Uden et mål kan man ikke ramme plet

Uden et mål kan man ikke ramme plet Afrapportering af TUP-projektet: Kompetencebaserede læreplaner på vej mod praksisnær kompetenceudvikling. Strategisk uddannelsesplanlægning Indkredsning af mål og planer for arbejdsområde Udarbejdelse af jobprofil Udarbejdelse af kompetencebeskrivelser Planlægning og gennemførelse af målrettede læringsaktiviteter Evaluering af læringsaktiviteternes træfsikkerhed Udviklingsafdelingen, Marianne Elbrønd og Birgitte Højlund

FORORD I forbindelse med s TUP-projekt Kompetencebaserede læreplaner foreligger nu en rapport samt en bilagsdel. Projektet, der har haft til formål at involvere, og to praksisområder i udvikling af metoder til og modeller for tilrettelæggelse af praksisnære og kompetenceorienterede læringsforløb, har kun kunnet lade sig gøre i kraft af mange personers velvillige deltagelse. En særlig tak skal hermed rettes til de to praksisområder, der har brugt tid på at lade sig interviewe om arbejdsopgaver, kompetencebehov mv., og som efterfølgende har deltaget i planlægningen og gennemførelsen af særligt tilrettelagte læringsforløb. Projektet er gennemført af udviklingsafdelingen ved, ved Birgitte Højlund, Anni O. Wichmann, Marie Rud, Annemarie E. Madsen, Jeanne König Josefsen, Ole Bjerglund Pedersen, og Marianne Elbrønd i perioden fra 1. august 2003 oktober 2004. siger et stort tak til de eksterne medlemmer af styregruppen: Marianne Mering, Ikast Kommune Lena B. Thomsen, Ikast Kommune Ulla Rasmussen,, sygehusene Lone Geertsen,, sygehusene Rudy Hougaard, Epos Skolen var i styregruppen repræsenteret ved Dorit Lauritsen og Marianne Elbrønd. Marianne Elbrønd Leder af udviklingsafdelingen, Cand psych. 2

1. SAMMENFATNING OG KONKLUSIONER... 4 2. BAGGRUND OG FORMÅL... 6 2.1 PROJEKTETS BAGGRUND... 6 2.2. PROJEKTETS FORMÅL... 6 2.3 RAPPORTENS OPBYGNING... 7 3. PROJEKTSTRATEGI... 8 3.1 STRATEGISK UDDANNELSESPLANLÆGNING... 8 3.2 ORGANISERING... 10 4. FASE 1, MÅLSÆTNING... 14 4.1 IDEGRUNDLAG... 14 4.2 OPSKRIFT... 14 5. FASE 2, ARBEJDSOPGAVER... 17 5.1 IDEGRUNDLAG... 17 5.2 OPSKRIFT... 17 6. FASE 3, KOMPETENCER... 20 6.1 IDEGRUNDLAG... 20 6.2 OPSKRIFT... 20 6.3 KOMMENTAR... 23 7. FASE 4, PLANLÆGNING... 24 7.1 IDEGRUNDLAG... 24 7.2 OPSKRIFT... 25 7.3 KOMMENTAR... 27 8. FASE 5, GENNEMFØRELSE... 30 8.1 IDEGRUNDLAG... 30 8.2 OPSKRIFT... 30 8.3 KOMMENTAR... 33 9. FASE 6, EVALUERING AF MÅLRETTEDE LÆRINGSAKTIVITETER... 35 9.1 IDEGRUNDLAG... 35 9.2 OPSKRIFT... 36 9.3 KOMMENTAR... 38 10. PERSPEKTIVERING OG ANVENDELSESMULIGHEDER... 39 3

