DI s Produktivitetsundersøgelse 2008 Intelligent produktivitet Udgivet af DI, april 2008 Redaktion Chefkonsulent Henrik Valentin Jensen
DI s produktivitetsundersøgelse '08 Strategisk vigtigt for virksomhederne at øge produktiviteten Produktivitet har høj prioritet for virksomhederne, så de kan konkurrere og skabe ressourcer til virksomheden og medarbejdernes fortsatte udvikling. Hver anden virksomhed har taget Lean til sig, og væksten fortsætter 1. Virksomhederne satser på intelligent produktivitet Danske virksomheder kender vigtigheden af, at holde deres produktivitet oppe, og de har de flere gode grunde til det. Høj produktivitet skal give virksomhederne ressourcer til at udvikle sig, og til at de evner at klare sig i priskonkurrencen. Det fremgår af DI's produktivitetsundersøgelse 2008, som er gennemført blandt 459 virksomheder. Kort om undersøgelsen Undersøgelsen er gennemført blandt DI's medlemmer i februar 2008 som en spørgeskemaundersøgelse. Der er givet 459 svar ud af 1517 udsendte spørgeskemaer, hvilket giver en svarprocent på godt 30 pct. Respondenterne er primært fra virksomheder inden for fremstilling med op til 100 ansatte (42 procent) og mellem 100 og 500 ansatte 41 procent). Produktivitet er således et strategisk betydende område for danske virksomheder, og de sætter ind på en række områder for at udvikle deres produktivitet. Det gælder metoder, som udvikler virksomhederne og deres medarbejdere, og ikke ved at øge tempoet. Halvdelen af respondenterne er produktionschefer, medens hver fjerde er afdelingschef eller underdirektør. Hver sjette er direktør eller vicedirektør. De repræsenterer således den ledergruppe i virksomhederne, der har ansvar for virksomhedens produktivitetsvækst, og giver et dækkende billede af produktivitetsforhold blandt DI s medlemmer De metoder, der tages i brug, omfatter blandt andet ny teknologi, innovation i processer, kompetenceudvikling og Lean. Så at sige hele paletten af udviklingsorienterede muligheder bliver taget i brug, og hver enkelt virksomhed anvender i snit tre forskellige metoder til at øge sin produktivitet. Omkring hver anden virksomhed har nu taget Lean til sig. Undersøgelsen viser, at det er de daglige ledere, der er de centrale til at få Lean til at fungere, men at de daglige ledere mangler kompetencer til at lede processen og til at træne og følge op over for medarbejderne. Skal virksomhederne have det fulde udbytte af Lean, er det således vigtigt, at de daglige ledere ikke kun tilegner sig værktøjerne, men også bliver uddannet i at lede selve processen med at indføre og udvikle Lean sammen med medarbejderne. 2. Relativ lav vækst i produktivitet Trods en ihærdig indsats viser undersøgelsen, at virksomhederne har haft en relativ lav produktivitetsvækst det seneste regnskabsår. Det viser udviklingen i omkostninger pr. produceret enhed. For knap halvdelen af virksomhederne er enhedsomkostningerne reduceret med mindre end 5 pct. Udviklingen er vist i tabel 1, hvor virksomhederne er blevet bedt om at markere, hvordan deres omkostninger pr. produceret enhed har udviklet sig det seneste regnskabsår. 2
Tabel 1: Udvikling i omkostninger pr. produceret enhed seneste regnskabsår (pct.) Enhedsomkostninger reduceret med over 25 pct. 2 Enhedsomkostninger reduceret med mellem 25 og 10 pct. 8 Enhedsomkostninger reduceret med mellem 10 og 5 pct. 28 Enhedsomkostninger reduceret med mindre end 5 pct. 28 Uændrede enhedsomkostninger (= 0 pct.) 10 Øgede enhedsomkostninger 7 Ved ikke 16 I alt (afrundet) 100 En virksomheds produktivitet viser, hvor meget den får ud af sin ressourceindsats. Når produktiviteten stiger, er virksomheden sagt med andre ord i stand til at producere mere med samme indsats. I denne undersøgelse er det målt ved omkostninger pr. produceret enhed. Andre udtryk for ændring i produktiviteten - såsom ændring i arbejdstid, gennemløbstid samt materiale og ressourceforbrug - er også undersøgt, og viser samme tendens. De opnåede gevinster i produktivitet er relativt lave, og gør de fleste virksomheder sårbare. Det gælder især dem med en vækst under 5 pct. Kommer der blot små stigninger i løn og materialer til, vil der ikke være plads til at få udviklet virksomheden. I tillæg hertil