30. maj 2012 Notat. Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner Aarhus Kommune

Transkript

1 30. maj 2012 Notat Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner Aarhus Kommune

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Foranalysen fokus og indhold Kort om foranalyseprocessen 4 2. Hjælpefunktionernes omfang og karakter Hjælpefunktionernes omfang Hjælpefunktionernes karakter 7 3. Forslag til fremadrettet fokus for videre analyser Generelle anbefalinger vil den videre indsats 16 Bilag 1. Kortlægning Om Deloitte Consulting Fra idé til virkelighed Deloitte Consulting fokuserer på udvikling og effektivisering af kundernes organisation, kerneprocesser, økonomistyring og it for at bidrage til realisering af kundernes strategiske målsætninger. Vi kender den offentlige og private sektor til bunds og kombinerer vores faglige kompetencer med evnen til at lede, styre og gennemføre projekter i komplekse miljøer. Det kan være som rådgivere eller som ansvarlige for processer fra idéstadie til implementering. Deloitte er Danmarks største revisions- og rådgivningsfirma. Vi tilbyder en bred vifte af ydelser og kombinerer konsulentrollen i Consulting med Deloittes kompetencer inden for revision, skat og finansiering. Det giver vores kunder en unik mulighed for at få integrerede løsninger, som er skræddersyet til de enkelte opgaver. Vi er en del af den globale virksomhed Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Vi udvikler og deler viden på tværs af kontorer i mange lande. Inspirationen fra udlandet kombineret med systematisk metodeudvikling på tværs af landegrænser sikrer, at vores løsninger altid tager udgangspunkt i den seneste viden. Det er forudsætningen for, at vi i dag og i fremtiden kan være en attraktiv og værdiskabende rådgiver. Deloitte Consulting Tlf Fax deloitteconsulting@deloitte.dk Besøgsadresse Weidekampsgade København S Postadresse Deloitte Consulting Postboks København C

3 1. Indledning Dette notat sammenfatter resultatet af den gennemførte foranalyse af potentialet ved en mere samlet organisering af hjælpefunktioner på tværs af Aarhus Kommune Foranalysens fokus og indhold Boks 1. Omfattede hjælpefunktioner HR IT Økonomi Presse Kommunikation Ledelsesinformation Indkøb Udbud Juridisk rådgivning Bygningsfunktioner Erhvervsservice Borgerservice Overordnet fysisk planlægning og udvikling af kommunen Foranalysen skal danne grundlag for styreforms- og strukturudvalgets prioritering og udvælgelse af hjælpefunktioner, som skal analyseres nærmere i den efterfølgende proces. Foranalysen omfatter således en overordnet vurdering af potentialet ved en mere samlet organisering af hjælpefunktioner, jf. boks 1 til venstre, på tværs af kommunen ud fra en overordnet vurdering af den nuværende organisering og opgavetilrettelæggelse samt opgavernes karakter og egenart. De tre sidstnævnte funktioner i boks 1 har en anden karakter end de øvrige, da disse ikke udgør egentlige interne hjælpefunktioner, men i stedet indgår i den udadvendte service. Disse funktioner er dog i hovedsagen behandlet på lige fod med de øvrige. Ved vurderinger skal der i henhold til kommissoriet være særlig opmærksomhed på følgende forhold: service til borgerne kan understøttes det lokale råderum bredt set tilgodeses og kommunens vækst understøttes på den bredest mulige måde Foranalysen har endvidere inddraget erfaringer fra andre kommuner og den offentlige sektor i øvrigt. Det skal fremhæves, at foranalysen i særlig grad har fokuseret på mulige gevinster ved en mere samlet organisering af funktionerne. Inden der måtte blive truffet beslutning om at gennemføre sådanne omorganiseringer, vil der være behov for at foretage mere grundige vurderinger af, om det samlet set er hensigtsmæssigt, kvalitetsmæssigt og økonomisk, når der foretages en helhedsvurdering af fordele og ulemper, herunder ressourceforbruget til gennemførelsen. 3 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

