UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, så UCC indfrier de forretningsmæssige, organisatoriske og personalepolitiske mål, og medarbejderne udvikler sig, og deres værdi på arbejdsmarkedet bevares eller øges Kompetencestrategien er således en ramme for det sæt af beslutninger, der angår, hvilke kompetencer, der fremadrettet er nødvendige, og hvordan man vil få dem i spil i virksomheden. UCC's kompetencestrategi medvirker til en fælles forståelse af centrale begreber om kompetence, læring og læringsmiljø. Strategien skal således medvirke til at skabe klarhed over, i hvilken retning UCC's medarbejderressourcer skal udvikle sig og ikke mindst hvorfor og hvordan. UCC's kompetencestrategi skal facilitere den lokalt funderede udvikling af strategier og handlingsplaner, som udmøntes i konkrete planer for, hvem der skal lære hvad, hvornår og hvordan. Kompetencehjulet UCC's kompetencestrategi er rammen for de konkrete kompetenceudviklingsaktiviteter. Den er opbygget efter en model, der anbefales af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) Den konkrete, årlige udfoldelse af kompetencestrategien i lokale forretningsstrategier og handlingsplaner for kompetenceudvikling består af en række elementer, der beskriver en naturlig progression i arbejdet (figur 1): Hvad er vores mål? Grundlaget og fremgangsmåden for udvikling af kompetencemål Hvilke kompetencer vil vi udvikle? Indsatsområder for kompetenceudvikling almene, personlige og faglige kompetencer og deres sammenhæng med arbejds- og læringsmiljøet Hvilke metoder vil vi bruge? Hvilke metoder til læring og kompetenceudvikling er egnede i forhold til de mål, vi vil nå? F.eks. læring i jobbet og/eller formelle uddannelsesaktiviteter Hvordan gennemfører vi kompetencestrategien i praksis? Årshjulet for kompetenceudvikling - sammenhængen mellem MUS, budget, strategi og kompetenceudvikling. Hvordan evaluerer vi? Systematisk evaluering af kompetenceudviklingsstrategi og - indsatser med henblik på opsamling af viden til kommende år. Side 1 af 12
Figur 1. Kompetencehjulet Hvad er vores mål? Om grundlaget og fremgangsmåden for udvikling af kompetencemål Kompetenceudvikling skal være strategisk og systematisk. Kompetenceudvikling er strategisk, når den bygger på og medvirker til at indfri UCC's strategiske grundlag og fokusområder. UCC skal således forstå og arbejde med kompetenceudvikling, så den systematisk kan medvirke til at indfri UCC's strategiske mål og strategiske principper. Kompetenceudvikling i UCC orienterer sig således både mod at kunne: organisere undervisning og facilitere læring for forskellige målgrupper, samarbejde med eksterne aktører og medvirke aktivt til udvikling af velfærdssamfundet, bedrive systematisk videnudvikling, som kan bidrage til udfordring og udvikling af både professionernes uddannelser og praksisfelter, og realisere en professionel, understøttende og udviklende organisation. Side 2 af 12
Sammenhængen mellem UCC's strategiske grundlag og medarbejderens kompetencer, udvikling og ønsker er det helt centrale omdrejningspunkt i det løbende kompetenceudviklingsarbejde. Kompetenceudvikling er systematisk, når den er planlagt, løbende, vedvarende og reflekteret og omfatter alle medarbejdere og ledere i UCC. Medarbejderens kompetenceudvikling skal følges op af jobudvikling, og jobudvikling skal følges op af kompetenceudvikling af medarbejderen. Indhold og form samt rammer for tilbud og initiativer til kompetenceudvikling skal tilpasses de respektive faggrupper, opgaver og udfordringer. Kompetencer skal både erhverves og udfoldes, før de kan få strategisk betydning. Medarbejdernes faglighed og engagement UCC's kerneydelser er relateret til udvikling, cirkulation og formidling af viden. Medarbejdernes kompetencer og kapacitet for kompetenceudvikling, samt deres engagement er derfor UCC's væsentligste ressource. UCC's evne til