Bilag 5 Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet i Frederiksberg Kommune Midtvejsevaluering (medio 2011) Indsats vedr. håndtering og nedbringelse af sygefraværet igangsattes i marts 2010 og forventes efter en udvidelse af indsatsen i budgetforlig 2012 at fortsætte frem til 2013. Indsatsen er en fortsættelse af implementeringen af trivselsstrategien som blev vedtaget i 2007 og evalueret i 2009 hvorefter der blev vedtaget en revitalisering af sygefraværsindsatsen i 2010. I hele perioden har der været en faldende tendens i fraværet, og der evalueres og samles løbende op på de forskelligartede og kontinuerlige indsatser, som er nødvendige og synes at give bedst effekt. Sygefravær påvirkes som bekendt af rigtig mange faktorer, og der arbejdes derfor fortsat ud fra et fokus på det gode arbejdsmiljø som grundlag for lavt fravær suppleret med fokus på data og formel opfølgning i forhold til fravær. Midtvejsevaluering af indsatsen består dels af et kort statistisk overblik over, hvordan tallene har udviklet sig siden indsatsens start og frem til juni 2011, og dels en kvalitativ undersøgelse, hvor 10 arbejdspladser er blevet interviewet om deres håndtering af sygefraværsindsatsen. Det primære formål med midtvejsevalueringen er udover at give en kort status på udviklingen i sygefraværet at fungere som en form for idékatalog for ledere og andre i Kommunen, der arbejder med at håndtering og nedbringelse af sygefraværet. Hvad har ledere på andre arbejdspladser gjort for at nedbringe fraværet? og hvilke initiativer og tiltag har haft en særlig god effekt? Dette er nogle af de spørgsmål, som vil blive udfoldet i midtvejsevalueringen. Udviklingen i sygefraværet marts 2010 - august 2011 Den fortsatte og intensiverede indsats for nedbringelse af sygefraværet blev godkendt af Direktionen i marts 2010, og projektet blev umiddelbart herefter påbegyndt. Sygefraværet var i marts 2010 opgjort til 5,9 procent for de seneste 12 måneder, mens det i august 2011 var opgjort til 4,9 procent for de seneste 12 måneder. Tendensen peger dermed tydeligt på et faldende sygefravær, og den oprindelige målsætning med at nedbringe sygefraværet til 5,0 procent ved udgangen af 2012 er således allerede nået 1
En kort beskrivelse af sygefraværsindsatsen Frederiksberg Kommunes indsats for at nedbringe sygefraværet består primært af de initiativer og tiltag som ledelse og medarbejdere lokalt sætter i værk på arbejdspladsen, men der er derudover taget en række initiativer fra centralt hold: (1) En styrkelse af datagrundlag og hjælpeværktøjer vedr. sygefraværet Målet har i denne del af indsatsen været at sikre, at den lokale leder har et fuldt og brugbart overblik over udviklingen i sygefraværet såvel på arbejdspladsniveau som på medarbejderniveau, og at der i Kommunen som helhed kan skabes et fuldt og retvisende billede af sygefraværet. Implementeringen af det nye lønsystem, hvori indberetning og udtræk vedr. sygefravær foregår, har været et vigtigt element i denne del af indsatsen., og kan ses som et hjælpeværktøj i indsatsen. Dette fordi lederne med en systemmæssig understøttelse, f.eks i form af remindere om hvornår der skal afholdes sygefraværssamtaler og nemmere adgang til overbliksbilleder på fraværsmønstre, kan agere hurtigere og mere relevant i forhold til de retningslinjer, der gælder for håndtering af sygefravær.. Uddannelsen af lederne i brugen af systemet har været vigtig for udbredelsen af kendskabet til de udvidede muligheder, som systemet giver adgang til bl.a. i forhold til udtræksmuligheder. Uddannelsen fortsættes og holdes ajour i takt med at systemet også udvikles og giver nye muligheder 2
