Titel: Lean Construction i projekteringen Speciale på 7 semester Bygningskonstruktør- uddannelsen ved VIA University College Vejleder Vilma Platukyte Afleveringsdato 19. Oktober - 2015
TITELBLAD RAPPORT TITEL: Lean Construction i Projekteringen VEJLEDER: Vilma Platukyte FORFATTER: Mads Crone Brandt Jensen DATO/UNDERSKRIFT: STUDIENUMMER: 191193 OPLAG: SIDETAL (à 2400 anslag): 30 sider (à 72.000 anslag) GENEREL INFORMATION: All rights reserved - ingen del af denne publikation må gengives uden forudgående tilladelse fra forfatteren. BEMÆRK: Dette speciale er udarbejdet som en del af uddannelsen til bygningskonstruktør alt ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion fraskrives
Forord Rapporten, som du netop er startet på at læse, er skrevet af bygningskonstruktørstuderende ved VIA University College i Århus, Mads Crone Brandt, i forbindelse med hans afsluttende 7. semesters speciale. Emnet som er valgt til rapporten er Lean Construction i projekteringen - som er en arbejdsideologi, der fik sit fremspring i Danmark i de tidlige 00'er. Litteratur til rapporten er hovedsageligt sekundær empiri i form af bøger og internetsøgninger. Der er anvendt meget litteratur fra Lean Construction-DK 's hjemmeside, og hovedsageligt fra "Håndbog v 2.1", som også er angivet i kildelisten sidst i rapporten. Derudover, er der anvendt interviews som ekstra viden om emnet. I den anledning, vil jeg gerne takke Randi M. Christensen, ansat hos COWI, og formand for Lean Construction-DK, for at være behjælpelig med opdateret viden omkring Lean Constructions status. Grundet forfatterens titel, som studerende på bygningskonstruktøruddannelsen, fralægges alt juridisk ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion. Der lægges vægt på, at forfatteren på ingen måde er ekspert på området, men at der udelukkende er tale om en grundig undersøgelse, i forbindelse med rapportens udførelse ved afsluttende speciale på uddannelsen. "Min baggrund for at skrive denne rapport, er fordi jeg har en interesse i effektiv arbejdsmetodik, og igennem mit studie har udviklet en stor interesse i bygningsdesign. Første gang jeg stiftede bekendtskab med Lean Construction, var i forbindelse med en rapport på 4. semester, hvor jeg også skrev om emnet, men hvor jeg følte at jeg aldrig kom ordentlig omkring emnet. Derfor følte jeg at jeg måtte tage emnet op igen, da jeg fik muligheden her på 7. semester. Jeg er meget tilfreds med resultatet af rapporten, og jeg er stadig meget glad for emnet, hvilket jeg også har interesse i at fortsætte mit arbejde med i fremtiden, og efter endt studie!" - Mads Crone Brandt, forfatter, 19 okt. 2015. Illustrationer på forsiden er tegnet af undertegnede selv, ved brug af Paint og Word figurer. Tilbage er det vidst bare, at ønske god fornøjelse med rapporten! Side 2 af 46
Abstract Hello, and welcome to my report about Lean Construction, as a part of the design phase in the Danish building industry. This report is written by student Mads Crone Brandt as part of his 7th. and last semester at the architectural construction education at VIA University College in Aarhus, and is written as part of his last examination. The subject is as stated above, Lean Construction, as part of the design phase, and the main problem is "How do you work with Lean Construction, or Lean Design, in the design phase of a building project, and is there any benefits by doing so?". Furthermore, there will be a section about history of Lean Construction, and also about tools that people who want to use Lean Construction, should know about. The report is mainly build from an Danish point of view, which means that the main focus will be based on the Danish ways of using Lean, and how other countries is using Lean will therefore be in the background. The reason for this, is that the report is limited to 30 pages, and therefore the report needed to be limited to a certain area, to get most out of the subject. "My background for writing this report, is because I have interest in effective working, and through my studies, I have grown a big interest in designing buildings. I first got into Lean Construction, on my 4th semester, where I wrote a similar report about the topic, but I never felt like there was more to it, and therefore I felt like I had to bring up the subject once again, when I got the opportunity here on the 7th. semester. I'm very satisfied with the result, and excited about the subject, which I have intensions to keep working with in the future!" -Mads Crone Brandt, author, 19. Oct. 2015. Now there's only left to say, enjoy the reading! Side 3 af 46
Indholdsfortegnelse TITELBLAD... 1 Forord... 2 Abstract... 3 Indholdsfortegnelse... 4 Billedliste... 6 1. Indledning og problemformulering... 7 1.1 Baggrundsinformation... 7 1.2 Begrundelse for emnevalg... 7 1.3 Problemformuleringsspørgsmål... 7 1.3.1 Hovedspørgsmål... 7 1.3.2 Underspørgsmål... 8 1.4 Afgrænsning af emneområdet... 8 1.5 Valg af metode og empiri... 8 2. Historien bag Lean Construction og trimmet projektering... 9 2.1 Historien bag Lean... 9 2.2 Oprindelsen i Danmark... 10 3. Hvad er trimmet byggeri og trimmet projektering?... 12 3.1 Trimmet Byggeri kort fortalt... 12 3.1.1 Hvad gør Trimmet Byggeri specielt?... 12 3.2 Trimmet projektering, hvad er det?... 13 3.3 At designe med Lean... 14 4. Last Planner System... 15 4.1 Praktisk brug af LPS... 17 4.1.1-1. Kollaborativ pull-styring... 17 4.1.2-2. klargørelse af operationer/aktiviteter... 18 4.1.3-3. Planlægning af produktionen... 19 4.1.4-4. Styring af produktionen... 19 4.1.5-5. Måle projektet og lære at blive ved med at forbedre sig selv... 19 4.2 LPS i projekteringen... 20 4.3 Planlægning med Last Planner System... 20 4.3.1 Hovedtidsplanen (Master Schedule)... 21 4.3.2 Procesplanen (Phase Schedule)... 21 Side 4 af 46
4.3.3 Periodeplanen (Look Ahead Plan)... 22 4.3.4 Ugeplanen (Weekly Work Plan)... 23 4.3.5 PPU (Percent Planned Complete)... 23 5. Workshops... 24 6. Opbygning af arbejdsstruktur... 25 6.1 Faseopdeling... 25 6.2 Ledelse... 26 6.2.1 Projektledelse i operationsuniverset... 26 6.2.2 Projektledelse i procesuniverset... 27 6.2.3 Projektledelse i værdiuniverset... 28 6.2.4 Generelt om ledelse i Lean... 29 7. Hvordan er seneste status på Lean Construction i dag?... 29 7.1 Lean i praksis... 30 7.2 Fremtiden for Lean... 31 8. Konklusion... 32 Kildeliste... 33 Bilag... 34 Bilag 1 - Push- og Pulllogistik... 35 Bilag 2 - De 7 strømme... 36 Bilag 3 - Udklip fra Lean Construction-DK, om eks. på workshops.... 37 Bilag 4 - Workshop eksempel fra Niras... 39 Bilag 5 - Fotosafari... 40 Bilag 6 - Target Costing... 41 Bilag 7 - Interview med Randi... 42 Side 5 af 46
