Nr. 2 september 2005 innovation i virksomheder
Indhold Leder 3 Lars Qvortrup Den innovative organisation 4 Bo Eriksen Iværksætteres betydning for virksomheders 9 internationale udbredelse Tage Koed Madsen Iværksætterakademiet IDEA 12 Torben Bager Penge haves - iværksættere søges 14 Interview med Svend Aage Koch-Christensen Det Strategiske Forskningsråd (DSF) 16 En introduktion Strategisk introduktion af nye medarbejdere 17 Tim J. M. Hansson Med på kanten... 19 Kantskribent i dette nummer er Bo Eriksen Konference vedrørende strategisk HRM 20 Program ISSN: 1603-2551 - 3. årgang. OnEdge udgives af Knowledge Lab DK. Magasinet udkommer tre gange årligt. Redaktion: Professor Lars Qvortrup, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense M, www.knowledgelab.dk. Layout og desktop: Bodil Salløv Agger. Tryk: one2one, Odense. Oplag: 2000.
Innovation og iværksætteri i virksomheder I en periode var det ordet kreativitet, der stod øverst på dagsordenen i debatten om det såkaldte videnssamfund. Ikke mindst var udgivelsen på dansk af Richard Floridas bog Den kreative klasse medvirkende til dette boom. Men hvad nytter kreativitet, hvis den ikke resulterer i innovation? Kreativitet betyder nytænkning. Og det er naturligvis en nødvendig forudsætning for innovation. Men det er ikke tilstrækkeligt. På et globalt marked skal danske virksomheder tjene penge, ikke ved at have billigere arbejdskraft, men ved at være innovative, dvs. omsætte kreativitet til fornyelse. Det betyder, at der skal udvikles nye produkter, ydelser og metoder. Ny viden skal omsættes til innovativ organisatorisk praksis. Iværksættere skal have bedre muligheder, økonomisk og metodisk. Virksomhedsledere skal blive bedre til at støtte medarbejderne i at udvikle nye teknologier og adfærdsformer. Og forbindelsen mellem forskning og virksomheder skal styrkes. Alt dette handler dette nummer af OnEdge om. God fornøjelse med læsningen. Innovation...... is the introduction of new ideas, goods, services, and practices which are intended to be useful (though a number of unsuccessful innovations can be found throughout history). An essential element for innovation is its application in a commercially successful way. Innovation has punctuated and changed human history (consider the development of electricity, steam engines, motor vehicles, et al). Economic planners now tout innovation as the route to technological fixes to the crises of capitalism (for instance, achieving environmental sustainability and cleaning up damage), and it is a central element of many policies to increase competitiveness at corporate and national levels. Kilde: http://en.wikipedia.org/wiki/innovation 3
Den innovative organisation - Bo Eriksen professor, Knowledge Lab DK, SDU Efter sigende udbrød Archimedes det græske ord Heureka ( jeg har fundet det ), da han opdagede princippet om legemers vægttab i væsker. Selvom de store og små opdagelser, der gøres rundt omkring i danske virksomheder, ofte har et element af guddommelig inspiration, ligesom det havde for Archimedes, er det sjældent, at opdagelser er noget, der kommer af sig selv. Desuden er opdagelsen i sig selv sjældent tilstrækkelig til at sikre, at virksomheden formår at være innovativ. Innovation er også et spørgsmål om kommerciel gennemførelse og dermed et spørgsmål om organisering og ledelse, emnet for denne artikel. Hvad er innovation? Innovationsaktivitet forstået som udvikling af nye produkter, ydelser og metoder finder i stigende grad sted inden for rammerne af virksomheder og er helt central for konkurrenceevnen. Virksomhederne bliver presset til at skabe øget værdi i deres udbud til køberne for at undgå ren priskonkurrence. Når fx kinesiske virksomheder kan producere kvalitetsprodukter billigere end danske virksomheder, er det blot et spørgsmål om tid, før de ændrer sig fra at være underleverandører til at være konkurrenter. Når det sker, bliver innovation det afgørende for danske virksomheders konkurrence. Økonomen Giovanni Dosi (1982) forklarer innovation som et resultat af to hovedkræfter: udbud og efterspørgsel. Udbudsdrevet innovation er baseret på landvindinger, for hvilke der ikke er et eksisterende marked, mens efterspørgselsdreven innovation er rettet mod et erkendt behov i markedet. I praksis skal de fleste virksomheder forholde sig til både teknologiske muligheder og markedsmuligheder. Deres udfordring er balancegangen mellem erkendelsen af, hvad der er behov for, og hvad der er teknologisk muligt. Det er en misforståelse at sætte lighedstegn mellem kreativitet og innovation. Selvom kreativitet er en forudsætning for innovation, er det blot ét af elementerne i innovation. Innovation kan nemlig defineres som en proces, der inkluderer frembringelse af nye idéer og aktiviteter (fx opfindelser det kreative element) samt videreudvikling og kommerciel gennemførelse af disse (se Damanpour 1996). Det er navnlig processen fra idé til gennemførelse, der volder problemer for både iværksætteren i garagen og den store, etablerede virksomhed. Kreativitet er nok en nødvendig, men ikke en tilstrækkelig forudsætning for innovation. Der er mange eksempler på, at kreative frembringelser ikke er blevet til innovation. Den store amerikanske virksomhed Xerox udviklingsafdeling i Silicon Valley, kaldet Xerox Parc, krediteres for at have opfundet den grafiske brugerflade, mens Apple Computer krediteres for at have kommercialiseret denne. Hvilken af de to virksomheder var den innovative? Joh, det var Apple Computer, fordi det var dem, der så og udnyttede de kommercielle muligheder. I al fairness skal det også med, at Xerox Parc står bag betydelige succeser såsom laserprinteren og ethernet, og har licenseret teknologi til mange virksomheder verden over. Ikke al innovation forandrer verden, men er mindre justeringer bestående af produkter eller aktiviteter, som ikke ændrer den måde, virksomheden driver forretning på, fx introduktion af light -produkter hos McDonald s restauranter eller en ny lånetype inden for realkreditten. Andre innovationer kendetegnes ved væsentlige gennembrud, der åbner nye markeder eller forandrer organiseringen af eksisterende markeder. Et historisk eksempel er udviklingen af mejeriteknologi, bl.a. mælkecentrifugen, der bidrog til en radikal forandring af mejerierhvervet, hvor der i årene 1882-1900 opstod mere end 1.000 andelsmejerier. Innovation finder oftest sted inden for rammerne af organisationer, heriblandt virksomheder. Dette står i modsætning til det personfikserede populærvidenskabelige billede, hvor det er begavede opfindere i stil med Edison og Ellehammer, der skaber innovation. Innovation i organisationer er således ofte en systematisk og målrettet aktivitet, der indebærer samarbejde på tværs af organisationens funktionsområder og bliver koordineret med organisationens øvrige aktiviteter. Innovation i virksomheder kendetegnes som en proces, hvor 4