at udvikle viden - og ikke mindst at bringe denne viden i spil i både uddannelsesmæssige sammenhænge og i velfærdssamfundet som helhed - er bundet til medarbejdernes faglighed, deres indsigt i de professioner, de uddanner til, samt til deres personlige, faglige engagement. Hertil kommer at UCC's kerneydelser kun kan udvikles og vedligeholdes, hvis de tekniske og administrative medarbejdere konstant udvikler den administrative og tekniske infrastruktur, der gør det muligt at udvikle, cirkulere og formidle ny viden. UCC's arbejde med kompetenceudvikling skal sikre fokus på alle medarbejderes kompetenceudvikling - både i det langsigtede strategiarbejde og i det løbende lokale arbejde på handlingsplanniveau. Personalepolitik og kompetenceudvikling UCC's personalepolitik bygger på UCC's værdier og strategiske principper. Personalepolitikken er et redskab til at udfolde værdierne i UCC med henblik på at skabe den gode arbejdsplads. Personalepolitikken er forpligtende og central i ledelsesudøvelsen og danner rammen for samspillet mellem ledelse og medarbejdere og medarbejdere indbyrdes - i opgaveløsningen og i de sociale rammer for denne. Personalepolitikken udgør dermed et fundament under det strategiske og systematiske arbejde med kompetenceudvikling på alle niveauer i organisationen. Side 3 af 12
Hvilke kompetencer vil vi udvikle? Hvad er kompetencer Kompetencer er et resultat af læring. Med læring forstår man forandringer i medarbejderens kompetencer. Kompetencer er viden, færdigheder og holdninger, som kan bruges i løsningen af arbejdsopgaver. Disse elementer er tæt forbundet, fordi individet på arbejdspladsen lærer ved at udføre og udvikle sine arbejdsopgaver i konkrete arbejdsfællesskaber. Kompetencer indeholder således også personlige og sociale elementer. Typer af kompetencer Til brug for tilrettelæggelse af en systematisk kompetence- og uddannelsesplanlægning for alle medarbejdere (Samarbejdsaftalens 5, stk. 6) kan det være hensigtsmæssigt at skelne mellem følgende typer af kompetencer: Almene kompetencer er f. eks. Læsning, skrivning, regning, it, sprog og samfunds- og organisationsforståelse Personlige kompetencer er f. eks. at kunne samarbejde, at kunne formidle, at kunne omstille sig Faglige kompetencer er tæt knyttet til udførelsen af arbejdsopgaverne inden for et givet fagområde f. eks. Bogholderi, sagsbehandling, håndværk og undervisning Kompetencer, engagement, vilje og mening Kompetencer udgøres ikke kun af det, vi ved, men også af det, vi kan med det, vi ved. Udvikling af kompetencer er især forbundet med det, vi vil med det, vi ved og kan. Den positive effekt af kompetenceudvikling - for medarbejderen og for arbejdspladsen afhænger af, at der kan skabes et sammenfald mellem det medarbejderen vil og det, virksomheden vil. Kompetencer er derfor ikke blot viden og kunnen, men også vilje. Den enkeltes vilje er ofte knyttet til meningen med udviklingsaktiviteterne og dermed til arbejds- og læringsmiljøet på jobbet. Mening og meningsforskelle skal - som viden og færdigheder udfordres og rummes i gode læringsmiljøer. Formel kompetenceudvikling ekstern læring Formelle uddannelses- og træningsforløb udenfor det daglige arbejde (ekstern læring) kan forøge vores viden og kunnen og dermed sætte os i stand til at gøre noget mere eller noget anderledes end det, vi allerede vidste og kunne. Side 4 af 12