4 1.2. Kort om foranalyseprocessen Foranalysen er gennemført i perioden fra 26. april til 30. maj. Der har således været tale om et meget kompakt forløb, hvor magistratsafdelingerne er givet kort tid til at levere bidrag til den kortlægning, som er grundlaget for denne afrapportering. Foranalysen er baseret på en kortlægning af hjælpefunktionerne, som følger den opdeling, der er anvendt af kommunen i udbudsmaterialet, og som i hovedsagen følger den traditionelle opdeling af disse. Der har ved gennemgangen af materialet og ved interviewene været opmærksomhed på de områder og de afdelinger, hvor der er valgt en faktisk organiseringsform, som går på tværs af den anvendte opdeling af hjælpefunktionerne. Kortlægningen er baseret på følgende grundlag: Et større antal dokumenter fremsendt af Aarhus Kommune, som på forskellig vis beskriver status, planer og igangsatte initiativer i forhold til de enkelte hjælpefunktioner, enten for kommunen som helhed eller i de enkelte magistratsafdelinger. Interview med udvalgte ledelsesrepræsentanter i de enkelte magistratsafdelinger suppleret med enkelte opfølgende kontakter. En opgørelse af ressourceforbruget knyttet til de enkelte hjælpefunktioner opgjort ud fra en indberetning fra hver magistratsafdeling. Opgørelsen af ressourceforbruget er behæftet med en betydelig usikkerhed, da der har været en vis usikkerhed om de enkelte hjælpefunktioners præcise afgrænsning. Opgørelserne baserer sig endvidere i væsentligt omfang på skøn, især for de decentrale enheders vedkommende, hvor magistratsafdelingerne typisk har foretaget tværgående estimater. I forhold til foranalysen er datagrundlaget dog tilstrækkeligt til at give et billede af ressourceforbrugets størrelsesorden, men i forhold til fremadrettede beslutninger om en eventuelt ændret organisering vil det være nødvendigt med en fornyet og mere detaljeret kortlægning af ressourceforbruget. Resultatet af kortlægningen fremgår af den særskilte kortlægningsrapport, jf. bilag 1. Der er igennem forløbet fremført betragtninger om erfaringerne fra tidligere omlægninger til en mere samlet organisering af opgaver i kommunen. Disse er ikke indarbejdet i foranalysen, da denne ikke har haft til sigte at rumme en evaluering af disse tidligere tiltag, primært på løn- og it-området. Kortlægningen er gennemført i perioden 26. april til 23. maj. I perioden maj har økonomicheferne i magistratsafdelingerne haft lejlighed til at kommentere på kortlægningens faktuelle grundlag. 4 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

5 2. Hjælpefunktionernes omfang og karakter 2.1. Hjælpefunktionernes omfang De 13 udvalgte hjælpefunktioner udgør samlet set et betydeligt omfang, idet det samlede ressourceforbrug er i størrelsesordenen årsværk og i virkeligheden noget større, da ressourceopgørelserne på erhvervsservice og borgerservice ikke er dækkende for alle magistratsafdelingerne. Det skal understreges, at de indsamlede ressourcedata per magistratsafdeling ikke giver grundlag for umiddelbare sammenligninger (benchmarking) mellem disse, primært fordi de grundlæggende forskelle i afdelingernes opgaveporteføljer giver forskellige behov for de enkelte hjælpefunktioner, men også fordi opgørelserne som tidligere anført er behæftet med betydelig usikkerhed, bl.a. i forhold til afgrænsning og opgørelse af den decentrale ressourceanvendelse på institutionsniveauet. I tabel 1 nedenfor fremgår det samlede opgjorte ressourceforbrug pr. funktion opdelt på magistratsafdelinger og organisatorisk niveau. Som det fremgår af tabellen, så er omfanget af de enkelte hjælpefunktioner meget forskelligt. HR, Økonomi og Bygningsfunktioner udgør således de klart største, mens Juridisk rådgivning, Presse, Udbud og Erhvervsservice hver især kun dækker over et mindre ressourceforbrug. Det er endvidere værd af hæfte sig ved, at en meget betydelig del af ressourceforbruget til HR og Økonomi sker decentralt på institutionsniveauet. Dette ressourceforbrug består i betydeligt omfang af andele af medarbejderes arbejdstid pr. institution. F.eks. har Børn og Unge skønnet, at der anvendes 0,45 årsværk til HR pr. institution, som samlet set for alle institutioner svarer til 67,5 årsværk. Det ressourceforbrug, som er angivet som decentralt under Borgerservice, knytter sig til borgerserviceenhederne, Affald Varme Aarhus mv. og er dermed ikke distribueret bredt til et stort antal mindre institutioner. 5 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

6 Tabel 1. Oversigt over ressourceforbrug til hjælpefunktioner Ressourceforbrug pr. magistratsafdeling Fordeling på niveauer Hjælpefunktion BA MSB MTM MSO MKB MBU I alt Central Distrikt Decentr HR IT Økonomi Presse Kommunikation Ledelsesinformation Indkøb Udbud (1) Juridisk rådgivning Bygningsfunktioner (2) Erhvervsservice Borgerservice (4) Overordnet fysisk planlægning og udvikling af kommunen I alt Anm.: (1) MSO og MBU har anført deres ressourceforbrug til udbud under indkøb. (2) Opgørelsen af ressourceforbruget på bygningsfunktioner er baseret på den opgørelse fra medio 2011, som indgår i det udarbejdede forslag om samling af opgaver på bygningsområdet (bestilt af byrådet, men endnu ikke behandlet politisk). Denne opgørelse indeholder ikke en fordeling af ressourceforbruget på organisatoriske niveauer. De faktiske tal for flere af magistratsafdelingerne er aktuelt lavere grundet gennemførte udbud, udløb af midlertidige stillinger mv. Ressourceangivelsen for MTM omfatter hele Ejendomsforvaltningen, herunder medarbejdere som løser opgaver vedrørende kantinedrift, trykkeri m.m. (3) Angivelsen omfatter ikke de opgaver, som er udlagt til Væksthus Midtjylland. MTMs opgørelse af ressourcer omfatter alene årsværk knyttet til klimaindsats, mens der ikke er opgjort ressourcer for de myndighedsrelaterede byggesager, brandgodkendelser, miljøgodkendelser, taxikørsel mv. (4) For Borgerservice er der kun foretaget en egentlig ressourceopgørelse for den eksisterende borgerserviceenhed i MKB og for borgerservicefunktioner i MTM. 6 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

