haft specifikt fokus på arbejdsmiljøområdet, bortset fra at alle hovedområder finder det naturligt, at området tænkes ind i den fremtidige HR funktion. På denne baggrund er området ikke medtaget eksplicit i nedenstående scenarier 3.1 Mere af det samme Dette scenarium vil medføre, at Aarhus Universitet stort set fastholder de nuværende kompetencer med tilhørende opgaver på de eksisterende lokaliteter og inden for eksisterende organisatoriske rammer. En implementering af dette scenarium vil så- 3 Der henvises til definitionen på side 2 Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 12

15 ledes forudsætte, at de nuværende HR-funktioner fastholdes på institutter, hovedområder og i PUK. I det følgende oplistes væsentlige fordele og/eller ulemper ved dette scenarium i forhold til de enkelte HR-funktioner. HR-politikker Scenariet indebærer, at løn- og personalepolitikker samt strategier fortsat udvikles i PUK samt de decentrale organisatoriske enheder. Hermed kan Aarhus Universitet risikere at få forskellige løn- og personalepolitikker samt strategier for samme politikområde. Kompetenceudvikling Scenariet indebærer, at de enkelte hovedområder kan fastholde sine historiske principper for kompetenceudvikling af de forskellige medarbejdergrupper, ligesom det ledelsesmæssige ansvar for tiltrækning, fastholdelse og udvikling af egne medarbejdere, herunder sikkerhed og arbejdsmiljø, vil kunne fortsætte i sin nuværende form. Det er en konsekvens af scenariet, at der ikke på forhånd er sikkerhed for, at ensartede medarbejdergrupper vil have de samme vilkår for efter- og videreuddannelsesaktiviteter og kompetenceudvikling. Specialistopgaver Scenariet indebærer, at de eksisterende specialistkompetencer vil skulle fortsætte i de nuværende organisatoriske enheder. Dette betyder samtidig, at Aarhus Universitet ikke har mulighed for at realisere en synergieffekt i forhold tid at centralisere opgaverne. Endelig kan den decentrale organisering indebære, at specialistopgaverne ikke løses ensartet. Lønforhandling Den nuværende organisering af lønforhandlinger samt fastsættelse af løn- og arbejdsvilkår fastholdes. Rambøll Management finder, at der vil være en risiko for uønsket forskellighed, når der ikke fastsættes generelle rammer for hele universitetet. Personaleadministration For de nye hovedområder indebærer scenariet, at hovedområderne fastholder de nuværende opgaver og ressourcer. For 8000C indebærer scenariet, at de nuværende snitflader mellem institutter, hovedområder og PUK fastholdes, hvorfor de oplevede udfordringer ikke bliver imødegået. Lønadministration På 8000C indebærer scenariet, at lønadministrationen forestås af PUK, medens de nye hovedområder fortsat selv er ansvarlige for opgaven. Omvendt vil mulighederne for effektiviseringer gå tabt, ligesom den faglige bæredygtighed samt sårbarhed ved afsked, ikke vil blive reduceret. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 13

16 3.1.1 Rambøll Managements bemærkninger til scenariet Rambøll Management finder, at scenariet indebærer, at der fortsat vil blive udført et vist dobbeltarbejde i forhold til fortolkninger, retningslinjer og specialistopgaver, ligesom PUK vil servicere 8000C. Der vil fortsat være en uens brug af lønsystemet, hvilket besværliggør indførelsen af et fælles ledelsessystem. Scenariet besværliggør Aarhus Universitets mulighed for at realisere administrative effektiviseringer i forbindelse med en eventuel samling af lønadministrationen, opbygning af ensartede standarder og processer i forhold til de personaleadministrative opgaver med efterfølgende it-understøttelse. 3.2 Mere specialisering Dette scenarium vil have omdrejningspunkt omkring organisering af ensartede HRog HRD-opgaver med tilhørende spidskompetencer i servicecentre, der betjener hele universitetet. Centrene bemandes med medarbejdere fra en eller flere organisatoriske enheder. Centrene refererer organisatorisk til den organisatoriske enhed, hvor de fysisk er placeret. I det følgende oplistes væsentlige fordele og/eller ulemper ved dette scenarium i forhold til de enkelte HR-funktioner. HR-politikker Der kan etableres et servicecenter med faglige kompetencer og ressourcer, der understøtter Aarhus Universitets behov for at få udviklet nye fælles HR-politikker. Servicecentret kan samtidig bistå beslutningsprocessen med oplæg mv. samt udarbejde forslag til ramme- og implementeringsplaner. Kompetenceudvikling Det er Rambøll Managements vurdering, at kompetenceudviklingsopgaven generelt ikke vil kunne organiseres i et servicecenter. Men der vil kunne etableres en enhed, som har til formål at overvåge markedet for kompetenceudvikling og formidle viden herom. Denne enhed kan understøtte behovet for at fremme optimalt match mellem medarbejdernes ønsker, universitetets strategi og udbydere af efter- og videreuddannelsesaktiviteter. Centret vil også kunne understøtte udviklingen af MUSopgaverne. Specialistopgaver Specialistopgaverne kan forankres i et servicecenter til varetagelse af konkrete opgaver og til rådgivning. Opgaver kan fx omhandle forhold vedrørende komplicerede personalesager, ansættelse af udenlandske medarbejdere og fortolkning af nye love og regler. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 14