nye idéer udvikles og gennemføres af et team (fx en afdeling eller projektgruppe) med henblik på kommerciel udnyttelse. Innovation indebærer også en balancegang mellem teknologiske muligheder i forhold til markedsbehov og virksomheders evne til kommerciel gennemførelse. Innovation og organisatorisk læring Grundlaget for virksomhedens innovation er dens viden, forstået som viden om det domæne, dens innovation falder inden for. Virksomhedens viden er ønsker, viden om hvordan forskellige teknologier kan sammensættes, eller hvordan man kan organisere en kompleks værdikæde. En virksomheds absorptive capacity skal således ses i lys af dens samlede forretningsaktiviteter. Det centrale i Cohen & Levinthals (1990) begreb er organisationens erfaringer, altså det den har lært det den ved. Dens viden muliggør tilegnelsen af ny ekstern viden og jo mere en virksomhed ved, jo mere ny viden kan den i princippet tilegne sig. Innovation in business...... is achieved in many ways, with much attention now given to formal research and development for breakthrough innovations. But innovations may be developed by less formal on-the-job modifications of practice, through exchange and combination of professional experience and by many other routes. The more radical and revolutionary innovations tend to stem from R&D, while more incremental innovations may emerge from practice - but there are many exceptions to each of these trends. Innovation need not be technological. For example, when McDonald s applied the production line concept to producing restaurant food, it could use low-skilled workers to produce large amounts of food of a standard quality, quickly - thus inventing the fast food industry. Today this could be covered by a US Business Method Patent even though there is no technological novelty. Kilde: http://en.wikipedia.org/wiki/innovation vigtig for dens innovationsresultater, fordi viden om et domæne kan give et overblik over, hvordan man kan kombinere det man allerede ved om teknologier, kunder og brugere på nye måder, og fordi viden om et domæne giver mulighed for, at virksomheden kan tilegne sig ny, eksternt produceret viden, som kan anvendes i kombination med det, der allerede er kendt i virksomheden. Succesfuld innovation praktiseres sjældent alene i et mørkt kælderrum, men kræver input fra omverdenen. Apples kommercialisering af den grafiske brugerflade er et godt eksempel på, hvordan ny viden fra omverdenen påvirker innovationsresultater. Cohen & Levinthal (1990) udviklede begrebet absorptive capacity, (der ikke har en god dansk oversættelse), til at beskrive evnen til at se værdien af ny, eksternt produceret viden samt evnen til at tilegne sig og udnytte denne viden kommercielt. Virksomhedens absorptive capacity er central for dens innovationsevne. Kommercielt relevant viden knytter sig som regel til et specifikt domæne, men er ikke afgrænset til snæver teknologisk viden (fx viden om proteinsyntese eller C++ programmering), men omfatter også emner, der relaterer sig til fx kundernes Virksomhedens eksisterende viden påvirker dens innovationsindsats på flere måder. For det første styres virksomhedens søgning efter ny viden (fx nye løsninger eller viden om kundebehov) af dens eksisterende viden. Det, man ved noget om, påvirker det, man synes er relevant at lede efter. Jo mere specifik virksomhedens viden er, jo snævrere bliver dens søgeindsats. Dette forstærkes af, at viden i virksomheder er specialiseret. Nogle ved noget om hydraulik, andre noget om overfladebehandling osv. Da det oftest er specialister, der tilegner sig ny viden, bliver udfordringen at integrere specialisternes viden i innovationsprocessen, der går på tværs af specialer. For det andet bliver evnen til at optage ny viden påvirket af niveauet af ekspertise i virksomheden. Er dette lavt, bliver det vanskeligt at optage ny viden. Dermed står man over for et ledelsesmæssigt paradoks. På den ene side skal virksomheden have generel viden, så den ikke ender i en kompetencefælde, (tænk blot på personer, der vidste alt om dampmaskiner, men intet om dieselmotorer for 50-60 år siden). På den anden side vil alt for generel viden gøre det vanskeligt at lære noget på et tilfredsstillende niveau. 5
Hvad er det, den innovative virksomhed mestrer? Hvis virksomheden kan finde en passende balance mellem generel og specifik viden, er den næste udfordring, om den kan organisere indsatsen effektivt. Der kan skelnes mellem tre opgaver, jf. Cohen & Levinthal (1990) og Zahra & George (2002): 1Registrering og erhvervelse af ny viden, der kan være relevant for virksomheden. Dette sker som regel ved, at det er individer, der lærer noget nyt og interessant. Det kan fx være sælgeren, der får information om nye ønsker og behov i sine salgsbesøg, eller udviklingsingeniøren der ser en spændende, ny teknologi på en messe. Spredning af ny viden internt. 2 Selvom der er én, der ved noget, er det ikke det samme som, at organisationen ved det, og derfor er det en udfordring at få spredt den nyerhvervede viden i organisationen. Dette kræver kommunikation og koordinering. 3Nyttiggørelse af ny viden. Det er ikke særlig nyttigt, at der er mange, der besidder den nyerhvervede viden, hvis ikke der er nogen, der ved, hvad den betyder, hvad den kan bruges til, eller hvorfor den er vigtig. Med andre ord, den tredje opgave er at fortolke for organisationen betydningen af den nyerhvervede viden. Registrering og erhvervelse af ny viden Kontakt med omverdenen er en forudsætning for at registrere, at noget er interessant og relevant i omgivelserne. Kontakt kan finde sted på mange måder, men basalt set kan den klassificeres på to måder: Personlig kontakt eller overvågning via forskellige former for dokumentarkilder. Mange virksomheder får adgang til ny viden gennem mere eller mindre formelle faglige og sociale netværk. Fx gennem deltagelse i erfagrupper, foreningsarbejde og konferencer eller blot gennem medarbejderes personlige sociale netværk. Netværk defineres ikke blot som dem, du kender, men også dem, dine bekendtskaber kender etc. Derfor giver ens forbindelser mulighed for at knytte nye forbindelser og giver dermed adgang til ny viden. Samarbejde med kunder og leverandører er også en kilde til viden. For nylig præsenterede B&O sit første lydsystem til biler i samarbejde med Audi. Efter sigende kontaktede B&O Audi med henblik på at skaffe sig viden om en bestemt aluminiumslegering, Audi anvender, mens Audi gerne ville vide noget om, hvordan man overfladebehandler aluminium. Samarbejdet førte derefter til udviklingen af B&O s lydsystem, der er specielt tilpasset Audi A8. Samarbejde med vidensinstitutioner finder ofte sted i meget forskningsintensive brancher, fx medicinalindustrien og it-industrien. Men også mindre og lavteknologiske virksomheder kan drage nytte af samarbejde med fx Teknologisk Institut, der bl.a. tilbyder konsulentassistance og laboratoriefaciliteter. Overvågning af kunder, konkurrenter og teknologi er en af de klassiske metoder til at skaffe sig ny viden. Det kan finde sted gennem forholdsvis