Logistik og planlægning

Transkript

1 2016 Logistik og planlægning Bygningskonstruktør uddannelsen Via Holstebro Forår semester speciale

2 TEKNISK-MERKANTIL HØJSKOLE Titelblad SPECIALE TITEl: Logistik og planlægning VEJLEDER: Oddur Trondheim FORFATTER: DATO/UNDERSKRIFT: STUDIENUMMER: OPLAG: 1 SIDETAL (à 2400 anslag): 23,88 ( anslag) GENEREL INFORMATION: All rights reserved - ingen del af denne publikation må gengiven uden forudgående tilladelse fra forfatteren. BEMÆRK: Denne rapport er udarbejdet som en del af uddannelsen til bygningskonstruktør alt ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion fraskrives! 1

3 Forord Denne er baseret på 7 semester pensum specialeskrivning for forår 2016 og omhandler Logistik og planlægning. Ideen med netop at skrive om dette emne var, at jeg allerede fra det første møde med min praktikvejleder hos CASA A/S fik input til at skrive om logistik og planlægning. Grunden til dette er at det er et stort renoverings projekt, hvor der ville være rig mulighed for at optimere og forbedre både logistik og planlægning. I specialet bliver der set på hvad en logistik plan er og hvad den kan bruges til. Der bliver også set på hvad LEAN er og hvad det kan gøre for byggeprocessen. En særlig tak skal lyde til mit praktiksted hos CASA A/S. Her fandt jeg inspirationen til at fordybe mig i emnet samt et kendskab til problemstillinger og styrringsredskaber indenfor logistik og planlægning. Abstract My problem statement has grounds in my internship at CASA A/S and focuses on the issue regarding logistic and planning in the building process. Throughout this report, I have looked upon how time, planning and opinions towards how the construction site has progressed. 2

4 Indholdsfortegnelse Titelblad 1 Forord 2 Abstract 2 Billedliste 4 1. Indledning Problemstilling Begrundelse for emnevalg og fagligt formål Problemformuleringsspørgsmål Afgrænsning Valg af metode og empiri Rapportens struktur og argumentation 6 2. Logistik Hvad er logistik Logistik på 3 måder Logistik projektering Udførelse på byggepladsen Erfaringsopsamling Skema B-godkendelse og logistikplan Projektstyring Kommunikation rådgivere- byggeledelse underentreprenør Overgang fra projektering til udførelse Projektering af boligblokke og aktivitetshus (Houlkærvænget) Tegningmateriale Planlægning i teori og praksis Planlægning Tidsplan og Flow Flaskehalse og LPS Flaskehalse Last Planner System Hovedtidsplanen Procesplanen Forhindringslisten Periodeplan 26 3

5 4.3.7 Ugeplan PPU Cyklogramplanlægning Del konklusion 32 5.Konklusion 33 Bilagliste. 34 Billedliste Figur 1 Logistik på 3 måder... 8 Figur 2 Logistik projekterings fem områder... 9 Figur 3 Checkliste for logistikaktiviteter...10 Figur 4 tværsnit af murkrone aktivitetshus...16 Figur 5 3D perspektiv Aktiviteshus...17 Figur 6 "de 5 bud"...19 Figur 7 MS Project (Stav-diagram)...21 Figur 8 Net-planlægning...26 Figur 9 Ugeplan...27 Figur 10 LAST PLANNER SYSTEM...28 Figur 11 Simpelt cyklogram...29 Figur 12 Kolliderende aktiviteter i cyklogram...31 Figur 13 Samme cyklogram som ovenstående, dog med orden i byggeprocessen...31 Figur 14 Empire State Building (Bertelsen, 2009)

6 1. Indledning 1.1. Problemstilling Som et led i min uddannelse til bygningskonstruktør, skal jeg på 7 semester skrive en speciale. Emnet er til dels frit, det skal dog være et emne inden for byggeri. Mit overordnet emne for dette speciale, er Logistik og Planlægning. Inspirationen til fordybelse i dette emne blev opnået gennem et praktikophold hos CASA A/S, hvor jeg fik stor indsigt i, hvordan tiden og logistikken på byggepladsen blev styret, da jeg selv var en del af den. Jeg oplevede de mange forskellige meninger og holdninger til planlægning og opfølgning. Dette er et spændende område og fylder mere i hverdagen hos entreprenørerne end først antaget. Jeg kan se et potentiale i, at jeg selv og mine medstuderende får større indsigt i, at udføre en bedre planlægning af tid og logistik Begrundelse for emnevalg og fagligt formål Jeg har til dette speciale, valgt at skrive om logistik og planlægning. Jeg har i min praktik periode hos Casa A/S fået indblik i hvad og hvor meget arbejde der ligger bag det at skulle starte en stor byggeplads op, samt at få alle brikkerne i puslespillet til at passe sammen. Jeg har fra dag 1 i min praktik vist hvilket emne, jeg ville skrive om i 7 semester og har derfor brugt min logbog til at indsamle alt den empiri, jeg har kunnet fra min daglige gang på byggepladsen og de projekterings/bygge/opstarts møder jeg har været med til. Jeg vil undersøge hvordan logistik og planlægnings delen, forholder sig teoretisk kontra praktisk. Her tænker jeg på at man kan læse en masse teori om hvordan det skal gøres på papiret, men kan det også lade sig gøre rent praktisk? Hvilke værktøjer gøres der brug af. 5

7 1.3. Problemformuleringsspørgsmål Logistik og planlægning. Hvis der fokuseres på: 1. Logistik 2. Kommunikation, rådgivere- byggeledelse til underentreprenører 3. Planlægning 1.4. Afgrænsning Jeg vil i denne rapport afgrænse mig til at fokusere på den del af byggefasen, hvor det handler om den udførende del. Jeg vil komme ind omkring hvad en logistikplan er, og hvad en god planlægning kan gøre for byggeprocessen. Jeg vil komme ind på kommunikation fra byggeledelse ned til den enkelte underentreprenør, hvor går det galt, hvorfor og hvad kan man gøre får at optimere. Jeg vil komme ind på hvad LEAN er og dets fordele og ulemper. Undersøgelse: Jeg vil via nettet, brug af bøger, min logbog, tidsplaner, se på hvor der fra byggeledelsens side kan optimeres, hvilke værktøjer er der Valg af metode og empiri Empiri: Jeg har i min praktik periode, brugt min logbog til at notere alt ned, i forhold til hvad der er sket den enkelte dag på byggepladsen. Ved siden af det har jeg indsamlet forskellige dokumenter, som jeg vil bruge i min rapport. Teori: Jeg vil komme ind på hvad en god logistik/planlægning er. Teori: Jeg vil se på hvorledes at man kan forbedre kommunikationsvejen, fra rådgiver- byggeledelse-underentreprenør. Teori: Hvilken virkning har det, når man inddrager sin underentreprenører i planlægning, for at optimere arbejdsgangen, kan LEAN bruges Rapportens struktur og argumentation Arbejdet med denne specialets hovedafsnit er delt op efter mine problemformulerings spørgsmål. Det er med til at give rapporten struktur, da jeg i den første del af hovedafsnittet beskriver hvad logistik er og hvordan det kan bruges i projekteringen og udførelsesfasen, jeg kommer i dette afsnit ind på hvilke krav bygherren har på alment boligbyggeri og kommer med et eksempel på en logistikplan. I den anden del af rapporten beskriver og argumentere jeg for hvad god projektering er med inddragelse af underentreprenører i den tidlige projektering samt kommer med empiri fra min praktik periode. Sidst del af specialet kommer jeg ind på hvad LEAN er og hvilke værktøjer de bruger til tidsplanlægning. Jeg kommer løbende igennem hele specialet med input fra min praktik og det sidste afsnit har jeg gjort brug af en delkonklusion. 6