kan den aktuelle udvikling i dollarkursen have taget endnu mere luft ud af sejlene for disse virksomheder. Det er især de virksomheder, der arbejder med Lean eller har ændret deres produkter for at spare ressourcer, som opnår de bedste forbedringer af deres enhedsomkostninger. Det fremgår, når der ses på de niveauer for reduktion af omkostninger, som den enkelte virksomhed har opnået med forskellige produktivitetsmetoder (tabel 2). Tabel 2: Udvikling i produktivitet seneste regnskabsår ift. metode. Ændring i enhedsomkostninger, akkumuleret andel af virksomheder (pct.) Stigning Ingen ændring Alle under 5 pct. reduktion Alle under 10 pct. reduktion Lean -3 5 23 59 75 Ændre produkter -5 8 20 54 70 At sætte mål -6 8 25 56 69 Ny teknologi -6 9 18 55 68 Ændre p-metode -6 10 16 54 68 Øge medarb. kompetence -5 8 22 53 65 Outsource/fjerne proc. -6 9 20 53 62 Ændre organisation -11 9 15 42 52 * Sammenlagt antal virksomheder som har haft reduktion i enhedsomkostninger fratrukket dem med stigende omkostninger. Virksomheder uden ændring er sat til nul. Samlet er Lean den produktivitetsmetode, flest virksomheder profiterer på inden for det seneste regnskabsår. Noget efter følger de virksomheder, der ændrer deres produkter, så de fremstilles med færre ressourcer, og de der sætter mål op. Også andre udviklingsorienterede former, f.eks. at ændre produktionsmetode, peger på, at inno- Alle* 3
vation i de daglige processer øger produktiviteten. Den metode, der giver færrest virksomheder positive resultater, er ændring af organisationen, medens et område som outsourcing også ligger i den svage ende med hensyn til vækst i produktiviteten. Det indikerer, at Lean er den metode, der hurtigst giver resultat. Lean er en mere bredt favnende indsats end de øvrige metoder, og vil mange gange også inkludere flere af disse, som en konsekvens af leanprocessens forløb. Eksempelvis at ledelsen sætter konkrete mål for det, der skal nås. Forskellen er, at Lean i produktionen bliver koblet sammen med de øvrige processer i virksomheden, og at det overordnede mål er at forbedre sine processer for at skabe mere værdi for kunden. Det typiske operative mål i Lean er at nedbringe gennemløbstiden for produkter og service ved at fjerne overflødige processer og andet, som fører til spild. Lean giver på den måde medarbejderne og ledelsen to ting. For det første at de arbejder mod et fælles mål om, at kunderne skal have et bedre produkt. Det giver god mening for de fleste, da kunderne i sidste ende sikrer virksomheden og medarbejderne smør på brødet. For det andet sker det ved at sætte ind på de steder og over for de forhold, som lederne og medarbejderne selv kan gøre noget ved. Ofte bliver gennemløbstiden halveret eller endog forbedret endnu mere. Stort set alle virksomhederne henter deres produktivitetsvækst i produktionen, medens omkring hver fjerde har forbedret sin produktivitet i administration og service og hver femte i salg/marketing. HR og økonomiafdelingerne bidrager sjældent til produktivitetsudviklingen. Spørgsmålet er, om det også fortsat vil være situationen i de kommende år - eller om kravet om øget produktivitet også vil brede sig til de sidstnævnte afdelinger. Det gælder ikke mindst nu, hvor en række virksomheder har haft succes med at bruge Lean i administrationen. 1 3. Virksomhedernes foretrukne ledelsesværktøjer til Lean I undersøgelsen er det 207 virksomheder, der arbejder med Lean og 51 virksomheder, som planlægger at starte herpå i løbet af 2008. Figuren viser, hvordan de fordeler sig i procent: Virksomheder der arbejder med Lean 50 40 pct 30 20 10 0 Planlægger Lean i 2008 Arbejder med Lean Arbejder ikke med Lean Ved ikke Den takt, de forskellige værktøjer og måder at organisere og kommunikere på tages i brug, illustrerer den udviklingsvej, virksomhederne tager i praksis, når de går i gang 1 DI har tidligere gennemført et projekt om at måle produktivitet og rentabilitet i HR. Metoden er beskrevet i: "Måling i HR-funktionen" af Kroager og Schmidt. Udgivet af DI. 4