7 Opgavernes egenart Generiske for kommunen Afdelingsspecifikke 2.2. Hjælpefunktionernes karakter Hjælpefunktionernes karakter spiller en central rolle i forhold til, om det er relevant at overveje en mere samlet organisering af disse. Ved vurderingen af funktionernes karakter er der taget afsæt i den vurderingsramme, som er præsenteret i boks 2 nedenfor. Som det fremgår heraf, skal organisations- og leverancemodellen for de forskellige hjælpefunktioner være afstemt med opgavernes natur (fra standardiserbar til videnstung/ledelsesnær) og opgavernes egenart (fra specifik for enkeltafdelinger til generisk for hele kommunen). Boks 2. Vurderingsramme i forhold til alternative principper for organisering Fokus på standardisering af lokal udførelse Standardiserbare opgaver Lokal Driftsstøttende Udføres distribueret af hensyn til lokale behov for service Tilpasset til den enkelte enhed Manuel / slutbrugerintensiv Opgavernes natur Videnstung / Ledelsesnær Lokal Styringsstøttende Tilpasset til den enkelte enhed Fokus på ledelsesstøtte Lokal indsigt har stor betydning Beslutnings- og handlingsorienteret Fokus på styrkede kompetencer og kobling til lokale ledelser Fokus på udskillelse af opgaver, optimering og effektivitet Fælles - Shared services Konsolideret organisering på tværs af mange enheder Fokus på driftsopgaver Standardiserede ydelser og ensartet service Fælles Videnscenter Fokus på tværgående opbygning af ekspertise Skalakrævende kompetencer Ikke standardiserede sager Fokus på styrkede kompetencer og opbygning af effektiv tværgående servicemodel Overvejelserne om organisering vil i praksis også skulle ses i sammenhæng med andre centrale faktorer, som er bestemmende for effektiv udførelse af opgaver, herunder ikke mindst udviklingen i retning af en stadig bedre digital understøttelse af arbejdsprocesser, som åbner op for nye måder at løse opgaverne på. Det indebærer bl.a. muligheder for en ændret arbejdsdeling mellem de involverede parter i arbejdstilrettelæggelsen, herunder internt i kommunen og i forhold til borgerne. I tabel 2 nedenfor er der foretaget en sammenfatning af de enkelte hjælpefunktioners karakteristika baseret på den gennemførte kortlægning. I sammenhæng hermed er Deloittes vurdering af potentialet ved en mere samlet organisering for hver funktion præsenteret. 7 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

8 Tabel 2. Sammenfatning af vurdering af potentialer ved en mere samlet organisering Hjælpefunktion Centrale karakteristika Potentialevurdering HR IT HR-området er overordnet set kendetegnet ved at bestå af en bred portefølje af opgaver, som i deres natur og art er ganske forskellige samtidig med at det samlede ressourceforbrug er relativt stort i forhold til de øvrige hjælpefunktioner. HR omfatter således opgaver, som falder ind i alle de fire hovedtyper af opgaver, som indgår i Deloittes vurderingsramme. Der er specialiserede opgaver, som er forholdsvis generiske på tværs af kommunen (f.eks. personalejura), mens der er andre specialiserede opgaver, som naturligt er tættere knyttet til ledelsesniveauet i magistratsafdelingerne (f.eks. udviklingsopgaver). Tilsvarende er der mere standardiserede opgaver, hvor nogle er tæt knyttede til de decentrale ledelser (f.eks. vagtplanlægning), mens andre har en karakter, som ikke betinger udførelse tæt på ledelsesfunktioner (f.eks. en række personaleadministrative opgaver, herunder ansættelser og afskedigelser). IT-området er kendetegnet ved, at det består af en bredt sammensat portefølje af opgaver, hvor dele er tæt knyttet til den generelle forretningsudvikling, herunder den borgerrettede digitalisering og den interne optimering af processer, mens andre dele består af basale løbende drifts- og supportopgaver, som er mere standardiserede og generiske. Dertil komme bl.a. mere specialiserede opgaver i forhold til f.eks. leverandør- og kontraktstyring, arkitektur mv. Størrelsen af ressourceforbruget på området, herunder decentralt i kommunens institutioner, indikerer et muligt potentiale ved en målrettet afløftning af administrative opgaver fra disse. Dette vil kunne indebære en mere samlet organisering af opgavevaretagelsen på forskellige niveauer, som kan bidrage til at reducere den administrative belastning af institutionerne, begrænse den vedvarende indsats ift. opbygning af decentrale kompetencer på området og evt. også højne kvaliteten og robustheden. Dette potentiale skal endvidere ses i sammenhæng med en fortsat udbygning af den digitale understøttelse af processerne på området. Det vurderes, i overensstemmelse med det af kommunen udarbejdede forslag, at der vil være et muligt potentiale ved en mere samlet organisering af dele af it-opgaverne. Den gennemførte standardisering på området styrker forudsætningerne for realiseringen af potentialet. 8 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