8 2. Logistik Logistik er ikke bare at løse en opgave på den mest logiske måde, det kan godt lyde sådan og det gjorde det også første gang at jeg hørte ordet, for hvad er logistik egentlig 2.1 Hvad er logistik Logistisk eller byggelogistik som det også kaldes, drejer sig om planlægning, organisering koordinering og styring byggevareleverancer. Selve arbejdet med logistiktankegangen ligger vægt på følgende. At gennemføre en systematisk styring og planlægning At vurdere leverance løsninger ud fra en helhedsbetragtning Ar der etableres et tættere samarbejde mellem byggeriets parter Logistiktankegangen forgår i alle byggeriet faser, og den er med til at påvirke valg af leverandør og samarbejdspartnere. Samtidigt påvirker den også hvilke leveranceformer, og drift af byggeplads. Formålet er at prøve at reducere de samlede omkostninger til ekstern håndtering, (administration og transport), intern håndtering (aflæsning, oplagring, spild og svind) og selve produktionen på byggepladsen. For at kunne optimere på dette, er man nød til at gå ind og se på hvor den største omkostning er, for at kunne reducere eller helt fjerne et af ovenstående punkter Logistik på 3 måder Denne logistiktankegang kan bruges på hele projektet på tværs af entreprisegrænser, men det kræver et godt samarbejde med bindende aftaler. Den kan også deles op bruges i en virksomhed i dette tilfælde er der valgt en tømrerentreprise, hvor håndværksvirksomheden, leverandøren, projekterende og mfl. Samarbejder om at forbedre logistikken. Se figur 1 7

9 Figur 1 Logistik på 3 måder At skulle gennemfører logistikaktiviteter ud fra et projekt eller en entrepriseperspektiv, og vil kræve en ny form for samarbejde, mellem de involverede parter på den enkelte sag. Det kræver at alle parter der er indblandet i processen, er motiverede og der må/skal aftales på forhånd, hvordan omkostninger til denne udvide logistikindsats skal fordeles. Erfaringer fra andre byggeprojekter viser, at simple forholdsregler, som ikke er specielt omkostningskrævende og ikke kræver omfattende aftaler, kan have en betydelig virkning. God logistik opnås bedst ved en løbende udviklingsproces. Det drejer sig om at arbejde med problemerne i et åbent samarbejde, der er med til at sikre en omhyggelig og velovervejet behandling af logistik spørgsmål. Det bedste resultat opnås gennem et godt samarbejde på tværs af entrepriseskel og over en længere periode, således at de enkelte parter har mulighed for at lærer af hinandens viden Logistik projektering Logistik projektering kan udføres ud fra disse simple regler. De byggetekniske læsninger vælges ud fra en samlet vurdering af, omkostninger som herunder er forbundet med håndtering og produktion af den enkelte vare Projekteringen skal indeholde overvejelser om de konsekvenser de byggetekniske løsninger, får for udførelse på byggepladsen. Målet med god logistik projektering er, at det projektmateriale som bliver udarbejdet, skal kunne fungere som en god støtte under planlægning og udførelse. For at kunne opnå dette mål, skal der tages stilling til hvilke informationer der er vigtige, og præsentationen af dem i projektmaterialet. Selve planlægningen og styring af leverancer kan udføres efter følgende regler: Byggevarerne skal leveres i takt med at håndværkerne skal bruge dem 8

10 Indbygning foretages hvis dette er muligt i forlængelse af leveringen Der er nu lagt optil at planlægningen af leverancer gøres processtyret. For at dette skal kunne lade sig gøre, er man nød til at tænke baglæns i byggeprocessen, for hvor og hvornår de enkelte materialer skal bruges i udførelsen. Det betyder helt konkret at den måde materialerne bliver pakket på, skal pakkes i den rækkefølge som de skal bruges. Det vil uden tvivl give ekstra omkostninger og det vil ikke kunne lade sig gøre på alle byggepladser. Figur 2 Logistik projekterings fem områder Udførelse på byggepladsen I forbindelse med udførelses fasen tager logistiktankegangen især sigte på følgende: Koordinering af modtagelse og oplagring af materialer. Koordinering af den interne transport og håndtering af materialer på tværs af fag og entreprisegrænser Det er under selve udførelsen at frugterne høstes af den gode planlægning. Hvis planlægning er lykkedes, vil det være enkelt at sikre, at materialerne kommer frem til når de skal bruger og i de mængder der passer til den pågående arbejdsproces. Målet med denne øgede planlægnings indsats er, at den kan tjenes hjem, i form af et mindre ressourceforbrug i forbindelse med udførelsen. Ved etablering af en byggeplads skal der fra byggeledelsens side ligge en plan for sikkerhed og sundhed (PSS) med en beskrivelse af byggepladsens drift og indret- 9

11 ning. PSS en kan bruges som arbejdsgrundlag for håndteringen af materialer, oplagringspladser og transportveje. Disse planer opdateres løbende i takt med byggeriet. Et vigtigt element i logistikaktiviteterne er vigtigt at koordinere brugen af stillads og transport materiel. Her kræves der god koordinering fra byggeledelsens side og en tæt dialog med de entreprenører, som skal bruge stilladset. Figur 3 Checkliste for logistikaktiviteter Erfaringsopsamling Formålet med erfaringsopsamling er, at kunne træffe gode beslutninger og få opbygget erfaringer om forskellige faktorers indflydelse på logistikarbejdet i selve byggeprocessen. Det er gennem denne erfaringsopsamling at man får synliggjort hvilke fordele og omkostninger der er med brugen af logistik planlægning Skema B-godkendelse og logistikplan For at kunne komme i gang med byggeriet på Houlkærvænget har der fra bygherres side været stillet krav om en logistikplan for udførelsen. Bygherren har gjort dette, på baggrund af at 10

12 han er bundet af nedestående bekendtgørelse for opnåelse af skema B-godkendelse af alment boligbyggeri og støttet andelsboligbyggeri, skal vedhæfte en plan for styring og logistik af byggepladsen. Jeg har derfor indsat den logistik plan jeg har været med til at udarbejde. Bekendtgørelse nummer 500 af 20. juni 2002 om støtte til almene boliger samt støttede private andelsboliger m.v. har i 38 følgende tekst: Kommunalbestyrelsen eller amtsrådet skal senest 9 måneder efter tilsagnsdatoen modtage de oplysninger, som danner grundlag for godkendelse af en anskaffelsessum før byggeriets påbegyndelse (ansøgningsskema B). Stk. 2. Bygherren, herunder en andelsboligforening bestående af de kommende andelshavere, skal samtidig vedlægge en plan for styring af logistik på byggepladsen. Planen skal indeholde principper for løbende ajourføring og justering af planen i byggeperioden. Stk. 3. Modtager kommunalbestyrelsen eller amtsrådet ikke oplysninger efter stk. 1 og stk. 2 bortfalder tilsagnet. Fristen, jf. stk. 1, regnes fra afgivelsen af kommunalbestyrelsens skriftlige tilsagn efter 25. (Boligstyrelsen, 2003) Logistikplan for Houlkærvænget Tidsplan: Materialer, materiel, mandskab og information er de vigtigste forsyningsstrømme til byggepladsen og skal gennem planlægning og styring sikre en god og effektiv produktion på byggepladsen. Planlægning af logistik på byggepladsen indeholder: Procesplan: Udarbejdes af totalentreprenøren Casa. Dette er en beskrivelse af de aktiviteter og arbejdsoperationer, der skal til for at gennemføre byggesagen og hvor materialeleverancer og mandskab tilknyttes de enkelte aktiviteter og arbejdsoperationer. 1. Procesplanen i logiske enheder og rækkefølge. 2. At identificere arbejdsoperationer i enhederne. 3. At identificere opgavernes afhængigheder af hinanden. 4. At sætte tid på arbejdsoperationernes varighed. 5. At give arbejdsoperationer en aktør Periodeplan: 11