med Lean. Der viser sig følgende billede, når svarene for, hvor længe virksomheden har arbejdet med Lean, bliver stillet overfor de værktøjer, de har taget i brug. Tabel 3 viser, at 55 pct. af dem, der planlægger Lean, arbejder med 5S medens 64 pct. af dem, der har arbejdet med Lean i mindre end 12 måneder, arbejder med 5S og så fremdeles. Tabel 3: Virksomhedernes udviklingsvej til Lean (pct.) Hvor længe, har I arbejdet med Lean? Planlagt start i 2008 Mindre end 12 mdr. 1 til 2 år Over 2 år Ikke Lean Andel som anvender Værktøjet (pct.) 5S (ryddelighed) 55 64 76 85 16 Kaizen (løbende forbedringer) 47 70 72 89 22 Smed (hurtig omstilling) 27 42 41 57 11 VSM (værdistrømsanalyse) 24 66 64 82 11 Kanban (lagerstyring) 22 38 39 60 15 TPM (total vedligeholdelse) 16 22 23 49 11 Six Sigma (stabilitet i produktionen) 8 22 16 26 4 Virksomhederne starter med 5S og Kaizen i deres planlægningsfase. Derimod er det de færreste, der anvender disse værktøjer, hvis de ikke går leanvejen. Logisk set ville man pege på, at når en virksomhed starter en leanproces, skulle den indlede sin planlægning med en værdistrømsanalyse (VSM). På den måde ville den finde ud af, hvor værdien bliver skabt, og hvor der er spild, som kan fjernes, men det er altså ikke tilfældet. Når VSM ikke udgør rygraden i planlægningsfasen, men 5S og Kaizen dominerer, er forklaringen givetvis, at 5S skaber den ryddelighed og overblik, som mange både sukker efter, og kan bruges til at vise synlige resultater med. Samtidig trækker Kaizen på medarbejdernes konkrete indsigt i produktionen, når der skal skabes forbedringer, og det er samtidig en stærk metode til at skabe ejerskab blandt medarbejderne til ændringerne. I løbet af de første 12 måneder med Lean begynder ledelsens behov at vise sig for det overblik og den viden, som VSM giver, og der sker endnu et løft i behovet for overblik igen efter 2 år med Lean. Six Sigma, der er en metode for at opnå stabilitet i produktion, bliver i praksis ligeledes først mere interessant efter flere år med Lean. DI s 2007-undersøgelse af produktivitet viste et spring i antallet af virksomheder, som organiserer sig med team og kommunikation af drift og fremdrift gennem tavlemøder. Det spring bekræfter dette års undersøgelse, ligesom brugen af tavlemøder bliver kørt ind i samme høje tempo. Der sker således en stigning på 20 pct. i brugen af team, hvilket er på samme niveau, som tallene i 2007 viste (tabel 4). De to metoder til organisering og kommunikation af drift og fremdrift går således hånd i hånd, og er blandt de foretrukne metoder til Lean. Det understreger indtrykket af, at virksomhederne satser på at udvikle sine processer og medarbejdere. Team 5
giver i praksis medarbejderne et langt større dagligt ansvar, som i nogle virksomheder omfatter, at de får ansvaret for at afvikle hele den daglige drift. Tabel 4: Foretrukne metoder til organisering og kommunikation i Lean (pct.) Hvor længe har I arbejdet med Lean? Planlagt start i 2008 Mindre end 12 1 til 2 år Over 2 år Ikke Lean mdr. Måder I organiserer og kommunikerer på Team 65 78 77 77 57 Tavlemøder 59 74 79 90 51 U-celler 8 22 19 43 7 Policy deployment 2 10 12 22 2 U-celler, som er en del af produktionslayoutet, begynder først rigtigt at komme på banen efter to år. Det skyldes formentlig, at det er en radikal omlægning for medarbejderne, der mister deres faste arbejdsplads, og kan bunde i de ændringer, det kræver i fabrikkens layout at indføre U-celler. Ledelsesmæssigt sker der ligeledes først et løft i policy deployment efter 2 år med Lean. Den vej virksomhederne går i praksis, er således i høj grad præget af involvering af medarbejderne og af at skabe fremdrift og udvikling. Det betyder, at de daglige ledere får en central rolle i at få gevinsten taget hjem. Det er dem, der primært motiverer medarbejderne, da de har den løbende dialog om virksomhedens drift og fremdrift, og det er dem, der i praksis ledelsesmæssigt skal eksekvere de mål og planer, ledelsen har med at indføre Lean. Deres holdning til Lean og kompetencer i ledelsesværktøjerne er derfor væsentlig. 