9 Hjælpefunktion Centrale karakteristika Potentialevurdering Økonomi Presse Kommunikation Økonomiområdet er overordnet set kendetegnet ved at bestå af en bred portefølje af opgaver, som i deres natur og art er ganske forskellige samtidig med at det i forhold til de analyserede hjælpefunktioner trækker det relativt største ressourceforbrug. På opgaveniveau er det daglige bogholderi stort set fuldt decentraliseret qua det elektroniske fakturaflow. Ressourcestyring sker i stort omfang i fagsystemer og lokalt udviklede ressourcemodeller, mens budget og budgetopfølgning styres i varierende grad fra centrale enheder i de enkelte magistratsafdelinger understøttet af lokalt udviklede it-løsninger. Udvikling af styringsmodeller sker i nær tilknytning til ledelsesopgaven i de enkelte magistratsafdelinger og er generelt magistratsafdelingsspecifikke. Økonomiområdet omfatter dermed opgaver, som falder ind i alle de fire hovedtyper af opgaver, som indgår i Deloittes vurderingsramme. Det vil sige, at der er specialiserede opgaver, som er forholdsvis generiske på tværs af kommunen (f.eks. en række regnskabsopgaver og takstberegninger), mens der er andre specialiserede opgaver, som naturligt er tættere knyttet til ledelsesniveauet i magistratsafdelingerne (f.eks. analyse og handlingskorrigerende tiltag). Tilsvarende er der mere standardiserede opgaver, hvor nogle er tæt knyttede til de decentrale ledelser (f.eks. anvisning af bilag), mens andre har en karakter, som ikke betinger udførelse tæt på ledelsesfunktioner (f.eks. opgaver som afstemning af likvider). De medarbejdere, der er ansat til decideret pressearbejde, er placeret tæt på den politiske ledelse af den enkelte magistratsafdeling og indgår som en central støttefunktion for denne. I flere af magistraterne indgår kommunikation på flere niveauer i organisationen. Den er både placeret centralt i magistratsafdelingerne og decentralt som en del af den faglige leders/medarbejders daglige opgaver. Ledelsesinformation Fastlæggelse, udarbejdelse og distribution af ledelsesinformation er generelt opgaver tæt knyttet til den fagspecifikke ledelsesopgave. Aarhus Kommune har valgt en organisering, hvor ansvaret for ledelsesinformationen følger opdelingen i magistratsafdelinger altså en decentraliseret tilgang til opgaveløsningen, der da også pågår på flere forskellige tekniske platforme. Størrelsen af ressourceforbruget på området, herunder særligt skønnet for forbrug decentralt i kommunens institutioner, indikerer et muligt potentiale ved en målrettet afløftning af administrative opgaver fra disse. Dette vil kunne indebære en mere samlet organisering af opgavevaretagelsen på forskellige niveauer. Potentialerne skønnes særligt at ligge indenfor følgende to felter: - En mere samlet organisering af opgavevaretagelsen på forskellige niveauer kunne øge robustheden og frigøre tid til andre opgaver på det decentrale niveau, samt muligvis øge kvaliteten i det udførte arbejde - Standardisering og digitalisering på tværs af kommunen, f.eks. knyttet til processen fra bestilling til betaling og rapportering. Der vurderes ikke at være potentiale ved en mere samlet organisering af pressefunktionerne ved kommunens nuværende styreform. Der vurderes ikke at være væsentlige potentialer ved en mere samlet organisering, da kommunikationsopgaverne generelt er tæt knyttede til og til dels integrerede i magistratsafdelingernes øvrige opgavevaretagelse. Udvikling og drift af ledelsesinformationsløsninger, som sammenknytter generelle data om økonomi, løn og personale med sektorspecifikke data om aktivitet, kvalitet og service vurderes at være så tæt knyttet til ledelse og styring i de enkelte magistratsafdelinger, at det ikke er relevant at overveje en mere samlet organisering på dette område. Dog kan der eventuelt være et potentiale ved etablering af en mere samlet forvaltning af data og den underliggende drift af systemløsninger. Der er dog allerede visse tværgående samarbejder om dette. 9 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