13 Dette er et aktiv dokument der beskriver hvilke arbejdsoperationer fra procesplanen, der skal gennemføres inden for der efterfølgende 3-8 uger. Periodeplanen planlægger arbejdsoperationer/aktiviteter på det mellemlange sigt, og udgør det forudseende planlægningselement. Det er i periodeplanen, at arbejdsoperationer og aktiviteter planlægges ved at fokusere på at opfylde forudsætningerne for deres gennemførelse. Aktiviteterne i periodeplanen bliver gennemgået på hvert byggemøde (UE møde) som afholdes ugentlig. Ugeplan: Dette er en aktiv arbejdstidsplan for de kommende uger. På ugeplanen anføres hvilke arbejdsprocesser/aktiviteter, der skal udføres i den næstkommende uge og hvilke dag/tidspunkt de skal udføres. Ugeplanen skal sikre, at de arbejdsprocesser der skal foregå, koordineres i forhold til hinanden med hensyn til indbyrdes afhængighed, tidspunkt og sted. På den måde afklares fagenes afhængigheder af hinanden. Ugeplanen etableres således ved: 1. At planlægge næste uges arbejdsoperationer. 2. At påføre arbejdsoperationernes tid, sted og ansvarlighed. Planen bliver udarbejdet/revideret hver uge på byggemødet (UE møde) på baggrund af periodeplanen, således at afhængighederne afklares. 2.2 Projektstyring Der findes et hav af løsninger og ideer til hvad god projektstyring er, og hvordan man styre de enkelte projekter. Det ses bare for tit hvordan det enkelte projekt bliver forsinket eller overskrider budgettet. Det der ofte sker er, at byggeledelsen mister det overordnet overblik og så løber projektet løbsk. Et par gode eksempler på dette er DSB s køb af IC4-tog og hos SKAT det fejlslagene it-projekt. Hvad kan der gøres for at optimere på dette? For som den førende teoretiker indenfor LEAN CON- STRUCTION Sven Bertelsen siger Det er mere reglen en undtagelsen, at budgetter og tidsplaner overskrides i projekter af en hver art. Vi tror, vi kan kontrollere et projekt og få det til at følge planerne. Men planer kan ikke følges, fordi der sker så meget uventet i projektets komplekse og dynamiske verden. Hvis man ser på et byggeprojekt, omfatter det mange selvstændige agenter fra den enkelte deltager, sjak og underentreprenør til ingeniører og arkitekter hvilket fører til improvisationer, som ingen kan have et fuldstændigt overblik over, og som derfor gør projektet til en levende og dynamisk organisme. Hvis man gerne vil kunne styre et projekt, må man opgive forudsætningen om, at alt kan planlægges! (Schmeichel, 2016) 12

14 Hvis man nogensinde skal kunne gøre op med sig selv, hvordan et projekt kan styres optimalt, vil man kunne gøre brug af det Sven Bertelsen udtaler sig om i magasinet Konstruktøren ovenfor. Han siger her at hvis man nogensinde skal kunne styre et projekt, vil man blive nød til at ændre sin opfattelse af at et projekt er en række af enkelte operationer, der kan kontrolleres. Vi skal som projektledere stoppe op og begynde at tænke helt forfra med at forstå selve projektet og efterfølge arbejde med det som det kaos der nu er. Vi skal gå i dybden med hvilket flow og hvilke flaskehalse der kan opstå i projektet og forsøge at skabe et mere glidende samarbejde i mellem de deltagende aktører på projektet. Ved at skabe et godt flow i projektet, og sammenhæng i mellem de enkelte operationer, skabes der et godt samarbejde på tværs af faggrupperne og mange af beslutningerne som førhen skulle omkring projketlederen. Nu løses indbyrdes på stedet, da det er om nogen de faglærte håndværkere og sjak der ved hvornår den pågældende opgave er fuldført. På den byggeplads jeg har været en del af, har vi ved etablering af byggeplads og skur-by. Haft i tankerne at vi ville lave et mere fælles spiselokale/opholdsrum, således at underentreprenørerne kan aftale indbyrdes løbende under projektet, hvor de er færdige med den pågående opgave. Vi har på den måde oplevet at mange af aftaler er blevet holdt og at underentreprenørerne, selv styrer forløbet. Dette har også medvirket til at, projektlederne har mere tid til at se fremad i projektet, da det er et renoveringsprojekt der løber over de næste 2 år. Og som Sven Bertelsen siger Pojektlederen skal lære at se flow alle steder og alle vegne i hverdagen i kassekøen, ved frokostbuffeten og på arbejdet. Hun skal åbne øjnene for spild og bemærke den tid, hvor der ikke produceres og spørge hvorfor? Og så skal hun lære af fejl, fx hver eneste gang noget ikke følger den foreløbige plan eller aftaler. For fejl er som ukrudt. De vil altid opstå, uanset hvad man gør. Men det er kun ved at finde og fjerne årsagen til en fejl, at den ikke opstår igen (Scheichel, 2016) Sven har fem gode råd til projektstyring (se nedenstående) som jeg har tænkt mig at følge på næste projekt og eventuelt prøve at implementere på pladsen når jeg kommer tilbage til sommer. 1. Etabler en effektivstyring af flowet, med Last Planner-metoden, som tager udgangspunkt i at ethvert projekt er uforudsigeligt, og at det er vigtigt at inddrage manden på gulvet` i en decentral beslutningsproces. 2. Etablere en proces, hvor det er situationen der styrer og ikke en fast plan. (pull-logistik frem for push-logistik) 3. Uddeleger så meget af arbejdet som muligt 4. Sørg for at engagere pålidelige aktører, der kan og vil forstå den ny tænkning. 5. Lær straks af alle fejl og fjern årsagerne. 13

15 3. Kommunikation rådgivere- byggeledelse underentreprenør Jeg vil i dette afsnit se nærmere på, hvor tidligt i byggefasen at man burde gøre brug af de enkelte aktører som skal udfører opgaven, hvis dette er muligt og hvorfor det kan være en fordel projektet. 3.1 Overgang fra projektering til udførelse Traditionelt er byggefasen delt op i flere faser, som hver især har deres aktører,med hver deres kompetencer indenfor den enkelte fase. Dette burde betyde at hver enkelt aktør ved hvad han/hun skal i den enkelte fase. Eller gør de, gang på gang hører man fra de andre aktører at den enkelte aktør ikke er til at arbejde med, eller ikke levere det de skal i forhold til projektet. Det drejer sig både om de projekterende og bygherre der ikke kan træffe en beslutning om den enkelte bygningsdel uden godkendelse højre oppefra Projektering af boligblokke og aktivitetshus (Houlkærvænget) Hos byggeledelsen på Houlkærvænget, har man forsøgt at inddrage de enkelte aktører i projekteringsfasen, især de tekniske fag. For man har fra gennemgang af projektet set, at hvis man projekterede derudad og lod rådgiverne for de enkelte fag kører løs, vil man hurtigt komme i pladsmangel i teknikskakterne. Derfor har man tidligt i fasen fået tegnet kontrakt med de enkelte entreprenører, for at kunne gøre brug af deres viden, og samtidigt optimere projektet i forhold til det materiale der var lavet som udbudsmateriale. Det har på mange områder givet en bedre dialog mellem rådgiver, byggeledelsen, bygherre og dennes rådgiver. Samtidigt har det givet projektlederne et større indblik/overblik i udførelse af projektet. projektet. Man har løbende i projekteringen kunnet tilrette og ændre plantegninger for de lejligheder og de tekniske fag det drejer sig om, ved at man har samlet rådgiverene engang hver 14. dag, har man på workshopmøderne haft mulighed for at diskutere og komme med ændringer til det fremsendte projektmateriale. Et af de områder hvor man kan se at workshopmøderne har været til stor gavn er på projekteringen af tagkonstruktionen på aktivitetshuset. De skæve tagflader og bygherres ønske om ikke at have tagrender har optil flere gange været vendt, både statisk og æstetisk. Alle faggrupper har mere eller mindre kommet med bud på hvordan dette kunne løses, således at loftkonstruktionen indvendig og tagfladen har kunnet spille sammen. Den manglende beslutning er ofte med til at bremse hele processen og for at give et eksempel på dette, har jeg taget et uddrag fra min logbog. Onsdag Byggemøde med bygherre (Boligselskabet Viborg) om løsning af tagkonstruktion på nyt fælleshus. Der var opstået problemer med afvanding af tagkonstruktionen. Der blev på mødet aftalt at arkitekten skulle komme med en visualisering af løsninger på afvanding med tagrende eller nedløbskasse, da normale tagrender ville bryde 14