Læringsmiljøer på arbejdspladsen Personalepolitikken og dens værdier introducerer en forståelse af kompetenceudvikling, der supplerer den strategiske og systematiske forståelse. Læring er ikke blot forankret i den strategiske planlægning, men også i det daglige arbejde og kommunikation, hvor vi både udvikler, cirkulerer og formidler viden. Læring i arbejdet (intern læring) udvikler sig som svar på udfordringer og muligheder i det daglige arbejde, ofte uden bevidst, fælles hensigt. Alligevel sætter den sig spor i tænke- og handlemåder og får dermed strategisk betydning. I forlængelse af denne tankegang bliver begreberne om arbejdsfællesskab og læringsmiljø betydningsfulde i forhold til udvikling af kompetencer. Arbejdspladsen og dens samarbejdsrelationer kan således ses som et miljø for udvikling af kompetencer. I denne forståelse af kompetenceudvikling er der et strategisk element i at udvikle, facilitere (og evaluere) lærende miljøer, hvor systematiske læreprocesser, videnproduktion og videndeling finder sted. Organisatoriske forandringsprocesser Organisatoriske og kulturelle forandringsprocesser kan være et supplement til de øvrige kompetenceudviklingsaktiviteter. De involverer i deres natur flere medarbejdere og arbejdsfællesskaber og skal tilstræbe at udvikle både individuelle og organisatoriske kompetencer. Fokus i disse processer kan f.eks. være på forventningsafstemning om mål, metoder eller kvalitetsstandarder mellem ledere og medarbejdere og/eller mellem medarbejdere indbyrdes. Andre eksempler kan være fokus på det kollegiale miljø, det kommunikative klima eller ledelsesstilen. UCC vil således udvikle medarbejdernes almene, personlige og faglige kompetencer ved: formelle uddannelses- og træningsforløb påvirkning af lærings- og arbejdsmiljøer på den lokale arbejdsplads og organisatoriske og kulturelle forandringsprocesser Hvilke metoder vil vi bruge? Side 5 af 12
Job- og kompetenceudvikling Job- og kompetenceudvikling hænger sammen og skal følge hinanden. Jobudvikling skal følges op af udvikling af medarbejderen, og medarbejderens udvikling skal følges op af jobudvikling. I de fleste job udvikler opgaverne sig konstant og hurtigt. Alle må derfor vedligeholde og udvikle deres kompetencer, så virksomheden løbende kan løse opgaver og gå fremtidige udfordringer i møde, men også for at medarbejderne kan bevare og øge deres værdi på arbejdsmarkedet og deres selvforståelse. Medarbejderen skal sikres job- og kompetenceudvikling både gennem det daglige arbejde, gennem samarbejde, og gennem efter- og videreuddannelse. Kompetencefonden Alle medarbejdere ved statens institutioner, som er dækket af en overenskomst mellem Finansministeriet og Centralorganisationerne, kan ansøge om midler til individuel kompetenceudvikling af brede kompetencer i Kompetencefonden. Fonden administreres af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK). I forbindelse med ansøgning til og anvendelse af Kompetencefondens midler følger UCC de til enhver tid gældende betingelser og retningslinjer, som de fremgår af midlernes administrationsgrundlag. Læringsmiljøet Læringsmiljøet har mange lighedspunkter med begrebet arbejdsmiljø, og kan ses som en del heraf. Vi taler om et godt eller et dårligt arbejdsmiljø i forhold til, om det påvirker den enkelte positivt eller negativt. Et læringsmiljø kan på samme måde vurderes på, om det stimulerer eller begrænser læringsmulighederne og dermed kompetenceudviklingen for medarbejderne. Læringsmiljøet præger i høj grad den del af medarbejdernes kompetenceudvikling, der finder sted i det daglige arbejde. Læringsmiljøet skabes bl. a. af medarbejdere og ledere på arbejdspladsen. Det er både noget, vi påvirkes af, og noget vi er med til at skabe. Ledelsen påvirker på afgørende vis læringsmiljøet på jobbet ved at sætte rammerne for arbejdet og standarder for den kollegiale omgang og for kvaliteten i opgaveudførelsen. Læringsmiljøet sætter rammerne for samspillet mellem job- og kompetenceudvikling. Læring opstår i et dynamisk samspil mellem individet og de forskellige personer, situationer, begivenheder og kulturer, man har berøring med i sit arbejde. Læringsmiljøets elementer Læringsmiljøet kan beskrives ved en række elementer, som tilsammen skaber de rum, som kan stimulere eller hæmme læreprocesser. De væsentligste elementer i arbejdspladsens læringsmiljø er: Løsning af de daglige arbejdsopgaver jobbet som katalysator for læring Samspil med kollegerne de faglige og sociale relationer mellem medarbejdere Samspil med én eller flere ledere lederens ansvar og mulighed for at påvirke den enkelte og læringsmiljøet Side 6 af 12