banale tiltag såsom overvågning af aviser, tidsskrifter, patentansøgninger m.v. Man kan også gå direkte til kilden og skaffe sig viden gennem licensaftaler, markedsundersøgelser og lignende. Endelig er såkaldt reverse engineering af produkter en ofte anvendt praksis, hvor man anskaffer sig et produkt, skiller det ad og finder ud af, hvordan det virker. Fælles for de to hovedspor er, at virksomheden som regel erhverver den ny viden gennem egne specialister eller eksterne konsulenter. Specialister søger og registrerer primært viden på områder, hvor de i forvejen er vidende. Det er ikke nødvendigvis i det samme domæne løsningen findes. Derfor er det svært at registrere al relevant ny viden i omverdenen. Spredning af ny viden Den viden, virksomheden erhverver sig via specialister, er vanskelig at formidle til andre, enten fordi den Samarbejde med vidensinstitutioner finder ofte sted i meget forskningsintensive brancher, fx medicinalindustrien og it-industrien. Men også mindre og lavteknologiske virksomheder kan drage nytte af samarbejde med fx Teknologisk Institut, der bl.a. tilbyder konsulentassistance og laboratoriefaciliteter. Bo Eriksen 6
er svær at beskrive med ord, tal eller symboler, eller fordi specialisten kun taler og skriver ekspertsprog. I førstnævnte tilfælde vanskeliggøres formidlingen, fordi der er tale om såkaldt tavs viden. I sidstnævnte tilfælde svigter formidlingen pga. mangel på kompetence hos de, der skal modtage viden. Anderledes forholder det sig med de facts, virksomheden erhverver sig. Det kaldes som regel eksplicit viden og kan let kommunikeres. Den information, der er interessant i innovationssammenhæng er svær at kommunikere, fordi viden om noget nyt ofte er svær at forstå for personen, der oprindeligt får den. Den kan være kompleks og uklar, der kan være flere alternative fortolkningsmuligheder, og det er sjældent, at man får alle brikkerne til puslespillet på én gang. Sådan viden kommunikeres bedst, når der gives mulighed for at nuancere og forklare, fx kommunikation ansigt til ansigt. I modsætning hertil kommunikeres faktuel information bedst ved hjælp af fx skriftlig information. Vidensspredning er derfor vanskelig i innovationssammenhæng, og er både tids- og mandskabskrævende. Vidensspredning er således forbundet med koordinering og samarbejde på tværs i organisationen, hvilket er lig mødeaktivitet - frygtet af næsten alle, der har et lønnet arbejde i dette land. Informationssystemer, intranet og databaser er sjældent nok, når virksomheden skal sprede innovationsrelevant viden. Det er derfor også nødvendigt, at man sætter sig ned og diskuterer, hvad den ny viden betyder for virksomheden, og hvad den kan bruges til. En ny undersøgelse af større danske virksomheder, udarbejdet for Knowledge Lab DK af undertegnede, viser, at de virksomheder, der er meget fokuserede på at udvikle et nyt konkurrencegrundlag, (dvs. dem, der er fokuseret på innovation i en bred forstand), bruger flere ressourcer på at koordinere aktiviteter på tværs i organisationen, end de virksomheder, der fokuserer på at bevare deres eksisterende konkurrencegrundlag. Disse virksomheder præsterer også en bedre relativ vækst sammenlignet med konkurrenterne. Desuden viser det sig, at de virksomheder, der befinder sig i meget uforudsigelige omgivelser, i særlig høj grad er fokuserede på at koordinere aktiviteter på tværs af organisationen (se undersøgelsen på www.knowledgelab.dk). Nyttiggørelse af ny viden Viden, der er kendt og forstået, er ikke nødvendigvis erkendt. De fleste organisationer er præget af vaner og rutiner. Man har en bestemt måde at gøre tingene på, og hvis der kommer ny viden ind i virksomheden, står den ofte i modsætning til det, man plejer at gøre (Levitt & March 1988). Derfor er det vigtigt, at virksomheden er modtagelig over for nye indtryk. Virksomheden skal have en kultur og nogle værdier, hvor innovation og omstilling har høj værdi, og hvor de personer, der skaber forandring, har høj status. Virksomhedens topledelse har ansvaret for at skabe rammerne for nyttiggørelse af ny viden. Jan Carlzon brugte et eksempel i et TV-interview, da han var chef for SAS. En murer, der var i gang med sit arbejde, blev spurgt om, hvad han lavede, og han svarede, at han var i gang med at bygge en katedral. En anden murer blev stillet samme spørgsmål og svarede, at han lagde mursten. Jan Carlzon mente, at medarbejderens motivation afhang af erkendelsen af hans/hendes rolle i helheden. Det havde han nok ret i. Murer nr. 1 var den motiverede. Ledelsen bør bruge energi på at gøre virksomhedens visioner for innovation kendte og accepterede. Men for at visionerne skal være kendte og accepterede, kræver det mere end en flot vision. Det skal også afspejles i den anerkendelse, den enkelte medarbejder får for sit arbejde. På kort sigt er det lettest for den enkelte at holde sig til det kendte. Hvis det ikke giver mening at bruge tid på at sætte sig ind i noget nyt eller på at deltage i vidensudveksling, vil de fleste undsige sig nærmest per refleks. Men det er ikke blot opmærksomhed omkring værdien af innovation, der er vigtig for at nyttiggøre ny viden. Opmærksomhed omkring, hvordan medarbejdere opsøger ny viden er også vigtig. Kent W. Jensen har i en Ph.D.-afhandling ved Syddansk Universitet for nylig vist, at deltagere i udviklingsprojekter opsøger kolleger, der har nogenlunde samme profil (alder, 7
uddannelse, erfaring og den slags), når de skal have hjælp til at løse et problem. Dette står i modsætning til værdien af den hjælp, der bliver ydet. Vi foretrækker nemlig at opsøge dem, vi har mest til fælles med på trods af, at det er overvejende sandsynligt, at de ikke kan fortælle os noget, vi ikke allerede ved. Det er derfor væsentligt at hjælpe medarbejdere til at komme i kontakt med hinanden på tværs af funktioner og afdelinger for at skabe interne sociale og arbejdsmæssige netværk. En virksomheds ledelse kan også benytte udviklingsprojekter som metode til forandring. Eriksen & Amit (1996) refererer til et eksempel, hvor bilproducenten Chrysler gik over til at organisere produktudviklingen på tværs af funktioner. I stedet for, at designere, produktionsfolk og marketingfolk m.fl. skulle løse opgaver uafhængigt af hinanden, skulle opgaver i den ny organisation løses med deltagelse af flere funktioner. Konsekvensen af denne organisering var, at man løste problemer hurtigere og bedre, og udviklingstiden for en ny model gik fra 5 år til 3 år. En væsentlig årsag til dette var, at relevant viden blev spredt og nyttiggjort på tværs af funktioner. Da innovation er en kompleks opgave med mange ubekendte og stor usikkerhed om fremtiden, er det vigtigt, at virksomheden forholder sig til, hvad ny viden betyder for planer og fremtidige handlinger. Basalt set betyder det, at virksomheden skal bruge input fra forskellige kilder og bruge ressourcer på at forholde sig til disse input. Sammenfatning Innovation bliver vigtigere som konkurrenceparameter fremover for samfundet og for den enkelte virksomhed. Derfor er det vigtigt at se innovation i et helhedsperspektiv, nemlig som en proces, der udover ren opdagelse eller opfindelse også inkluderer, hvordan man kommercialiserer disse. Virksomheden skal derfor have fokus på dens viden. Ny viden opstår gennem organisatorisk læring, der kan beskrives ved tre processer, nemlig registrering og erhvervelse af ny viden, spredning af ny viden internt, og nyttiggørelse af ny viden. Det er disse tre processer, der er væsentlige at mestre for at øge innovationskraften. For at virksomheden kan mestre disse tre processer, er der tre gode råd. For det første skal virksomhedens medarbejdere være motiveret for innovation. For det andet skal virksomheden gøre noget ud af at koordinere og vidensdele med hinanden. For det tredje skal virksomheden integrere ny viden i organisationen. Tre gode råd til danske virksomheder, der ønsker at forbedre innovationsevnen 1. Sæt innovation på dagsordenen Medarbejderne skal brænde for forandring og skabertrang. 