1. SAMMENFATNING OG KONKLUSIONER Det projekt, der beskrives i denne rapport har haft til formål at involvere Social- og sundhedsskolen, og to praksisområder i udvikling af metoder til og modeller for tilrettelæggelse af praksisnære og kompetenceorienterede læringsforløb. I perioden fra august 2003 til oktober 2004 har samarbejdet dels med Ikast Kommune om efteruddannelse af medarbejdere, der samarbejder med demente mennesker og deres pårørende, og dels med amtets sygehuse om efteruddannelse af sygehusansatte social- og sundhedsassistenter. Som et helt centralt element er der undervejs i forløbet udviklet en model for strategisk og målrettet kompetenceudvikling med en række tilhørende arbejdspapirer. Modellen er bygget op omkring en skydeskivemetafor for at tydeliggøre, at mål først skal afklares, før læringsaktiviteter med en vis træfsikkerhed kan planlægges, gennemføres og evalueres. Drivkraften bag dette projekt har også været forfølgelsen af bestemte mål, som i noget overdrevne, ambitiøse vendinger blev formuleret i projektbeskrivelsen. Efter 14 måneders intensivt projektarbejde og deraf følgende læringsaktiviteter kan vi nu evaluere projektets grad af målopfyldelse med det evalueringsredskab i figur 1, som undervejs er udviklet som del af projektet. Vi kan konstatere, at bevægelsen er gået i den rigtige retning. Hvor vi som udgangspunkt i sagens natur var på bar bund i forhold til flere af de opstillede mål, er vi nu godt på vej og på flere områder så sikre, at vi vurderer, at vi fremover er i stand til at inspirere andre i arbejdet med at tilrettelægge og designe praksisnære kompetenceforløb. Figur 1 Er i stand til at tydeliggøre hvorledes læringsforløb kan udspringe af konkrete behov i AMUmålgruppens lokale arbejdsliv og helt specifikke arbejdssituationer. Er i stand til at forbedre såvel en uddannelsesinstitutions som konkrete arbejdspladsers grundlag for beskrivelse af kompetencer og tilhørende lærings- og efteruddannelsesbehov. Er i stand til at udvikle samarbejdsprocedurer mellem skolen og praksisfeltet omkring definition af kompetenceområder, udarbejdelse af kompetenceprofiler og kompetencebaserede læreplaner, der kan danne grundlag for tilrettelæggelse, afvikling, opfølgning og evaluering af såvel arbejdspladsrelaterede som individuelle læringsforløb.. 0 " #, -,.! 0 1 3 0 " #%$ &' () *+! 0 / X2 X X X X X 0 0 0 Er i stand til at udarbejde et konkret, visuelt inspirerende materiale, der kan anvendes til såvel arbejdspladsrelateret som individuel kompetence- Og efteruddannelsesbehovsafklaring. Er i stand til at styrke effekten af arbejdsmarkedsuddannelserne. Er i stand til at eksperimentere med brugen af IT i hele processen med at udvikle, gennemføre og evaluere konkrete praksisnære læringsforløb. 4

I figur 1 har vi markeret med hhv. boller og krydser, hvor vi vurderer, at vi har bevæget os fra og til, men vi inviterer læseren til, ved at læse denne rapport, selv at danne sig et indtryk af, i hvilken grad projektets formål synes at være indfriet. 5

2. BAGGRUND OG FORMÅL 2.1 Projektets baggrund Social- og sundhedsskoler har stor erfaring med at gennemføre traditionel efteruddannelse, der typisk foregår ved, at efteruddannelsesforløb eller kurser designes i skoleregi og efterfølgende udbydes til medarbejdere inden for social- og sundhedsområdet via kursuskataloger. Flere uddannelses- og evalueringsforskere har over årene problematiseret og sået tvivl om denne praksis 1, og i Ringkøbing amt har i en årrække eksperimenteret med at udbyde kurser og efteruddannelsesforløb, der designes til bestemte praksisområder og dermed tilpasses arbejdsmarkedets behov. I et moderne servicesamfund skal varen eller serviceydelsen skræddersyes til hver enkelt kunde eller servicemodtager, og f.eks. skal social- og sundhedsskoler være i stand til at tilrettelægge differentierede og fleksible uddannelser i samarbejde med konkrete virksomheder og medarbejdergrupper. I modsætning til mere traditionelle former for efteruddannelse, hvor kursisterne i stor udstrækning forventes at koble sig på uddannelsesinstitutionernes univers, forsøger vi at få gang i en bevægelse den modsatte vej, hvor skolen i større udstrækning kobler sig på arbejdsstedernes univers og bl.a. forsøger at give næring til den læring, der faktisk sker uden for formelle undervisningssituationer. Megen god og væsentlig læring finder sted i de sammenhænge, hvori det lærte skal anvendes - i hverdagens praksis - i de naturlige miljøer på arbejdspladserne. Arbejdspladsernes krav til udvikling af medarbejderkompetencer kan hverken tilgodeses ved rekvirering af færdige pakkekurser fra en ekstern kursusmager eller ved sammenstykning af traditionelle AMU-kurser. Snarere er der brug for, at læring og uddannelse integreres som en del af arbejdspraksis, og hensigtsmæssigt er det, hvis hver sygehusafdeling, hvert lokalområde mv. i samarbejde med f.eks. en uddannelsesinstitution, der uddanner til området, definerer jobrelaterede kompetenceområder, opstiller kompetenceprofiler og efterfølgende udvikler kompetencebaserede læreplaner og tilrettelægger konkrete, praksisnære læringsforløb. 2.2. Projektets formål Det er projektets formål at involvere i Ringkøbing amt og to praksisområder i udvikling af metoder til og modeller for tilrettelæggelse af praksisnære og kompetenceorienterede læringsforløb. 1 Knud Illeris behandler udførligt problematikken i bogen Voksenuddannelse og voksenlæring fra 2003. 6