Organisationens betydning formelle og uformelle strukturer og processer i organisationen - f.eks. arbejdets organisering, og deres betydning for læringsmiljøet De eksterne omgivelsers påvirkning relationen til omgivelserne og deres betydning for arbejdspladsen og medarbejderne - f.eks. at forholde sig til professionen og til den politiske dagsorden) Figur 2 viser de elementer, der tilsammen udgør læringsmiljøet, og hvordan de hænger sammen Det dynamiske samspil i 'læringsmiljøet' Medarbejderens muligheder for at lære og udvikle sine kompetencer afhænger af det dynamiske samspil med arbejdsopgaverne, kolleger og leder (se figur 2). Samarbejds- og dialogkulturen spiller på afgørende vis ind i denne sammenhæng. Den kommunikative kultur påvirkes desuden af de strategiske drøftelser i forbindelse med job- og kompetenceudvikling, som finder sted i uformelle relationer blandt kolleger og ledere og mere formelt i SU og i MUS-samtalerne. Selv om medarbejderne er en del af det samme læringsmiljø, vil læringsmiljøet påvirke medarbejderne forskelligt. De samme miljøfaktorer påvirker med andre ord medarbejderne forskelligt bl.a. fordi to individers forudsætninger for læring er forskellige. Disse forudsætninger omfatter bl.a. erfaringer, personlige egenskaber, intelligens, engagement (overfor job og arbejdsplads), samt lysten til at lære. De individuelle forudsætninger indgår i et dynamisk, men kompliceret forhold til arbejds- og læringsmiljøet på arbejdspladsen. Valg af metoder til kompetenceudvikling Der findes mange forskellige metoder til læring og kompetenceudvikling (se figur 3). Der findes både formelle, planlagte og ofte eksternt forlagte kursus- og uddannelsesforløb, og Side 7 af 12
internt planlagte mere job - og opgavenære udviklingsforløb. De eksterne og interne forløb kan endvidere kombineres på forskellig måde. Desuden findes en lang række uformelle interne læringsformer og processer, som knytter sig til de daglige arbejdsopgaver og er tæt forbundet med arbejdsgruppen af kolleger og læringsmiljøet. Tabel 1. Formelle eksterne og interne samt uformelle interne læringsformer og metoder til kompetenceudvikling. En overvejelse om valg af metoder og indhold skal tage udgangspunkt i en balance mellem virksomhedsstrategiske overvejelser og udviklingsmål for den enkelte medarbejder. Uanset valg af metode er det vigtigt, at job- og kompetenceudvikling supplerer og understøtter hinanden. Vi skal med andre ord tilstræbe, at viden, færdigheder, værdier og holdninger, der tilegnes ved f. eks. ekstern læring, skal spille sammen med og supplere den læring, der foregår på arbejdspladsen og omvendt. Ekstern læring er ofte formel kompetenceudvikling på kurser og uddannelser. Selv om indholdet tager udgangspunkt i cases og erfaringer fra arbejdslivet, foregår læreprocesserne afsondret fra den logik og de processer, der findes i det daglige arbejde. Omvendt kan den eksisterende logik i det daglige arbejde ofte gøre det svært for ny viden og nye færdigheder at vinde indpas i forståelsen og udførelsen af arbejdet. Det er derfor vigtigt at søge metoder, der optimerer en frugtbar sammenhæng mellem intern og ekstern læring, og som kan udfordre etablerede måder at tænke og handle på. Overvejelser over metoder til kompetenceudvikling kan med fordel tage udgangspunkt i læringsmiljøets elementer (jf. ovenfor): Kan opgaveforståelsen og udførelsen udfordres, f. eks. af lederen i en coachende rolle, ved feedback fra kolleger eller ved jobudvidelse? Side 8 af 12