2. Sæt samtaleaktiviteten op Medarbejderne skal dele viden med hinanden og løse problemer på tværs af specialer og funktioner. 3. Tænk holistisk Innovation handler om at gennemføre store og små opdagelser kommercielt opdagelser skal integreres i organisationen. Litteratur Cohen, Wesley M. & Daniel A. Levinthal (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly 35(1), 128-152. Dosi, Giovanni (1982). Technological paradigms and technological trajectories. Research Policy 11, 147-162. Damanpour, Fariborz (1996). Organizational Complexity and Innovation: Developing and Testing Multiple Contingency Models. Management Science 42(5), 693-716. Eriksen, Bo & Amit, Raphael H. (1996). Strategic implications of business process reengineering. Kapitel 6 i N. J. Foss & C. Knudsen (red.). Towards a competence theory of the firm. London:Routledge, 97-110. Zahra, S. & G. George (2002). Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension. Academy of Management Review 27, 185-203. 8
Iværksætteres betyd ning for virksomheders internationale udbredelse - Tage Koed Madsen professor, Institut for Marketing & Management, SDU Det seneste årti har vist, at mange fremstillingsvirksomheder fødes internationale. Det står i kontrast til det, man traditionelt har iagttaget, nemlig at virksomheder starter med at opbygge en base på hjemmemarkedet (ofte over mange år) og først derefter langsomt bevæger sig ud på eksportmarkederne. Den traditionelt langsomme og gradvise internationalisering via nærmarkederne (som ringe-i-vandet ) er nu ofte afløst af en situation, hvor virksomheder på et meget internationalt marked fødes med et mere eller mindre globalt sigte. Det er virksomheder, der i udgangssituationen er helt små og ofte forbliver relativt små. Den type af virksomheder blev mere og mere almindelige i løbet af 1990 erne og har fået hæftet flere navne på sig, fx International New Ventures og Born Global Firms. At Born Global virksomheder overhovedet kan dukke op og endog i stigende tal skyldes helt grundlæggende forandringer i samfundet. Kommunikationsrevolutionen med Internettet, e- mail, osv. har betydet, at selv små virksomheder omkostningsmæssigt har mulighed for at kommunikere billigt internationalt. Et stigende antal opgaver kan løses fra skrivebordet, både på salgs- og servicesiden. Det er muligt at indhente information om udenlandske markeder meget hurtigere og billigere. Transportomkostningerne er ligeledes blevet langt lavere, og langt flere mennesker har international erfaring at trække på, enten fra almindelig rejseaktivitet eller fra udlandsophold i forbindelse med uddannelse og arbejde. Endelig har produktionsteknologien fremmet arbejdsdeling og specialisering med det resultat, at flere virksomheder indsnævrer og rendyrker deres kompetence og retter afsætningen mod nichemarkeder - og sætter dermed sig selv i den situation, at det geografiske markedsområde dermed må udvides. En undersøgelse af danske fremstillingsvirksomheder Madsen & Rasmussen (2005) refererer fra en omfattende empirisk undersøgelse, som med støtte fra Statens Samfundsvidenskabelige Forskningsråd blev gennemført i 2004 blandt danske fremstillingsvirksomheder. Ud af en population på 2527 fremstillingsvirksomheder (alle med 10 ansatte eller flere primo 2004) har 1031 virksomheder svaret på syv spørgsmål om de første tre år af virksomhedens levetid, mens 385 virksomheder har svaret på et omfattende spørgeskema til den administrerende direktør. Såvel de 1031 som de 385 virksomheder udgør et repræsentativt udsnit af de 2527 virksomheder hvad angår branchetilhørsforhold, grundlæggelsesår, antal ansatte samt økonomisk resultat. En udtømmende omtale af forskningsmetoden samt frafalds- og repræsentativitetsanalyser findes i Madsen (2004). Undersøgelsen gav mulighed for at klassificere knap 900 virksomheder ud fra deres internationale/globale aktiviteter i de tre første leveår. Kategorisering samt antal og navngivning af virksomheder ses i tabel 1. Tabel 1 - Kategorisering af danske fremstillingsvirksomheder Kun direkte indkøb i Danmark efter 3 år Direkte indkøb i udlandet efter 3 år, men under 25% uden for Europa Direkte indkøb i udlandet efter 3 år, 25% eller mere uden for Europa Total Kun salg i Danmark efter 3 år 350 Born Local Firm 123 Born International Sourcer 17 Born International Sourcer 490 Salg i udlandet efter 3 år, men under 25% uden for Europa 100 Born International Seller 209 Born European Firm 30 Born Global Firm 339 Salg i udlandet efter 3 år, 25% eller mere uden for Europa 17 Born International Seller 34 Born Global Firm 17 Born Global Firm 68 Total 467 366 64 897 9
Forventningen om, at internationalisering af virksomheder er sket i et stadigt hurtigere tempo bekræftes af figur 1, der viser andelen af virksomheder i de enkelte kategorier, inddelt efter virksomhedernes egne oplysninger om grundlæggelsesår. Statistisk set er der, som forventet, signifikante forskelle mellem de tre grupper. Blandt de virksomheder, der er grundlagt siden 1992, er der kun meget få (15,6 %), der tre år efter etablering har aktiviteter alene på det danske marked. Blandt virksomheder grundlagt inden 1981 er samme andel 54,4 %. og andre som globale. Der træder da også statistisk signifikante forskelle frem m.h.t. virksomhedstypernes branchetilhørsforhold, men de er overraskende små, idet overvægt af Born Global Firms kun ses i nogle udvalgte højteknologiske brancher. Born Global Firms findes imidlertid bredt inden for alle brancher. Konklusionen synes at være, at en nystartet virksomhed og dermed iværksætter, uanset branche og produkt, har mulighed for at vælge, hvilken type af virksomhed, den vil være. Andel virksomheder i procent Figur 1. Virksomhedstype fordelt på etableringstidspunkt 1981 ell. tidl. (N=423 1982 1991 (N=255) 1992 2004 (N=218) Born Global Firm Born International Seller Born Local Firm Det er et markant resultat, der viser, at etablering af fremstillingsvirksomheder, der