4. Stort behov for at styrke de daglige lederes kompetencer Virksomhedernes daglige ledere er generelt set positivt stemt overfor Lean. I noget nær tre ud af fire virksomheder er det over halvdelen af dem, som bakker op om Lean. Kun få virksomheder - ca. hver tiende - skal arbejde for at få de daglige ledere med på Lean. I næsten tre ud af fire virksomheder har størstedelen af daglige ledere deres medarbejdere med sig. Der er også stor opbakning til de daglige ledere fra støttefunktioner, så som PTA, IT, HR og lignende. Holdningerne til Lean er således generelt set positive og imødekommende. Den udfordring med at få skabt ejerskab, som virksomheder normalt oplever, når nye og mere omfattende ændringer skal sættes i værk, og at få bearbejdet medarbejdernes skepsis eller modstand, er ikke det dominerende ledelsestema, når det drejer sig om Lean. En mere presserende opgaven ligger i at få lederne til at fremme den ønskede leanadfærd blandt medarbejderne, uden at den øverste ledelse kan se bort fra opgaven at sikre en velfungerende implementering. Derimod har de daglige ledere mindre styrke som rollemodeller, og når det handler om at træne deres medarbejdere i leanadfærd og følge op derpå (tabel 5). 6
Tabel 5: Vurdering af de daglige lederes kompetence til at indføre og udbrede Lean (pct.) Svar De daglige ledere er Gode rollemodeller for deres medarbejdere Gode til at være ude på gulvet og træne deres medarbejdere i leanadfærd Gode til at følge op på at medarbejderne udviser leanadfærd Ja, rigtigt - på nær ganske 21 9 6 få Ja, delvist rigtigt over 34 29 30 halvdelen Hverken enig eller uenig 17 20 23 omkring halvdelen Nej, delvist uenig - under 14 24 24 halvdelen Nej, uenig ganske få 9 11 10 Ved ikke 6 6 7 I alt (afrundet) 100 100 100 I de fleste virksomheder er der behov for at få løftet de daglige lederes kompetencer til at drive leanprocesserne igennem sammen med medarbejderne. Det store billede, der kan trækkes ud af tabel 5, er, at det ikke kan tages for givet, at de daglige ledere er gode rollemodeller, gode trænere eller gode til at følge op. I hver anden virksomhed er det kun halvdelen eller færre af de daglige ledere, der er gode trænere og gode til at følge op, medens fire ud af ti ikke vurderes som gode rollemodeller. En betydelig del af de ledere, som leanindsatsens lange seje træk hviler på, har ikke den tilstrækkelige kompetence til at løfte det ansvar, de får. Samtidig har omkring halvdelen af virksomhederne valgt at gå ind i Lean, hvilket betyder, at der er rift om de ledere, der har leanerfaring. Det kan gøre det vanskeligt at rekruttere kompetencerne ude fra. Sætter virksomhederne ind på at styrke de daglige lederes proceskompetencer, giver de dermed sig selv et bedre udgangspunkt for at opfylde deres mål og planer med Lean, og at kunne indfri dem hurtigere. 5. Konklusion Produktivitet er på de danske virksomheders strategiske agenda, og mange kan sætte ambitionen højere og vil være i stand til få en højere vækst i deres produktivitet. Set i forhold til udviklingen i omkostninger pr. produceret enhed er der tale om niveauer på under fem pct. for knap halvdelen af virksomhederne. Når der samtidig er færre produktivitetsbidrag fra andre funktioner i virksomhederne, udover produktionen, er væksten i produktiviteten på et relativt lavt niveau. Skal virksomhederne være i stand til at tackle den aktuelle mangel på kvalificeret arbejdskraft, er det nødvendigt at sætte ambitionen op samt at inddrage hele virksomheden i at forbedre produktiviteten. 7
Lean er den stærkeste metode til at fremme produktivitet, og ca. halvdelen af virksomhederne har nu taget Lean til sig. Vælger de nye leanvirksomheder den samme vej, som andre virksomheder før dem har taget i implementeringen af Lean, vil de satse på en høj grad af medarbejderinvolvering og gøre de daglige ledere til de centrale figurer i at drive indførsel og udvikling af Lean. For at få det bedste udbytte af indsatsen er det vigtigt, at de daglige ledere mestrer ledelsesprocessen omkring Lean. Det indebærer, at virksomhederne, udover at sikre at de daglige ledere har kompetence i leanværktøjerne, også skal sikre, at de trænes og coaches i selve processen med at indføre Lean. Andre metoder end Lean er også relevante, hvilket afhænger af den enkelte virksomheds situation og hidtidige indsats. Det afgørende er ikke metoden, men at der gøres en markant indsats for at øge produktiviteten. DI vil deltage aktivt i dialogen herom, og opfordrer alle til at bidrage til dialogen med deres erfaringer og kommentarer. 8