17 Lønforhandling Det er Rambøll Managements vurdering, at opgaver vedrørende lønforhandling og fastsættelse af løn- og arbejdsvilkår generelt ikke vil kunne etableres som et servicecenter. Men det kan overvejes at etablere et servicecenter, der udarbejder forslag til overordnede rammer for lønforhandlingsopgaverne, og som samtidig kan fungere som rådgiver for hovedområderne. Personaleadministration Det er Rambøll Managements vurdering, at de personaleadministrative opgaver generelt ikke vil kunne organiseres som et servicecenter. Men det kan overvejes at etablere et servicecenter, der kan rådgive hovedområdernes personaleadministrative medarbejdere. Tilsvarende vil opgaven med standardisering af de personaleadministrative processer kunne organiseres i denne enhed. Lønadministration Det er Rambøll Managements vurdering, at varetagelsen af de lønadministrative opgaver vil kunne organiseres som et servicecenter, der indledningsvist skal standardisere brugen af SLS samt etablere nye fælles procedurer mellem personaleadministrationerne og løncentret Rambøll Managements bemærkninger til scenariet Rambøll Management finder, at udredningsarbejdet har vist, at dette scenarium kun vanskeligt vil kunne implementeres konsekvent, idet de fleste HR-funktioner forudsætter en fysisk tæt tilknytning til det enkelte hovedområde. Omvendt vil enkelte funktioner kunne udføres af servicecenter, men disse vil typisk skulle placeres centralt i universitetets organisation, og dermed være omfattet af centraliseringsscenariet, det beskrives i det følgende afsnit. Samtidig finder Rambøll Management, at scenariet ikke løser nogle af de væsentlige udfordringer, som udredningen har afdækket. Det vedrører fx snitfladerne mellem PUK og hovedområderne på 8000C i forhold til de personaleadministrative opgaver, samt udvikling af integrerede styresystemer og it-understøttelse af universitetets HR opgaver De udfordringer Aarhus Universitet står over for, forudsætter ledelsesmæssig opbakning. Rambøll Management finder, at det er usikkert, om denne forudsætning vil være opfyldt i samtlige forhold, når centrene organiseres decentralt. 3.3 Mere centralisering Dette scenarium vil fokusere på samling af tværgående HR-opgaver med tilhørende kompetencer på en eller færre lokaliteter og i nye organisatoriske rammer. Dette scenarium overlapper delvist det forrige scenarium om mere specialisering, hvilket også fremgår af det følgende. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 15

18 I det følgende oplistes væsentlige fordele og/eller ulemper ved dette scenarium i forhold til de enkelte HR-funktioner. HR-politikker Ved at etablere en HR-enhed får universitetet en enhed med de faglige kompetencer, der er nødvendige for at udarbejde oplæg og styring af beslutningsprocessen for de enkelte politikker, samt udarbejdelse af forslag til ramme- og implementeringsplaner. Det understøtter det forhold, at vedtagelse af nye politikker altid vil skulle ske centralt og i henhold til styrelsesformen og samarbejdsstrukturen. Kompetenceudvikling Ansvaret for kompetenceudviklingen af den enkelte medarbejder er en del af ledelsesopgaven hos institutlederne mv. Opgaven omfatter både de tekniske/administrative og de videnskabelige medarbejdere. Ved at oprette en central enhed som har ansvaret for at overvåge markedet for kompetenceudvikling, etableres en enhed, som har til opgave at sikre et optimalt match mellem medarbejdernes ønsker, universitetets strategi og udbydere af efterog videreuddannelsesaktiviteter. Denne enhed vil også kunne arbejde med ledelsessupport i forhold til fx udviklingsdelen i MUS. Specialistopgaver Scenariet indebærer, at så mange specialistopgaver som muligt centraliseres. Centraliseringen omfatter de opgaver, hvor hovedområderne ikke har tilstrækkelig kritisk masse i opgaveporteføljen til at forestå opgaven. Det kan fx være forhold vedrørende komplicerede personalesager, ansættelse af udenlandske medarbejdere og fortolkning af nye love og regler. Lønforhandling Det er Rambøll Managements vurdering, at opgaver vedrørende lønforhandling og fastsættelse af løn- og arbejdsvilkår generelt ikke vil kunne centraliseres, men det kan overvejes at etablere en central enhed, der, eventuelt sammen med andre opgaver, udarbejder forslag til overordnede rammer, statistiske redskaber og som samtidig kan fungere som rådgiver for hovedområderne. Personaleadministration Det er Rambøll Managements vurdering, at de personaleadministrative opgaver generelt ikke vil kunne centraliseres, men det kan, som med lønforhandling, overvejes at etablere en central enhed, der kan rådgive hovedområdernes personaleadministrative medarbejdere. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 16