vokser til blot en vis størrelse (her 10 ansatte), i det seneste årtis omgivelser næsten uundgåeligt medfører internationalisering. Det ses også af, at mere end halvdelen af virksomhederne etableret i det seneste årti er Born European eller Born Global ud fra ovenstående definition. Det står i skarp modsætning til de virksomheder, der er etableret før 1981, hvor under 20% falder i de to kategorier. Alene Born Global kategorien er vokset fra ca. 4% til ca. 19%. Det er indlysende, at virksomhedernes basale produkt/ydelse kan være med til at forklare, hvorfor nogle fremstillingsvirksomheder fødes som lokale Born European Firm Born International Sourcer Forhold ved grundlæggelse Langt mere markante forskelle mellem kategorierne findes i forhold omkring virksomhedernes grundlæggelse. I alt 247 virksomheder oplyser, hvor mange personer, der var med til at grundlægge virksomheden. Der er stærkt signifikante forskelle mellem de forskellige typer af virksomheder. Born Local Firms er i 64% af tilfældene startet af en enkelt ejer, og kun i ca. 30% af tilfældene har der ud over ejerne været en enkelt eller flere personer yderligere involveret. I den modsatte ende af skalaen er knap 70% af Born Global Firms grundlagt af to eller flere ejere, og der har i næsten alle tilfælde været ikke-ejere involveret i grundlæggelsesfasen, typisk 3-4 aktive personer. De øvrige typer af virksomheder ligger her imellem, men tæt- tere på Born Global Firms end på Born Local Firms. Born Local Firms har tydeligvis haft det mindste kontaktnet i brug, mens især de eksporterende virksomheder i højere grad har trukket på bekendtskaber fra tidligere arbejde samt industrielle partnere. Samlet må det dermed konstateres, at virksomheder, der hurtigere og mere gennemgribende bevæger sig ud på de udenlandske markeder for at sælge eller købe produkter og ydelser, har haft bredere erfaringer, kompetencer og netværk i spil ved grundlæggelsen. Endvidere har især grundlæggere af Born Global Firms, men også de øvrige eksporterende virksomheder, stor forudgående erfaring (fx fra eks- 10
portarbejde i andre virksomheder eller uddannelse i udlandet). Der kan næppe være tvivl om, at forudgående eksporterfaring er en forklarende årsag til hurtig international vækst. Det understøttes også af, at grundlæggerne af Born Global Firms fra starten mere end andre tænkte på internationalt salg og ikke kun på det danske marked. Undersøgelsen tyder stærkt på, at det er et proaktivt valg og ikke en tvungen nødløsning at satse internationalt. Også med hensyn til iværksætterorientering ved grundlæggelsen ses markante og signifikante forskelle mellem kategorierne. Grundlæggere af Born Global Firms var angiveligt i størst omfang villige til at løbe en risiko og gennemføre dristige og vidtrækkende handlinger for at nå de mål, der blev sat. De var tillige oftere de første til at introducere nye produkter, processer eller metoder, ligesom de ikke var bange for at søge konfrontation med konkurrenterne, så sidstnævnte måtte svare igen. Firms findes da også bredt inden for alle brancher, om end der er relativt flere af dem i de teknologiintensive brancher. Personer med kompetencer til at se de internationale muligheder og til at udnytte dem synes dog at være mindst lige så vigtige faktorer. Der er altså ikke kun tale om naturvidenskabelige og tekniske kompetencer som vigtige faktorer, men også om samfundsvidenskabelige og humanistiske kompetencer og måske vigtigst af alt, erfaringsbaserede kompetencer. Det er tankevækkende i forhold til den debat, der pt. foregår om det danske samfunds satsning på højteknologisk forskning med henblik på at kunne klare sig i fremtidens internationale konkurrence. Denne innovative, aggressive og mere risikovillige iværksætterholdning har Born Global Firms i størst omfang, efterfulgt af de øvrige eksporterende virksomhedstyper, mens Born Local Firms og i nogle tilfælde også Born International Sourcers angiveligt mere holder sig til deres oprindelige produkter og bevæger sig mere gradvist og forsigtigt ud for at opnå et mere normalt og sikkert udbytte på en måde, så sammenstød med konkurrenter undgås. Andre tydelige forskelle vedrører grundlæggernes egne produkt- og markedserfaringer samt deres personlige kontaktnet til markedet, herunder især til nøglekunder, men også i et vist omfang til leverandører. Kan alle firmaer blive Born Global Firms? Som det er fremgået, ses mange og tydelige forskelle m.h.t. grundlæggernes erfaringsbaggrund, deres iværksætterånd og antallet af personer, der er involveret i grundlæggelsesprocessen. Det kunne lede til den tanke, at i nutidens samfund kan stort set alle fremstillingsvirksomheder blive Born Global Firms eller i hvert fald Born European Firms/Born Internatioal Sellers i stedet for Born Local Firms. Born Global Samfundsmæssigt er det afgørende, at antallet af internationalt og globalt orienterede iværksættere øges. Det er dem, der tilsyneladende er den afgørende drivkraft for, at der skabes nye eksportvirksomheder inden for alle brancher. Dermed er de en afgørende drivkraft for opretholdelse af dansk international konkurrenceevne og en positiv betalingsbalance. Det er næsten et uomgængeligt krav ved etablering af fremstillingsvirksomhed i dag, at iværksætterne tænker og kan handle internationalt, gerne støttet af et omfattende netværk af kompetencer ved virksomhedsstart. Det er derfor vigtigt, at det danske samfund tænker på at indrette støtteordninger til produktudvikling, eksport, mv. efter denne type af iværksættere. Tage Koed Madsen Litteratur Madsen, Tage Koed (2004). Market Strategy of Firms in Global Environments: Research Methodology. Working Papers in Marketing, no. 30, Department of Marketing, University of Southern Denmark. Madsen, Tage Koed og Rasmussen, Erik S. (2005). Iværksætternes betydning for internationalisering af en virksomhed. I Bager, Torben, Hancock, Mick & Madsen, Tage Koed (eds): Danske iværksættere i den globale økonomi. Børsens Forlag, København, 17-30. 11