Formålet er at designe og gennemføre læringsforløb, der matcher de særlige kompetenceog uddannelsesbehov, som knytter sig til bestemte arbejdssammenhænge/arbejdspladser. Ambitionen er, at læringsaktiviteterne skal forankres i den daglige arbejdspraksis, hvorfor der er lagt afgørende vægt på at engagere og involvere såvel ledere som medarbejdere i arbejdet med at planlægge, gennemføre og evaluere konkrete læringsaktiviteter. Ud af det overordnede formål udspringer andre mere nuancerede delmål, der handler om: - at tydeliggøre hvorledes læringsforløb kan udspringe af konkrete behov i AMUmålgruppens lokale arbejdsliv og helt specifikke arbejdssituationer. - at forbedre såvel en uddannelsesinstitutions som konkrete arbejdspladsers grundlag for beskrivelse af kompetencer og tilhørende lærings- og efteruddannelsesbehov. - at udvikle samarbejdsprocedurer mellem skolen og praksisfeltet omkring definition af kompetenceområder, udarbejdelse af kompetenceprofiler og kompetencebaserede læreplaner, der kan danne grundlag for tilrettelæggelse, afvikling, opfølgning og evaluering af såvel arbejdspladsrelaterede som individuelle læringsforløb. - at udarbejde et konkret, visuelt inspirerende materiale, der kan anvendes til såvel arbejdspladsrelateret som individuel kompetence- og efteruddannelsesbehovsafklaring. - at styrke effekten af arbejdsmarkedsuddannelserne. - at eksperimentere med brugen af IT i hele processen med at udvikle, gennemføre og evaluere konkrete praksisnære læringsforløb. Det ene praksisområde omfatter sygehusene i Ringkøbing amt, hvorfra der efterspørges uddannelsesforløb for social- og sundhedsassistenter ansat på forskellige afdelinger på sygehusene. Det andet praksisområde omfatter fem lokalområder i Ikast Kommune, der efterspørger lærings-/efteruddannelsesforløb for ca. 250 medarbejdere, der er involveret i arbejdet med demente mennesker og deres pårørende. 2.3 Rapportens opbygning Efter omtalen af projektets formål og baggrund i kapitel 2 følger i kapitel 3 en præsentation af en model for strategisk uddannelsesplanlægning. Modellen, der er bygget op omkring en skydeskive-metafor, består af seks faser, der gennemgås hver for sig i de efterfølgende seks kapitler. De seks kapitler er bygget op på den måde, at der først er en kort omtale af det idegrundlag, som den enkelte fase funderer sig på. Dernæst følger en opskrift på, hvordan fasen konkret er gennemført i de to praksisområder kommunen og sygehuset. Til sidst knyttes kommentarer til fasen. Herunder beskrives hvilke forhold det er vigtigt at være opmærksom på, når den skal implementeres i praksis. I det afsluttende kapitel 10 gøres der status over, hvad der kom ud af projektet, og hvilke anvendelsesmuligheder de udviklede metoder og modeller på nuværende tidspunkt synes at rumme. 7

3. PROJEKTSTRATEGI 3.1 Strategisk uddannelsesplanlægning Social- og sundhedsskoler kommer ofte ind i billedet, når medarbejdere fra social- og sundhedsområdet skal efteruddannes, og der afholdes hvert år en lang række kursusforløb både på skolen og eksternt rundt omkring på arbejdspladserne. Indtrykket er, at det til tider virker lidt tilfældigt, hvilke kursister der følger hvilke kurser, og at ledere og medarbejdere på de enkelte arbejdspladser ikke altid har taget stilling til, hvilke læringsaktiviteter der egentligt bedst leder frem til udvikling af eller styrkelse af de kompetencer, som er nødvendige for løsningen af bestemte arbejdspladsers aktuelle og fremtidige arbejdsopgaver. En central grundtanke i hele projektet er følgende: Uden et mål kan man ikke ramme plet. Skydeskiven med tilhørende pile har derfor været anvendt som vigtigt symbol for målrettede planlægnings- og læringsaktiviteter. 2 Konkrete, målrettede læringsaktiviteter kan sammenlignes med en pil, der sendes af sted mod et mål. Før pile med en vis træfsikkerhed kan sendes af sted, må arbejdspladsen/ledelsen/de enkelte medarbejdere have en vis fornemmelse for: hvad der er arbejdsområdets mere overordnede mål og planer (fase 1) hvilke arbejdsopgaver der knytter sig til hvilke jobs (fase 2) hvilke kompetencer, der er ønskværdige i forhold til konkrete jobfunktioner (fase 3) Først derefter kan målrettede læringsaktiviteter planlægges (fase 4) gennemføres (fase 5) og evalueres (fase 6) 2 Ideen om at anvende en skydeskivemetafor er ikke udsprunget direkte af dette TUP-projekt. Social- og sundhedsskolen, har siden reformen i 2001 arbejdet målrettet på at omsætte lovtekst til skolekontekst. Skolen har i den forbindelse selv finansieret et skoleudviklingsprojekt Den røde tråd, der bl.a. har haft til formål at konstruere kompetencebaserede læreplaner, personlige uddannelsesplaner samt forskellige former for arbejdspapirer, der bl.a. skal inspirere eleverne til at evaluere deres egne uddannelsesog læringsaktiviteter. Resultatet af skolens arbejde med projekt Den røde tråd kan bl.a. ses på skolens hjemmeside: http://www.sosuringamt.dk/1uddannelsesplan_sosu/index.html 8

Tankegangen er forsøgt anskueliggjort i figur 2. Strategisk uddannelsesplanlægning Indkredsning af mål og planer for arbejdsområde Udarbejdelse af jobprofil Udarbejdelse af kompetencebeskrivelser Planlægning og gennemførelse af målrettede læringsaktiviteter Evaluering af læringsaktiviteternes træfsikkerhed Figur 2. Procesmodellen illustrerer de forskellige trin, der tilsammen udgør en form for strategisk uddannelsesplanlægning og målrettet kompetenceudvikling 3. Mange beskæftiger sig med sådanne processer, og via studier af andres arbejde er indtrykket, at begreberne dækker over komplekse og ikke sjældent over nærmest uoverskuelige og ganske ressourcekrævende tiltag og forløb. Med skydeskivemetaforen som enkelt, genkendeligt og gennemgående symbol har bestræbelserne i dette projekt gået i retning af at konstruere en håndterbar og tydelig strategi, som med lidt øvelse kan gennemføres af praksisområder og uddannelsesinstitutioner i fællesskab. 3 Udtrykket strategisk uddannelsesplanlægning er vi ikke ene om at bruge. Når udtrykket indtastes på Google fremkommer 1.670 søgeresultater. Således er der bl.a. hentet inspiration i: Undervisningsministeriets temahæfte: Strategisk kompetenceudvikling organisatorisk udvikling på erhvervsskoler, Undervisningsministeriet 1998 Rapporten: Strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner 2002-2005 udgivet af Finansministeriet. Værktøjer udarbejdet af Center for Uddannelsesplanlægning under Teknologisk Institut http://upp.teknologisk.dk/5181 9

I de følgende kapitler gennemgås de forskellige trin, som de har fundet sted hhv. i Ikast Kommune og i relation til amtets sygehuse. Skemaet i figur 3 herunder præsenterer i oversigtsform de ligheder og forskelle, der har været mellem sygehusforløbet og kommuneforløbet. Figur 3. 3.2 Organisering Samarbejdet mellem skolen og de to praksisområder var allerede etableret, før det kom på tale at lave et TUP-projekt. Kontakten mellem og Ikast Kommune kom i stand sidst på året 2002. Ikast Kommune havde på det tidspunkt netop søgt og fået bevilget penge til et stort 10

anlagt demens projekt Glem ikke 4. Glem ikke er et tre-årigt projekt til styrkelse af demensindsatsen i Ikast Kommune, således at mennesker med demens og deres pårørende gives bedre mulighed for at få en god hverdag. Projektet gennemføres i årene 2003-2006. Der er valgt tre indsatsområder til opfyldelse af dette formål: 1. Oprettelse af et samlingssted Formålet er at indsamle og formidle viden på demensområdet, samt tilbyde daghjemsaktiviteter, undervisning, støtte og rådgivning til borgere med demens og deres pårørende. Samlingsstedet ønskes desuden benyttet til uformelt samvær for alle, som har interesse i demens. 2. Udvikling af læringsforløb i de fem lokalområder Der er etableret samarbejde med, om udvikling og gennemførelse af skræddersyede, praksisnære læringsforløb for personale, der samarbejder med demente mennesker og deres pårørende. Tanken er at læringsforløbene skal involvere alle medarbejderkategorier uanset stillingsbetegnelse og faglig baggrund. 3. Målrettet styrkelse af den tidlige indsats ved opsporing af demens Projektet ønsker at fokusere på den praktiserende læges mulighed for at udrede borgere med mistanke om demens. Ret hurtigt i forløbet blev der i forhold til projekt Glem ikke nedsat en styregruppe med repræsentanter fra Ikast Kommune,, og H:S Hukommelsesklinikken, Rigshospitalet i København. Samarbejdet mellem skolen og amtets sygehuse blev etableret i efteråret 2002. I forbindelse med at sygehusene ønskede en opkvalificering af social- og sundhedsassistenterne, blev der nedsat en såkaldt udviklergruppe, bestående af både skolefolk og praktikere primært ledende sygeplejersker fra forskellige afdelinger. Denne gruppe havde til opgave at fremkomme med ideer til, hvordan lærings- /efteruddannelsesforløb bedst muligt tilrettelægges, så der tages udstrakt hensyn til de kompetence- og uddannelsesbehov, der er inden for de konkrete arbejdsområder. Eksempelvis på de enkelte afdelinger på sygehuset. De to samarbejdsforløb var således etableret i foråret 2003, da skolen blev opmærksom på muligheden for at søge TUP-midler. En projektbeskrivelse, hvor omdrejningspunktet er strategisk kompetenceudvikling, blev udarbejdet, og midler blev bevilget april 2003. En styregruppe med repræsentanter fra skolen, de to praksisområder samt EPOS blev nedsat hurtigt herefter, samtidig med at to personer fra skolen fik en tovholderfunktion i forhold til at organisere kompetenceudviklingsarbejdet i de to områder. For skolefolk indebar 4 Kort version af projektbeskrivelse samt flere artikler om projektet kan læses på Ikast Kommunes hjemmeside: www.ikastkommune.dk Tema om demens 11

tovholderfunktionen en ny og anderledes opgave af mere konsulentagtig karakter. Opgaven krævede høj grad af lydhørhed i forhold til, hvordan praktikere ser deres egen opgave, og hvad de finder relevant at beskæftige sig med, og nedtoning af den traditionelle skolemæssige trang til at sætte mål og vidensstandarder for andre. Ideen om skolen som leverandør af undervisning, viden og teorier måtte vige til fordel for ideen om skolen som katalysator for lærings- og udviklingsprocesser, der udspringer af praksis. For praksis har der også været tale om nye udfordringer og nye måder at samarbejde med en uddannelsesinstitution på, og skolen anbefalede, at man i de to praksisområder involverede de lokale samarbejdsudvalg i forløbet, men skolen blandede sig derefter på ingen måde i dette. I Ikast Kommune indgik kompetenceudviklingsforløbet som tidligere nævnt i et større demensprojekt Glem ikke, som i forvejen var et anliggende for samarbejdsudvalget. Tidligt i forløbet samlede hver tovholder et lærerteam på tre til fire personer, som efterfølgende tog aktivt del i både planlægningsarbejdet og i den efterfølgende afvikling af læringsforløb. Som udgangspunkt lå der kun en grov skabelon for, hvad samarbejdsforløbet mellem praksis og skole skulle omfatte, men undervejs begyndte, som det vil fremgå af denne rapport, en model for en mere systematisk strategi med tilhørende metoder at tage form. Undervejs og specielt i begyndelsen af forløbet har der været tale om en del prøven sig frem, og der er i sagens natur også indhøstet lærerige erfaringer i forhold til hvad der ikke er smart at gøre, og hvad der ikke fungerer. Denne asen og masen, der ikke kan undværes, når noget skal udvikles, gengives ikke i denne rapport. I stedet skummes fløden, og vi vælger kun at præsentere den strategi og de modeller, som synes at være kendetegnet ved en vis bæredygtighed. Dvs. at de f.eks. lever op til nogle kriterier om, at de virker og giver mening, og at de kan bruges af såvel skolefolk som praktikere i dagligdagen også uden tilførsel af projektmidler. Inden de seks faser gennemgås mere udførligt i de følgende kapitler, skal lige kort omtales det forberedende arbejde, som ligger forud for iværksættelsen af selve det strategiske forløb. Som konkret eksempel refereres til skolens samarbejde med område Syd i Ikast Kommune, der er et af kommunens fem hjemmeplejedistrikter. Som optakt til samarbejdet mellem skolen og lokalområde Syd mødes tovholderen fra skolen med områdets ledergruppe, der består af en områdeleder samt fire afdelingsledere. På dette indledende møde skitseres præmisserne for samarbejdet, som allerede er fastlagt i en overordnet styregruppe for kommunens eget projekt Glem ikke. Kommunens daglige projektleder for projekt Glem ikke deltager også. Modellen af et strategisk kompetenceudviklingsforløb (Figur 1) præsenteres af skolens tovholder. Hver fase gennemgås for sig, og der lægges en konkret tidsplan for, hvornår de enkelte faser skal gennemløbes. Endvidere laves klare aftaler om, hvilke 12

personer der skal involveres undervejs i f.eks. fokusgruppeinterviews, informationsmøder, planlægningsmøder mv. Opgaver fordeles således, at det, inden mødet slutter, f.eks. er helt klart, at tovholderen sender invitationer ud til fokusgruppeinterviews, at en af afdelingslederne reserverer lokaler til interviews og informationsmøde, at kommunens projektleder uddeler pjecer om projekt Glem ikke, og at områdelederen informerer om forløbet på næste personalemøde, SU-møde mv. 13

4. FASE 1, MÅLSÆTNING 4.1 Idegrundlag På dette tidspunkt i planlægningsprocessen handler det om at give ledelsen lejlighed til at gøre sig tanker om, hvad der skal kendetegne den nuværende og den fremtidige arbejdspraksis. For medarbejdere er det yderst relevant at vide, hvad der forventes af dem på arbejde, og hvad de eventuelt bliver målt på. Det er ledelsens opgave at synliggøre krav og skabe en vision om en anden mere tidssvarende og hensigtsmæssig praksis. Ledelsen sidder i en position, hvor den har adgang til informationer fra såvel politikerniveau som embedsmandsniveau, og den burde have gode forudsætninger for at spotte fremtidens arbejdsopgaver, så der bl.a. kan gøres kvalificerede overvejelser over, hvad der aktuelt er brug for af medarbejderkompetencer, og hvad der bliver brug for også flere år frem i tiden. Disse overvejelser er af så central betydning for en arbejdsplads, at der bør være en løbende dialog mellem ledelsen og medarbejdere om dem. Hensigtsmæssigt er det, hvis samarbejdsudvalget drøfter de bud, ledelsen fremkommer med og foretager en prioritering af indsatsen, f.eks. udvælger en række fokusområder for kompetenceudviklingen. 4.2 opskrift Ikast Kommune På trin 1 har skolens tovholder ansvaret for at gennemføre et fokusgruppeinterview med ledelsen. Som forberedelse til interviewet kan tovholderen eventuelt have efterspurgt, samlet og studeret relevant skriftligt materiale f.eks. i form af kommunens visioner på demensområdet, virksomhedsplaner, kontraktstyringsaftaler mv. Inden interviewet afholdes udsendes en skriftlig invitation til ledelsen, hvor formålet med interviewet samt nogle kernespørgsmål er skitserett. Under selve interviewet er det tovholderens opgave at sørge for at de afsatte 1½ time bruges til at afklare hvilke tanker ledelsen gør sig med hensyn til de mere overordnede målsætninger og visioner for arbejdsindsatsen på demensområdet og hvad der mere konkret skal kendetegne den nuværende og den fremtidige arbejdspraksis. Hvis ledelsen ikke i forvejen er afklarede i forhold til spørgsmål af denne type, kan tovholderen eventuelt sætte gang i tankerne ved at efterlyse konkrete historier om den lokale demensindsats. Til dette formål er udarbejdet et samtale-ark, der hjælper interviewdeltagerne til at komme på sporet af fortællinger om dels personers/familiers liv med demens og dels den professionelle indsats, der iværksættes undervejs. Med afsæt i konkrete fortællinger er det nemmere at synliggøre den nuværende praksis med samt de særlige udfordringer og krav til medarbejderkompetencer den rummer. 14