19 Lønadministration Lønadministrationen vil blive centraliseret i ét løncenter, der dækker hele Aarhus Universitet. Centraliseringen forudsætter dog, at der forinden er etableret fælles procedurer, samt en ensartet brug af SLS Rambøll Managements bemærkninger til scenariet Rambøll Management finder, at en centralisering gennemført i sin fulde konsekvens vil medføre, at der vil skulle flyttes medarbejdere fra hovedområdernes HRorganisation til en central HR-enhed. Det indebærer, at der skal udarbejdes nye administrative procedurer. Omvendt vil etablering af større centrale enheder medføre mindre sårbarhed og bedre muligheder for faglig udvikling og specialisering. En centralisering af de nuværende HR-opgaver må ikke omfatte opgaver, som kræver fysisk og daglig nærhed til brugerne. Som følge af HR-opgavernes diversitet vil det derfor efter Rambøll Managements vurdering kun være en fordel at centralisere visse funktioner. Rambøll Management finder, at der med fordel kan etableres en HR-enhed i Administrationen, som får ansvaret for de strategiske og koordinerende opgaver inden for områderne løn og personale, organisation, ledelse, kompetenceudvikling og arbejdsmiljøområdet (herunder det fysiske arbejdsmøljø). Det omfatter bl.a. betjeningen af rektoratet samt tværgående funktioner. HR-enheden er bindeled mellem universitetets øverste administrative enhed og hovedområderne. Men en centralisering må ikke fratage institutter og hovedområderne deres ansvar for at bidrage til den fortsatte udvikling af Aarhus Universitet. Den decentrale innovationskraft skal ikke kvæles af bureaukrati. 3.4 Mere decentralisering Dette scenarium vil fokusere på at organisere flest mulige HR-opgaver i de decentrale enheder. Den væsentligste forudsætning for at decentralisere flest mulige opgaver til hovedområderne og eventuelt videre til institutter og afdelinger vil være, at der centralt tilvejebringes de nødvendige rammer og styringsredskaber for de decentrale enheder. Herudover forudsætter en decentralisering, at de enkelte HR-opgaver har en kritisk masse i forhold til dimensionering af medarbejderkompetencer og fastlæggelse af ledelsesansvar. I det følgende oplistes væsentlige fordele og/eller ulemper ved dette scenarium i forhold til de enkelte HR-funktioner. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 17

20 HR-politikker Scenariet indebærer, at løn- og personalepolitikker samt strategier udvikles i de decentrale organisatoriske enheder. Hermed kan Aarhus Universitet risikere at få forskellige løn- og personalepolitikker samt strategier for samme politikområde. Kompetenceudvikling Ansvaret for kompetenceudvikling af medarbejderne er en ledelsesopgave, der relaterer sig til dialogen mellem ledere og medarbejdere. Kompetenceudviklingen vil kunne decentraliseres til hovedområderne. Men en decentralisering uden centralt fastsatte rammer og retningslinjer vil kunne resultere i en for uens kompetenceudvikling og i værste fald mangelfuld kompetenceudvikling af medarbejderne. Specialistopgaver En decentralisering af specialistopgaver kan medføre, at de decentrale enheder ikke har en tilstrækkelig kritisk masse i opgaverne til, at de kan fastholde og opnå kompetencen til selv at løse opgaverne. Det kan resultere i en uens sagsbehandling. Lønforhandling Lønforhandling og fastsættelse af løn- og arbejdsvilkår er opgaver, der henhører til den decentrale ledelsesstruktur. Hovedparten af de opgaver der relaterer sig til lønforhandling vil, som i dag, kunne decentraliseres til hovedområderne og videre til institutter og afdelinger. Hvis rammer og retningslinjer for lønforhandling mv. også fastlægges decentralt, vil det kunne resultere i utilsigtede forskelle i lønpolitikken. Personaleadministration Ansvaret for og håndtering af de personaleadministrative opgaver er en integreret del af ledelsesopgaven hos dekan og institutleder. Udfærdigelse af ansættelseskontrakter er i dag en integreret del af ansættelsesforløbet i hovedområderne. Hvis rammer og retningslinjer for personaleadministrationen mv. også fastlægges decentralt, vil det kunne resultere utilsigtede forskelle i personaleadministrationen. Lønadministration En yderligere decentralisering af lønadministrationen vil alt andet lige indebære, at der opbygges små enheder. Opgavevaretagelsen vil derfor være sårbar for fratrædelser. Erfaringerne fra andre undersøgelser tilsiger, at opgaveløsningen vil blive ineffektiv Rambøll Managements bemærkninger til scenariet Rambøll Management finder, at en decentralisering gennemført i sin fulde konsekvens vil medføre, at der vil skulle flyttes medarbejdere fra PUK til hovedområderne. Rambøll Management finder, at scenariet indebærer, at der fortsat vil blive udført et vist dobbeltarbejde i forhold til fortolkninger, retningslinjer og specialistopgaver. Der vil fortsat være en uens brug af lønsystemet, hvilket besværliggør indførelsen af et fælles ledelsessystem. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 18