16 facadens helhed. Tagrenden vil ikke være gennem gående på hele facade, da den vil blive afbrudt flere steder. (Meyer-Karlsen, 2015) Problemet som det ser ud nu er løsningen af tagkonstruktionen. Som har så skæve tagflader at det giver problemer med hvor og hvordan vi skal få ledt tagvandet væk, da bygherre ikke ønsker tagrender. (Meyer-Karlsen, 2015) Onsdag Bygherre var dog ikke helt tilfreds med løsningen af teknikrum, da man har været nødsaget til inddrage noget af pladsen i rengøringsrummet. Dette er gjort for at kunne overholde kravene til service af ventilation. Tagkonstruktionen er vi kommet frem til en passende løsning, som selv BH vil godkende og med tagrende på de fire facade sider, som vender ind mod blokkene. (Meyer-Karlsen, 2015) Fra: <[email protected]> Dato: 18. august 2015 kl CEST Til: "[email protected]" <[email protected]>, Morten Røjkjær <[email protected]>, Brian Popp <[email protected]>, Søren Leth Vidriksen <[email protected]>, "[email protected]" <[email protected]> Emne: Tagkonstruktion Aktivitetshus Hej Alle Jeg har skitseret lidt på en mulig løsning af tagkonstruktionen, på aktivitetshuset. Det jeg mine tanker til tagkonstruktionen er: 1. Hæve facade ud mod det store belægnings areal, sådan at man for lavet fald til bagsiden af huset 2. Opdele tagkonstruktion i to felter, således at det højeste punkt i bygning er rygningen på bygningen med fald til begge sider. 3. Lede regnvandet via to individuelle skotrender ned i regnvandsopsamler med Ø 90 nedløbsrør. 15

17 4. Bruge Kerto-S bjælkespær da de har lang spændvide, lav højde og flere forskellige løsninger på indbygnings beslag til fastgørelse. På detalje tegningen har jeg prøvet at løse afvandingen med denne opbygning: 5. Taget er opbygget med Kerto-S bjælkespær 400mm isolering imellem. 6. Spærene skal løbe ind over betonvæggene, imellem spærene over væggen ligges der en hård isolering (ligesom når der bygges en brandkam) Har i spørgsmål må i gerne ringe Med venlig hilsen / Best regards Praktikant (Meyer-Karlsen, 2015) Figur 4 tværsnit af murkrone aktivitetshus 16

18 Figur 5 3D perspektiv Aktiviteshus Som beskrevet i eksemplet ovenfor, skal det jo også kunne bygges og derfor er overdragelsen af projektet en stor del af den videre proces. Det er vigtigt at den projekterende har for øje at det der projekteres også skal kunne udføres i den virkelige verden. Det vil sige at jo bedre og gode bygbare løsninger de kommer frem til, er med til at understøtte den videre produktion i byggeprocessen. 3.2 Tegningmateriale Der opleves ofte stor efterspørgsel på et færdigt og forståeligt projektmateriale fra de udførende håndværker på byggepladsen. Mange håndværker oplever at der fra byggeledelsens/ dennes rådgiver (Arkitekt) bliver fremsendt tegningsmateriale som de nu har klart, men ofte ikke er færdigt eller koordineret med det, den enkelte entreprenør har skullet bruge eller for den sags skyld i hvilken rækkefølge det skulle være prioriteret. Jeg har fra min praktik oplevet omtalte problem med tegningsmateriale som ikke har været færdigt. Vi har haft store problemer med at løse placeringen af ventilation, el og vvs i vores teknikskakter, vi har derfor haft vores rådgivende vvs ingeniør på opgaven, da der siden at vi entrerede med teknikfagene er kommet nye DS Normer indenfor brandisolering af rør. Der har været flyttet meget rundt på rørene da vvs skal bore alle deres rør i samme lomme i huldækket, for ikke at dette bliver svækket og ventilation i et andet. Derudover har vi haft krav fra bygherre til at minimere skakterne mest muligt. For at undgå ovennævnte problem, kunne totalentreprenøren i den videre projektering have inddraget den pågældende underentreprenør som skulle udfører opgaven og således også være med til at give entreprenøren en form for ejerskab til projektet også omtalt som Workshopprojektering. Dette vil også være med til at give en udvidet forståelse for projektet, hvilket betyder at det ikke er alt der behøver at være beskrevet i og tegnet i detaljer. Tidlig inddragelse af de udførende aktører i projekteringsfasen, 17

19 vil kunne give en fælles forståelse og referencegrundlag og dermed vil man kunne forbedre kommunikationen på projektet. En øget kontakt mellem de udførende og projekterende aktører, så tidligt i fasen som muligt, vil være med til at afklare præcis hvilke materialer der kan bruges, således at entreprenøren kan udføre arbejdet, samtidig kan projekteringen påvirkes, hvilket i den sidste ende vil være med til at bygbarheden øges. Under udførelsesfasen, det vigtigt at den enkelte rådgiver er klar til at svare på spørgsmål om projektmateriale som ikke er færdiggjort. Dette kan være med til at undgå eventuelt brandslukning på projektmateriale som ikke er færdiggjort, og dermed lave unødvendige stop i byggeperioden. Det er ikke kun byggeledelsen som er afhængig af det færdige materiale, men også entreprenøren, da han ved at have projektmaterialet i god tid, kan optimere flere dele af sin byggeproces. Eksempelvis har han bedre tid til at finde gode leverandøre i forhold til prissætningen og dermed planlægge et godt flow i form af leverancer og brug af ressourcer. Jeg har et eksempel på brandslukning fra min praktik. På den byggesag jeg var ansat på, havde/har vi en underentreprenør, som skulle levere tegninger til godkendelse af de ventilationshuse, vil skal have på taget. Han skulle tilmed bygge dem efterfølgende. Jeg fik som opgave at styrer denne proces og inden at nåede at se mig om stod der nogle af underentreprenørens folk på pladsen, som mente at de skulle til at bygge et ventilationshus. Det var da også meningen at de skulle, men uden godkendt tegningsmateriale og nogen som helst ide om hvad de skulle lave, ville jeg ikke sende dem på taget. Jeg var selv nød til at gå ind og finde tagplaner over placering af taghuse på den enkelte blok og efterfølgende gå op på taget og strege op hvor de skulle skærer hul. Da elementerne til taghuset så endelig kom, var facaderne 200mm for høje, i forhold til det tegningsmateriale som de selv havde fremsendt og fået godkendt, hvilket har givet en yderligere forsinkelse i forhold til montering og ibrugtagning af ventilationsanlægget. I skrivende stund har jeg snakket med projektlederen på pladsen og han kunne fortælle at de stadig er håbløst bagud, med husene og at leverandøren af elementerne ikke har leveret det antal huse aftalt. Når jeg tænker tilbage på hvor meget tid og krudt projektlederne har brugt på at få det til at kører på taget, hvilken fordel for projektet det ville have været, at hvis man fra begyndelsen havde taget den før omtalte underentreprenør med i projektering, kunne have afklaret hvordan huset skulle bygges, hvilke materiale havde underentreprenøren tænkt sig at bruge og hvad hans leverandørs leveringstid var når tegningsmaterialet var godt kendt. Denne proces med at gøre brug af workshop, ved jeg godt, at det er ikke noget man bare gør. Det kræver en holdningsændring fra såvel projekterende, udførende og underentreprenørerne, for at kunne få den opfattelse og oplevelse af, hvad det vil sige at samarbejde om projekteringen af projektet. Ikke sagt på den måde at de skal deltage i hele projekteringsfasen, men i det omfang der er behov for det, inden for deres faggruppe. 18

20 Der har i et samarbejde mellem BAT-kartellet og foreningen LEAN Constrution-DK været nedsat en arbejdsgruppe, bestående af håndværkere fra forskellige faggrupper, udarbejdet følgende 5 (bud) til rådgivere og projekterende for at optimere tegningsmaterialet. Figur 6 "de 5 bud" Ofte er rådgiverne ikke afvisende over for disse krav fra håndværker og entreprenører, men for at dette skulle kunne lade sig gøre, kræver det at de for af vide hvad de skal gøre. Og den kommunikation fra rådgiver/arkitekt til entreprenør er ofte ikke eksisterende, hvilket i mange tilfælde kunne være med til at undgå unødvendig tids og ressource krævende fejl og om-projektering. 19

