Den gode leder. Kordegneforeningens Landskursus 2015 Workshop onsdag d. 6. maj Connie Yilmaz Jantzen

Transkript

1 Den gode leder Kordegneforeningens Landskursus 2015 Workshop onsdag d. 6. maj Connie Yilmaz Jantzen

2 På menuen Hvad er en god leder? - et spørgsmål om type, stil, kompetencer, kontekst og tid? Værdier i ledelse - magtens magtesløshed! - øvelse: værditragten Autenticitet og følgeskab - mere person end rolle Dilemmaledelse - hvordan lader jeg mig guide i dilemmaer? OBS: Vi får (håber jeg!) brug for et dilemma fra en af jer! OBS OBS (ja, I får mine slides til download fra hjemmesiden)

3 Hvem er jeg? Leder af Center for Diakoni og Ledelse Tidligere National Chef i Folkekirkens Nødhjælp med ansvar for 40 medarbejdere og godt frivillige. Mange års engagement i frivillige organisationer på alle mulige niveauer, bl.a. i KFUM og KFUK, DUF, FDF, Unitas Rejser A/S m.fl. bestyrelsesmedlem i flere diakonale og kirkelige organisationer Aktiv kirkegænger suppleant i Menighedsrådet i Brønshøj Kirke Uddannet socialrådgiver, dertil supplerende lederuddannelse bl.a. NGO lederuddannelsen, Executive Coach m.fl., Master i Etik og Værdier i organisationer Ansvarlig for den kompetencegivende uddannelse Diplomuddannelsen i Ledelse og Diakoni Find mig på for kurser, undervisning og konsulentarbejde tilmeld jer vores nyhedsbrev

4 Omvendt brainstorm i grupper 5 minutter: Alle byder ind en skriver ned Hvad skal vi gøre, hvis vi vil være helt sikre på, at vi bedriver dårlig ledelse? 5 minutter: Diskuter og skriv ned På baggrund af jeres brainstorm: Hvad er de væsentligste tre ting I kan sige om god ledelse?

5 Er man født (god)leder? Lederen har en større udgangsrobusthed hvis man har o o o o o o o o Styrke: energi og engagement, stresshåndtering Synlighed og tilgængelighed Åbenhed overfor andres ideer og tænkning Handlekraft Sociale evner: empati og intuition Helhedsorientering Selvstændighed Kommunikation og gennemslagskraft OBS: Dette er kompetencer, som alle kan opøve og træne sig i

6

7 De fire lederstile Instruerende - sker på leders initiativ - fokus på instruktion og éntydighed - når opgaven er ny og/eller skal løses på en ny måde og medarbejderen er motiveret for at lære Coachende - sker på leders eller medarbejders initiativ - fokus på både metoder og motivation - når medarbejderen er usikker på, om opgaven kan løses Støttende - sker på medarbejderens opfordring - fokus på mål og motivation - når medarbejderen kan selv, men gerne vil have støtte Delegerende - minimalt behov for ledelse - fokus på læring og nye udfordringer - når medarbejderen løser opgaven selvstændigt og er selvmotiverende

8 God ledelse ifølge Adize

9 Hvordan ser du ud? Tegn! Proces Resultat Ustruktureret Integrator Entrepreneur Langsigtet Struktureret Administrator Producent Kortsigtet Langsom Hurtig

10 Stadieteorien Kierkegaard Spidsborgeren Æstetikeren Etikeren Det religiøse Hvad mon de andre forventer? Hvad kunne være cool at gøre? Hvad ville være relevant og rigtigt for organisationen? Det samme plus bevidstheden om at man kan gøre noget forkert Det er strukturernes skyld Skyld? Hvad er det? Jeg har ansvar for tingene Jeg har ansvar, og det der er min skyld, kan jeg dele med Gud Bankdirektør Varnæs Nyhedschefen fra Borgen Thyra Frank

11 Magtens magtesløshed Magt giver ingen mening ifm. ledelse af frivillige der er ikke et kontraktforhold Regler knytter sig ofte til netop magt Værdier kan være med til at skabe retning også for de frivilliges indsats Jo mere man som leder kan begrunde konkrete opgaver overfor frivillige i nogle værdier jo mere motiverende vil det være. Kilde: Anders La Cour: Frivillighedens logik og politik

12 Kend dine og organisationens værdier og brug dem aktivt i ledelse Værdierne i en organisation - både et kendetegn for den måde vi arbejder på, den måde vi behandler hinanden på, og fx også den måde vi engagerer frivillige på Lederen er en slags værdi- og kulturgartner - du er med til passe på /skære til, hvis værdierne ikke respekteres - du reflekterer over værdierne igen og igen sammen med andre, fx i konkrete situationer - du bruger den aktivt i din kommunikation med andre Vær troværdig husk at vi vurderer os selv på vores intension, mens andre vurderer os på vores handling

13 Så er der kaffe 15 minutters pause

14 Værditragten step 1-3 Tag hver især fat i det første U: Udforsk: Tænk på 3-5 ord, som er væsentlige for dig i din omgang med andre mennesker Udvælg Gå sammen 3 og 3. Prøv jeres ord af på hinanden, hvad tænker de andre om ordet, hvilken betydning har det ift. ledelse? Udfordr Prøv de valgte ord af derhjemme brug dem i en række vanskelige situationer til at se om ordene gir en guiding.