Billedliste Illustration 1 - Værdidesign og værdileverance, s. 13 Fra Lean Construction-DK 's Håndbog v. 2.1 - side 98 Illustrationen viser betydning af værdidesign og værdileverance. Kilden findes i kildelisten, sidst i rapporten. Illustration 2 -, af de 5 kommunikationer til LPS, s. 16 Illustrationen er tegnet af undertegnede, men inspirationen er hentet på Mossman-LastPlanner, 2013. s. 12. Kilden findes i kildelisten, sidst i rapporten. Illustration 3 -,af en sund aktivitet, bilag 2 Kilde: Håndbog v. 2.1 udgivet af foreningen Lean Construction-DK og Sven Bertelsen, 2009. Kilden findes i kildelisten, sidst i rapporten. Illustrationer på forsiden er tegnet af undertegnede selv, ved brug af Paint og Word figurer. Side 6 af 46
1. Indledning og problemformulering 1.1 Baggrundsinformation Jeg færdiggjorde min studentereksamen på HTX i 2011, hvorefter jeg søgte ind på bygningskonstruktøruddannelsen i Århus. Her har jeg nu været i 3 år, og er derfor i gang med mit 7. og sidste semester. Som led i min afslutning af bygningskonstruktør uddannelsen, skal jeg skrive et speciale omhandlende et relevant emne inden for mit fagområde, som er projektering. Efter nøje overvejelser kom jeg op med flere emner som interesserede mig, men et sprang ud som det mest interessante; Lean construction. Jeg har før arbejdet med emnet "Trimmet Projektering" under en skriftlig opgave på 4. semester, men jeg følte aldrig at jeg kom dybt nok ned i emnet. Derfor tager jeg nu emnet op igen, og forsøger at få endnu flere informationer gravet ud om emnet. Jeg interesserer mig for praktisk og realistisk arkitektur, forstået på den måde at der skal være en værdi i byggeriet, så arkitektur ikke kun er et spørgsmål om kunstneriske indtryk. Der udover interessere jeg mig for effektivisering af arbejdsprocesser. Derfor passer Lean construction godt ind i mit interesseområde. 1.2 Begrundelse for emnevalg Ved en hurtig research på internettet, kan man hurtigt komme i tvivl om trimmet projekterings relevans i nutidens byggebranche, idet det kan være svært at fremskaffe en artikel om emnet fra efter 2008 på dansk. Derfor bygger mit valg af netop dette emne mere på en interesse for emnet end for emnets egentlige relevans. Som før sagt har jeg et interesseområde inden for arkitektur og effektivisering, og indenfor den projekterende del af byggebranchen. Jeg synes derfor at selve tankegangen, som Lean og trimmet projektering omhandler, er enormt spændende og noget som jeg godt kunne se mig selv arbejde videre med i fremtiden. Jeg finder det interessant, at man allerede i den helt tidlige projektering kan tænke bygningen på en sådan måde, at byggeperioden og byggeprocessen er et aspekt allerede ved første bygherre møde. Altså at bygningens arkitektoniske udtryk, samt bygbarheden i byggeriet, tages til overvejelser fra starten. Hermed tror jeg på, at man kan undgå mange tvister i processen, og undgå spild under byggeperioden. 1.3 Problemformuleringsspørgsmål For at give det bedst mulige overblik over mine undersøgelser, har jeg opstillet rapporten med et hovedspørgsmål, efterfulgt af nogle underspørgsmål, som jeg i løbet af rapporten vil besvare. Til sidst i rapporten vil jeg samle alle svarende i et konklusionsafsnit. 1.3.1 Hovedspørgsmål Hvordan arbejder man med Lean Construction eller trimmet projektering i projekteringen af et byggeri, og er der fordele heri? Side 7 af 46
1.3.2 Underspørgsmål Hvad er Lean Construction? Hvad betyder trimmet projektering, og hvad er det? - Hvordan er det kædet sammen med "Lean"-tankegangen? Hvad er grunden til at anvende trimmet projektering? Hvordan arbejder man med Lean? Kan trimmet projektering have en gavnlig effekt på et byggeprojekt? - og er det mere anvendeligt på nogle typer projekter frem for andre? Hvordan er status på Lean i dag? Hvilke overvejelser bør man gøre sig, for at få det bedst mulige ud af Lean? - Findes der nogle arbejdsmetoder, værktøjer som kan være behjælpelig hertil? 1.4 Afgrænsning af emneområdet Lean construction er bygget op af flere grene, som hver har sit fokus i forskellige faser af et byggeprojekt. Jeg har i rapporten valgt at lægge mit fokus på trimmet projektering, som er den del af Lean der udføres under projekteringen, men jeg har samtidig inddraget en masse eksempler og viden fra Lean i byggefasen, fordi dette netop er relevant i forhold til Lean Construction Jeg vil forsøge at afgrænse mig til Lean i Danmark, idet det er mest relevant i forhold til min egen situation som studerende i Danmark og fordi emnet ville blive utroligt bredt og uoverskueligt, hvis jeg skulle inddrage hele verden. Dog vil jeg nævne få eksempler fra udlandet, samt forklare hvordan tankegangen kom til Danmark. Under mit interview, bilag 7, fik jeg en masse gode emner, som jeg ville have uddybet meget mere, hvis rapportens længde havde tilladt det. Derfor er nogle af emnerne fra interviewet afgrænset i rapporten. 1.5 Valg af metode og empiri Jeg vil interviewe en ekspert omkring emnet, og hans/hendes erfaringer med at arbejde i projekter hvor trimmet projektering har været omdrejningspunktet, for at få nogle relevante historier fra det virkelige liv, samt for at få den mest opdaterede viden. Der udover vil jeg benytte mig af sekundær empiri, omhandlende informationer fra internettet, samt relevante bøger. Denne metode, vil dække over størstedelen af mine informationer, og være hovedinformationskilden bag rapporten. Se kildelisten til sidst i rapporten, for nærmere uddybelse af hvilke kilder jeg har brugt. Side 8 af 46