21 Den før omtalte workshopprojektering er med til at give en langt bedre udnyttelse af projektgruppens faglig viden og kompetencer. Ved deltagelse af de udførende i workshopprojekteringen vil det medføre en betydelig bedre projektoverdragelse til entreprenøren, hvilket også er med til at de ønsker bygherre har til projektet, er tydeligere gennem hele projektet og med et bedre slutresultat til følge. 4. Planlægning i teori og praksis 4.1 Planlægning Planlægning er ikke bare at planlægge et forløb for derefter følge den slavisk. Det kan lade sig gøre i nogle tilfælde, men ser man det fra byggeriets perspektiv, kan dette ikke lade sig gøre. En god planlægning kræver en god styring af byggeprocessen. Hvad er god planlægning egentlig? Set med filosofiske øjne, er det et udtryk om en fremtidig tilstand og hvordan man når frem til denne tilstand. Fremtiden er i sin forstand ukendt og derfor kan man ikke bruge denne plan til andet end som en guide for hvad byggeledelsen har givet af ordre og instrukser til udførelse af det pågældende projekt. I den komplekse og uforudsigelige hverdag, er planer ikke bare noget man laver og følger. Planer udtrykker som ovenfor nævnt, kun hensigter om fremtiden og dermed ikke hvad der vil ske, derfor ses planer kun som hensigter og ikke præcise forudsigelser om fremtiden. Bismarcks generalstabschef von Moltke udtrykte det meget præcist da han i sin ti sgade følge. Ingen plan uanset hvor omhyggeligt udarbejdet holder længere end til det første møde med fjendens hovedstyrke. (Bertelsen, 2009) Hvad gør man så som projektleder, når de planer man lægger ikke kan overholdes? Planer laves primært for at fastlægge en kurs, og ikke mindst at give en forståelse, for det projekt man skal i gang med. Det er en stor misforståelse at en mindre detaljeret plan er dårligere end en mere detaljeret plan. I bund og grund er en god plan, en der indkredser de områder hvor der skal, koordineres, samarbejdes, forbedres eller et område skal afleveres hurtigt fra et fag til et andet. 20

22 4.2 Tidsplan og Flow Den tidsplan jeg oftest har mødt og er blevet præsenteret for på skolen og byggepladserne da jeg var håndværker er den klassiske Critical path metoden (CPM) også kendt som netværksplanlægning. Selve opbygningen af denne metode til planlægning af et byggeprojekt er ret simpel, de enkelte aktiviteter skal som oftest udføres i en bestemt rækkefølge, hvor den ene skal være afsluttet før end at den næste kan begynde, samt at varigheden af hver aktivitet kan forudses, idet at der skal adderes med de enkelte varigheder, langs kæden for at finde start og sluttidspunkt for den enkelte aktivitet. I de fleste tilfælde når det drejer sig og denne form for planlægning i praksis, bruges MS Project til at lave dette såkaldte stavdiagram. Figur 7 MS Project (Stav-diagram) På mange byggepladser bruges i dag MS Project til tidsplanlægning, både til hovedtidsplan, detailtidsplan, men denne form for planlægning bliver også brugt til andre formål som f.eks. nedenstående punkter. Hvornår skal byggeriet udføres? Start-slut tidspunkt. Hvilken entreprenør skal udfører hvad og hvornår? Hvornår skal leverancer af materialer ske? Logistikplan Projektets stade? Er vi foran eller bagud? Skal man kunne svare på ovenstående punkter, ved brug af ovenstående diagram, kan det gå hen og blive en noget rodet affære og let blive meget uoverskueligt for den som skal planlægge byggeprocessen, samt dem som skal udfører de enkelte aktiviter. Man kan sagtens gøre brug af denne form for planlægning men i bund og grund er den bedst til at lave staderapportering med. For at forstå, hvad jeg mener, er at man ofte prøver at vise for mange ting på engang og at aktiviteterne er afhængig af at den anden bliver færdig. Men mange aktiviteter kan udføres løbende, byttes om, deles eller køres parallelt. Denne løsning ville kunne bruges i praksis, da vi ofte ikke helt kender den enkelte aktivitets varighed. Problemet med ikke at kende aktivitetens varighed, er noget jeg har oplevet flere gange på renovering af Houlkærvænget. Som eksempel har jeg renovering af ITB (ikke tilgængelige boliger) hvor vi går ind til den enkelte beboer, og skifter vinduer på køkken og altan siden, som standard. Beboerne har så mulighed for at få renoveret deres badeværelse hvis de ønsker dette. Der hvor 21

23 problemet med planlægningen går galt, er hvis der kommer for mange tilvalg af nye badeværelser, for vi har kun 5 uger til at færdig gøre den enkelte opgang lige meget om der er 1 eller 5 badeværelser. Det gør så at vi i vores planlægning skal have flere stave kørende på den enkelte opgang, hvilket har resulteret i, at vores underentreprenører mister overblikket på tidplanen, da de er vant til at man gør en opgave færdig af gangen. I bogen Trimmet Byggeri henviser de til følgende syv (slags) forudsætninger. Forudgående arbejder skal være afsluttede Der skal være plads Tegninger og anden information skal foreligge Der skal være kvalificerede folk til at udføre arbejdet Materialerne skal være til stede Materiellet skal være på plads og i orden Vejrliget, tilladelser og andre ydre forhold skal være i orden De beskriver her kun syv forudsætninger, men i virkeligheden findes der flere hundrede og svigter bare en enkelt forudsætning, bliver forudsigelsen om varigheden helt umulig. Vi kan alle have en god mening om, hvor længe tømmeren er om at slå et søm i, men hvad nu hvis han ikke har sømmet, er for den sags skyld ikke på pladsen. Hvor lang tid tager det så for ham at udføre opgaven? Ser man på usikkerheden på hver af de 7 slags forudsætninger, har den enkelte en usikkerhed på 5% 1 hvilket svare til en aktivitets sundhed på 30% 2. For at få et mere realistisk billede regnes der i stedet hundrede forudsætninger, med en usikkerhed på 1%, giver resultatet en usikkerhed på 65%. Efter at have regnet på usikkerheden, kan vi så som tidsplanlægger sige noget fornuftigt om varigheden? Nej egentligt ikke, for selvom man lægger lidt ekstra tid ind, for at tage højde for det uforudsete. Hvad sker der så hvis der ikke er noget uforudset. Der sker ingenting, for det næste fag er ikke klar og dette er ikke med til at fremme byggeprocessen. Er vi så forsinket, på grund af at vi ikke har taget højde for det uforudsete og det næste fag må vente. Ja så er vi ikke blevet klogere. Desværre har forsinkelser den tendens at de hober sig op, mens vi ofte smider tidsgevinsterne væk. For at kunne forstå den ovenfor beskrevet proces, er man som planlægger nød til at forstå at byggeprocessen og leveranceteamet begge er komplekse systemer, dermed er de i sagens natur uforudsigelige. Som den danske fysiker Per Bak så fint beskriver det: 1 5% usikkerhed svarer til 95% pålidelighed, hvilke ofte ses som en høj leverance% 2 Formlen for at aktiviteten er sund er 0,957 = 0,698 ~ 0,7, eller 70%, hvilket giver 30% sandsynlighed for, at den ikke er det 22

24 Sandsynligheden for, at der sker noget usandsynligt, er meget stor, fordi der er så meget usandsynligt der kan ske (Bertelsen, 2009) På Houlkærvænget, er der ikke en dag i opstarten hvor vi ikke har oplevet noget usandsynligt, og har måtte ændre i vores planlægning. Et af de områder hvor vi, især har været nød til at ændre og omstrukturere, er ved udvidelse og skæring af dørhuller i eksisterende betonvægge. Man har fra da man regnede på projektet, antaget at de eksisterende dækelementer lå med et vederlag på 65mm på de tværgående vægge. Det er så ikke tilfældet her, og det vi finder ud af, under nedbrydningen er at de kun ligger med et vederlag på 30mm. Så inden at vi fik ingeniøren til at regne på en bærende stålbjælke og den bliver sat op af smeden tabte vi ca. fjorten dage i forhold til den eksisterende tidsplan. Plus at tømmeren måtte sende folk fra pladsen, da de ikke kunne komme videre inden at dette uforudsete problem var løst. Så et godt bevis på at tidsplaner i praksis ikke altid kan følges, men i stedet opdateres løbende indtil at byggeriet næsten er færdigt. 4.3 Flaskehalse og LPS 3 I henhold til det jeg har beskrevet i forrige afsnit, vil jeg i det følgende afsnit, komme ind på hvordan man opdager flaskehalse i byggeriet og hvordan man skaber et bedre flow i byggeprocessen, ved brug af LEAN og deres redskaber til en bedre planlægning Flaskehalse Som før nævnt er der en række flows som føder byggeprocessen. I praksis tales der om syv strømme, hvor af flow af arbejdet anses for at være den vigtigste. I et flowsystem et det ikke kun den ene strøm der er vigtig, men dem alle sammen for at skabe en samlet produktion. Men i starten er der altid én strøm som styre byggeriets fremdrift, men vi ved ikke hvilken på det enkelte tidspunkt. Årsagen til dette er, at der i den enkelte strøm kan mangle tegninger, mandskab eller man ikke er færdig til med det forudgående arbejde. Det ses desværre igen og igen i byggeriet, og i sådanne tilfælde vil den enkelte strøm blive omtalt som en flaskehals. Begrebet flaskehals, er hovedåren i et flowsystem, fordi at det i dette tilfælde er flaskehalsen som bestemmer throughput, som er den det vil sige mængden der bliver produceret. Skal vi effektivisere vores byggeri skal vi ind og lokalisere flaskehalsen og øge dens præstation eller aflaste den. Der vil så dukke en ny flaskehals op, men med tiden vil man få mere styr på det med at spotte disse flaskehalse. Det lyder alt sammen så godt med at spotte flaskehalse, men hvordan opdager man dem? 3 Last Planner Systems 23