10 Hjælpefunktion Centrale karakteristika Potentialevurdering Indkøb (ekskl. faktisk disponering af indkøb) Udbud Juridisk rådgivning Bygningsfunktioner Indkøb er kendetegnet ved på en række områder at være en særskilt faglig disciplin. Den overvejende del af opgaverne på indkøbsområdet er forholdsvis videnstunge og kompetencekrævende, og der er mange fællestræk på tværs af kommunen i opgavernes indhold. Samtidig er dog også elementer, som er særlige for den enkelte magistratsafdeling, da forskellige varer og ydelser har særlig tyngde i de forskellige afdelinger. Hertil kommer betydningen af den løbende støtte til de decentrale disponenter. Der er således på den ene side karakteristika, som peger i retning af, at der vil kunne opnås samdriftsgevinster ved en fælles organisering, men der er også anknytning til de forskellige afdelingers faglige fokus, som der skal være opmærksomhed på. Udbud fordrer et samarbejde mellem forskellige specialistkompetencer, som behersker de særlige regelsæt, beregningsmåder, procedurekrav mv., som er aktuelle ved gennemførelse af udbud. Det er således et område, hvor en rimelig grad af specialisering gennem hyppig involvering i udbud er gavnlig for kvaliteten og effektiviteten i udførelsen, ligesom risikoen for at begå proceduremæssige fejl alt andet lige mindskes, når de involverede medarbejdere er erfarne og har mulighed for løbende at følge med i ændringer på området. I sammenhæng med overvejelserne anført ovenfor under indkøb, så er det dog også vigtigt at have fokus på koblingen til de enheder, hvoraf udbuddet udspringer, da det er her den faglige indsigt er forankret, f.eks. vedrørende et itsystem, en ny bygning, andre aktører på beskæftigelsesområdet osv. Juridisk rådgivning er i sin natur videnstung og specialiseret, men der er dog på tværs af kommunen typisk opdelt i en generel juridisk støtte, som dækker mere almene emner, og en fagspecifik juridisk rådgivning. Den fagspecifikke juridiske rådgivning omfatter fagspecifikke forvaltningsmæssige spørgsmål, hvilket fordrer en indgående faglig indsigt. En betydelig del af opgaverne på området har en generel karakter på tværs af kommunen, da det er opgaver, som er knyttet til det rent bygningsmæssige, hvor der er mange fællestræk uanset den konkrete anvendelse af den enkelte bygning. Samtidig er en række af opgaverne forholdsvis videnstunge, hvilket stiller krav til en vis organisatorisk størrelse for at sikre den faglige bæredygtighed. Der er ligeledes en del af opgaverne, særligt dem der knytter sig til den overordnede planlægning og udvikling, som er tæt koblet til den øvrige udvikling af de forskellige opgaveområder. Der vurderes, i overensstemmelse med de allerede trufne beslutninger i kommunen, at være et potentiale ved en mere samlet organisering af de indkøbsfaglige kompetencer, som bl.a. forestår etablering og opfølgning på indkøbsaftaler. Der vil dog ligeledes være behov for en decentral forankring af de udførende opgaver ift. indkøb, som skal sikre at potentialerne ved fælles indkøbsaftaler faktisk udnyttes. Potentialer ved en mere samlet organisering på indkøbsområdet kan med fordel ses i sammenhæng med udbud. En mere samlet organisering af opgaver knyttet til udbud vil kunne styrke det faglige miljø på området og i tilknytning hertil potentielt reducere anvendelsen af eksterne rådgiver på området. Dette potentiale skal ses i sammenhæng med indkøb og juridisk rådgivning, herunder personalejura, som er centrale elementer i gennemførelse af udbud. En mere samlet organisering af de generelle juridiske kompetencer vil potentielt kunne styrke robustheden og den faglige bæredygtighed på området. Tiltag på området skal ses i sammenhæng med en eventuel ændret organisering på udbudsområdet. Det vurderes, i overensstemmelse med det udarbejdede forslag, at der vil være et potentiale ved en mere samlet organisering af de bygningsrelaterede opgaver. Der vil, som det også er anført i kommunens forslag, være muligheder for at lade den fælles bygningsfunktion varetage flere opgaver, end der umiddelbart er lagt op til. Der vil endvidere efterfølgende kunne ske en nærmere afklaring og fornyet vurdering af muligheder og potentialer ved at overflytte yderligere opgaver, når den opgaveflytning, som umiddelbart er omfattet af forslaget, er fuldt implementeret. 10 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