2. Historien bag Lean Construction og trimmet projektering Følgende afsnit vil omhandle den generelle oprindelse og historie bag Lean. Jeg vil forsøge at nævne hvad årsagen var til at Lean blev opfundet, og hvordan det blev til. Da det er et stort område, vil jeg gå hurtigt igennem nogle områder og i stedet forsøge at give overblik over handlingsforløbet. Afsnittet vil indeholde Leans oprindelse og hvordan det kom til Danmark. 2.1 Historien bag Lean Trimmet byggeri er den danske fortolkning af det internationale begreb Lean Construction. For at forstå den danske fortolkning, må man forstå begrebet Lean, og hvad det betyder. Lean opstod efter udgivelsen af bogen "The machine that changed the world", skrevet af Jack Womack, Daniel Jones og Daniel Roos, i 1990. Bogen bygger på en lang række undersøgelser af den japanske bilgigant Toyotas måde at producere biler på, i forhold til den europæiske og amerikanske metode. Undersøgelserne blev bestilt af den amerikanske bilindustri, som ikke kunne forstå hvordan Toyota kunne være så meget bedre til at producere biler. Kort fortalt, var det den japanske effektivitet, og billige produktion der havde fanget de amerikanske bilproducenters interesse. I 1995 udkom bogen "Lean Thinking", også skrevet af Womack og Jones. Bogen startede for alvor en bølge af Lean tankegangen, med udgangspunkt i "Toyotas Production System". Dette blev navnet på Toyotas store produktionssucces, og blev hurtigt kendt i hele verden. Selvom navnet er kendt af mange, er det dog de færreste der for alvor forstår, og har sat sig ind i, hvad de dybere forståelser bag arbejdsmetoden er. Derfor er det nævneværdigt, at nævne navnene på 2 af guruerne inden for effektiv produktion i Japan, Toyotas produktionschef, Taiichi Ohno, og den anerkendte produktionsrådgiver, Shigeo Shingo. I de efterfølgende år bredte Lean sig til alle typer produktion, som den mest anvendte produktionstankegang i verden. Toyotas system byggede bl.a. på Taiichi Ohno's syv former for spild: - Overproduktion - Venten - Transport - Overbearbejdning - Lagre - Bevægelse - Fejl Derudover, forsøgte man at "Maksimere værdien for kunden, og minimere spildet ved produktionen". Side 9 af 46
Lean Thinking anses for at være den centrale kerne af hele Lean. Her opsætter Womack og Jones de fem principper, for en mere effektiv produktion. - Kortlæg den kæde, der skaber værdi for kunden - Optimer denne kæde - Hold produktet i stadig bevægelse - lager er spild - Benyt Pull- logistik ( - Tilstræb stadig forbedring. Principperne er i sig selv ikke fyldestgørende for alt hvad Toyotas tankegang dækker over, men kan til en hvis grænse være gode nok i praksis brug. I 1992 skrev den finske PHD studerende, Lauri Koskela, gæsteforsker hos Stanford University, et indslag kaldet "Application of the new philosophy to construction", som skulle vise sig at være startskuddet til Leanfamiliens nyeste skud på stammen, Lean Construction. Lean blev pludselig en ny tankegang indenfor byggeri, noget som måske i første omgang ikke virkede logisk, idet Lean oprindelig var tiltænkt produktion, hvilket det kan være svært at kategorisere byggeri som. I årene efter, dannes den internationale forening "the International Groupe for Lean Construction", efter en række workshops, med udgangspunkt i Lauri Koskelas indslag. Desværre er navnet misvisende, idet der ikke er tale om at benytte Womack og Jones' principper i byggeriet, men om at nytænke hele byggeprocessen med udgangspunkt i og inspiration fra de japanske filosofier. Tilsvarende har Lean sin oprindelse i masseproduktion, mens byggeri som bekendt, kan betegnes som en projektproduktion. Først i slutningen af 90'erne, rykker Lean Construction tankegangen ind på det danske marked, og skal senere vise sig at blive en stor succes. Trimmet byggeri opstår, som en fordansket udgave af Lean. I stedet for at opfatte byggeprocessen som et dødt stykke arbejde, uden fleksibilitet, og hvor hvert arbejde, blev skubbet i gang uden at tænke over behovet hos bygherren, men var noget "man bare gjorde" fordi det var normen, begyndte man at få forståelse for bygeherrens værdier. Trimmet byggeri bygger på en serie af operationer, som Lauri Koskelas arbejde i særdeleshed også byggede på. Man så byggeprocessen som strømme af arbejde. Denne proces blev døbt "Last planner", og er nærmere beskrevet senere i rapporten. 2.2 Oprindelsen i Danmark Op igennem 1900'tallet, skete en stor udvikling indenfor byggeriet i Europa. Bauhaus i Tyskland ændrede vores syn på hvordan vores bolig skulle indrettes og designes. Der kom fokus på at boligen var et sted man "boede", på en mere rationel, effektiv og funktionsrig måde. Efter 2. verdenskrig, begyndte tilstrømmen til de store byer. Behovet for flere og flere boliger voksede, i takt med at flere og flere ufaglærte søgte arbejde i byerne. Efterspørgslen på faglærte håndværkere voksede, og man havde svært ved at følge med efterspørgslen af boliger. Boligblokkene begyndte at skyde op i stor stil. I starten var kvaliteten helt i bund, og boligerne var næsten ubeboelig. Senere fandt man ud af at bruge beton, som til dels ikke krævede faglært arbejdskraft at håndtere, samt var en mere effektiv og billigere måde at bygge på. Boligernes kvalitet forbedres løbende. Side 10 af 46
Boligforeninger opførte en lang række gode og billige boliger til overkommelige priser i slutningen af 1900-tallet, men stadig var der tale om en ueffektiv og ufleksibel byggeproces. Der var så meget fokus på at bygge flest mulige boliger, at udviklingen af byggeprocessen gik næsten helt i stå. Man skulle helt frem til slutningen af 1990'erne, før udviklingen af byggeprocessen kom i fokus. behovet for nye boliger stilnede af, og man fik mere tid til at koncentrere sig om processen frem for resultatet. I 2001 etableres Byggeriets Evaluerings Center (her i rapporten kaldet BEC), i et samarbejde med forskellige af byggeriets organisationer og med Erhvervs- og Byggestyrelsen. Centerets formål var at bedømme og evaluere gennemførte byggerier, med formålet at give bygherrer et grundlag for valg - ud over prisen - for samarbejdspartner til gennemførelse af byggeprojekter. I 2003 forendes de 3 foreninger, BPS, IBB og EDI-byg, under navnet bips (Byggeri, Informationsteknologi, Produktivitet og Samarbejde). Bips har til formål at skabe et kraftigt organ indenfor den danske byggebranche med den ene intension, at skabe en standardisering af såvel løsninger som processer. I 2004 stiftes foreningen Lean Construction-DK med formålet at udvikle, samle og formidle den bedste viden om byggeprocessen, med afsæt i teorien om Lean Construction - Trimmet Byggeri. Selvom disse 3 organer er sammensat hver for sig, supplerer de hinanden særdeles godt indenfor den danske byggebranche. Lean Construction-DK arbejder på at udvikle de forreste og gøre de bedste bedre, mens bips arbejder på at gøre viden fra de bedste til en standard for alle. BEC arbejder på at evaluere og konstatere resultaterne fra færdige projekter og pilot projekter rundt omkring i Danmark, og gøre dem til værktøjer i branchen. Konklusionen på Trimmet Byggeri, er at den opstod fordi der var et behov for at videretænke byggeprocessen i Danmark, hvorefter en række organer opstod og tog Trimmet Byggeri til sig for at udvikle det til et værktøj, som i dag anvendes med store fordele, i byggebranchen i Danmark. Efter en særdeles travl byggeperiode i slutningen af 1900-tallet, hvor boliger blev opført i raketfart, var det endelig tid til at genoverveje processen for at spare penge, og for at skabe merværdi for kunden og brugeren af byggeriet. Side 11 af 46