25 Flaskehalse er karakteristisk ved to ting; arbejdet går ikke hurtigt nok i forhold til de efterfølgende arbejder, og der ligger efter følgende arbejde, som er afhængig af det forudgående arbejde. Holder man øje med disse to forhold, og griber ind i tide, vil man med tiden optimere arbejdsprocessen. Ved vindues udskiftning på Houlkærvænget, i de lejligheder hvor der er bor folk, er vores tømmer meget afhængig af, at nedbryderen kommer i gang fra kl med at pille vinduerne i lejligheden ud, for ellers kommer de for sent i gang med montagen og vil ikke have mulighed for at kunne nå det inden for arbejdstiden. Er vinduerne ikke færdig monteret, stoppet og fuget indvendig, vil det efterfølgende arbejde med montage af lister og slut maling blive skubbet i de efterfølgende lejligheder. Det er i dette eksempel nedbryderen som er flaskehalsen og kommer han ikke i gang til tiden, bremser han det flowet i denne proces. Ser man på det i praksis, og det beskrevet eksempel, vil det ofte slet ikke være en af de syv strømme der er flaskehalsen. Det kan lige såvel være formanden eller konstruktørens kapacitet som er ovebelastet, så er det her flaskehalsen er. I praksis ser man ofte at mellemlederens kapacitet er overbelastet med 100%, hvilket vil gøre ham/hende til flaskehalsen. Det mest optimale ville være at kapaciteten lå på 90%, og noget af arbejdsbyrden bliver uddelegeret. Således at de ledige perioder kan blive brugt til oprydning og forberedelse af kommende arbejder. Dette vil ikke ses som tidsspilde, nærmere som en simpel konsekvens af den kø-teori, der gælder for alle flowsystemer: fuldt belastet enheder giver lange ventetider Last Planner System I Last Planner System 4 (LPS) arbejdes der med aftaler på forskellige niveau, og med forskellige formål. I praksis er det flere forskellige slags planer. Normalt opfattes en tidsplans som en ordre og noget som der skal følges. Men hvorfor ser man ikke på planen som en aftale mellem ligeværdige parter, og aftaler forpligter mere end en ordre. Når man gør planen til en aftale, er man samtidigt med til at åbne op for flere forskellige udformninger af planen, men fælles for dem alle er, at de enten kun har et eller flere sammenhængende formål, og ikke de mange forskellige en almindelig planlægning forsøger at opfylde. Men samtidigt er vi også bare nød til at erkende at den 100% perfekte byggeproces aldrig kommer til at ske, men forsøge at ændre måden planerne udføres på Hovedtidsplanen Selve hovedtidsplanen er er aftale mellem leveranceteamet og bygherre. Den er en del af aftalegrundlaget og ligger til grund for udførelse af byggeriet for bygherre. Hovedtidsplanen kan variere meget i detaljering af arbejder, og i bogen Trimmet Byggeri mener de at den er for detaljeret. Jeg vil ikke give dem 100% ret i den antagelse, for der er stor forskel på byggeriets størrelse og varighed. Jeg har oplevet enkelte bygherre som var ligeglad, med hvad der 4 Last Planner System benævnes sommetider i dansk sammenhæng med UPPs, der står for Uge-, Periode-, Procesplan systemet. Last Planner refererer til, at det er det yderste led i produktionen, der planlægger altså sjakkene 24

26 skete mellem start og slut tidspunktet, mens andre inklusiv bygherre på Houlkærvænget, gerne vil kunne se hvad sker og hvor langt den enkelte entreprenør er i hans udførelse Procesplanen Procesplanens formål er at fastlægge den ideelle byggeproces, med henblik på tidsforbrug og rækkefølge af arbejder, inden for rammerne af hovedtidsplanen. Denne plan er en aftale mellem totalentreprenøren og fagentreprenørerne for udførelse af projektet. Den laves i begyndelsen af byggeriet og dækker en fase f.eks. nedbrydning af opgang, eller hele udførelsen. Laves den fase opdelt, skal den første plan dække hele udførelses frem til aflevering. Således at der efterfølgende kan ske en fair opdeling af tiden der er til rådighed. Med procesplanlægningen rettes der fokus på de områder, hvor der er behov for koordinering af fagentrepriser. Er der en lang periode hvor der monteres betonelementer f.eks. på aktivitetshuset, kan man nøjes med en passende opdeling, så man kan holde øje med fremdriften i byggeprocessen. Til gengæld der hvor flere fag mødes, er der god grund til at lave en mere deltaljeret plan. Planen skal kunne udtrykke en gensidig aftale i mellem alle impliceret fag, om den bedste måde at bygge på, så de enkelte faggrupper ikke kommer til at gå i vejen for hinanden. Procesplanen kan med fordel laves med post-it hvor fagentreprenørerne i fællesskab opbygger planen, så alle for mulighed for at se det som en fælles proces de alle er kommet til enighed om (i de fleste tilfælde) som beskrevet i eksemplet nedenfor. Eksempel på planlægning af tid og ressourcer Houlkærvænget På Houlkærvænget har vi fra byggeledelsens side grebet planlægningen lidt anderledes an, end hvad jeg har været vant til før. Vi har inden opstart af alle fagentrepriser haft dem inviteret til et planlægningsmøde, således at de har haft mulighed for at sætte tidsforbrug, på de enkelte af deres egne aktiviteter. Det kan godt lyde som en lidt kompliceret løsning og forvirrende for håndværkerne, men vi har haft erfaring med før at det er den bedste måde at sætte detailtidsplanen op på. Som mødet skred frem og de enkelte håndværker fik sat tid på deres aktiviteter, begyndte dialogen mellem de enkelte fag at kører, på kryds og tværs af faggrupperne. For hvornår skulle den en entreprenør til og ville hans aktivitet forsinke en andens og hvornår kunne han så komme til? Mange af disse spørgsmål, gav gode input til os som byggeledelse i hvor lang tid de enkelte entreprenører maksimalt skulle bruge på deres aktivitet, på den første opgang. For at samle disse aktiviteter, havde vi på væggen i møderummet hængt sedler op med numrene 1-20, (uge 1, uge 2 osv.) for det er den tid vi har fra at vi begynder at nedbryde i opgangen til at den skal stå indflytnings klar. Som det ses på figuren nedenfor kan det virke meget rodet og uoverskueligt lige når man først ser på den. Men for os har det fungeret og det har givet os mulighed for at rykke rundt og diskutere de enkelte aktiviteters tidsforbrug. Vi havde fra start givet hver enkelt entreprenør deres egen farve, så vi ikke ville få halvtreds ens sedler med forskellige aktiviteter, det ville have gjort det totalt uoverskueligt. 25