11 Hjælpefunktion Centrale karakteristika Potentialevurdering Erhvervsservice Borgerservice Overordnet fysisk planlægning og udvikling af kommunen Kommunens virksomhedsrettede service er koncentreret i MTM, når det gælder virksomhedernes fysiske og reguleringsmæssige rammer, mens service i forhold til etablering af virksomheder er udlagt til Væksthus Midtjylland. De øvrige magistratsafdelinger, med undtagelse af beskæftigelsesforvaltningen i MSB, yder ikke eller kun i lille omfang service til enkeltvirksomheder. Opgaver placeret i borgerservice er generelt kendetegnede ved, at de befinder sig i den mindre specialiserede ende af det spektrum af opgaver, som indgår i samspillet mellem kommune og borger. Dette er forudsætningen for, at borgerne kan serviceres umiddelbart af medarbejdere, som kan spænde over et større antal forskellige opgaver. Overordnet fysisk planlægning og udvikling af kommunen er generelt en specialiseret opgave, hvor opgavevaretagelsen er centraliseret i MTM. Derudover har BA funktioner, der varetager koordinerende og udadvendte opgaver, samt opgaver med særlig politisk bevågenhed, herunder helhedsplanerne for Gellerup/Toveshøj og Viby Syd. På baggrund af den nuværende opgavefordeling vurderes der ikke at være væsentlige potentialer ved en mere samlet organisering. Det kan muligvis være relevant at se nærmere på MTMs organisering og servicemodel i forhold til at give virksomheder en enklere indgang til kommunen. Foranalysen giver dog ikke grundlag for en nærmere vurdering heraf. Kommunens nuværende opgaveportefølje i den dedikerede borgerserviceenhed er smallere end det som ses i en række kommuner. Dette indikerer et muligt potentiale ved at samle flere opgaver med direkte borgerkontakt i Borgerservice (inkl. biblioteker og call center). Det gradvist større fokus på selvbetjening og call center-modeller åbner dog også op for andre løsninger end en mere central organisering. Deloitte vurderer, at der ikke umiddelbart er yderligere synergieffekter at opnå ved en sammensmeltning af funktionerne i de to magistrater, idet der dels er tale om opgavefelter, der i deres natur er forskellige, dels at det samlede ressourceforbrug på området er relativt beskedent. Som det fremgår af ovenstående, så er det særligt for HR, IT, Økonomi, Indkøb, Udbud, Juridisk rådgivning og Bygningsfunktioner, at Deloitte vurderer, at der kan være et potentiale ved en mere samlet organisering, som det kan være relevant at afdække nærmere. For Borgerservice kan det endvidere være relevant på ny at foretage en mere grundig genovervejelse af, hvilke konkrete borgerrettede opgaver som med fordel han håndteres helt eller delvist i de fysiske borgerserviceenheder og gennem de øvrige kanaler, som knytter sig til borgerservice. Da funktionerne volumenmæssigt er meget forskellige vil potentialerne i absolut forstand også være meget forskellige, når man alene ser på de anvendte medarbejderressourcer. For flere af funktionerne knytter potentialerne sig dog også i væsentlig grad til værdien af en yderligere professionalisering, som på anden vis kan bidrage til en mere effektiv forvaltning. En orientering mod realisering af denne form for potentialer vil i øvrigt skulle ses i sammenhæng med den overordnede strategi for organiseringen af kommunen, herunder udmøntningen af decentralisering i praksis. En bevægelse mod en mere samlet organisering af hjælpefunktioner vil således indebære en bevægelse mod mere fælles processer, men det behøver ikke at indebære en indskrænkning af det decentrale beslutningsrum i forhold til tilrettelæggelsen af de faglige opgaver. 11 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

12 3. Forslag til fremadrettet fokus for videre analyser På baggrund af den gennemførte kortlægning og vurderinger vil Deloitte foreslå, at der i det videre forløb fokuseres på fire temaer, som er præsenteret nedenfor: Den administrative opgavefordeling set fra det decentrale perspektiv Organisering af opgaver i forhold til udbud Organisering af generel juridisk service Revurdering af afgrænsningen af borgerservice Da der for it- og bygningsfunktionerne allerede er foretaget forarbejder til en ændret organisering er disse funktioner ikke omfattet af forslagene til videre analyser. 1. Den administrative opgavefordeling set fra det decentrale perspektiv En betydelig del af den administrative opgaveudførelse sker decentralt på de enkelte institutioner, særligt i forhold til HR (herunder personaleadministration) og Økonomi. Ud af de i alt 620 årsværk, som er henført til de to områder, så anvendes ca årsværk decentralt fordelt på et stort antal institutioner. Givet størrelsesordenen af det samlede ressourceforbrug og den betydelige andel, som er placeret decentralt, vil Deloitte foreslå, at der med afsæt i det decentrale perspektiv foretages en indgående vurdering et administrativt serviceeftersyn af hensigtsmæssigheden af opgavernes fordeling mellem de forskellige organisatoriske niveauer og muligheden for at afløfte dem helt eller delvist fra institutionerne gennem en ændret organisering og/eller en mere hensigtsmæssig digital understøttelse af opgaver og processer. Der vil ved denne vurdering skulle tages hensyn til, at Aarhus Kommune sammenlignet med andre kommuner generelt har etableret relativt større decentrale enheder. Sigtet med at fokusere på de administrative opgaver på tværs af de forskellige hjælpefunktioner ud fra det decentrale niveaus perspektiv er at opnå et mere sammenhængende billede af den administrative belastning af kommunens institutioner inden for disse hjælpefunktioner end der typisk opnås, når de enkelte funktioner anskues isoleret. Dette vil skulle føre frem til en vurdering af potentialet for at reducere den samlede administrative belastning på 12 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