(2) En målrettet indsats overfor arbejdspladser med højt sygefravær Områdeledelserne og HR-afdelingen har i et samarbejde undersøgt, hvilke arbejdspladser der var særlig udfordret med henblik hensyn til sygefraværet 1. Disse arbejdspladser blev inviteret til en workshop om håndtering af sygefraværet. Arbejdspladserne skulle som en del af indsatsen udarbejde en handlingsplan for nedbringelse af fraværet, og der blev tilbudt konsulentbistand fra HR-afdelingen efter behov. Disse handlingsplaner har været et vigtigt redskab for de udvalgte institutioner i forhold til nedbringelse af fraværet, ligesom de har haft til hensigt at gøre den ledelsesmæssige opfølgning (på overliggende niveau) mere kvalificeret. Mange handlingsplaner har ført til en faldende tendens i fraværet, mens nogen institutioner dog som det altid vil være tilfældet i disse opgørelser - har været ramt af eksempelvis cancer eller stresstilfælde som kan medføre længerevarende fravær. (3) Konsulentstøtte til arbejdspladser vedr. nedbringelse af sygefraværet Sideløbende med den målrettede indsats i forhold til arbejdspladser med højt sygefravær kan alle andre arbejdspladser ligeledes hente konsulentstøtte fra HR-afdelingen, hvis de ønsker at arbejde med nedbringelse af sygefraværet. HR afdelingen har dels længerevarende uddannelsesforløb i gang som implementeres i den takt, der er mandskab til. Dette sker i samarbejde med Fagområderne. Samtidigt prioriteres der resurser til at såvel personalejuridisk- som proceskonsultativ bistand kan imødekommes af HR-afdelingen inden for en tidramme på 2 måneder. Akutte tilfælde behandles i den sammenhæng konkret fra gang til gang. Der er typisk forløb i gang på 4-5 arbejdspladser af gangen forløb strækker sig over perioder på 2 dage til 3 måneder, enkelte længere. Tendensen ser også her ud til at være et fald i fraværet med samme forbehold som ovenfor. (4) Fortsat implementering af sygefraværspolitikken Alle MED-udvalg/-personalemøde er opfordret til at drøfte kommunens personalepolitiske grundlag og herunder se på lokale retningslinjer for håndtering af sygefravær på arbejdspladsen. Interview af ledere om håndtering af sygefraværet Som et supplement til den statistiske opgørelse af udviklingen i sygefraværet, er der gennemført en spørgeundersøgelse, hvor en række ledere er interviewet mundtligt om indsatsen for at nedbringe sygefraværet. Denne undersøgelse er primært gennemført med de to formål, at få belyst hvilke tiltag ledere på arbejdspladser konkret iværksætter for at nedbringe fraværet, og udbrede de idéer og tiltag, der giver resultater i forhold til at nedbringe fraværet. I alt 10 ledere er interviewet af HR-afdelingen, 6 institutionsledere, 3 ledere fra Hjemmeplejen/Sygeplejen og 1 leder fra Rådhuset. Kriteriet for udvælgelse af interviewpersoner har været, at de ved indsatsens start primo 2009? havde en udfordring med fraværet, at de har deltaget på en af de workshops om nedbringelse af sygefravær, der blev afholdt for hvert område, og endelig at de i den forbindelse har udarbejdet en handlingsplan. 1 Enkelte sektorer valgte dog, at alle arbejdspladser deltog i indsatsen uanset sygefraværsniveau. 3