3. Hvad er trimmet byggeri og trimmet projektering? I følgende afsnit vil jeg forsøge at belyse hvad trimmet byggeri og trimmet projektering er. Jeg vil forsøge at gennemgå den basale tankegang der ligger bag, og uddybe enkelte områder, så man forhåbentlig står tilbage, med en grundlæggende forståelse for hvad trimmet byggeri indebære og hvad det er. 3.1 Trimmet Byggeri kort fortalt Som tidligere nævnt er trimmet byggeri den danske fortolkning af den internationale filosofi Lean Construction. Helt basalt betyder det at man forsøger at tænke smart og forebygge sig imod problemer og tvister fra starten af byggeprocessen, samtidig med at man arbejder med at skabe mest mulig værdi for bygherren. Man har udviklet et arbejdsværktøj, under navnet "Last Planner System", som jeg senere i rapporten går mere i dybden med, men som jeg alligevel vil kort forklare nogle grundlæggende principper omkring, fordi Last Planner System er en stor del af Trimmet Byggeri i dag. Først og fremmest skal man have gjort de bindende kontrakter og skellinjer imellem de forskellige aktører, transparent, så alle kan snakke med alle, og så alle har mulighed for at blive hørt. Trimmet Byggeri fungerer bedst i et åbent forum, hvor der stilles krav til parterne, om at kommunikere med hinanden, og fortælle hvis de opdager noget som ikke køre som det skal. Samtidig forsøger man ikke at planlægge alt for langt frem ad gangen, for at holde projektet fleksibelt, så man er forberedt på de uforudsigelige ting der opstår under en byggeproces. En ting er teorien bag, noget andet er på byggepladsen, hvor det trimmede byggeri sker i praksis. Noget af det vigtigste er, at have en dygtig projektleder, som ikke bare har de faglige nødvendige kompetencer, men som også har en menneskelig forståelse. Hvad er det for nogle behov hver part har brug for, for at kunne udføre sit arbejde bedst muligt? Grundlæggende skal man kunne se det færdige resultat for sig, før en opgave startes, så man sikre sig at alle forholdene (i Last Planner kaldet for strømme) er i orden og til stede. Det er altså vigtigt at projektlederen høre hvad håndværkeren fortæller ham, hvis håndværkeren ved eller opdager, at en af strømmende ikke er tilstede. Ligeledes skal projektlederen have "styr på projektet". Der skal være en overordnet forståelse og et overblik over projektets fremgang. Hvor langt er vi? Er vi bagud eller foran? - samtidig med at projektlederen skal have forståelse for den enkelte aktivitets længde, tidskrav og praktiske udfordringer. Man arbejder ud fra at alle aktører på byggepladsen deltager i et ugentligt møde når det er relevant, for at kunne "forsvare" sig selv, og fortælle projektlederen eller de andre parter, hvis der skulle være problemer med en af deres aktiviteter. Altså, hvis strømmende ikke er i orden. På denne måde kan man i fællesskab løse problemet, eventuelt ved at rykke lidt i tidsplanen, så nogle aktiviteter starter senere eller tidligere. Denne arbejdsproces er blevet døbt "Workshops" og er beskrevet senere i rapporten. 3.1.1 Hvad gør Trimmet Byggeri specielt? Lean - eller Trimmet Byggeri - er specielt fordi man strukturere byggeprocessen, med den baggrund, at skabe mest mulig værdi for bygherren, samt at man bestræber sig på at reducere spild mest muligt. Styringen af byggeprocessen omdefineres fra at "overvåge resultater", til at "få tingende til at Side 12 af 46
ske", bl.a. ved at anvende pull metoden, frem for den traditionelle push metode. Dette er nærmere forklaret under bilag 1 - Push- og Pulllogistik. Faseopdelingen mellem projektering og udførelse overlapper hinanden i videst muligt omfang, for at udnytte kompetencerne fra flest mulige parter. 3.2 Trimmet projektering, hvad er det? Lean Design, eller som det på dansk er oversat, Trimmet Projektering, bygger på det klassiske Leanmantra "Maksimer værdien og minimer spildet", som peger os lidt i retningen af de to hovedoverskrifter inden for trimmet projektering, Værdidesign og Værdileverance. Overordnet set handler disse to udtryk om, hvornår i projekteringen man befinder sig. Udtrykket værdidesign, er som ordet også udtrykker, at designe med fokus på værdioptimering. Ligeledes udtrykker værdileverance, at levere en ydelse eller et produkt i forhold til en defineret værdi. I værdidesign er hovedformålet at få kundens/bygherrens værdier og behov frem og synliggjort i projektet. Værdidesign er altså en definitionsfase, hvor bygherren skal overdrage de nødvendige informationer til det projekterende team, så teamet forstår og kan sætte sig ind i bygherrens værdier og behov. Værdiskabelsen er i fokus og effektiviteten bliver sekundær i disse kreative faser. Senere, når projektets hovedtræk er på plads, og værdierne er klare og synlige, sættes der fokus på den mere effektive projektering, eller værdileverancen. Her skal arbejdet i højere grad koordineres, og detailprojekteringen kræver at effektiviteten er på sit højeste. Der sættes fokus på at lave tingene rigtig første gang, for at undgå spildt arbejde og forkerte løsninger, samtidig med at bygherrens værdier fastholdes igennem hele projekteringen, samt ind i byggeperioden. Nedenfor, ses en illustration af værdidesign og værdileverance. Illustrationen viser en todeling, hvor den første del (rød) illustrerer hvordan mulighederne lukkes og projektet bliver mere og mere konkret, efterhånden som bygherren fastlægger sine værdier, behov og krav. Herefter går det over i den egentlige detailprojektering (blå), der i højere grad kan regnes som en produktion, hvor mængden af projektmateriale øges markant. Illustration1 - Værdidesign og værdileveranc, fra Lean Construction-DK 's Håndbog v. 2.1 - side 98. Illustrationen illustrerer betydning af Værdidesign og Værdileverance Side 13 af 46