21 Scenariet besværliggør Aarhus Universitets mulighed for at realisere administrative effektiviseringer i forbindelse med en eventuel samling af lønadministrationen, opbygning af ensartede processer i forhold til de personaleadministrative opgaver med efterfølgende it-understøttelse. Det er Rambøll Managements opfattelse, at en decentralisering forudsætter centralt fastsatte spilleregler. En decentralisering af samtlige HR-opgaver må ikke indebære, at Aarhus Universitet ikke fremstår som én organisatorisk enhed, uden tilstrækkelig udvikling af integrerede styresystemer og it-understøttelse af universitetets samlede HR funktion. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 19

22 4. It og processer Analysen har vist, at it-understøttelsen af HR-opgaverne udgør et særlig fokusområde, som behandles særskilt i dette afsnit. IT-understøttelsen opleves således ikke at være optimal. Flere opgaver itunderstøttes ikke, andre understøttes ikke optimalt. Endelig er der forskelle i itunderstøttelsen hovedområderne imellem. Det er Rambøll Managements vurdering, at en standardisering af HR-processernes samt en styrket it-anvendelse er en forudsætning for en effektiv tilrettelæggelse af de fremtidige HR-opgaver. Løn- og personalesystemerne udgør sammen med økonomi- og budgetsystemerne samt de studieadministrative systemer fundamentet i den fremtidige styring af Aarhus Universitet. Det er derfor vigtigt, at få skabt fælles løsninger og fælles forretningsprocesser inden for områderne økonomi, løn/personale og studieadministrationen. Analysen har vist, at der er en afvigende brug af SLS at der anvendes forskellige personaleadministrative systemer at væsentlige personaleadministrative opgaver ikke er it-understøttet. Det er derfor Rambøll Managements vurdering, at det er en forudsætning for det videre fusionsarbejde og organisering af HR funktionen, at både brugen af SLS samt de tilhørende processer standardiseres. Standardiseringen skal ske både under hensyn til lønopgaven, de øvrige HR-opgaver, styringsopgaven samt de opgaver, hvortil SLS i øvrigt leverer data. Endelig er standardiseringen forudsætningen for en eventuel effektivisering af lønadministrationen ved en centralisering af opgaven. Endelig skal it-understøttelsen fokusere på en decentral datafangst, så data valideres ved fødsel samtidig med at papirbilag undgås. ASB og DPU anvender begge personalesystemet UPS, der er en del af den fælles itløsning for universiteterne. Systemet er baseret på Oracle Business Suite, som også ØSS er en del af. På 8000C anvendes personalesystem PØS, der er udviklet af Aarhus Universitet. Løn- og personalesystemet er fundamentalt i forhold til de personaleadministrative opgaver og de øvrige HR-opgaver. Hertil kommer, at løn- og personalsystemet skal kunne integreres med de øvrige administrative løsninger, hvor personale data anvendes (indkøb, fakturahåndtering, timeregistrering og time-/sagsstyring og projektstyring) samt være fødesystem af personaledata til brug for basissystemer som ad- Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 20

23 gangskort, bibliotekssystem og data til identifikation og kontrol ved adgang til itsystemerne. Det er Rambøll Managements vurdering, at en standardisering af de personaleadministrative opgaver med tilhørende it-understøttelse er en forudsætning for en decentralisering af de personaleadministrative opgaver til hovedområder. Endelig er standardiseringen med tilhørende it-understøttelse en forudsætning for, at opgaven kan løses tilstrækkelig effektiv. Der er samtidig Rambøll Managements vurdering, at der findes standardsystemer som vil kunne løse væsentlige dele af opgaven. Som eksempel kan nævnes systemer til it-understøttese af stillingsopslag og ansættelse af nye medarbejdere. I dag er personalesagerne arkiveret på mindst 3 niveauer (PUK, hovedområde og institut). Analysen har vist, at arkiverne ikke indeholder de samme oplysninger. Rambøll Management vurderer, at Aarhus Universitet med fordel kan gøre brug af et elektronisk dokumenthåndteringssystem, som er integreret med et HR/ personalesystem. Aarhus Universitet Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne 21