13 institutionsniveauet, herunder eventuelt gennem en mere samlet organisering af opgaver i centrale funktioner, såfremt det kan godtgøres, at dette vil være mere effektivt. Parallelt hermed vil det blive vurderet, om der vil være områder, hvor en udlægning af flere opgaver til institutionsniveauet vil kunne bidrage til mere fleksible og effektive arbejdsgange. En sådan analyse vil kunne gennemføres med udgangspunkt i et antal udvalgte institutioner, som er repræsentative for de store grupper af institutioner. Analysen vil således skulle inddrage institutionsledere og andre medarbejdere, som indgår i den konkrete opgaveløsning i forhold til de nævnte administrative opgaver. Det skal anføres, at en undersøgelse fra , udført af Deloitte for Finansministeriet og KL, som sammenlignede ressourceforbruget til lønadministration, bogholderi og regnskab (altså en delmængde af HR og Økonomi) placerede Aarhus Kommune blandt de mest effektive blandt de 15 kommuner, som indgik. Givet den udvikling, som sker på dette område i andre dele af den offentlige sektor og i store private koncerner, er det dog Deloittes vurdering, at det uagtet resultatet af den tidligere analyse vil være relevant at analysere området nærmere, herunder i lyset af muligheder for at realisere stordriftsfordele, som andre mindre kommuner ikke på samme måde har mulighed for. Dette underbygges ligeledes af en tidligere analyse på regionsområdet, som viste, at de opnår en produktivitet, som er væsentligt højere end i kommunerne, hvilket dog også skal ses i sammenhæng med, at det er en anden type virksomhed og organisering, men det illustrerer alligevel mulige potentialer ved en mere konsolideret administrativ organisering. 2. Organisering af opgaver i forhold til udbud Gennemførelse af udbud og tilrettelæggelse af indkøb sker i dag forholdsvis spredt i kommunen og også opdelt inden for den enkelte magistratsafdeling. Dele af spredningen i opgaveløsningen knytter sig til dels til at en række områder, herunder især it- og bygningsområdet, egenhændigt varetager udbudsopgaver, hvilket kan henføres til de særlige kompetencer, som er krævet på de områder. Der er generelt tale om opgaver, som fordrer en række specialiserede kompetencer, herunder bl.a.: Indkøbsstrategi, herunder valg mellem enkeltstående udbud, rammeaftaler, kortere og længerevarende eneaftaler mv. Udarbejdelse af kravspecifikationer, herunder generelle kompetencer til at facilitere og strukturere faglige bidrag fra medarbejdere, som besidder den konkrete indsigt i de varer og ydelser, som skal anskaffes. Juridiske kompetencer ift. udbud, medarbejderoverdragelse, kontrakter mv. Projektledelse ifm. forberedelse og gennemførelse af indkøbsaftaler og udbud. 13 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

14 Formidlingskompetencer ift. understøttelse af organisationens anvendelse og efterlevelse af indgåede aftaler. Dertil kommer, at der i betydeligt omfang anvendes eksterne rådgivere til gennemførelse af udbud. Der er tidligere gennemført analyser på området og truffet beslutninger om justeringer af organiseringen, herunder om etablering af tværgående enhed vedrørende konkurrenceudsættelse af driftsopgaver og om etablering af en samlet indkøbsfunktion, som i første omgang vil omfatte Børn og Unge, Sociale Forhold og Beskæftigelse samt Borgmesterens Afdeling. Disse beslutninger har dog ikke reelt ændret på, at gennemførelse af udbud og organisering af kompetencer knyttet til udbud i overvejende grad fortsat er opdelt på magistratsafdelingerne. Med afsæt heri vil Deloitte foreslå, at der gennemføres en ny kortlægning og vurdering af praksis i forhold til tilrettelæggelse og gennemførelse af udbud (og dermed også en central del af arbejdet med indkøbsaftaler) på tværs af kommunen, hvor der udover en mere detaljeret kortlægning af kommunens anvendelse af egne medarbejderressourcer ligeledes foretages en afdækning af brugen af eksterne rådgivere. Formålet hermed vil være at konkretisere og vurdere potentialet ved en etablering af en større og fagligt stærk samlet enhed, som kan understøtte og være drivende for gennemførelse af udbud på tværs af kommunen. Såfremt en mere samlet organisering på området skal kunne blive en succes er det afgørende, at en sådan enhed ikke alene fungerer som en ekspertenhed, men at den i høj grad også indtager en udgående konsulentagtig rolle, hvor den indgår som både drivende og rådgivende i forhold til den faktiske udførelse af udbud i tæt samspil med relevante faglige medarbejdere på det område, som udbuddet vedrører. Denne profil vil være afgørende i forhold til at kunne reducere brugen af eksterne rådgivere. 3. Organisering af generel juridisk service Juridisk service udgør en mindre men vigtig hjælpefunktion. Ved den nuværende organisering af området er der en enhed i Borgmesterens Afdeling, som udover varetagelse af opgaver for egen afdeling, ligeledes understøtter de øvrige magistratsafdelinger i varierende grad. I de øvrige magistratsafdelinger er den generelle juridiske servicefunktion typisk begrænset til en enkelt jurist, idet juridisk bemanding herudover kan knyttes til, at der rådes over jurister, som er specialiserede i forhold til relevant sektorlovgivning. De generelle juridiske servicefunktioner udgøres således af en række mindre og dermed sårbare faglige miljøer, hvor man er meget afhængig af enkeltpersoner. Såfremt udbud og dertil knyttede juridiske kompetencer samles, jf. ovenstående forslag, vil denne udfordring blive yderligere forstærket. Det forekommer således relevant at overveje en mere samlet organisering af de generelle juridiske kompetencer, som vil kunne give et stærkere fagligt miljø, og som eventuelt vil kunne bidrage til en reduceret brug af eksterne 14 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