Under normale forhold, hvor den trimmede projekterings tankegang ikke anvendes, vil der under den første del af projekteringen blive afholdt et opstartsmøde, typisk imellem bygherren og arkitekten, da det er arkitekten der designer bygningen ud fra bygherrens idéer, værdier, behov og krav. Anvender man derimod trim tankegangen i sin projektering, kræves der noget mere af dette opstartsmøde. Erfaringer har nemlig vist gode resultater, hvis man inddrager flere parter, så som entreprenører, leverandører, ingeniører, juridiske vejledere og måske endda håndværkere, ved dette møde. Herved danner man et miljø, af personer med forskellige kompetencer og erfaringer, som alle kan bidrage til en mere realistisk tilgang til bygherrens værdier og behov. Værdiskabelsen sker ofte i flere omgange, hvor forskellige komplikationer diskuteres og konkretiseres frem mod den egentlige detailprojektering. Tanken er, at både rådgivere, entreprenører og eventuelle brugere mf. inddrages i dialogen med bygherre, for at kunne optimere forslaget og løsningerne, inden detailprojekteringen påbegyndes. 3.3 At designe med Lean Når man designer med Lean i tankerne, er det som jeg efterhånden har sagt en del gange, vigtigt at holde bygherrens værdier og behov for øje hele vejen igennem, og det er specielt vigtigt ikke at "opfinde" sine egne behov, eller lade sig farve af andre substanser, som bygherren ikke har bedt om eller ønsker. I "Toyota Product Development System" arbejder man systematisk med blandt andet at udvikle metoder, der sikre at man finder den rigtige løsning til et givent problem. Denne tankegang eller arbejdsmetode kan sagtens videreføres til byggeriet. Eksempelvis arbejder man med udtrykket "set based design", hvor man altid laver mindst 3 forskellige kvalificerede løsningsforslag, eller designforslag, til et givent problem. Dette sikrer at man ikke overser de gode løsninger. Ofte arbejder man parallelt med alle forslagene efter tankegangen "last responsible moment", før man tager en endelig beslutning om hvilken løsning man vælger. Dette betyder, at man forsøger at holde alle løsninger åbne, så længe som det overhovedet er muligt, for at bevare en fleksibilitet i projektet. Når flere løsninger er åbne, er projektet altså ikke låst, og man kan med få midler og på ingen tid, ændre projektet i den rigtige retning, hvis kursen skulle være forkert, eller af den ene eller anden årsag være ændret. Først når man af forskellige årsager tvinges til at tage en beslutning eller vælge en eller flere af de givne løsninger fra, må man kassere løsninger. Typiske årsager til at kassere en løsning, kunne være økonomi, funktion, bygbarhed, æstetik osv. Generelt er projektering ikke særligt trimmet eller Lean, idet projektering handler om en vidensproces og hvor informationsstrømmene imellem de forskellige dele af et projekt, bliver til konstante flaskehalse for arbejdet. Derfor er der nogle ting, som man altid bør stræbe efter, for at få det bedste flow og den mest effektive arbejdsgang, gennem projekteringen: 1. Stræb altid efter at udarbejde det rigtige materiale første gang. Forkert arbejde kan i værste fald give problemer i resten af projekteringen eller helt ind i byggeperioden, hvor rettelsen af fejlen kan være omkostningsfuld eller skabe dårlig arbejdsmorale. Derfor kræves det af den projekterende, at han har overblik over projektet, samt kendskab til de tilstødende opgaver og bygningsdele. Herved kender den projekterende sit arbejdsområde, sine rammer for opgaven og derved sine Side 14 af 46
begrænsninger. Ydermere må man sikre sig, at personen som skal udføre opgaven, har den fornødne viden eller tilgang hertil, før opgaven påbegyndes. 2. God kommunikation og gode kommunikationsveje imellem de forskellige parter er en absolut vigtighed. Herved reduceres dobbeltarbejde, og eventuelle misforståelser. Derudover, sparer nem kommunikation den projekterende for mange frustrationer, under arbejdet med en drilsk opgave, samt at der udføres unødvendigt arbejde. Gode kommunikationsveje skabes ved at have en tydelig og klar organisation, hvor den projekterende ikke er i tvivl om, hvem han skal rette henvendelse til, hvis spørgsmål skulle opstå. Derudover er der praktiske ting som lister med telefonnumre, e-mail adresser og regelmæssige møder mellem alle de deltagende parter. God kommunikation skabes ved et godt miljø imellem parterne. Hvis alle på en eller anden måde har en relation til hinanden, har man en tendens til at ville yde lidt ekstra for hinanden. Mere om dette senere i rapporten under afsnittet "Ledelse". 3. En følelse af, at man er med til at skabe værdi og er en del af "teamet" hos den enkelte medarbejder, reducerer i mange tilfælde "dumme"-fejl. Hvis en projekterende medarbejder har udført meget ligegyldigt arbejde, eller har fået alle de "kedelige" opgaver, kan dette skabe en negativ effekt på den projekterende udførte arbejde. Mange tegninger og beskrivelser kommer aldrig ud af mapperne og mange projekteringsfejl løses på byggepladen, hvilket kan resultere i en ligegyldighedsfornemmelse hos den projekterende. Tilsammen skaber dette en dårlig projektering, som ikke er hverken effektiv eller fokuseret. 4. Endvidere er projekteringen et kæmpe netværk af aktiviteter, tegninger, beskrivelser og anden data, hvor tingene ofte bruger 95% af tiden på at vente i systemet. Årsagerne er typisk nemme at finde, såsom langsomme systemer, rod i mappestrukturen eller forstyrrelser på kontoret. Ved at sætte fokus på at identificere problemerne og se sin egen arbejdsgang udefra, kan man oftest løse disse ved få og nemme indgreb. Nogle problemer kan dog være noget mere komplicerede eller dyre at løse, såsom, for dårlige computere eller stres hos medarbejderen. Typisk er der en række forhold, der igen og igen er årsag til at processen går i stå og må vente. Disse problemer kan man sagtens have fokus på at løse, f.eks. ved at bruge planlægningsprincipperne fra last planner systemet. 4. Last Planner System Følgende afsnit omhandler værktøjet "Last Planner System", hvor selve arbejdsgangen og teorien bag gennemgås. Der vil lægges vægt på at både Last Planner i byggeperioden og i projekteringen tages med. Værktøjerne bag last planner vil blive beskrevet med enkelte eksempler på hvordan de kan anvendes. Ydermere vil der være enkelte eksempler fra afprøvede metoder med Last Planner System. Mange er tilbøjelige til at tro, at Last Planner Systemet (her forkortet til LPS) er et værktøj som er skabt af Toyota, som en del af den tankegang der senere skulle udvikle sig og blive kendt som Lean, og at LPS indeholder alt hvad Lean går ud på. Dette er ikke tilfældet. LPS blev opfundet ca. 10 år før Side 15 af 46