Som en hjælp til at få systematiseret de udsagn, som ledelsen fremkommer med undervejs har tovholderen brugt skydeskiven som notatark. Umiddelbart efter interviewet hvor fortællinger og udsagn var i frisk erindring er notaterne blevet renskrevet og sendt til ledergruppen til kommentering. Resultatet var en skydeskive, der i oversigtlig form fastholder og synliggør de indsatsområder i forhold til demensområdet, som ledelsen aktuelt fremhæver som værende vigtige. 45 6 78 97": ;%< 5 : = >?@>8 A'B C ;'B <D?@B;E;"B"?EB'F < BE7"GE;"B8 B=IHJ"8 K8 B"F;B Livsudfoldelse frem for opgaveløsning Har blik for nu et og ser en udfordring i at udnytte givne rammer og prioritere arbejdsopgaver, så de muligheder der viser sig i forhold til f.eks. at skabe gode, meningsfulde stunder for den demente gribes og udnyttes. Faglig og personlig udvikling Er bevidst om egne styrker og svagheder i arbejdet med demente og deres pårørende. Kan melde åbent og klart ud, hvis man på nogle områder føler sig særlig kompetent og på andre områder har brug for hjælp eller oplæring. Særlige indsatsområder - fremhævet af ledelsen L M N O P QR S T M N U S T Område Syd Den første kontakt Er meget opmærksom på egen måde at være på og kommunikere på (attityde, tone, fordomme, tempo, sprogbrug mv.), når den første kontakt skal etableres både til en dement person og til de pårørende. Er opmærksom på vigtigheden af, at der tidligt i kontakten til de pårørende sker en afklaring af hvilke forventninger de pårørende har til hjælpesystemet og omvendt. Fodslag i organisationen Er indstillet på at indgå i læringsfællesskaber med kolleger. Kan give og modtage feedback i forhold til egen og andres arbejdsindsats og føler sig i det hele taget forpligtet til at bidrage til gruppens udvikling af fælles holdninger til og forståelse af arbejdsindsats Sygehusene Trin 1 er her en række møder i en styregruppe, bestående af lederrepræsentanter fra sygeplejen på amtets fem sygehuse og repræsentanter fra. Her aftales de overordnede rammer og planlægges en høringsrunde på fire forskellige afdelinger. Kommentar Tilbagemeldingerne fra de involverede ledelsesrepræsentanter i Ikast Kommune har været meget positive. Tilsyneladende kan denne form for fokusgruppeinterview bidrage til at en ledergruppe kan få skærpet deres tanker om og den fælles forståelse af hvad der er vigtige indsatsområder på demensområdet og hvilke medarbejderkompetencer der i relation hertil er ønskværdige. Udveksling af tanker og ikke mindst udveksling af nuancerede tanker - skaber fællesskab omkring sig. Sprogliggørelse på mange niveauer hjælper os til at tænke med på hinandens tanker 15

For tovholderen har det været en særlig udfordring at skulle indgå i sådan en form for konsulentorienteret dialog med ledelsen. 16