Iværksætterakademiet IDEA - Torben Bager direktør, IDEA Hvad er IDEA? IDEA betyder International Danish Entrepreneurship Academy. Som navnet antyder, er vi et netværk af danske partnere i tæt samarbejde med en række udenlandske universiteter og videnscentre, som regnes for førende på feltet. Vi kender også opskriften på deres succes: forskning og undervisning i fagområdet skal forbindes med udadvendt samarbejde med virksomheder og erhvervsfremmeinstitutioner i et intenst læringskredsløb alle har glæde af. Hvilke aktiviteter er der tale om? IDEA skal først og fremmest udvikle nye fag og uddannelser, nye undervisningsmetoder og undervisningsmateriale samt opkvalificere undervisere, rådgivere og erhvervsledere/intraprenører [medarbejdere, der arbejder i virksomhedernes inkubatormiljøer, red.]. IDEA skal som hovedregel ikke selv afvikle undervisning. IDEA skal give støtte til udviklingsprocesserne og overlade driften til de deltagende institutioner via traditionelle finansieringsmetoder. IDEA har mere end 50 partnere i Danmark. Størstedelen er uddannelsesinstitutioner (universiteter, CVU er og Erhvervsakademier). Dertil kommer en række private virksomheder (med Danfoss i spidsen), amter/kommuner samt iværksætterfremmende institutioner som Connect- Denmark, Kaospiloterne, forsker- og vidensparker og Dansk Iværksætter Forening. Budgettet for de første 4 år er på kr. 80 mio., hvoraf staten har bevilget de 40 mio., amter/kommuner i Syddanmark 10 mio., Danfoss 10 mio., deltagende institutioner 10 mio., og forventede bevillinger fra bl.a. amterne uden for den syddanske region udgør 10 mio. kr. Aktiviteterne skal rulles ud via 5 regionale centre placeret ved Syddansk Universitet i Kolding, Handelshøjskolen i Århus, Aalborg Universitet, IT-Universitet i København og CEUS i Nykøbing Falster (i samarbejde med RUC). I hvert af disse centre vil der være en udviklingschef og sekretariatsbistand. Ved landssekretariatet i Kolding er der 5 faste medarbejdere samt løbende inddragelse af projektmedarbejdere. Iværksætterakademiet IDEA åbnedes officielt juni 2003 og kort efter afholdt IDEA sin første internationale konference med indlæg fra Australien, USA, Tyskland, England og Sverige. Et par af de udenlandske eksperter betegnede IDEA som en unik organisation og talte om os som leading the world. Ingen af deltagerne havde set noget tilsvarende i andre lande. For ganske vist findes der iværksættercentre ved mange udenlandske universiteter (fx MIT, Babson, Stratchclyde og Swinburne), som organiserer forskning, undervisning og iværksætterfremmende aktiviteter i lokalområdet/byen, men ingen andre steder på kloden findes der en landsdækkende netværksorganisation som IDEA, der med bidrag fra mange forskellige partnere skal aktivere de videregående uddannelser inden for fagområdet innovation og entreprenørskab. Torben Bager En af de vigtigste opgaver bliver at sikre, at langt flere studerende ved universiteter, CVUer og erhvervsakademier fremover stifter bekendtskab med fagområdet. Ikke kun ved at følge ét eller flere fag inden for fagområdet, men også ved at blive trænet i diverse doing aspekter. Eller sagt med andre ord: undervisning om innovation og entreprenørskab skal kombineres med undervisning i emnekredsen og dette fordrer en mere fleksibel, dynamisk og deltagerorienteret undervisning end den traditionelle. IDEA skal derfor understøtte, at der udvikles en ny, mere innovativ pædagogik, der passer godt til netop denne emnekreds, men bestemt også kan være relevant i andre fag. Derudover skal IDEA understøtte udviklingen af en bred vifte af efter- og videreuddannelsestilbud. Underviserne skal klædes bedre på 12
til at undervise i emnekredsen, iværksætterrådgivere skal have tilført nye kompetencer, og innovative iværksættere og erhvervsledere skal have tilbud om efter- og videreuddannelse. Formerne hvorunder dette skal foregå er endnu uafklaret. Der forventes dog udviklet en ny emba (engelsksproget), nye diplomuddannelser og nye modulopbyggede kursusrækker for udvalgte målgrupper som vækstiværksættere og iværksætterrådgivere. Endelig skal IDEA medvirke til, at der skabes en bro mellem studietiden og iværksættertilværelsen i form af studentervæksthuse - også benævnt idéværksteder - i tilknytning til danske universiteter og videregående uddannelsesinstitutioner. I disse faciliteter kan teams af studerende typisk sidst i studietiden eller lige efter afsluttet eksamen modtage rådgivning, sparring og undervisning af relevans for deres iværksætterprojekter. Mange studerende flirter i dag med tanken om at gå iværksættervejen, men føler sig ofte usikre og dårligt forberedte. Og det har de sådan set god grund til, for de har typisk ikke modtaget relevant undervisning, og erfaringen viser, at studenteriværksætteres overlevelsesrate er lav, fordi de mangler erhvervserfaring og branchekendskab. En fremragende idé og gode IDEAs bestyrelse kundskaber inden for ét fagområde gør det ikke alene, men danner man tværfaglige teams omkring den gode idé og tilfører erhvervserfaring til disse teams, så forbedres chancen for succes. Væksthusmiljøer er altså et tilbud til veluddannede iværksættere om systematisk afklaring af deres forretningsidé, inden de tager springet, samt løbende sparring med erfarne folk, hvis de beslutter sig for at springe ud i et iværksætterforsøg. Væksthusmiljøer er for øjeblikket under etablering ved DTU, HIH (Herning), Aalborg Universitet og IT- Universitetet, men der er også planer i flere andre byer, inklusive Odense, Esbjerg og Kolding/Horsens. For at IDEA skal kunne få succes med disse ambitioner om at skabe nye uddannelser og væksthusmiljøer, skal parterne lære hinanden at kende og lære at bruge hinanden. Derfor skal IDEAs sekretariat løbende tage initiativ til konferencer og workshops, udvikle en velfungerende webbaseret ramme for kommunikation og vidensudveksling, gennemføre årlige prisuddelinger samt igangsætte relevante forskningsprojekter og evalueringsopgaver. Er du interesseret i yderligere information om aktuelle og planlagte aktiviteter så klik ind på: www.idea-denmark.dk Formand: Jørgen Mads Clausen, adm. direktør, Danfoss A/S Næstformænd: Poul Rind Christensen, professor, Handelshøjskolen i Århus Susan Dalum, prorektor, Vitus Bering CVU Øvrige medlemmer: Nicolai Seest, fmd. for Dansk Iværksætter Forening Jørgen Staunstrup, forskningschef, IT-Universitetet Kbh. Christian Mathiesen, rektor, Erhvervsakademi Århus Niels Maabjerg Olsen, sekretariatschef, Aalborg Universitet Dorthe Kusk, kontorchef, Vejle Amt Bjarne Graabech Sørensen, docent, Syddansk Universitet Jørgen Bardenfleth, administrerende direktør, Microsoft, Danmark Jan Bendix, direktør, Jan Bendix a/s 13
Penge haves - iværksættere søges - Interview med Svend Aage Koch-Christensen direktør, Syddansk Innovation A/S Af projektsekretær Bodil Salløv Det er ikke tilfældigheder, der har ført Svend Aage Koch-Christensen til Syddansk Innovation (SDI). Erhvervserfaringen spænder nemlig vidt, og netværket er stort. Karrieren startede for 35 år siden i Thrige-Titan A/S. Adgangsbilletten var en ingeniøruddannelse. Siden har han arbejdet for ASEA A/S og ABB A/S, bl.a. 7 år som koncernchef, samt for SKAKO A/S i Faaborg, hvor han var administrerende direktør. OnEdge har mødt Koch- Christensen til en samtale om iværksætteri, innovation og SDIs rolle i det syddanske. SDI og deres kunder Koch-Christensen er ikke i tvivl om SDIs mission, og målet er klart: - Hvis SDI skulle have et slogan, så ville det være fra idé til profit. Vi skal kort fortalt hjælpe med at etablere nye virksomheder og skabe flere arbejdspladser. Fødekanalen er først og fremmest Syddansk Universitet, Odense Universitetshospital og andre højere læreanstalter, men vi tager alle henvendelser seriøst. Til spørgsmålet om, hvordan et samarbejdet med SDI etableres, svarer Koch Christensen: - Vi har en del opsøgende arbejde på universitetet gennem vores innovationskonsulenter. Vi gør meget ud af, at være ude i miljøerne. Men der er også mulighed for kontakt via vores hjemmeside, hvor vi har vores innovationsmåler. Det er et netbaseret værktøj, hvor iværksætteren kan afprøve sin idé for at se, om den evt. kan indgå i SDIs portefølje. en IPR [intellectual property rights, fx patenter, red.]