De spørgsmål, der blev stillet, var opdelt i tre temaer: (a) Hvad er der konkret gjort på arbejdspladsen for at nedbringe fraværet? Og hvad har virket? (b) Har I fået hjælp undervejs? Og har den i så fald været tilfredsstillende? (c) Hvad er de fremadrettede målsætninger og planer vedr. nedbringelse af fraværet? Status på nedbringelse af sygefraværet på de 10 arbejdspladser På baggrund af de 10 interviews bliver det tydeligt, at der er gennemført og fortsat gennemføres mange forskellige initiativer for at håndtere sygefraværet. Disse initiativer vurderes på baggrund af udviklingen i fraværet at have en positivt effekt ift. nedbringelse af fraværet. På 7 af de undersøgte arbejdspladser er sygefraværet faldet markant siden indsatsens start, på 2 af arbejdspladserne er sygefraværet stagnerende og på blot én af arbejdspladserne er sygefraværet steget i perioden. Den faldende tendens i fraværet set som helhed synes således tydelig. I det følgende udfoldes, hvad der konkret er gjort på arbejdspladserne for at nedbringe fraværet, og hvad de lokale ledere selv vurderede har været mest effektfuldt. Først angives nogle af de mere gennemgående tiltag på arbejdspladserne. Derefter oplistes en række lokale initiativer, der er taget i indsatsen for at nedbringe fraværet. Generelle initiativer For alle arbejdspladserne gælder det, at der afholdes omsorgs-/sygefraværssamtaler jf. de gældende retningslinjer. Der holdes kontakt med medarbejdere med langtidsfravær. Og at der er udarbejdet lokale retningslinjer for håndtering af sygefravær, der er let tilgængelige for personalet. Et af de mere gennemgående elementer er endvidere, at der på personalemøder tales om sygefraværet og konsekvenserne dels for det personale, der er tilbage, og dels for arbejdspladsens økonomi. Der tales også om, hvad et lavt fravær giver af muligheder for at udvikle arbejdspladsen m.m. og hvad højt fravær omvendt betyder, at der ikke kan gøres. Nogle har også valgt at betone, at det er et fælles ansvar og ikke kun ledelsens at holde fraværet nede. Mulighederne for at bruge den fleksibilitet, der kan udvises i arbejdets tilrettelægges, bruges mange steder aktivt. Der er øje for den enkelte medarbejders balance mellem arbejds- og privatliv i tilrettelæggelsen af bemandingsplaner, og hvis en medarbejder ikke føler sig helt parat til at gå på arbejde (men ikke er syg), så er det ofte muligt at flekse, holde en feriedag, bytte en vagt eller lign. Der er stor åbenhed om fraværet, eksempelvis ved at sygefraværsstatistikker lægges frem og drøftes jævnligt på personalemøder. Dette gælder naturligvis kun det generelle fravær på arbejdspladsen og ikke enkeltpersoners fravær. I denne sammenhæng er der et stort fokus på at 4
det gode arbejdsmiljø er forudsætningen for nærvær og en række initativer tager udgangspunkt i netop dette. Flere steder har der været individuelle personalesagsforløb med medarbejdere med højt sygefravær eller mange sygefraværsperioder. Nogle af sagerne er endt med, at medarbejderen er fratrådt. Lokale initiativer og idéer Udover de ovenfor nævnte mere udbredte tiltag, er der de mere lokale tiltag: Alle medarbejdere på arbejdspladsen fået udleveret hver en kuvert med oplysninger om deres fravær. Medarbejderne med højt fravær blev indkaldt til sygefraværssamtale (enten højt sammenhængende fravær og/eller tre sygeperioder på et halvt år) Lederen har udarbejdet et overskueligt søljediagram, som viser den enkeltes fraværsmønster på baggrund af sygefraværsstatistikkerne. Diagrammerne er brugt ved individuelle samtaler og har haft en øjenåbnende effekt ift. at se omfanget af fraværet Ved ansættelsessamtaler gøres der tydeligt opmærksom på, hvilke udfordringer institutionen står overfor den kommende tid, og at en markant forandringsparathed derfor er en forudsætning for ansættelsen Der tages løbende fat i medarbejdere, der hænger med næbbet, som en forebyggende handling. Dette udviser omsorg for medarbejderne og giver