5. FASE 2, ARBEJDSOPGAVER Fase 2 og fase 3 hænger i praksis snævert sammen, men omtales af analytiske grunde hver for sig. 5.1 Idegrundlag På dette trin handler det om, at medarbejderne får lejlighed til at indkredse centrale arbejdsopgaver. Såvel ledere som medarbejdere kan bidrage til konkretisering af nuværende arbejdsopgaver, men grundet deres forskellige positioner i organisationen vil de kunne bidrage med noget forskelligt. Lederne har som tidligere nævnt det mere overordnede overblik over, hvad der kræves af organisationen i fremtiden, og hvilke ændringer i jobprofiler der eventuelt er under opsejling. Medarbejderne derimod har førstehåndskendskab til, hvad arbejdet aktuelt omfatter og har gode forudsætninger for at beskrive arbejdsopgaver i detaljer og udarbejde meget konkrete jobprofiler. 5.2 Opskrift Ikast Kommune På trin 2, der foregår sideløbende med trin 3, har skolens tovholder ansvaret for at gennemføre en række fokusgruppeinterviews med udvalgte medarbejderrepræsentanter fra forskellige arbejdspladser. Optakten til og gennemførelsen af medarbejderinterviewene følger stort set samme skabelon som optakten til og gennemførelsen af interviewet med ledelsen. Inden interviewet afholdes udsendes en skriftlig invitation til deltagerne, hvor formålet med interviewet samt nogle kernespørgsmål er skitseret. Under selve interviewet er det tovholderens opgave at sørge for at de afsatte 1½ time bruges til at afklare hvilke tanker medarbejderrepræsentanterne gør sig vedrørende arbejdsopgaver og tilhørende ønskværdige kompetencer. Medarbejderne præsenteres indledningsvis for illustrationen som er gengivet på side 10 i rapporten så de kan få en fornemmelse af hvad det er de bidrager med til de samlede kompetenceudviklingsforløb. Efterfølgende vises det samtaleark, der illustrerer dels personers/familiers liv med demens og dels den professionelle indsats, der iværksættes og forandrer sig undervejs og medarbejderne anspores derefter til selv at fortælle konkrete historier om forløb de har været involveret i. Med afsæt i konkrete fortællinger synliggøres den nuværende praksis samt de særlige typer af opgaver og krav til medarbejderkompetencer den rummer. Som en hjælp til at få systematiseret de udsagn, som medarbejderne fremkommer med undervejs har tovholderen brugt skydeskiven som notatark. 17

Umiddelbart efter interviewene med medarbejderrepræsentanterne hvor fortællinger og udsagn var i frisk erindring er notaterne fra de enkelte fokusgruppeinterviews blevet renskrevet og systematiseret. Resultatet var udarbejdelse af én enkelt skydeskive, der i oversigtlig form fastholder og synliggør de hovedopgaver med tilhørende ønskværdige kompetencer, som medarbejderne fra et bestemt lokalområde i Ikast Kommune aktuelt fremhæver som værende vigtige. Er opmærksom på PERSONEN og personens historie og formår på systematisk måde at opbygge relevant baggrundsviden Kan fornemme nuet; hvad er det for en stemning der hersker, hvordan fungerer stunden og er der sket ændringer siden sidst jeg var her? Er opmærksom på egen måde at være på og at kommunikere på; attityde, tone, fordomme, nonverbalt og verbalt sprog, tempo mv. Er opmærksom på hvad personen kan og hvad der synes at være meningsfulde rutiner, gøremål og aktiviteter i løbet af en dag. V@W)XZY[]\ ^ _ W XZ` W%a b X Xdc X b%edf \ g a h i b e b X b j ` b Har en viden om demens så enkeltstående, uforståelig eller aparte adfærd ses i en større sammenhæng og bliver mere mere forståelig kml n l l oqp o%r o%s l oqtu'v%w t x%y o u t l z x l t v s o%{ Har øje for hvad en dement person kan bidrage med til fællesskabet f.eks. når nødvendige opgaver skal løser Kan begrunde overfor sig selv og andre hvorfor man vælger at handle som man gør, når der tages særlige hensyn til en dement person Arbejdsopgaver/kompetenceprofil }"~ ' ' ƒ } 'ˆ ' Š' Œ ƒ ' 'ˆ ƒ ƒ 'ˆ ' 'Ž ƒ @ ' ' 'ƒ Område Nord Er opmærksom på små tegn på hukommelsesproblemer og kan yde relevant vejledning i den forbindelse ª «+ ª ± Kan bl.a. gennem pårørendesamtaler opbygge en tættere kontakt til relevante pårørende således at der skabes forståelse for deres situation. ŸI I ) % ) ) % š Skabe sammenhæng i forløb. Er opmærksom på at skabe sammenhæng i hjælpe f.eks. gennem kontaktpersonsordninger Er opmærksom på hvordan der kan samtales/samarbejdes med pårørende og andre uden at loyaliteten i forhold til den demente går tabt %ž šq 'œ) Kan delagtiggøre pårørende i personalets arbejdsindsats og kan begrunde beslutninger og handlinger. Kan udveksle erfaringer med kolleger om hvad der konkret fungerer godt og skidt og hvad der mere overordnet er standarder for godt arbejde Har blik for forskelligheder og ressourcer i kollegagruppen og kan udnytte dem, når der f.eks. fordeles opgaver, lægges vagtplaner mv. Kan beskrive og dokumentere egen arbejdsindsat Kan udfra et kendskab til de frivilliges rolle og funktion skabe kontakt til dem og gøre dem interesserede i at yde en indsats. Sygehusene Trin 2 udgøres her af en indsamling og bearbejdning af skriftligt formulerede, overordnede mål og visioner for plejen på amtets sygehuse, samt allerede eksisterende funktions- og kompetencebeskrivelser og evt. målsætninger fra de fire afdelinger, som udvælges til en høringsrunde. På baggrund af materialet udarbejdes en interviewnøgle. Kommentar Entusiasmen fra de involverede medarbejderrepræsentanter i Ikast Kommune har været stor og smittende. Det er dog tydeligt at medarbejderne ikke er vant til at tale om deres arbejdsindsats på denne systematiske måde. Indledningsvis kunne det være vanskeligt at få medarbejderne til mere nuanceret at sætte ord på de opgaver de løser og det de 18