. Vi lægger meget vægt på IPR. Og så vurderer vi selvfølgelig også markedspotentialet. En anden og meget væsentlig faktor er personerne bag idéen eller projektet. En solid faglig viden inden for området er naturligvis en forudsætning. Du skal også være risikovillig og vedholdende. Det nytter ikke noget, hvis ikke du selv er villig til at sætte noget på spil. Og du skal være indstillet på at give indflydelse fra dig og kunne indgå i teamsamarbejde. Når vi har aftalt at bruge penge på et projekt, så skal de bruges optimalt; så det handler også om ansvarlighed, og det at kunne overholde aftaler. Vi vurderer idéerne, og hvis vi synes mulighederne er interessante, så gennemfører vi en forundersøgelse og ser på, om idéen er bæredygtig. Blandt andet undersøger vi, om der er muligheder for IPR; det kan være gennem et patentbureau. Vi inddrager også folk med erfaring inden for området, personer der har den fornødne baggrund til at vurdere, om idéen har potentiale. Såfremt vi vurderer, at det er et bæredygtigt projekt, laver vi en forretningsplan i samarbejde med virksomheden. Hvad angår finansiering, så er vores krav til iværksætteren egentlig beskedne, idet han eller hun kun skal stille med 8% af kapitalen. Samarbejdet med andre institutioner Der er ingen tvivl om, at iværksætteri placeres højt på dagsordenen i Danmark. Regeringen etablerede i 2003 Iværksætterakademiet IDEA ved Syddansk Uni- Krav til projekter og deres kommercialisering Der er mange forudsætninger, der skal være opfyldt, før idéer og produkter kan markedsføres. Vi spørger derfor Koch-Christensen, hvilke krav SDI har til indgåelse af et samarbejde med en potentiel partner. - Et afgørende kriterium er, at idéen skal tage udgangspunkt i noget, der ikke er set før. For eksempel et unikt højteknologisk produkt eller en nytænkt serviceydelse. Det kan også være et perspektivtrigt forskningsresultat. Og samtidig skal der helst foreligge eller kunne opnås SDI er specialiseret i at hjælpe højteknologiske iværksættere med at starte virksomhed. Disse virksomheder får mulighed for at arbejde i et inspirerende innovationsmiljø via SDIs tætte tilknytning til Syddanske Forskerparker. Samtidig hjælper SDI med det administrative slæb ved at starte et selskab op. SDI evaluerer forretningsidéer, deres markedspotentiale og mulighederne for at beskytte immaterielle rettigheder. Efterfølgende bistår SDI med udarbejdelsen og finansieringen af en gennemførlig forretningsplan. Finansiering gennem SDI omfatter sparring til forretningsudvikling, lettere adgang til investorer og kompetent rådgivning. SDI har været medstarter af mere end 50 højteknologiske virksomheder. Fra 1998 til 2004 har SDI skaffet mere end 55 mio. kr. til viderefinansiering af de bedste projekter. Du kan læse mere om SDI på: http://www.innofyn.dk 14
versitet, der omtales i den foregående artikel. Det er nærliggende at spørge Koch-Christensen, hvilket potentiale han ser for et samarbejde med IDEA? - Som jeg har opfattet konceptet, skal IDEA medvirke til at opdrage til en iværksætterkultur. Det betyder, at vi skal starte allerede i skolen med at oplyse om muligheden for at drive egen virksomhed som alternativ til at være lønmodtager. En af IDEAs opgaver er at uddanne undervisere, der kan forklare, hvad det vil sige at være iværksætter, og som kan lave kurser for iværksættere, så de måske kan undgå at springe over gærdet, hvor det er højest. Vi kan bidrage med vores erfaring ved at tilbyde os selv som undervisere i disse kurser. Det drejer sig om at skabe forståelse for, at erhvervslivet i og for sig er motoren til alt, hvad der foregår i samfundet. Det er her, der skabes jobs. Og det at gå ned med et selskab er ingen skam i sig selv. Vores danske kultur får os ofte til tænke: Nåh, ja, det tænkte vi jo nok han klarede sig ikke. Det skal vi holde op med. Vi skal i stedet sige: Det var ærgerligt, men der er noget gods i ham her, så han skal nok komme op igen. Og denne holdningsændring er IDEA med til at starte. Koch-Christensen er meget optaget af, hvordan denne kulturændring kan hjælpes på vej. Han ser det som et generationsprojekt, og til spørgsmålet om, hvordan det harmonerer med fx en 4-årig bevilling til IDEA, svarer han: - Vi skal jo starte et sted, men jeg er enig i, at det ikke er nok! Det tager tid at skabe kultur og traditioner. Jeg håber da på, at IDEA får nogle flere bevillinger. Erhvervslivet ser forhåbentlig også lyset og vil gå ind og støtte initiativerne. Men det er klart, at man er nødt til at evaluere på resultaterne hen ad vejen og så rette til. Ønskeliste til folketinget Som direktør for en delvist offentlig finansieret virksomhed er Koch-Christensen selvfølgelig meget opmærksom på, hvordan de offentlige tilskud og bidrag fordeles og udnyttes, og han foreslår politikerne at rydde lidt op i bevillingssystemerne: - Jeg kunne godt tænke mig, at der var lidt færre udbydere. Der er mange, der arbejder på at støtte iværksætteri. Jeg er ikke sikker på, at konstruktionerne alle er lige resurseoptimale. De mange erhvervsstøtteordninger, der findes, kunne for eksempel styres af én og samme styregruppe, i stedet for at være uddelt på undervisnings-, erhvervs- og videnskabsministeriet. Vi skulle prøve at koncentrere kræfterne lidt, og så skal vi holde målet for øje! Vi skal hjælpe nye virksomheder i gang; det er det, det handler om. Og jeg kan godt have en oplevelse af, at nogle ind imellem mister fokus på målet. Forventningerne til fremtiden OnEdge er naturligvis interesseret i at høre, om den syddanske region kan forvente etablering af virksomheder med milliardomsætning. Koch-Christensen er lidt tilbageholdene med et konkret svar, men har alligevel en interessant casestory at fortælle: - Vi havde et selskab i vores portefølje med en idé til en energibesparende motordrevet minikraftstation til nedkøling om sommeren og opvarmning om vinteren, fx til lastbiler og busser. Den var samtidig meget miljøvenlig. Projektet forløb i samarbejde med Thermo King i Langeskov, der er et selskab i den store amerikanske Ingersoll-Rand Corporation. Thermo King besluttede desværre at henlægge produktionen af produktet til Tjekkiet. Vi fik vores investering forrentet, og iværksætteren fik også penge ud af det - men ingen arbejdspladser til Fyn. Ophavsmanden er fortsat idémager og innovatør, så det kan være, der kommer noget mere ud af ham. [For yderligere oplysninger om produktet henvises til www.mopacc.com, red.]. Koch-Christensen vil dog ikke afvise, at der er nogle potentielt store virksomheder undervejs. Men de gammelkendte store produktionsvirksomheders dage er talte. - Vi vil nok i fremtiden se etablering af store virksomheder, men med et forholdsmæssigt lavt antal nye arbejdspladser. Derfor er meget af vores sigte at skabe ikke kun nye, men også andre arbejdspladser - karakteren af nuværende jobs er under forandring. I sidste ende, så er det ikke virksomhedsstørrelsen, der er afgørende for os. Det, at en virksomhed har potentiale, og den tilfredsstillelse der ligger i, at projekterne lykkes, det er selve drivkraften hos medarbejderne i SDI. 15