mulighed for samtale og vejledning inden et evt. fravær opstår Der afholdes trivselssamtaler med alle medarbejdere. Dette sætter fokus på dem, der er tilbage, når der er sygefravær. Formålet med samtalerne er, at medarbejderne føler sig set, bliver anerkendt for deres indsats generelt og for det særlige løft, der skal til i perioder med meget fravær. Der stilles spørgsmål som: Hvad er det jeg trives med i mit arbejde? Hvad giver mig energi? Hvad vil jeg gerne udvikle mere? Hvor har jeg brug for sparring? der er indført resultatløn, hvor sygefraværet er en af de parametre, der afgør, hvor meget der gives i resultatløn Hvad har haft særlig virkning ift. at nedbringe fraværet, ifølge lederens vurdering Omsorgs-/sygefraværssamtaler og den tættere opfølgning på medarbejdere med højt sygefravær har virket positivt på fraværet, er der bred enighed om blandt lederne. Der er også ifølge ledernes eget udsagn generelt lagt en strammere kurs ved samtalerne, hvor der ikke gives så lang elastik i forhold til fraværet, som der tidligere har været tradition for. Praksis har således ændret sig, bl.a. ved i højere grad og tidligere i forløbene at påpege, at hvis ikke sygefraværsmønsteret og/eller de lokale retningslinjer for sygefravær overholdes, så kan det forventes at have ansættelsesmæssige konsekvenser. Det er generelt indtrykket blandt lederne, at det har en positiv effekt, at der er en øget opmærksomhed på fravær på arbejdspladsen, og på de konsekvenser det har for arbejdspladsen. Det har også en betydning ift. de medarbejdere, der ikke er syge, fordi deres hverdag jo alligevel påvirkes af sygefraværet, da de står tilbage med opgaverne, når der er meget sygefravær. 5
Nogle arbejdspladser vælger i højere grad at gribe det individuelt an for ikke at skyde med spredehagl, når der tales sygefraværet med medarbejderne. Det er ud fra den opfattelse, at sygefraværet på den pågældende arbejdsplads ikke er et kollektivt problem, hvis kun nogle få medarbejdere tegner sig for en stor del af fraværet. Flere arbejdspladser har udvidet perspektivet i drøftelserne af fravær i personalegruppen, således at barns 1. og 2. sygedag også tages op, når der ses på det samlede fravær. Nedenfor kan ses nogle af de lokale tiltag, som den pågældende leder vurderede havde god effekt på hans/hendes arbejdsplads: Det er muligt at starte op i det små efter langtidssygdom, f.eks. på halv tid, for derefter at køre op til normal tid igen Der er sat fokus på kerneydelsen og fagligheden. Det gør det sjovere og mere udviklende at gå på arbejde Over for unge, nyansatte medarbejdere har det typisk været nødvendigt at sætte meget tydelige rammer for, hvad arbejdspladsen forventninger er mht. fravær, fremmødetidspunkter m.m. og følge tæt op på dette i en periode Der er gennem dialog blevet forståelse for, at medarbejdere ved barns sygdom godt kan bidrage med at lukke institutionen eller lignende, når der er behov for det Sørge for at gennemføre aktiviteter (ture med børnene m.m.) selvom der er fravær. Der skal helst ikke gribes til den nemme løsning at aflyse, fordi én er væk. Der skabes små succeser ved at klare ting på trods At den del af personalet, der er nærværende, bliver set og anerkendt af lederen At holde trivselssamtaler med dem, der ikke er syge Medarbejderne kan ikke længere forvente, at der bare er vikar på, når de er sygemeldt. Der er sat et rødt klistermærke i fælles kalenderen for hver sygemelding på dagen. Dvs. at medarbejderne løbende kan følge med i, hvor mange der er syge (det fremgår ikke hvem) på de enkelte dage. Det har i høj grad synliggjort