27 Figur 8 Net-planlægning På baggrund af procesplanen bestilles de materialer som har lang leveringstid, dvs. mere end de fem uger som periodeplanen dækker. Denne plan ændre ikke med mindre at der sker væsentlige ændringer i byggeprocessen eller at byggeriet ændres markant Forhindringslisten Under udarbejdelse af procesplanen støder man ofte på problemer eller forhindringer som skal løses. Det kan være detaljer som ikke er gennemarbejdet, eller løsninger som kræver medvirken fra leverandører osv. Det kan ikke også være materialer som der er lang leveringstid på, som f.eks. betonelementer som der i skrivende stund er op til seks måneders leverings tid på Periodeplan En periodeplan har to formål: At styre logistikken, så som at sikre at arbejdet kan udføres, når det skal udføres og nedbryde procesplanens aktiviteter til mere konkrete operationer. Periodeplanen bruges til at se fem til seks uger frem i byggeperiode, for at se på om de kommende aktiviteter er færdige, eller om man kan regne med at de bliver det inden da. Tegninger for de kommende aktiviteter tjekkes, materialer, materiel og mandskab rekvireres. Periodeplanen udarbejdes på et ugentligt møde og først og fremmest bruger man periodeplanmødet, til at tjekke om kommende aktiviteter med sikkerhed er sunde eller bliver det. Det vil sige at alle syv forudsætninger er opfyldt. Samtidigt følges der op på de leverancer der har lang leveringstid. Periodeplanen får dermed en karakter som en indkøbsliste, men den fungere hovedsagligt som en fælles huskeliste over hvem der sørger for hvad, og hvornår. Desværre viser erfaringer fra praksis at det er periodeplanlægningen som har svigtet, og derfor, har man ikke opnået det fulde udbytte af trimmet byggeri. Ofte vil en grundig gennemgang af periodeplanen, pege på flaskehalse i mellemlederlaget og det er så her det er vigtigt at gribe ind. For eksempel kan en mellemleder som lover at han nok skal få tingene ordnet 26

28 og så ikke for det gjort, han vil ikke blot være til gene for sine egne folk, men for hele byggeprocessen med de problemer han påføre de andre fag Ugeplan Ugeplanen har til hensigt at sikre at arbejdet sker på en hensigtsmæssig måde og at alle har sunde aktiviteter. Ugeplanen er dermed den egentlige styring af byggeriet. Den udarbejdes gerne en gang om ugen af alle formændene og den ser på den kommende fem dage. Udformningen af ugeplanen afhænger af projektets art og kan skifte undervejs i byggeriet. I de fleste tilfælde er det manglen på plads der er problemet, og det er her det at en simpel plantegning kan gå ind og erstatte ugeplanen, ved at man markere, hvor på plantegningen den enkelte entreprenør er hvor og hvornår. Ugeplanen holdes altid meget enkel og når den først denne proces er kørt ind, må mødet ikke tage mere end en halv time. På Houlkærvænget bruger vi ikke den ovenfor beskrevet ugeplan, men fra dag et har vi hver mandag afholdt formandsmøder, hvor vi har snakket om den kommende uges aktiviteter i TB og ITB opgangene. Der bliver aldrig skrevet noget ned på disse møder, men det kunne godt være at vi skulle til at gøre det. Figur 9 Ugeplan PPU 6 Alt den snak om den nye form for planlægning, hat den hensigt at skabe en jævn arbejdsrytme i byggeprocessen. Det er derfor vigtigt at både periodeplanen og ugeplanen er pålidelige, derfor måles pålideligheden med et måltal PPU. Selve brugen af PPU er ret så simpel, og effektiv. Det er med til at 5 Den slags ledere møder man desværre meget ofte. De kendes på, at de altid har travlt med noget, der er gået galt, og så har de ikke tid til at se fremad lige i dag, hvorved de sikrer, at der med sikkerhed også er noget, der går galt i næste uge (Bertelsen, 2009) 6 Procent af det Planlagte, der blev Udført på engelsk Percent Planned Completed, PPC. 27

29 følge op på hvor mange af de aktiviteter der er aftalt ugen før, der egentligt er blevet færdige. Måden det bruges på er at den enkelte aktivitet bliver målt i % og har man 10 aktiviteter og 7 af dem er færdige, svarer det 70% som er afsluttet. I denne proces findes der kun svarene ja og nej, og ikke noget med næsten færdig. Det er ofte det fag som skal overtage den aktiviteten som bestemmer om opgaven er fuldført. Med fuldført menes der at der er ryddet op og gjort rent, hvis rengøring er muligt i den enkelte aktivitet. Mange betragter PPU som kritik eller en karakterbog, hvilket det på en måde egentlig også er. Det er her at man skal se det som positiv kritik, så man har mulighed for at forbedre sig og det er med til at gavne byggeprocessen. I praksis måles PPU er som kritik, men der i mod for at finde svigt i flowet, finde flaskehalse, stimulere til pålidelighed og ikke mindst for at finde årsagerne til svigt i byggeprocessen. Den typiske årsag til en lav PPU på ugeplanen, er ofte manglende tegninger, leverance af materialer. PPU er i bund og grund en aftale om hvad vi skal gøre bedre. Det samlede LSP er vist i figur 7. De markerede felter er dem der oftest bliver forbi gået i byggeprocessen. Der sker ofte det at der arbejdes ud fra en overordnet tidsplan, som efterfølgende bliver revideret løbende i gennem byggeriet. Figur 10 LAST PLANNER SYSTEM Cyklogramplanlægning Hvad er et cyklogram og hvad kan det vise i forhold til de planlægningsprogrammer som vi kender i dag. (MS, CPM og andre Gantt programmer) 7 Location-Based Scheduling, Line of Balance eller på godt dansk, cyklogramplanlægning, er ikke nyt i byggeriet. Sidst den var beskrevet var i SBI anvisningen 91 fra 1972 (Nielsen, 1972) 7 MS Project og Critical Path Mehtod 28

30 Metoden har været glemt i mange år og stille og roligt har Gantt-diagrammet overtaget markedet. Og ikke mindst efter at computere og MS er blevet en hver mands eje på byggepladserne. Metoden er ved at finde sin vej frem, takket være flere forskellige software løsninger der er på markedet i dag. Inden at teknologien havde sit indtog på byggepladsen, var cyklogrammet noget tungt at danse med og det tabte derfor terræn CPM og MS. Det at metoden har været gået i glemme bogen og først for alvor er blevet relanceret i samarbejde med IGLC 8 Metoden er ret så interessant når man først forstår brugen af det. Den tager udgangspunkt i den enkelte lokalitet på pladsen, et forhold som er med til at give et positiv løft til byggeriet, hvor selve produktionen bevæger sig rundt på lokaliteter, mens produktet står stille. For at komme nærmere ind på forståelsen og brugen af LBS eller cyklogrammet til planlægning vil jeg i det følgende komme ind på brugen af et cyklogram. LBS er ret simpel at bruge, da man afbilleder tiden uden en akse og den enkelte lokalitet ud af en anden, (X og Y aksen). I diagrammet vises de enkelte aktiviteter som linjer der viser hvor og hvornår den enkelte aktivitet skal finde sted. Figur 11 Simpelt cyklogram Programmer som MS og CPM arbejder med planlægning af aktiviteterne i korrekt rækkefølge. Noget af det LBS fokusere på er at balancere de enkelte aktiviteter, i forhold til produktionshastighed og arbejdsområder. Det de enkelte metoder har tilfælles er: 8 IGLC er International Group for Lean Construction, hvor eksempelvis Ari Pennanen og Russel Kenley har fremlagt deres arbejde med LBS-metoden. (Bertelsen, 2009) 29