Forskning der er værd at investere i! - Det Strategiske Forskningsråd 10 forslag til Forskningsplatforme, der kan accelerere innovation Interessen var stor, da Det Strategiske Forskningsråd (DSF) indkaldte forslag til strategiske satsninger. DSFs bestyrelse har nu gennemgået de 212 forslag og ud fra dem, der har det største vækstpotentiale, udarbejdet 10 Innovationsaccelererende Forskningsplatforme, som det danske samfund kan få meget ud af at investere i. Hvad er en Innovationsaccelererende Forskningsplatform? Under betegnelsen Innovationsaccelererende Forskningsplatforme (IAFP) opstiller DSFs strategirapport, Forskning der nytter, konkrete kriterier for, hvad rådet betragter som strategisk og innovativ forskning. Det vil sige kriterier for, hvilke forudsætninger der skal være til stede, for at et område kan siges at være et robust udgangspunkt for en langsigtet, strategisk satsning. Kravene kan sammenfattes som: - Krav om international styrkeposition - Krav til forskningshøjden på området - Krav til potentialet på området - Krav om behov for nye løsninger - Krav om offentlig interesse - Krav om integration, dialog og samarbejde Områder, der kan styrke Danmarks konkurrenceevne DSFs klare sigte med initiativet er at afdække områder, hvor aktører fra både den offentlige forskning, fra erhvervsliv og fra organisationer er enige om, at der er et stort og klart vækstpotentiale; områder, der kan styrke dansk konkurrenceevne. Og det er lykkedes, vurderer DSFs bestyrelsesformand, Peter Elvekjær, Grundfos. Dansk forskning og dansk erhvervsliv sprudler af gode ideer. Mange af forslagene rummer nye og spændende ideer og utraditionelle samarbejdspartnere på tværs af offentlige forskningsinstitutioner, erhvervsliv og organisationer. Jeg er meget positivt overrasket over resultatet af den proces, vi her har sat i gang, fortæller Peter Elvekjær. Læs mere om DSF og forskningsplatformene på adressen www.forsk.dk HELDAGSKONFERENCE Leg, læring & organisationsudvikling i et teknologiperspektiv 5. oktober 2005, kl.10.00-16.30 IT Universitetet i København Knowledge Lab afholder en heldagskonference i regi af det nyligt etablerede, nationale Vidennetværk for Pervasive Communication. Målet med konferencen er: at sætte allestedsnærværende, mobile teknologier og spil på dagsordenen at bidrage til den teoretiske såvel som den praktiske forskning og udvikling inden for feltet at undersøge i hvilken grad pervasive teknologier skaber nye muligheder for avancerede, mobile computerspil at belyse hvordan spil og avancerede teknologier kan bidrage til læring og vidensskabelse/-deling at give deltagerne mulighed for selv at afprøve udvalgte computerspil og diskutere perspektiverne heri med nogle af Nordens førende kapaciteter inden for feltet Yderligere information: http://www.knowledgelab.dk, hvor der også er link til tilmelding. 16
Strategisk introduktion af nye medarbejdere - Tim J. M. Hansson projektleder, Knowledge Lab DK, SDU Dansk Handel & Service anslår, at det gennemsnitligt koster en virksomhed 146.140,00 kr., hver gang en ny medarbejder ansættes og en hel årsløn, hver gang en medarbejder skiftes ud (www.dhs.dk). Tallene svinger naturligvis fra virksomhed til virksomhed og fra medarbejder til medarbejder, men de giver et godt billede af, hvor ressourcekrævende introduktionen af nye medarbejdere egentlig er og peger dermed på det økonomisk fornuftige i for en virksomhed at forholde sig strategisk til sådanne introduktionsforløb. Det handler her, som med virksomhedens øvrige aktiviteter, om at sikre et så optimalt udbytte af de anvendte ressourcer som muligt. Omkostningerne i forbindelse med introduktionen af nye medarbejdere er selvfølgelig forbundet med behovet for at få løst bestemte opgaver; og nye medarbejdere udvælges og ansættes derfor primært ud fra deres evne til at løse disse opgaver. Det er imidlertid muligt at forøge udbyttet af et introduktionsforløb væsentligt ved at forholde sig strategisk til den måde, hvorpå den nye medarbejder introduceres til virksomheden ved at tænke forløbet ind i virksomhedens strategi for organisatorisk læring og innovation. Forskellige virksomheder har forskellige strategier for læring og innovation; nogle prioriterer at anvende deres ressourcer til at udvikle ny viden, mens andre prioriterer at udnytte den viden, de allerede har (March, 1991). Det er disse strategiske prioriteringer, der er bestemmende for, hvilket formål en given aktivitet skal opfylde som fx ansættelsen af nye medarbejdere. Innovation via introduktion Innovation handler i bund og grund om at udvikle nye teknologier eller adfærdsmønstre med markedspotentiale. Hvis vi her vælger at se på innovation i relation til udviklingen af alternative adfærdsmønstre i en organisation, ligger det lige for at konstatere, at den absolut hurtigste måde at skabe innovation på er ved at ansætte nye medarbejdere. Medarbejderne i en organisation er bærere af en fælles kode, der rummer både organisationens eksplicitte viden og dens tavse viden i form af bl.a. rutiner, procedurer, regler og adfærd (March 1994). For en kommerciel virksomhed er det målet, at denne kode ligger så tæt op af virksomhedens virkelighed som muligt, sådan at medarbejderne agerer og reagerer i overensstemmelse med markedet, konkurrenter, leverandører, den teknologiske udvikling osv. Nye medarbejdere, som endnu ikke kender den organisatoriske kode og har taget den til sig som endnu ikke er blevet indsocialiseret i organisationen er langt mere tilbøjelige til at stille spørgsmålstegn ved måden, hvorpå ting gøres og dermed også mere tilbøjelige til at finde på alternativer hertil. En organisations interesse i henholdsvis at afkorte eller forlænge en ny medarbejders indlæring af koden, afhænger selvsagt af organisationens overordnede strategi. Ønsker man en effektiv udnyttelse af eksisterende viden, handler det om at få nye medarbejdere til at lære koden så hurtigt som muligt om at skabe det James G. March kalder fast learners. Er fokus derimod rettet mod udforskning af alternativer til koden, mod udvikling af ny viden, da er det formålstjenstligt, at nye medarbejdere er længe om at lære koden, er længe om at socialisere sig at de er slow learners (March, 1991). March giver ikke selv noget svar på, hvordan man som virksomhed skaber henholdsvis slow learners og fast learners. Kombinerer man imidlertid Marchs begreber med John van Maanen & Edgar H. Scheins teori om organisatorisk socialisering, tegner der sig dog et billede af, hvordan introduktionsforløb kan tilrettelægges med henblik på at fremme henholds- 17