Organiseringen af forebyggelse og sundhedsfremme i kommunerne

Transkript

1 Organiseringen af forebyggelse og sundhedsfremme i kommunerne Bjarne Ibsen Center for forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund Syddansk Universitet Borgerrettet forebyggelse går påtværs af forvaltningsenheder Behandling af syge og den patientorienterede forebyggelse kan varetages i dertil indrettede institutioner, som styres af en særlig forvaltning Dette er langt vanskeligere når det gælder den borgerorienterede forebyggelse: Meget af den lykkes bedst, hvis den finder sted, der hvor vi bor, arbejder, går i skole, udfolder os i fritiden og færdes i det offentlige rum

2 Tre måder at forvalte forebyggelse og sundhedsfremme 1. Model: En del af en særlig forvaltning

3 2. Model. Del af den tværgående forvaltningsenhed 3. Model Enhed for forebyggelse i alle forvaltninger

4 Tre implementeringsniveauer Det overordnede politiske og administrative niveau (økonomiforvaltning, borgmesterforvaltning ol.) Fagforvaltningsniveauet Institutionsniveauet (fx skoler og daginstitutioner) Tre faktorer der har betydning for implementeringen Forståelse Har aktørerne forstået målet med samt omfanget og karakteren af kommunens forpligtelse på forebyggelsesområdet? Vilje Har aktørerne en vilje til og interesse for at virkeliggøre mål og programmer på området? Evne Har aktørerne de nødvendige kompetencer og ressourcer til at gennemføre programmet Faglig indsigt på forebyggelsesområdet Viden om samarbejde på tværs af fagområder

5 CENTRALE NIVEAU Forståelse Vilje Evne FORVALTNINGSNIVEAU Forståelse Vilje Evne INSTITUTIONS NIVEAU Forståelse Vilje Evne Hvordan organiseres kommunens forebyggelsesindsats bedst? Med bedst forstås evnen til at sætte sundhedsfremmende og forebyggende initiativer i gang i alle forvaltninger i en kommune, som har kontakt med en relevant målgruppe Undersøgelserne kan ikke fremhæve én model frem for de andre. Hvad der en god løsning for én kommune, dur måske ikke for en anden.

6 1. En del af en særlig forvaltning Fordele Forebyggelsesenheden udgør en stor del af den samlede forvaltning Opgaven vil typisk ligge tæt på den samlede forvaltnings mission Må derfor forvente, at der i forvaltningen internt er en klar forståelse for områdets betydning og en vilje til at prioritere opgaven Må endvidere antages at de sundhedsfaglige kompetencer er store Svagheder Lille forståelse pådet centrale koordinerende niveau i kommunen og i de andre forvaltningers ledelse Derfor mindre vilje centralt og i de andre forvaltninger Og mindre evne i de andre forvaltninger Forebyggelsesenheden vil mangle den nødvendige indsigt i de andre forvaltningers mission og kultur 2. Del af den tværgående forvaltningsenhed Fordele Vil give en større forståelse for og vilje til at prioritere forebyggelse på det centrale koordinerende niveau Kan benytte økonomiske incitamenter til at fremme interessen for forebyggelse i de forskellige forvaltninger Antages ogsåat fremme den koordinerende funktion, fordi det ikke udgår fra en konkurrerende forvaltning og udgår fra kommunens overordnede ledelse Svagheder Forebyggelsesenheden er ikke forankret i en forvaltning med en stærk sundhedsfaglig interesse og indsigt (kan svække enhedens viden på området) Adskillelsen mellem strategi og initiativ pådet centrale niveau og implementeringen i forvaltningerne

7 3. Enhed for forebyggelse i alle forvaltninger Fordele Udvikling og implementering sker i samme forvaltning med respektfor forvaltningens mission og kultur (forebyggelsesenheden antages derfor at have stor viden om kulturen, fagligheden og rationalerne i den pågældende forvaltning) Måantages at styrke forståelsen for forebyggelse i den enkelte forvaltning og dermed også vilje til at bruge ressourcer dertil Giver mulighed for faglig udveksling mellem fagområder, der ser forskelligt påproblemerne og opererer med forskellige løsningsmetoder Svagheder Kan svække den overordnede koordinering af, forståelse for og vilje til at prioritere forebyggelsesindsatsen Måske vil evnen i form af kompetencer og faglighed inden for forebyggelse ikke være til stede i den enkelte forvaltning 10 anbefalinger 1. Der findes ikke én organisatorisk model for organiseringen af forebyggelse, som er bedst og løser alle udfordringer. 2. Området være prioriteret og have opmærksomhedi kommunen politisk, økonomisk og ledelsesmæssigt. At der er fælles politisk fodslag for en forebyggelsesindsats i kommunen. 3. Der skal være et fagligt kraftcenter for forebyggelse.

8 10 anbefalinger 4. Et tværgående udvalgeller lignende er fremmende for forebyggelsesindsatsen. Det synes at være en fordel, hvis lederne af de forskellige forvaltningsenheder deltager i det tværgående organ foruden medarbejdere, som har et ansvar for forebyggelse og sundhedsfremme, samt at der i gruppen er viden om interorganisatorisk ledelse. 5. Samarbejdet forudsætter, at brobygningen mellem forvaltningerneer forankret i en eller flere personer, som har det som sit ansvarsområde. Tværgående udvalg gør det ikke alene. Det er lige såvigtigt med brobygning pådet konkrete plan. 6. Samarbejdet og projekterne skal have et længere og mere varigt perspektiv. 10. anbefalinger 7. Det er fremmende for den enkelte forvaltnings prioritering af en forebyggelsesindsats, hvis der følger penge med til indsatsen, sådet ikke går ud over andre opgaver, som i forvaltningen opleves som primære. 8. Et passende konfliktpotentialeimellem forvaltninger kan skabe dynamik og innovation. Dels i form af konkurrence om centralt afsatte midler, fx en eller flere forebyggelsespuljer, som kommunens afdelinger og institutioner kan søge og dermed konkurrere om. Dels ved at fagområder, der ser forskelligt påproblemerne og opererer med forskellige løsningsmetoder, konkurrerer eller samarbejder om at finde løsninger.

9 10 anbefalinger 9. Det piller en rolle for den enkelte forvaltnings engagement i og prioritering af et samarbejde om en forebyggelsesindsats, at der er sammenfald mellem interesser, aktiviteter og målgrupper i den enkelte forvaltning og det enkelte projekts indhold og mål.derfor er det ogsåcentralt, at medarbejdere, som skal ståfor implementeringen af de konkrete indsatser, er med i udviklingen deraf. 10. Samarbejdet pådet konkrete projektplan forudsætter, at de samarbejdende parter tager højde for forskelle mellem de respektive forvaltninger påde værdier, mål, interesser og arbejdsgange, der er styrende i den enkelte forvaltning. Og på grundlag af dette afstemmer hinandens forventninger. Men det er ogsåudfordrende og berigende, når forskellige fagligheder og syn pået emne mødes.