Leans oprindelse, og blev først rigtig anvendt i Lean sammenhæng i slutningen af 1991, som et forsøg ved et stort europæisk byggeprojekt. LPS er udviklet af byggefagfolk til byggefagfolk, og har derfor ingen relation til hverken Toyota eller Lean, da det første gang dukker op. Dog kan LPS anvendes indenfor alle typer produktion, derved også i byggesammenhæng. Det er vigtigt at understrege, at selvom LPS er en stor del af det at arbejde med Lean i sit projekt, så kan man ikke sige, at kun ved at anvende LPS, kan man arbejde med Lean. Lean indeholder langt mere end kun LPS. Da LPS første gang blev anvendt i et byggeprojekt, troede man kun at det kunne bruges under byggefasen. Dette er ikke tilfældet, selvom byggefasen er den klart mest oplagte til anvendelsen af LPS. Dette vil jeg komme nærmere ind på senere. LPS bruges som en arbejdsmetode, til at styre og koordinere arbejdet imellem mennesker. Kort sagt, er nøgleordet bag LPS "samarbejde". Det handler altså om at samarbejde om koordineringen, tidsplanen og -styringen, logistikken og udviklingen af projektet, under ledelse af en projektleder/-koordinator. Nogen vil måske mene, at det lyder som en måde for projektlederen at fralægge sig ledelsesansvar, men sådan skal det ikke forstås. Nærmere at man i samlet flok tager del i styringen af projektets gang, for at opnå en bedre stemning parterne imellem, men også for at opnå større værdi for kunden/bygherren. 1. Kollaborativ pull-styring. 2. Klargørelse af opgaver/operationer. 3. Planlægning af produktion. 4. Styring af produktionen. 5. Måle projektet og lære at blive ved med at forbedre sig selv. Ovenstående er de 5 vigtigste kommunikationer bag LPS. Alle 5 kan sættes op på et diagram, som i illustration 2. Processen går fra, skal gøre Kan gøre Vil gøre Gør Har gjort. Det handler altså om hele tiden at skabe erfaringer, for at opnå en større viden. Indsamlet viden anvendes næste gang, ligesom viden fra tidligere anvendes nu, for at gøre projektet endnu bedre. Projektledelsen arbejder sammen med håndværkere, entreprenører og rådgivere, om at planlægge hver fase af byggeprocessen før hvert arbejde påbegyndes. Man skal sikre sig, at de 7 strømme er tilstede før arbejdet må starte. Illustration2 af de 5 kommunikationer til LPS Illustrationen er tegnet af undertegnede, men inspirationen er hentet på Mossman-LastPlanner, 2013. s. 12. Side 16 af 46
De 7 strømme lyder som følgende: - Mandskab. - Information. - Materiel. - Materiale. - Forudgående arbejde. - Sikkerhedsforanstaltninger og ydre forhold. - Arbejdsrum. Man ser altså hvert arbejde som en operation, eller aktivitet. En aktivitet kan påbegyndes, når den er "sund". En sund aktivitet kan nikke positivt til alle de 7 strømme. Dette forklare jeg nærmere under bilag 2. 4.1 Praktisk brug af LPS Det kan være svært at forklare, hvordan LPS bruges i praktisk, idet det "bare" omhandler en arbejdsproces, der i høj grad indebære at alle arbejder sammen, med en positiv attitude. Det kommer hurtigt til at lyde som en meget løs og ikke særlig praktisk anvendelig, styring af et projekt. Men der findes efterhånden mange eksempler, hvor anvendelsen af LPS har gjort stor gavn for byggeprojektet. Generelt for dem alle, er at byggetiden er reduceret og værdien er hævet for bygherre, hvilket afspejler sig i slutresultatet, og gavner derved alle parter økonomisk. LPS kan anvendes på alle typer byggeprojekter, dog egner det sig mest på projekter med mere end 3 parter på byggepladsen, og på projekter der strækker sig længere end 8 uger, men der er set eksempler på projekter, hvor LPS er anvendt, som kun havde en varighed af 15 minutter, samt er LPS anvendt på Europas største byggeprojekt, Heathrow Terminal 5, til svimlende 46 milliarder kroner. 4.1.1-1. Kollaborativ pull-styring Det første der skal gøres, er at forberede styregruppen (entreprenører, rådgivere, håndværkere, andre relevante personer, og ledelsen), så man fra starten skaber en god kemi i gruppen, også man i samarbejde kan blive enige om projektets gang, defineret ud fra bygherres oprindelige værdisæt, samt hvordan ledelsen ønsker forløbet. Denne kommunikation vil typisk bestå af X antal workshops (antal efter projektets størrelse, varighed og mandskabets erfaringer med LPS), som på normalvis vil forgå ved at alle aktiviteter listes på små "Post-it"-sedler, og sættes op på en tavle. På denne måde kan et overblik dannes, og man kan få en fornemmelse for tidsplanens udfald. Sedlerne placeres, så der dannes en linje af aktiviteter, der kommer efter hinanden på den vurderede smarteste måde. Parterne diskutere aktiviteter med hinanden, som kan have indflydelse på deres arbejde, for at koordinere hvordan arbejdet nemmest løber af stablen. Dette kunne f.eks. være mureren og maleren, der gerne vil sikre sig at mureren er færdig med sit støvende arbejde, inden mureren begynder at male. Man forsøger altså at komme konflikter i forkøbet, ved at være forberedt, og koordinere med hinanden. Side 17 af 46
Et typisk program for disse workshops, kunne se således ud: - Arbejdsplan af hvad der skal laves! - Organisationsdiagram - hvem gør hvad?, præsentation af alle. - En aftale mellem overgange af faser - eksempelvis hvornår er designfasen færdig, med datoer for start og slut tidspunkt. - Logistikplan - en definition af hvornår vi skal bruge materialer, udskiftning af mandskab, tegninger mm. - Afklaring af styring af arbejdsflowet. - En basis for "tonen" under senere workshops/møder - hvordan taler vi til hinanden?, samt praktiske kommunikative midler, anvendes der telefon, eller mail? Et godt værktøj at anvende, er SMED (Single Minute Exchange for Die). Dette er oprindeligt et værktøj der er udviklet indenfor produktionsbranchen, hvor masseproduktion er i fokus. Det handler om at arbejde på at reducere spild, når man skifter fra en produktion af produkt A til produkt B. Man ser altså på en række optimeringer, som kan gøre overgangen lettere, og hvor produktionen stopper i kortest muligt tid = reduktion af spild. Tanken lyder således: Identificer hvad der kan gøres imens produkt A stadig produceres, forberedelse. Identificer hvad der kan gøres imens produkt B produceres, klarlæg de vigtigste ting for produktionen og evaluér. Til sidst klarlæg, hvordan du udføre resten på den hurtigst mulige tid, effektivitet. Dette værktøj kan overføres til byggebranchen, men kræver enkelte ændringer. Spørgsmålet som skal besvares, er hvordan reducere vi tiden det tager, at udføre en operation/aktivitet. Tanken kommer i stedet til at lyder således: Hvad kan vi gøre inden aktivitetens start, for at gøre arbejdet hurtigere, mere sikkert, billigere mm.?, forberedelse. Hvad kan vi gøre imens håndværkerne arbejder på aktiviteten?, effektivitet. Hvordan kan vi reducere den tid vi brugte på aktiviteten?, evaluér. 4.1.2-2. klargørelse af operationer/aktiviteter På engelsk bliver denne kommunikation kaldet "MakeReady". Det handler her om, kort fortalt, at sikre sig at aktiviteten er klar til udførelse, inden ledelsen giver grønt lys for start. Der tales om sunde aktiviteter, når de 7 strømme er tilstede. Kan der svares positivt til alle 7 strømme, må tømreren starte sit arbejde, jævnført tidsplanen selvfølgelig. De 7 strømme er nærmere forklaret i bilag 2 - de 7 strømme. Side 18 af 46
Oftest vil man som ledelsen, have den ansvarlige sjakbajser for opgaven, til at udfylde en seddel, hvorpå der afkrydses om strømmen er kontrolleret, og at den er i orden. Når alle 7 strømme er afkrydsede, afleveres sedlen til projektlederen, så han har en dokumentation for at aktiviteten kan starte. På denne måde, får ledelsen en chance for at kunne dokumentere om håndværkerne arbejde efter LPS principperne, samtidig at det kan bruges som et styringsværktøj der sætter start tidspunkt for den pågældende aktivitet. 4.1.3-3. Planlægning af produktionen Denne kommunikation, består af et ugentligt møde, der har til formål at evaluere på forudgående aktiviteter, og lære af dem. Målet er at drage sine erfaringer med ind i de næste ugers arbejde. Man planlægger normalt ikke længere frem end et par uger, for at holde projektet fleksibelt, og for at sikre at alle er "med". Som projektleder eller projektkoordinator, er det vigtigt at notere sig, hvad der bliver lovet ved disse møder. Hvis en sjakbajs bliver presset til at love at udføre et arbejde på en urealistisk tid, er det projektlederens ansvar at træde ind, og lempe presset på sjakbajsen bedst muligt. Der er to gyldne regler ved disse møder, som skal sikre samarbejdets velstand: - Hvis du lover at gøre det, så få det gjort. - Hvis det ikke kan lade sig gøre, så lad være at love, at gøre det. Men man skal også huske på, at man kan ikke stole på et løfte, fra en person, som er presset til ikke at sige "nej". 4.1.4-4. Styring af produktionen I bund og grund, består denne kommunikation, af en persons rolle i projektet. Typisk vil denne rolle være taget af samme person som også agere projektleder i projektet, da han kan drage fordele af at have begge roller på sig. Denne rolle kalder vi projektstyre. Projektstyrens rolle er at opretholde det gode humør, parterne imellem. Dette kan gøres, ved dagligt at holde møder på maksimalt 15 minutter, enten ved fysisk fremmøde fra sjakbajser, entreprenører og rådgiver, eller ved telefonisk kontakt. Mødet afholdes typisk hver morgen. Mødet bruger projektstyren på at lade alle vide hvad der blev færdiggjort dagen før, at give tidlige advarsler om forsinkede leverancer og give håndværkeren eller rådgiveren mulighed for at forny eller justere sine løfter ved behov. Samtidig lader det projektstyren tage "temperaturen" på projektet, og vedligeholde det gode humør, samt som et led i sine forberedelser til det ugentlige møde. Det daglige møde, kan med fordele allerede opstartes i projekteringen, for at opstarte en relation mellem den udførende part, og rådgiver teamet. 4.1.5-5. Måle projektet og lære at blive ved med at forbedre sig selv Baseret på den data, og de erfaringer, som man løbende indsamler fra kommunikation 3, er det her vigtigt at følge op på de ting som kunne have været gjort anderledes, og de ting som fungerede rigtig godt. Som tidligere nævnt, er en stor del af LPS, at drage erfaringer og viden med sig videre, både fra uge Side 19 af 46
til uge i samme projekt, men også fra projekt til projekt. Ved at lære af vores fejl, kan vi videreudvikle vores arbejdsmetoder, og sikre en mere effektiv og sikker arbejdsgang i fremtiden. Evaluering bør være et punkt på dagsordenen ved hvert ugentligt møde, hvor erfaringer dokumenteres (enten ved foto registrering eller ved skrift), så de ikke glemmes til næste gang en lignende situation opstår. Ydermere kan det være en god idé at afholde specielle evalueringsmøder, mellem ledelsen, rådgiverne, entreprenørerne og sjakbajserne, som har til formål at sikre projektets arbejdsflow senere. Det skal dog ikke forstås, som en skyldpåsættelse, hvor en part hænges ud for at levere dårligt arbejde, men mere som en forberedelse på at vi er individer, der arbejder på hver vores måde, og derfor må være omstillingsparate. Et projekt kan eventuelt afsluttes med et evalueringsmøde, hvor alle kan få de dokumenterede erfaringer med sig videre, som en form for portfolio. 4.2 LPS i projekteringen LPS underbygger på alle områder tankegangen bag trimmet projektering. Dog kan der være vanskeligheder forbundet. En designfase, er en flyvsk fase, hvor impulsive idéer opstår med meget kort varsel. Derfor er det tæt på umuligt at planlægge sig ud af selve formningen af bygningen. Man må i stedet lægge vægt på deadlines, og løfter fra arkitekten, som må have det aftalte materiale klar ved en aftalt deadline. Samtidig skal man huske på, at det trods alt stadig er en design fase, og der opstår med stor sandsynlighed ændringer, til allerede afleveret materiale. Dette kan have forskellige årsager, som økonomi, design, værdiændringer eller tidspres. Dog snakkede jeg tidligere om, at man oftest forsøger sig med at lade detailprojekteringen og byggefasen overlappe hinanden mest muligt. dette underbygger LPS princippet i stor stil. Ved at detailprojektere imens at håndværkerne er i gang på byggepladsen, kan man undgå overproduktion hos rådgiveren og har man styr på sin planlægning, kan rådgiveren have det aftalte materiale klar på det gældende tidspunkt. Derfor er det også vigtigt at rådgiverteamet deltager ved de ugentlige møder, og gerne lytter med ved de daglige møder, for at holde sig orienteret om projektet, og have den nødvendige indsigt til at kunne kommunikere med de udførende parter. 4.3 Planlægning med Last Planner System Når man arbejder med LPS, er planlægningen af arbejdet alfa og omega. I LPS fungere planlægningen typisk ved, at man i stedet for at uddelegere ordre til hinanden, laver aftaler med hinanden, fordi en aftale er mere forpligtende end en ordre. Ved at gøre planlægning til en aftale, i stedet for en ordre, åbnes der for mange forskellige udformninger af planerne. Det vil sige at der opstår mange former og niveauer af planlægningen, som hver har meget få men sammenhængende formål - og ikke de mange forskellige, som den traditionelle tidsplan forsøger at opfylde. Side 20 af 46