Kan opgaveforståelsen og udførelsen udfordres ved ny teamorganisering eller en projektorganisering? Kan opgaveforståelsen og udførelsen udfordres ved at inddrage kolleger i tværfaglige og/eller tværinstitutionelle udviklingsprocesser? Kan opgaveforståelsen og udførelsen udfordres ved inddragelse af eksterne interessenter - f.eks. studerende eller aftagere videnskabeligt materiale eller forskere? Kan opgaveforståelsen og -udførelsen udfordres ved deltagelse i eksterne kursus- og uddannelsesforløb og, hvordan kan disse forløb spille sammen med andre initiativer? Valg af metode skal - udover at tage et strategisk udgangspunkt, således også 1. koble mellem den interne og eksterne lærings forskellige logikker, og 2. tage højde for udviklingsbehov hos medarbejderen og/eller arbejdsfællesskabet Hvordan gennemfører vi kompetencestrategien i praksis? Sammenhæng mellem strategisk fokus og individuelle udviklingsmål Medarbejdernes kompetencer og engagement er den vigtigste ressource i en virksomhed som UCC. Det er derfor ekstra vigtigt, at UCC's strategi- og budgetarbejde på alle niveauer i organisationen inddrager aftalerne fra MUS. MUS skal forbinde de lokale enheders strategiske mål og UCC's strategigrundlag med den enkelte medarbejders faglige og personlige udviklingsmål og engagement. Livets kompleksitet og udviklingssamtalen I MUS samtalen mødes UCC s strategiske perspektiv - med dets udfordringer og krav til kompetencer - med medarbejderens opgave- og selvforståelse, der bl.a. trækker på medarbejderens erfaringer med udførelsen af arbejdet i det lokale miljø. Men medarbejderen trækker ikke alene på erfaringer fra arbejdslivet, men også på viden, kunnen og mening fra livet i familien, fritiden, sociale og faglige netværk i forskellige sociale kulturer. I udviklingssamtalen gælder det for både lederen og medarbejderen (eller gruppen) at være opmærksomme på disse komplekse sammenhænge mellem "mit liv", "min familie", "mit job", "min faglighed", "min karriere" og "mine drømme" om fremtiden". Jo bedre det lykkes at bringe UCC's og den enkeltes hensigter i harmoni med hinanden, des mere motiveret og engageret vil den enkelte medarbejder være - til glæde for arbejdets kvalitet, læring og kompetenceudvikling. Side 9 af 12
Samarbejdsudvalgenes rolle I det statslige aftalesystem er kompetenceudvikling et særligt arbejdsområde for samarbejdsudvalget. UCC lægger vægt på, at de lokale samarbejdsudvalg (LSU), jf. Samarbejdsaftalen af 8. maj 2008, inddrages i arbejdet med at forbinde afdelingernes strategiske handlingsplaner med handlingsplaner for job- og kompetenceudvikling. Et eksempel på sammenhængen mellem det strategiske grundlag, gruppevise og individuelle udviklingsmål En afdeling har besluttet på basis af den overordnede strategi og udviklingsmålene at danne en gruppe af medarbejdere med særlige projektkompetencer. Projektkompetencer er med andre ord et indsatsområde for afdelingen. Det drejer sig både om at udvikle faglige kompetencer til at arbejde med projektstyringsværktøjer, men også om at udvikle personlige kompetencer med henblik på at lede projekter og at kunne samarbejde mv. Måske afholder afdelingen en gruppesamtale med de medarbejdere, som tænkes at indgå i udviklingsaktiviteterne. I denne samtale drøftes de kompetencer, der skal udvikles generelt for gruppen. I forbindelse med MUS kan den enkelte medarbejders konkrete udviklingsbehov i forhold til projektkompetencer drøftes. Er aktiviteten relevant for medarbejderen og ønsker medarbejderen at være med i aktiviteten? Drejer udviklingsbehovet sig om et projektsekretærkursus, en projektlederuddannelse eller er udviklingsbehovet at lede et projekt i praksis? Figur 3. Kompetencestrategi, MUS og medarbejderens og arbejdspladsens behov og ønsker: Efter dette forløb kan der udarbejdes en handlingsplan, hvor viden fra den gruppevise og de individuelle samtaler bruges til at konkretisere de aktiviteter, der skal igangsættes. Man kan også vælge at starte med at udarbejde handlingsplanen før samtalerne. Side 10 af 12