konkret gør og tovholderen skulle præstere en meget vedholdende spørgen ind til helt konkrete situationer og en næsten detektivagtig udforskning af, hvad implicerede personer foretager sig hvornår og hvordan. I Ikast kommunen bestod opgaven i at tilrettelægge efteruddannelsesforløb for ca. 250 medarbejdere fordelt på fem lokalområder. I hvert lokalområde blev gennemført fra tre til seks fokusgruppeinterviews med medarbejderrepræsentanter, således at medarbejdere fra f.eks. plejeboliger, hjemmeplejegrupper, aflastningsafdeling og opsøgende medarbejdere blev interviewet for sig. Dette gav tovholderen god metodisk øvelse i brugen af diverse samtale- og notatark men proceduren var forholdsvis ressourcekrævende og derfor ikke særlig anvendelig på længere sigt. I andre sammenhænge hvor praksisområder har rekvireret skolens hjælp i forbindelse med tilrettelæggelse af efteruddannelsesforløb har skolen haft gode erfaringer med at samle en gruppe medarbejdere på tværs af arbejdspladser, når skydeskiver skulle udarbejdes. På sygehusene bestod opgaven som nævnt i at gennemlæse og systematisere relevant materiale. Muligvis fordi assistent-gruppen har været sværere at indplacere rent kompetencemæssigt på sygehusene, har mange (men langt fra alle) afdelinger gjort et stort arbejde for at formulere og nedfælde hvilke funktioner, social- og sundhedsassistenten skal varetage på afdelingen. I mange tilfælde smelter denne funktionsbeskrivelse sammen med en kompetencebeskrivelse, hvor kompetence fortolkes som synonymt med ansvarsområde. Den omhyggelige beskrivelse af assistenternes funktioner og kompetencer synes først og fremmest at tjene det formål at præcisere, hvad en assistent må og ikke må i forhold til sygeplejerskegruppen. 19

6. FASE 3, KOMPETENCER Fase 2 og fase 3 hænger i praksis snævert sammen, men omtales af analytiske grunde hver for sig. 6.1 Idegrundlag På dette trin handler det om at få medarbejderne til at indkredse ønskværdige kompetencer. Det er medarbejdernes styrke, at de har en god fornemmelse for og indsigt i, hvilke kompetencer der er nødvendige for at løse nuværende og fremtidige arbejdsopgaver. En væsentlig del af denne fornemmelse og indsigt har imidlertid karakter af at være tavs viden, og for mange er det en særlig udfordring at skulle sætte ord på det, de fornemmer, det er hensigtsmæssigt at vide, kunne og gøre i konkrete situationer. Mange mangler ord eller forfalder til at udtrykke sig i overordnede generelle vendinger og kvalifikationstermer, som ikke er særlig handleanvisende. På trin 3 udfordres medarbejderne i forhold til at sætte ord på den tavse viden og til at foretage et fokusskift fra uddannelses- og kvalifikationstænkning til kompetencetænkning. Dermed kan der drages en parallel til det fokusskift, som aktuelt finder sted inden for uddannelsesområdet, hvor opmærksomheden i stigende omfang rettes mod de kompetencer, som elever, studerende, kursister gerne skulle have ud af at følge bestemte undervisnings- og uddannelsesforløb. Dette fokusskifte har bl.a. udmøntet sig i de fælles kompetencebeskrivelser, som er omdrejningspunktet for det nye AMU-koncept 5, samt i diverse uddannelsesbekendtgørelser, f.eks. dem der er udarbejdet i tilknytning til den nye gymnasiereform, som træder i kraft august 2005. 6.2 Opskrift Ikast Kommune. I praksis gennemføres trin 2 og trin 3 som tidligere nævnt samtidig, når tovholderen gennemfører fokusgruppeinterviews med medarbejderrepræsentanter. Med afsæt i konkrete fortællinger er der mulighed for at synliggøres den nuværende praksis med de særlige typer af opgaver og krav til medarbejderkompetencer den rummer. Tovholderen har et særligt ansvar i forhold til at fremhæve, når talen kommer ind på centrale opgaver og tilhørende kompetencer. I interviewsituationen vil medarbejdernes omtale af en konkret opgave passende kunne lede interviewet over i en nærmere udforskning af hvilke kompetencer der er ønskværdige i forhold til opgaveløsningen men det er tovholderen der skal sikre denne systematik og styre snakken i denne retning. Endvidere skal tovholderen på skrift systematisere det medarbejderne siger, således at der på notat-arket med skydeskiven fremkommer dels nogle overskrifter på centrale opgaver og dels nogle ønskværdige kompetencer der knytter sig til hver arbejdsopgave 5 AMU under forandring om reformen fra 2004, Uddannelsesstyrelsens håndbogsserie nr. 17-2003 20