Typisk taler man om planlægning af en byggefase når man planlægger med LPS, men LPS planlægningsprincipper, kan også anvendes i projekteringen, dog skal man her tage hensyn til projekteringens mere impulsive og flyvske arbejdsgang. I Lean Construction-DK's håndbog v.2,1, s. 112, skrives følgende sætning om emnet: "Den perfekte byggeproces kommer aldrig til at findested - Vores sigte er derfor alene at gøre der bedre, end det vi oplever med den traditionelle tilgang". Dette tolker undertegnede som, at man kan planlægge ligeså tosset man vil, men man kan aldrig forudse alt hvad der måtte ske i løbet af processen. Derfor bør tidsplanen altid have en hvis form og mængde af fleksibilitet inkluderet. Det første der skelner planlægning med LPS, fra den traditionelle planlægning, er at man deler planlægningen op i flere niveauer, hvor det øverste niveau, er meget overordnet, og indeholde ikke mere end enkelte datoer og varigheder på faser, mens de nederste niveauer er mere kortsigtede og fokusere på hver enkelt aktivitet. Det vigtigste ved LPS planlægningen, er at alle er med til planlægningen, og at alle kan give løfter om at udføre arbejdet, i forhold til de tidsplaner, der bliver aftalt. 4.3.1 Hovedtidsplanen (Master Schedule) I LPS sammenhæng, er hovedtidsplanen et udtryk for den overordnede tidsramme. I bund og grund, bør denne ikke indeholde mere end en start og slut dato for byggeperioden, samt nødvendige datoer i projekteringen. Sædvanligvis er hovedtidsplanen et stavdiagram, med start og slut for hver enkelt fag, men dette har LPS planlægningen andre værktøjer til. Måske kan hovedtidsplanen opfattes som den aftale rådgivere, udførende og leverandører har indgået med bygherren, om hvad vi skal gøre. 4.3.2 Procesplanen (Phase Schedule) I procesplanlægningen går de udførende sammen med ledelsen, for at planlægge, enten en fase, eller hele udførelsesfasen (alt efter projektets størrelse). Planlægningen er typisk en proces, hvor man hænger "post-it"-sedler op på enten en tavle eller et stykke plotterpapir, i forskellige farver efter entreprisens type. Man forsøger her, at sætte en rækkefælge op for diverse aktiviteter, efter hvordan man forventer at disse vil blive udført. Altså man forsøger at fastlægge hovedforløbet i hele processen frem til aflevering, så der kan ske en retfærdig opdeling af den tid der er til rådighed. I procesplanlægningen rettes fokus mod de områder eller perioder, hvor der skal ske en koordinering af flere forskellige fagentrepriser. Er der i en lang periode kun en, eller meget få entrepriser i gang på byggepladsen på samme tid, kan indsatsen sættes ned her, og der bør blot sikres, at tiden overholdes. Tvært imod bør man øge indsatsen, der hvor flere fag mødes, og koordinering og logistikken være i fokus. Procesplanlægning giver udtryk for en gensidig aftale imellem alle fag, om den bedste måde at bygge og samarbejde på, så man kan sige at der er tale om en "forhandling" imellem entrepriserne. Når alle faserne er inddelt, med alle aktiviteter, tilknyttes der en varighed til hver aktivitet, hvor efter planen overføres til eksempelvis MS Project, så planen bliver mere håndterbar i hverdagen. Med udgangspunkt i procesplanen, bestilles alle materialer med lang leveringstid. Side 21 af 46
Efter at planen er overført til MS Project (eller lign. program), vil planen indeholde tider, til trods for at vi godt ved at disse ikke vil blive fulgt i detaljer. Procesplanen er også kun et udtryk for den ideelle byggeproces, og som værktøj til at styre om vi er foran eller bagud i projektet. En vigtig regel ved procesplanen, er at den ikke må rettes eller ændres på, når først den ligger fast, med mindre projektet eller byggeprocessen ændres markant. Procesplanen er dermed aftalen om det vi kan gøre. I projekteringen kan procesplanen også sagtens bruges. Her sættes en ideel plan op, som er delt op i de nødvendige faser. Det kan være en fordel at alle parter konstant har tilgang til denne, idet planlægningen på tegnestuen, godt kan være meget kortsigtet. Derfor kan det være en fordel at bruge procesplanen som en overordnet plan. 4.3.3 Periodeplanen (Look Ahead Plan) Der er to hovedformål med periodeplanen; 1. at styre logistikken og sikre at arbejdet kan udføres når det skal udføres, 2. at nedbryde procesplanens aktiviteter til mere konkrete operationer. Periodeplanen er altså fagentreprisernes måde at sikre sig at kommende aktiviteter er sunde. Periodeplanen udføres løbende igennem projektet. Typisk vil man ved aftalt ugentligt møde, tage den op. Man arbejder med kun at se ca. 6 uger frem (afhængig af projektets omfang). Man ligger vægt på at kontrollere om aktiviteterne indenfor perioden er sunde, eller om de med stor sandsynlighed vil blive det, inden udførelses datoen. Det er vigtigt at periodeplanen tages op, minimum en gang om ugen, for at fange eventuelle usunde aktiviteter i tide, så de ikke skaber forsinkelser på udførelses dagen. Er der operationer som endnu ikke er sunde, skal den ansvarlige for opgaven oplyses, så operationen kan blive sund. Ofte vil man udføre periodeplanen som en liste, indeholdende alle aktiviteterne i den gældende periode. Vælger man der imod at udføre periodeplanen som en tidsplan, vil det være en fordel at udføre en "forhindringsliste" ved siden af, hvor alle usunde aktiviteter noteres, og anvist med en ansvarlig for at aktiviteten bliver klar til udførelse, inden en angivet dato. Periodeplanen bliver altså en form for indkøbsliste, hvor der ikke tales om tider og varigheder, men om opgaver der ikke er klar til udførelse. Den fungere som en fælles huskeliste om hvem der sørger for hvad og hvornår. "Erfaringer viser, at det ofte er periodeplanlægningen der er svigtet, når det fulde udbytte af trimmet byggeri ikke er opnået". (Lean Construction-DK, Håndbog v 2.1, s. 115). Periodeplanen er dermed aftalen mellem fagentreprenørerne om hvad vi vil gøre. Ved projektering, vil det give mening at operere indenfor en kortere periode end 6 uger. Det kan være svært at sige om en aktivitet er sund, idet man sjældent kender forudsætningerne for en sund aktivitet eller at aktiviteten ikke kræver noget for at være sund. Side 22 af 46