En handlingsplan kan være alt fra nogle få punkter, der beskriver, hvilke aktiviteter, der skal sættes i værk, hvornår det skal ske og hvem der er ansvarlig, til et større skema med flere styringsinformationer, f. eks. succeskriterium/mål og status/milepæle. Årshjulet Årshjulet indeholder en oversigt over vigtige strategiske opgaver og handlinger i UCC, deres tidsmæssige rækkefølge og indbyrdes afhængighed. Personalepolitikken og de strategiske opgaver forankrer medarbejdernes kompetenceudvikling i en række organisatoriske processer og funktioner: Strategiske fokusområder og tværgående indsatsområder, hvortil knyttes fælles kompetenceudviklingsprojekter De lokale strategier, som koncentrerer sig om den lokale udviklingsindsats og dermed omfatter det lokale ansvar for job- og kompetenceudvikling af medarbejderne Udviklingssamtaler (MUS) som et understøttende led i kompetenceudviklingen Medarbejderens ansvar for, at den personlige og faglige kompetenceudvikling inddrages i arbejdet. Kompetenceudvikling er et gode og en forpligtelse Processen for udarbejdelse af lokale strategiske mål og indsatsområder bør tilrettelægges, så det er muligt at opstille handlingsplaner for kompetenceudvikling på medarbejderniveau i tilknytning til den lokale strategi og handlingsplaner. Handlingsplanerne for kompetenceudvikling bør indeholde kompetencemål, indsatsområder, angivelse af metoder for kompetenceudvikling og planer for gennemførelse. Handlingsplanerne skal understøtte indfrielsen af de strategiske mål for både arbejdsplads, arbejdsgrupper, teams og individer. Hvordan evaluerer vi? Arbejdet med evaluering af indsats og læringsresultater skal være en naturlig del af arbejdet på UCC. Arbejdet kan imidlertid blive omfattende, kompliceret og tidskrævende, da evaluering af sammenhængen mellem indsats, læreprocesser og resultat er en kompliceret størrelse. Det er derfor vigtigt, at LSU drøfter og tager beslutning om omfanget og dybden af den årlige evaluering af indsatsen for kompetenceudvikling, dvs. til omfanget og arten af den dokumentation, der kan give et indblik i de opnåede resultater af indsatserne for kompetenceudvikling. Samarbejdsudvalgene (LSU og HSU) skal mindst én gang om året evaluere den samlede indsats for kompetenceudvikling på arbejdspladsen herunder brugen af udviklingssamtaler. Sammen med en vurdering af arbejdspladsens aktuelle udfordringer skal evalueringen dan- Side 11 af 12
ne udgangspunkt for en drøftelse af kompetencestrategien og de værktøjer, UCC bruger til at udmønte den. MUS - og andre typer udviklingssamtaler - skal være et levende redskab i samarbejdet mellem leder og medarbejder. De skal derfor følges op med mere uformelle samtaler i hverdagen. Disse samtaler skal f.eks. følge op på, om de aftalte initiativer er sat i gang, og om de peger i den forventede retning, dvs. om det, der er lært, eller de gennemførte forandringer i arbejdets indhold og tilrettelæggelse, ser ud til at have den ønskede virkning på jobudførelsen og har fundet mere blivende organisatorisk forankring. På UCC-plan kan det overvejes, om der er særligt vigtige tværgående udviklingsforløb, eller centrale afdelingsforløb, som bør evalueres for at UCC kan tage ved lære i et strategisk kompetenceudviklingsperspektiv. Evaluering af kompetenceudviklingsforløb og deres læringsresultater kan i store træk siges at skulle besvare to centrale spørgsmål, der angår to dimensioner: 1. En konkret, kropslig dimension: Hvad gør deltagerne anderledes end tidligere? Begynder de at handle anderledes inden for et givet afgrænset arbejds- eller sagsområde? 2. En sproglig, meningsorienteret dimension: Hvordan taler deltagerne og hvilke begreber anvender de til at forstå og diskutere et givet afgrænset arbejds- eller sagsområde? Begynder deltagerne at tale om og forstå deres situation og organisation på en ny måde? Side 12 af 12