15 juridiske rådgivere. Det vurderes ikke som relevant at overveje en mere samlet organisering af de jurister, som er knyttet til de sektorspecifikke områder. Da der er tale om et ressourcemæssigt mindre opgave vil dette kunne belyses gennem en fokuseret analyse af mindre omfang. 4. Revurdering af afgrænsningen af borgerservice Borgerservice er et område, som har udviklet sig kraftigt over de sidste par år i takt med ændrede organisationsmodeller, nye teknologiske muligheder og en mere bevidst anvendelse af de forskellige kanaler for borgerservice, som er til rådighed. I en periode har der været fokus på at styrke borgerbetjeningen gennem etablering af tværgående fysiske borgerserviceenheder, herunder ved inddragelse af bibliotekerne, der har samlet typer af sager og henvendelser fra borgere, som har kunnet ekspederes umiddelbart (f.eks. pas, kørekort, sygesikringsbevis, flytning mv). Men i de sidste par år er der for alvor sat fokus på selvbetjening og telefonbetjening gennem call centre. I sammenhæng hermed har borgerserviceenheder, herunder også i Aarhus Kommune, opbygget back office-funktioner, som varetager forskellige tværgående opgaver i forhold til borgerne, herunder opkrævning, kontroller i forhold til socialt bedrageri m.v. Udviklingen på området gør det relevant med mellemrum at revurdere opgavesnit og arbejdstilrettelæggelse i forhold til borgerservice med henblik på løbende at optimere både serviceringen af borgerne og effektiviteten i opgaveløsningen. Den nuværende borgerservice-funktion i Kultur og Borgerservice har en forholdsvis smal profil set i forhold til, hvad der ses i andre kommuner. Der er i sammenhæng hermed fra magistratsafdelingens side peget på en række opgaver, som kunne helt eller delvist overføres til Borgerservice. Med afsæt heri vil Deloitte foreslå, at der gennemføres en fornyet vurdering af, om der med fordel kan ske overflytning af yderligere opgaver til Borgerservice baseret på dels en intern afklaringsproces, dels en nærmere sammenligning med udvalgte større kommuner. Det gradvist større fokus på selvbetjening og call center-modeller åbner dog også op for andre løsninger end en mere central organisering. 15 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

16 4. Generelle anbefalinger til den videre indsats Såfremt det i det videre forløb besluttes at gennemføre en mere samlet organisering på et eller flere områder, så vil det stille en række krav til kommunen i forhold til eksekveringen af en sådan beslutning. I sammenhæng hermed vil Deloitte som afrunding af foranalysen præsentere fem generelle anbefalinger til fokuspunkter i en sådan eventuel videre proces. Fokus på klare og effektive beslutninger. Af hensyn til organisationen er det vigtigt, at afklarings- og beslutningsprocesser sker inden for rimelige tidsmæssige rammer og at intentioner og præmisser gøres klart, herunder om tilslutningen til en fælles organisering er tvungen eller frivillig. Derved mindskes usikkerheden i organisationen, og der vil være et bedre grundlag for igangsættelse af implementeringen. Fokus på implementering. En succesfuld etablering af fælles funktioner fordrer en betydelig indsats i forhold til forberedelse og gennemførelse af selve implementeringen, herunder i forhold til sikring af klarhed om arbejdsdeling, service- og kvalitetsniveau og fremadrettede standardiserede processer. Fokus på principper om fælles rammer for opgaveløsning. Igennem implementeringsforløbet er det afgørende at fastholde de grundlæggende principper for etablering af fælles funktioner, som kun bliver effektive, hvis de i overvejende grad er baseret på en fælles organisation, fælles processer, fælles systemer og fysisk samling. Fokus på kunde-/brugerorientering. Fælles funktioner er til for de interne (og eksterne) kunder og brugere, og derfor er det vigtigt at fastsætte styringsmæssige og ledelsesmæssige rammer, som fastholder dette fokus og understøtter den rette virksomhedskultur. Dette kan omfatte at realiserede økonomiske gevinster tilfalder kunderne. Fokus på realisering af gevinster for den øvrige organisation. Sigtet med etablering af nye fælles funktioner vil være en kombination af bedre kvalitet og service samt mere effektiv opgaveløsning. Der skal være entydighed om målene og den gradvise realisering af disse skal være i fokus og kommunikeres tydeligt både internt i funktionen og til brugerne af enhedens ydelser. 16 Foranalyse af potentiale ved mere samlet organisering af hjælpefunktioner

17 Om Deloitte Deloitte leverer ydelser inden for Revision, Skat, Consulting og Financial Advisory til både offentlige og private virksomheder i en lang række brancher. Vores globale netværk med medlemsfirmaer i mere end 150 lande sikrer, at vi kan stille stærke kompetencer til rådighed og yde service af højeste kvalitet, når vi skal hjælpe vores kunder med at løse deres mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Deloittes ca medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste standard. Deloitte Touche Tohmatsu Limited Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte Touche Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited