Bestyrelsesevaluering øger præstationen

Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som indebærer, at bestyrelser bestandig må arbejde med spørgsmål vedrørende bestyrelsens formål, ressourcer og effektivitet. 21

Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som indebærer, at bestyrelser bestandig må arbejde med spørgsmål vedrørende bestyrelsens formål, ressourcer og effektivitet Bestyrelsesudvikling er en løbende aktivitet, en kontinuerlig udviklingsproces, som indebærer, at bestyrelser bestandig må arbejde med nogle grundlæggende spørgsmål, nemlig spørgsmål vedrørende formål, ressourcer og effektivitet. En god måde at arbejde med dette på er en årlig evaluering af bestyrelsen. Flere undersøgelser viser, at sådanne evalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Hvorfor gennemføre bestyrelsesevaluering? Adfærdsforskere og eksperter i organisatorisk læring er enige om, at mennesker og organisationer ikke kan lære, hvis der ikke gives feedback. Lige meget hvor god en bestyrelse er, så vil den kun blive bedre, hvis den løbende bliver bedømt på sine præstationer på en intelligent og professionel måde. En sådan vurdering af bestyrelsens præstationer kan fx bestå af en vurdering af bestyrelsens samlede præstationer og handlinger, samt det enkelte bestyrelsesmedlems vurdering af egen præstation. Mennesker og organisationer ikke kan lære, hvis der ikke gives feedback Ved vurdering af bestyrelsens samlede præstation og handlinger kan bestyrelsen fx vælge at vurdere på bestyrelsens evne til at udvikle og forstå virksomhedens strategi, bestyrelsens sammensætning, bestyrelsens adgang til information og bestyrelsens niveau af oprigtighed og energi. I den individuelle evaluering kan de enkelte bestyrelsesmedlemmer fx vurdere egen brug af tid, den rette brug af kompetencer og færdigheder, deres kendskab til virksomheden og dens branche, deres kendskab til nøglemedarbejdere samt egen vurdering af forberedelse til og deltagelse i bestyrelsesmøder. En bestyrelse skal gennemføre evaluering for at sikre, at sammensætningen i bestyrelsen afspejler virksomhedens fremadrettede muligheder, udfordringer og behov Overordnet skal en bestyrelse gennemføre evaluering for at sikre, at sammensætningen i bestyrelsen afspejler virksomhedens fremadrettede muligheder, udfordringer og behov. Eftersom disse kan ændre sig, bør bestyrelsen tilrettelægge en proces, der regelmæssigt vurderer, om der 21.02

er det rette match mellem den samlede bestyrelse og virksomhedens behov. En udvikling af virksomheden forudsætter i mange sammenhænge en udvikling af bestyrelsen, enten inden for eksisterende rammer, eller ved at tilføre nyt til bestyrelsen. Proces for bestyrelsesevaluering Ofte vil forløbet omkring evaluering af bestyrelsens arbejde foreslås afviklet i tre trin: et scopingforløb hvor der træffes beslutninger om formål, output og metode, et evalueringsforløb hvor der skabes et fælles perspektiv på bestyrelsens nuværende virke, samt et udviklingsforløb hvor der udvikles retningslinjer for bestyrelsens fremtidige virke. Effekten af bestyrelsesevalueringen ligger i gennemførelse af alle tre faser. Scoping Scoping drejer sig om at definere omfanget af opgaven. I dette tilfælde rammerne for evalueringen, beslutning om metode og hvem der skal involveres, hvordan og hvornår. Nedenfor er angivet nogle af de emner, som bestyrelsen bør tage stilling til forud for gennemførelsen af bestyrelsesevalueringen for at sikre enighed om, hvad der igangsættes, hvordan det skal gennemføres, hvad der kommer ud af det og hvordan man ønsker at bruge resultaterne fremadrettet. Formål og forventet resultat. Det drejer sig om at definere, hvorfor man igangsætter evalueringen og hvad det konkrete output af evalueringen er. Det overordnede formål med at gennemføre bestyrelsesevaluering er at skabe et fælles udgangspunkt for udvikling af bestyrelsen. Formidling/drøftelse. Det drejer sig om at fastlægge, hvordan resultaterne af evalueringen præsenteres for bestyrelsens medlemmer og sikre, at bestyrelsen får mulighed for at drøfte resultaterne og det videre forløb. Videre forløb. Det drejer sig om at skitsere, hvordan man vil bruge resultaterne og fastlægge ambitionsniveauet; om der kan igangsættes egentlige udviklingsforløb, eller om resultaterne skal anvendes til justeringer inden for eksisterende rammer? Opfølgning. Det drejer sig om at beslutte, hvordan man vil følge op på de beslutninger, der træffes på baggrund af evalueringen. Bestyrelsesevaluering drejer sig ikke om at evaluere og udstille enkeltpersoners mulige inkompetence Et grundigt arbejde forud for gennemførelse af evalueringen kan være med til at sikre tryghed og samarbejdsvillighed blandt bestyrelsens medlemmer. Bestyrelsesevaluering drejer sig ikke om at evaluere og udstille enkeltpersoners mulige inkompetence, men om at sikre, at virksomheden har et langtidssikret og solidt ledelsesgrundlag at bygge på. Fokusområder i bestyrelsesevaluering Evaluering af bestyrelsens arbejde handler om, hvordan bestyrelsen individuelt og i fællesskab kan vedblive at være eller udvikle sig til at blive en effektiv støtte i udviklingen og skabelsen af virksomhedens resultater. Bestyrelsesevaluering bør som minimum berøre nedenstående emner: Bestyrelsens resultater. En bedømmelse af, om og i hvilket omfang bestyrelsen løser sine opgaver Bestyrelsens arbejde. En bedømmelse af bestyrelsens arbejdsfacon Bestyrelsens sammensætning. En bedømmelse af bestyrelsens kompetencer og det enkelte medlems indsats Bestyrelsens relationer. En undersøgelse af bestyrelsens vigtigste relationer og en bedømmelse af kvaliteten af disse relationer. Spørgsmålene i evalueringen skal dække ovenstående emner og skal stilles på en måde, der sikrer, at det enkelte bestyrelsesmedlem oplever at kunne svare åbent og ærligt på spørgsmålene. Endelig bør evalueringen konstrueres på en sådan måde, at det er muligt at udlede konklusioner og opstille anbefalinger på konstruktiv vis. 21.03

Eksempler på spørgsmål ved evaluering af bestyrelsen: Fokuserer bestyrelsen i sit arbejde på det rigtige? Er årets gang i tilstrækkelig grad planlagt, således der foreligger en plan for hvilke emner, der behandles på hvilke bestyrelsesmøder? Er bestyrelsens diskussioner åbne og ærlige? Er den information bestyrelsen modtager forud for møderne fokuseret på de rigtige problemstillinger og tilgængeliggjort i rette tid? Har bestyrelsen etableret passende strukturer til sikring af effektiv overvågning af selskabets væsentlige handlinger og risici? Er bestyrelsen sammensat hensigtsmæssigt angående kompetencer og erfaringer? Er samarbejdet mellem bestyrelsesformanden og bestyrelsen effektivt? Er samarbejdet med direktionen hensigtsmæssigt? Evaluerer bestyrelsen sin egen præstation? I hvilken grad lever bestyrelsen op til anbefalingerne om god selskabsledelse / corporate governance og hvad er det relevante niveau? Metode til bestyrelsesevaluering Man kan gennemføre bestyrelsesevaluering ud fra forskellige metoder. Hver af disse metoder til evaluering har fordele og ulemper tilknyttet. Nedenfor er opstillet fordele og ulemper ved de fire mest anvendte former for bestyrelsesevaluering: 1. Formularbaseret spørgeskema 2. Dialogbaseret proces 3. Formandsdrevet proces 4. Proces drevet af en ekstern moderator Formularbaseret spørgeskema En undersøgelse af bestyrelsens arbejde baseret på et formularbaseret spørgeskema består i, at bestyrelsesmedlemmerne enkeltvis udfylder et spørgeskema. Resultatet af undersøgelsen konsolideres efterfølgende og forelægges bestyrelsen. Fordelene ved at evaluere bestyrelsen baseret på et formularbaseret spørgeskema er først og fremmest, at det er nemt af håndtere. De enkelte medlemmer af bestyrelsen har mulighed for komme med deres input i en fortrolig og anonym form, hvilket kan medvirke til, at følelsen af at det enkelte bestyrelsesmedlem står for skud og hæve det op på et niveau, der behandler bestyrelsens samlede kompetence, muligheder og udfordringer. Dertil er det nemt at sammenligne spørgeskemaernes resultater år for år. Omvendt formår standardspørgeskemaer og gennemsnitlige scorer ikke nødvendigvis at sætte fokus på de reelle udfordringer i bestyrelsen. Spørgeskemaer siger alene noget om foruddefinerede emner og hypoteser, og giver dermed ikke mulighed for at forfølge problemstillinger, som dukker op undervejs. Dialogbaseret proces Evaluering af bestyrelsens arbejde ud fra en dialogbaseret proces kan eksempelvis være et fast emne i bestyrelsens årskalender. Fordelene ved at foretage evaluering via bestyrelsesdialog er, at det giver mulighed for at have en åben dialog omkring bestyrelsens rolle, kompetencer, fokus og udvikling. Sandsynligheden for, at de rigtige udfordringer bliver diskuteret, er høj, og åbenheden kan komme bestyrelsesarbejdet til gode løbende, ved at fornemmelsen for udfordringer og fokus skærpes, og kan drøftes og tilrettes løbende. En dialogbaseret bestyrelsesevaluering kræver, at en række forudsætninger er til stede. Eksempelvis at der er et tillidsfuldt miljø, hvor vanskelige problemstillinger kan drøftes uden at eskalere til konflikter. En anden forudsætning er, at processen er ledet, for at sikre systematik og at alle medlemmer høres. Ulemperne ved processen er tæt knyttet til, om forudsætningerne er opfyldt. Er de ikke det, er der stor risiko for, at dialogen bliver følelsesladet og ukonstruktiv, eller at der 21.04

opstår konfliktskyhed, som forhindrer, at der tales og træffes beslutninger om de rette ting. Formandsdrevet proces Evaluering af bestyrelsens arbejde ved en formandsdrevet proces er i sin form en viderebygning af den dialogdrevne proces. Dog er initiativ, ledelse og ansvar for evalueringen her tydeligt placeret hos bestyrelsens formand. Den formandsdrevne proces vil ofte benytte sig af en kombination af ovenstående værktøjer. Dvs. gennemførelse af en spørgeskemaundersøgelse hvis resultater vil danne grundlag for en mere gennemgående drøftelse i bestyrelsen. Fordelene ved den formandsdrevne proces minder meget om den dialogbaserede proces. Der er en høj grad af involvering af bestyrelsens medlemmer, mulighed for åben dialog, god mulighed for at de rigtige udfordringer kan blive diskuteret og for, at der etableres den rette grad af fortrolighed. Til forskel fra den dialogbaserede proces har den formandsdrevne proces endvidere den fordel, at ledelse af processen tydeligt er placeret hos formanden. Ulemperne er ligesom ovenfor afhængighed af, at forudsætningerne er opfyldt, dvs. eksistensen af et tillidsfuldt miljø. Derudover kræver denne proces, at formanden og dennes mandat til at gennemføre processen, er understøttet og accepteret af de øvrige medlemmer i bestyrelsen. Proces drevet af ekstern moderator Evaluering af bestyrelsens arbejde gennem en proces drevet af en ekstern moderator vil ofte tage udgangspunkt i et formøde med bestyrelsesformanden, hvor forventningerne til evalueringen afstemmes. Efterfølgende gennemføres evalueringen, fx baseret på interviews med alle medlemmer bestyrelse og direktion suppleret med spørgeskemaer, hvorefter der udarbejdes analyse og anbefalinger, som forelægges bestyrelsen med henblik på drøftelse og udarbejdelse af en plan for udvikling af bestyrelsen. Fordelene ved en evalueringsproces drevet af en ekstern moderator er, at alle bestyrelsesmedlemmer får mulighed for at fremføre deres meninger og ideer under fortrolige forhold. Derudover giver processen mulighed for at trække på best practice, og dygtige moderatorer nøjes ikke blot med at facilitere processen, men formår at udfordre bestyrelsen, hvor denne er blind på egne svagheder eller hvor bestyrelsen er konform. Ulemperne består dels i en mindre involvering af bestyrelsesmedlemmerne dels i en mere omkostningsfuld proces. Ovenstående fire metoder til evaluering af bestyrelsens arbejde benytter en række værktøjer: Spørgeskema, interview og dialog. Metoderne er ovenfor præsenteret i en progressiv rækkefølge, hvor den mest enkle metode er præsenteret først. I de efterfølgende metoder er mere omfattende værktøjer anvendt og efterfølgende kombineret. Således bygger metoderne værktøjerne oven på hinanden som en trappe og bliver gradvist mere og mere omfattende: Den rette model for bestyrelsesevaluering afhænger af den enkelte bestyrelses behov, ressourcer og i sidste ende ambitioner. Regelmæssig evaluering er ingen selvfølge Forskning, best practice og erfaring peger på, at evaluering af bestyrelsens arbejde er et uhyre effektivt middel til at sikre bestyrelsens til stadighed høje præstation. Hertil henviser eksempelvis anbefalinger fra Komitéen for god selskabsledelse til fastlæggelse af en evalueringsprocedure af bestyrelsens arbejde. Alligevel undlader mange bestyrelser at evaluere deres arbejde. Årsagerne hertil kan være mange, som vi ikke skal spekulere nærmere i her. 21.05

Anledninger til evaluering af bestyrelsens arbejde Eftersom regelmæssig evaluering af bestyrelsens arbejde ikke er en selvfølgelig procedure for alle bestyrelser, kan det være relevant at nævne nogle af de anledninger, som ofte vil forårsage behovet for nye kompetencer i den samlede bestyrelse: Generationsskifte Ledelsesskifte branchepraksis Soft law Vores anbefaling er, at bestyrelsen gennemfører regelmæssige evalueringer af sit arbejde. Indtil dette bliver normal praksis, bør bestyrelser i det mindste gennemføre evaluering af sit arbejde, når en af ovenstående anledninger indtræffer. 21.06 Vores anbefaling er, at bestyrelsen gennemfører regelmæssige evalueringer af sit arbejde Med denne artikel vil vi understrege, at sigtet med evaluering af bestyrelsens arbejde er en sikring af den mest værdiskabende og effektive bestyrelse. Litteratur til inspiration Christensen, Tommy V.: Bestyrelsens rettigheder og pligter, Bestyrelseshåndbogen, 2010. Komiteén for god selskabsledelse: Anbefalinger om God selskabsledelse, 2010. www.corporategovernance.dk Katzenback, JR, Smidth, DK: The Wisdom of Teams: Creating the High Performance. Harvard Business Scholl Press, 1993 Nadler, David A.: Building Better Boards. Harvard Business Review. May 2004 Neville, Mette og Sørensen, Karsten Engsig: Den nye selskabslovs konsekvenser for bestyrelsens (og tilsynsrådets) arbejde. Bestyrelseshåndbogen, 2010.

Søren Brandi er cand.merc. og administrerende direktør for rådgivningsvirksomheden Hildebrandt & Brandi A/S. Han rådgiver ejere, bestyrelser og direktioner i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Han er forfatter til en række bøger, foredragsholder og underviser på bl.a. MBA. Søren har en baggrund i LEGO Group og i PA Consulting Group. Søren kan kontaktes på sb@hildebrandtbrandi.com Henrik Andersen er partner i Hildebrandt & Brandi, og rådgiver for bestyrelser og direktioner i danske og internationale virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Henrik er medforfatter til bogen Mellem lean & ledelse fra 2011. Han har en baggrund fra bl.a. LEGO Group, Abba Seafood, PA Consulting Group og Brynje. Henrik kan kontaktes på ha@hildebrandtbrandi.com. Olav Vorup er cand.merc. og seniorrådgiver i Hildebrandt & Brandi og har flere års erfaring inden for strategisk ledelse og bestyrelsesarbejde. Han underviser desuden som ekstern lektor ved Syddansk Universitet. Han har redigeret flere bøger om ledelse og bestyrelsesarbejde. Olav kan træffes på ov@hildebrandtbrandi.com Kort om Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi rådgiver bestyrelser og topledelser i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Vi løser opgaver inden for strategi, organisation, ledelse, forandring, projektog programledelse, effektivitet og governance. Vi formidler vores viden dels ved at udgive bøger om ledelse, dels gennem foredrag, seminarer og undervisning på højere læreanstalter som CBS og ASB. Vi har kontorer i Århus, København og Faaborg. Kontakt os eller læsmere på www.hildebrandtbrandi.com 21.07