15 Følgeskab Følgeskab at andre lader sig lede af dig mere i kraft af din person end din rolle Altså: særligt relevant i magtfri/semimagtfri relationer, som fx ved frivillige Forskning viser, at følgeskab beror på, - at andre ser dig som en rollemodel, og nogen man kan lade sig inspirere af - at man opfattes som etisk leder, dvs. udviser omsorg, troværdighed, ærlighed og retfærdighed - at man agerer herefter og inspirerer andre til at gøre det samme

16 Følgeskab i praksis At vi er optaget af hvad der motiverer andre, og søger at arbejde ud fra det At vi laver motiverende aftaler i stedet for nøgtern uddelegering At vi har en anerkendende og nysgerrig stil i forhold til andre At vi investerer i relationerne søger at forstå i stedet for at blive forstået At vi siger til i god tid, når noget ikke er okay og også selv kan modtage feedback

17 Lav motiverende aftaler - 3 M modellen

18 Den uformelle leders handlerum Motivationsfelterne: Primært handlefelt for den uformelle leder / leder af frivillige

19 Træd tidligt og forebyggende Anerkend de små successer og gode indsats Anpris de store resultater og der særlige gode indsats Anbefal lad ikke små smuttere glide ind under gulvtæppet, men giv evt. din egen erfaring som anbefaling Anvis hvis der sker en sjælden fejl, som har store konsekvenser, så anvis en måde at gøre tingene på, så det ikke sker igen Afbryd hvis der sker gentagne fejl, som ikke skyldes manglende viden eller andet, men fx sjusk. Afbryd adfærden, og sikre dig at medarbejderen vil forbedre sig. Advar adfærden kræver en markant ændring, du skal advare om mulige konsekvenser

20 Lad os høre et dilemma! Snak ved bordene hvad har vi af bud på, hvordan dette dilemma kan løses!

21 Ledelsesparadokser jf. Lego 1. Lederen skal have et nært forhold til sine medarbejdere - og holde afstand 2. Lederen skal kunne gå foran - og holde sig i baggrunden 3. Lederen skal vise medarbejderne tillid - og følge med i, hvad de foretager sig 4. Lederen skal være tolerant - og vide, hvordan han/ hun vil have tingene til at fungere 5. Lederen skal planlægge sin tid godt - og være fleksibel overfor sin planlægning 6. Lederen skal tænke på sin egen afdelings mål - og samtidig være loyal overfor helheden 7. Lederen skal give udtryk for hvad han/ hun mener - og være diplomatisk 8. Lederen skal være visionær - og holde benene på jorden 9. Lederen skal skabe enighed - og være i stand til at skære igennem 10. Lederen skal være dynamisk - og eftertænksom 11. Lederen skal være selvsikker - og ydmyg Michael Højlund Larsen: Praktisk filosofi og ledelse

22 Dilemmaer er der mange af, med frivillige blandt andet Forholdet mellem - personen og organisationen - fælles retning og fleksibilitet overfor nye ideer - beslutning og inddragelse - engagement og kvalitet

23 Lederens dilemma Lederen sidder ofte i en modsætning mellem hensynet til den enkelte og til organisationen. På én og samme tid må han se ethvert menneske som et middel, for ellers svigter han organisationen, og samtidig se det enkelte menneske som et mål i sig selv for ellers svigter han sin menneskelighed. Kirstine Andersen: Kierkegaard og ledelse, side 60

24 Hvad kan guide dig i dilemmaet? Tag udgangspunkt i din egen person og værdier vær troværdig Få flere vinkler på situationen end din egen! Husk: at der er sjældent en rigtig udgang på et dilemma Du træffer et valg og må stå ved det og tage ansvaret!

25 God litteratur til din videre færd Ulrik Ramsing: Unplugged, din vej til autentisk ledelse Kirstine Andersen: Kierkegaard og ledelse Maja Loua Haslebo: Anerkendende ledelse Leif Pjetursson: Når ledelse er kommunikation Helle Hein: Primadonnaledelse

26 En case (just in case) Karen er mangeårig kirkegænger i sognet. Hun sidder altid i kirken søndag formiddag og deltager i mange af kirkens øvrige aktiviteter; ældreeftermiddage, udflugter osv. Du har fra dit kendskab til Karen indtryk af, at hun ikke har så mange relationer udenfor kirken. Frivilliggruppen bag kirkekaffen har for nylig henvendt sig til dig, da de synes de er for får og godt kunne bruge nogle ekstra hænder til at løfte opgaven. Der kommer mange til kirkekaffe, som I afholder fast hver 14. dag efter højmessen. I aftaler at du laver et opslag, som kan hænges op i kirken, så nye frivillige kan melde sig. Karen melder sig som en af de første. Da du præsenterer det for frivilliggruppen, stejler de. Ifølge dem er det almindelig kendt, at Karen, som tidligere har været frivillig på andre opgaver, er svær at omgås, da hun vil have tingene på sin måde, og har svært ved at indgå i et ligeværdigt samarbejde. Hvad gør du?