fraværet. Og det har givet en succesoplevelse, når der ikke er så mange mærker og forståelse for, hvorfor der er særlig travlt, når der er mange mærker Sætte fokus på hvad der gør, at nogen næsten aldrig er syge (de langtidsfriske ). Dette kan sætte et andet perspektiv på sygefravær, så der tales om, hvad der fungerer og er værdsat, frem for alene at tale om fravær og problemstillinger relateret til det Har arbejdspladserne bedt om og fået hjælp til at nedbringe fraværet? Ud af de 10 undersøgte arbejdspladser har de 7 bedt om og fået hjælp vedr. håndteringen af sygefraværet. De mest brugte kilder til hjælp har været områdeforvaltningen og HR-afdelingen. En enkelt leder nævner sit ledernetværk som kilde til hjælp og inspiration, og en arbejdsplads har 6
brugt ekstern konsulent bistand i den periode sygefraværsindsatsen har kørt. Der var generelt stor tilfredshed med den hjælp arbejdspladserne har fået. Det generelle indtryk blandt lederne var, at det er positivt, når man bliver spurgt, om man har brug for hjælp fra forvaltningen og HR-afdelingen m.v., også selvom man ikke på tidspunktet vurderer, at man har brug for det. Det bliver taget som udtryk for en positiv interesse for det arbejde, der udføres på institutionerne. Der var også ros at finde til det nye løn- og personalesystem (Silkeborg Løn), som er med til at give et godt overblik over fraværet, der gør det nemmere at følge op. Det fortsatte arbejde med at nedbringe sygefraværet Af de interviewede ledere gav 7 ud af 10 udtryk for, at der fortsat skal fokuseres på at nedbringe sygefraværet på deres arbejdsplads, mens de sidste 3 ledere fandt, at sygefraværet på deres arbejdsplads nu lå på et rimeligt leje, og at der var uvist om det kunne nedbringes meget yderligere. De fleste af arbejdspladserne vil fortsætte med at implementere de tiltag, som de allerede har sat i gang, men der var også en række nye tiltag på tegnebrættet, eksempelvis: at udarbejde oversigter, hvor alle medarbejdere kan se, hvad det betyder indholdsmæssigt på dagsniveau, når der er fravær: Når der er én syg, så kan/skal vi ikke, når der er to syge så kan/skal vi ikke, osv.. Udover at anskueliggøre de uheldige konsekvenser ved fravær, så kan det også give mere ro til de medarbejdere, der tror at alt skal nås selv ved højt fravær. at udarbejde med nyt værdigrundlag og udviklingen af kulturen efter en sammenlægning. at drøfte sygefravær på personalemøder f.eks. tager vi for meget hensyn til nogen? Er der nogen der synes, der forskelsbehandles? at sætte mere fokus på de langtidsfriske at fremme at der bliver holdt reelle pauser i løbet af dagen, hvor personalet kan restituere at finde lokaleplads til at mødes socialt i større medarbejdergrupper Indsatsen for at nedbringe sygefraværet i Kommunen som helhed kører fortsat videre, og som nævnt i indledningen er indsatsen p.t. udvidet til at køre frem til udgang af 2012. Der vil stadig være særligt fokus på at hjælpe de arbejdspladser, der har det højeste sygefravær, med at nedbringe fraværet. Hvis I som arbejdsplads ønsker at vide mere om indsatsen eller har nærmere spørgsmål til de forskellige tiltag og initiativer, der er sat i værk på forskellige arbejdspladser, eller ønsker konsulentbistand til jeres lokale indsats for at nedbringe fraværet, så kontakt HR-afdelingen på telefon 38 21 22 33 eller e-mail mara01@frederiksberg.dk. 7
HR-afdelingen udarbejder herudover et indsatskatalog der indeholder de eksisterende tiltag samt yderligere initiativer for 2012 som vil indgå i ledelsesunderstøttelsen i form af undervisning, vejledninger og ledelsesinformation. 8