31 Planen skal sikre at projektets mål kan overholdes indenfor de tids-, ressource- og kvalitetsmæssige rammer for projektet. Planen skal fungere som et kortover projektet fra start til slut. Planen skal fungerer som et kommunikationsværktøj, som formidler forløbets opbygning - hvad der skal gøres på et hvert bestemt tidspunkt, hvilke ressourcer der skal benyttes, og i hvilken rækkefølge arbejdet skal udføres. Planen giver et grundlag for opfølgning af den realiserede fremdrift af projektet i praksis og dermed også et grundlag for identificering af mulige afvigelser og deres konsekvenser. Når man holder dem op i mod hinanden, har de mange fælles træk, og i bund og grund bruger de også de samme analyser til at finde bindinger i mellem de enkelte aktiviteter. Den eneste forskel er at LBS tilføjer emnet lokalitet i den grafiske fremvisning. Dette giver yderligere mulighed for at effektivisere ved at styre og planlægge de enkelte aktiviteter, flow og ressourcer. I LBS planlægger man ved at identificere hvornår de enkelte aktiviteter skal gennemføres. Denne metode betegnes typisk som tid/sted- diagram eller som flow-line diagram. Hver enkelt aktivitet for i LBS, tilføjet en geografisk placering og på denne måde gør det det nemmere at styre ressourcerne og er med til at give projektet et godt flow. I flow-line angiver den vandrette akse det tidsmæssige forløb, som i et gantt-diagram, mens den lodrette akse inddeles i projektets fysiske lokaliteter i den lodrette akse. Selve opdeling af projektet, kan eksempelvis bruges til opdeling af det enkelte projekt i bygninger, etager eller rum. Den rigtige valg af inddelingen af projektet, for at gøre tidsplanlægningen nemmere og mere og overskuelig. Som vist i figur 9 og figur 10, har man taget en tidsplan fra MS project og lagt det ind i LBS. I figur 9 kan man se på de røde ringe at der er mange steder, hvor flere aktiviteter kolliderer med hinanden. Dette vil ikke give noget godt flow i byggeprocessen, og man skaber flaskehalse som er med til at forsinke byggeriet yderligere. I figur 10 har man været inde og se på hvordan at man kan skabe ro i tidsplan og dermed skabe et godt flow, hvor der ikke er aktiviteter, som ikke kan komme i gang på grund af at der en aktivitet som forsinker opstarten. 30

32 Figur 12 Kolliderende aktiviteter i cyklogram Figur 13 Samme cyklogram som ovenstående, dog med orden i byggeprocessen 31

33 Figur 14 Empire State Building (Bertelsen, 2009) Del konklusion Hvorfor vælge LBS kontra de mange andre planlægningsprogrammer? Cyklogrammet har den fordel at det er hurtigt og enkelt at sætte op når man først har lavet sit forarbejde med hvilke lokaliteter man har brug for. Det er ikke mange programmer der kan have store projekter samlet på et ark. Allerede under planlægningen og oprettelse tidsplanen, kan koalitioner mellem fagene opdages, planlægge leverancer bedre og være med til at mindske tidsspild. Samtidig giver det et overblik over de enkelte arbejdsprocesser og deres flow. Med et cyklogram bliver bygningen opført hurtigst muligt, fordi at underentreprenørerne kan gå i hver deres arbejdsområde, og dermed er der ingen områder som kommer til at stå uden aktivitet. En sikring af det bedst mulige flow og gode arbejdsforhold, skaber et bedre samarbejde på tværs af de enkelte faggrupper. Det er selvfølgelig klart, klart at med disse fordele er der også ulemper. Jo højere detaljeringsgraden bliver, og tidsplanen pludselig bliver areal opdelt, vil det automatisk kræve længere tid for underentreprenøren at sætte sig ind i hvor og hvornår han kan starte. Med gantt modellen for han et start og slut tidspunkt og kan inden for det område selv administrer sin tid. Men med cyklogrammet vil han være mere låst af tidspunkterne og han skal bruge mere tid på at finde start og slut. En dygtig byggeleder eller projektleder 32

34 vil hurtigt kunne eliminere disse ulemper, ved at bruge tid på at forstå modellens opbygning, og samtidigt, give sig tid til at udfærdige en vejledning som forklare hvordan cyklogrammet skal læses. Nogle af ulemperne er: Modellen kræver et stort arbejde, man skal gøre op med sig selv om den passer til det enkelte byggeri. Der skal ikke kun tages stilling til tid og rækkefølgen, men også areal inddelingen og hvad det indebære i projektet. Jeg tror ikke at LBS vil komme til at erstatte den koordinering og planlægning der er i mellem formændene i Last Planner System. Men jeg kan godt se fordelen i at bruge det på stører byggerier, for at skabe mere overblik over flowet i byggeprocessen. 5.Konklusion Langt de fleste som vælger at forbedre logistikken og tidsplanlægningen på byggepladser, glemmer ofte at det ikke kun er i udførelsen som man skal begynde, men allerede i den spæde start af projekteringen, skal man begynde at gøre sig overvejelser om, Hvilke materialer der skal bruges Hvilke materialer der er lang leverings tid på. En gennemarbejdet tidsplan Det er ikke kun disse to punkter som spiller en stor rolle i logistiktankegangen, men også den eksterne og interne håndtering af materialer samt en god planlægning af sin byggepladsindretning. Derudover er det koordineringen af underentreprenørenes materialestrøm i forhold til tidsplanen og hvornår de skal bruge deres materialer i byggeprocessen. For har man ikke det kan der hurtigt opstå kaos, dermed går der mange ressourcer til spilde, og man risikere at både mandskab og materiel kommer til at stå stille og så sænkes bremses byggeriet, hvilket i den sidste ende kan have store omkostninger for totalentreprenøren. Mange mener at der er tale om enkelte forbedringer af deres planlægningssytem. Så enkelt er det ikke og det er her, at jeg har indset ved udarbejdelse af dette speciale at Last Planner System ville være en mulig ide, at prøve at implementere i byggeprocessen. For LBS tvinger os til at tænke anderledes, et andet samarbejde, en bedre kommunikation og en ny form for byggeledelse, og den slags kommer ikke bare ved at købe et nyt IT system. Ikke nok med at det kræver et godt samarbejde, men også en forståelse fra underentreprenørerne i at bruge det omtalte cyklogram (tidsplanlægnings program). Det vil kræve en indkøringsperiode og en masse frustrationer over det nye system, men efter en tid vil dette kunne ses på både byggeprocessen og økonomien. Derfor vil jeg i mit projekt på 7 semester tænke over disse sætninger fra bogen Trimmet Byggeri når jeg går i gang, og i fremtiden. Lad dig ikke nøjes med at forstå hvordan, men sæt dig ind i hvorfor. 33

35 Og lad være med at snyde på vægten. Alle elementerne i Last Planner System er nødvendige, for de spiller tæt sammen! Måske tager det lidt mere tid at sætte sig ind i tænkningen, men du vil opnå langt større fordele, end du drømmer om. (Bertelsen, 2009) Kildeliste. Bibliografi Bertelsen, S., Håndbog i trimmet Byggeri. 3 red. s.l.:foreningen LEAN Construction-DK. Boligstyrelsen, E. o., Byggelogistik i udførelsen. s.l.:erhvervs og Boligstyrelsen. Lennie, C., Michael, L. & Jørgen, N., SBI anvisning 191 Introduktion til byggelogistik. Hørshol: Statens Byggeforskningsinstitut. Meyer-Karlsen, M., Logbog 6 semester. Viborg: s.n. Meyer-Karlsen, M., Tagkonstruktion Aktivitetshus. Viborg: s.n. Nielsen, F., SBI anvisning 91 Cyklogram som Arbejdsplan. 1 udgave red. Aalborg: Statensbyggeforsknings institut. Scheichel, K., Projekter er kaotisk af natur. Konstruktøren, p. 7. Schmeichel, K., Projekter er kaotisk af natur. Konstruktøren, pp Bilagliste. Bilag 1 Logistik på 3 måder... 8 Bilag 2 Logistik projekterings fem områder... 9 Bilag 3 Checkliste for logistikaktiviteter...10 Bilag 4 tværsnit af murkrone aktivitetshus...16 Bilag 5 3D perspektiv Aktiviteshus...17 Bilag 6 "de 5 bud"...19 Bilag 7 MS Project (Stav-diagram)...21 Bilag 8 Net-planlægning...26 Bilag 9 Ugeplan...27 Bilag 10 LAST PLANNER SYSTEM...28 Bilag 11 Simpelt cyklogram...29 Bilag 12 Kolliderende aktiviteter i cyklogram...31 Bilag 13 Samme cyklogram som ovenstående, dog med orden i byggeprocessen...31 Bilag 14 Empire State Building (Bertelsen, 2009)

36 Bilag 1. 35

37 Bilag 2. 36

38 Bilag 3. 37

39 Bilag 4. 38

40 Bilag 5. 39

41 Bilag 6. 40

42 Bilag 7. 41

43 Bilag 8. 42

44 Bilag 9. 43

45 Bilag

46 Bilag

47 Bilag

48 Bilag

49 Bilag