Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller
30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet beskrives udvalgte typer af netværk og endelig for det tredje tydeliggøres spillereglerne for, hvordan vi arbejder med netværk i Assens Kommune. Idegrundlaget tager udgangspunkt i notatet ny administrativ struktur og er udarbejdet på grundlag af de første erfaringer med innovationsarbejdet og den nye struktur. Der har således været afholdt fokusgruppeinterview med ledere og medarbejderen og været gennemført drøftelser på Lederforum 2014, i innovationsgruppen samt drøftelser i direktionen. 1. Formålet med netværk I Assens kommune arbejder vi med samarbejdsdreven innovation. Det betyder, at nye løsninger skabes gennem samarbejde og forstyrrelser på flere fronter: 1) Internt samarbejde mellem kommunale medarbejdere på tværs af traditionelle mono-faglige og organisatoriske skel, hvor vi forstyrres indefra af forskellige fagligheder 2) Eksternt samarbejde mellem henholdsvis kommunale medarbejdere og borgere, foreninger og virksomheder, hvor vi forstyrres udefra af forskellige borgerperspektiver Som led i udmøntningen af strategien for Prof på Tværs, bruger vi netværk som en strategisk indsats for at fremme og kombinere disse forskellige typer af samarbejde og forstyrrelser. Netværkene fremmer gensidig læring og ideudvikling mellem forskellige ligeværdige parter, der har relevant viden, ressourcer og ideer. Drivkraften i netværkene er en gensidig afhængighed mellem parterne i forhold til løsningen af en udfordring og ønsket om at skabe nye fælles løsninger på udfordringen. Netværkene i Assens kommune er formelle i den forstand, at de: Mål- og rammestyres af en leder Deltagerne er kendte af alle Netværkene i Assens kommune er samtidig åbne og fleksible, idet det er udfordringens karakter, der bestemmer: a) hvem, der nedsætter netværket b) hvem, der indgår i netværket c) hvem, der understøtter netværket Hvis udfordringen ændrer karakter, inden der er fundet en ny og fælles løsning på den, kan netværkets deltagerkreds altså også ændres. Et netværk i Assens kommune defineres som: En formel, men åben og fleksibel gruppe af interne og/el. eksterne ligeværdige parter, der har et fælles ønske om at skabe en ny løsning på en kendt udfordring, og som er gensidigt afhængige af hinanden for at lykkes hermed. 2
2. Typer af netværk I Prof på Tværs sætter vi fokus på to forskellige typer af udfordringer som nødvendiggør tværfagligt samarbejde og som kan afføde forskellige typer af netværk. 1. Kompleks og funktionsopdelt opgaveløsning, som hindrer borgerens udvikling og fremskridt og belaster kommunens økonomi. Udfordringen kalder på et internt samarbejde, hvor udvalgte medarbejdere med forskellige monofagligheder får en længere periode (et antal måneder) til at arbejde med den tværgående koordination og udviklingen af en helhedsorienteret opgaveløsning. Medarbejderne er kun delvist udenfor egne driftsområder sådan, at der på den ene side er overskud til at arbejde tværfagligt og innovativt og på den anden side er tilstrækkelig viden om de konkrete problemer og udfordringer i driften, som skal tænkes ind i den nye løsning. Der nedsættes et helhedsnetværk og der leveres ressourcer i en længere periode fra de relaterede driftsområder til netværket. Af samme grund kan netværket kun nedsættes af direktionen. Helhedsnetværket understøttes af en projektleder eller en proceskonsulent fra HR, der på baggrund af teorier og viden om relationel koordinering og tværfagligt samarbejde opstarter netværket og faciliterer netværket de første 3-4 møder, samt foretager opfølgning efter behov. 2. Vanebaseret opgaveløsning, som hindrer kvalitetsudvikling og/eller belaster kommunens økonomi. Udfordringen kalder på kombinationen af et tværgående internt samarbejde og et eksternt samarbejde, hvor helt nye borgerperspektiver bringes i spil og udfordrer de traditionelle løsninger. Der nedsættes et innovationsnetværk med forskellige monofagligheder, og der leveres ressourcer i en kortere periode (med op til 10 intensive arbejdsdage) fra forskellige dele af organisationen, ligesom eksterne parter også inviteres med (forventeligt i timer fremfor dage). Netværket nedsættes af enten direktionen eller den lokale leder. Innovationsnetværk, der nedsættes af direktionen understøttes af en proceskonsulent fra HR (jf. ovenfor), mens innovationsnetværk, der nedsættes af lokale ledere understøttes af en deltager i netværket, som enten har gennemført talentudviklingsprogrammet, projektlederuddannelsen eller er uddannet innovatør. Optimalt har netværkslederen også gode kompetencer i procesfacilitering. Vi arbejder altså med to typer af netværk i Assens kommune, henholdsvis helhedsnetværk og innovationsnetværk. De vigtigste forskelle ses i figuren nedenfor. 3
Figur 1. To typer af netværk i Assens kommune Helhedsnetværk Innovationsnetværk Formål Helhedsorienteret opgaveløsning Nyskabende opgaveløsning Hvem nedsætter? Direktionen Direktionen eller den lokale leder Hvem deltager? Hvem understøtter? Medarbejdere fra forskellige afdelinger med forskellige monofagligheder Projektleder/proceskonsulent fra HR Medarbejdere med forskellige monofagligheder, borgere og andre eksterne parter Proceskonsulent fra HR Eller En netværksdeltager med særlige kompetencer i innovation og procesfacilitering Hvor lang levetid har netværket? Mellemlang 3 eller flere mdr. Kort max. 10 arbejdsdage I første fase af Prof på Tværs arbejder vi fokuseret med et begrænset antal af netværk. Det gør vi for at kunne give disse netværk dem fuld opmærksomhed og støtte og for at sikre den nødvendige organisatoriske læring og tilpasning frem mod næste fase. På længere sigt er vores ambition at brede netværkene ud til en bredere kreds af organisationen og indføre en egentlig netværksstruktur, som kan være løftestang for en forpligtigende tværfaglig samarbejds- og innovationskultur i hele Assens kommune. En succesfuld tværfaglig samarbejds- og innovationskultur i Assens kommune skal i sidste ende være kendetegnet af at både ledere og medarbejdere finder det naturligt at arbejde helhedsorienteret med udgangspunkt i kerneydelsen til borgeren, og at de med største selvfølgelighed konstant udfordrer vanetænkningen og søger nye løsninger på opgaveløsningen hvad enten det er på tværs af eller på kanten af organisationen. I første implementeringsfase af Prof på Tværs (2014-2015) nedsætter Direktionen henholdsvis 2 helhedsnetværk og 3 innovationsnetværk. De 5 netværk har særstatus som flagskibe og følges nøje gennem et porteføljestyringsredskab med henblik på: a) at sikre enten målopfyldelse eller nedlæggelse af netværkene b) at sikre test og implementering af nye løsninger i driftsorganisationen c) at uddrage læring om processer og metoder i netværkene, som kan anvendes i næste fase af Prof på Tværs Foruden de 5 netværk, der nedsættes af Direktionen, har også de lokale ledere mulighed for at nedsætte yderligere innovationsnetværk med afsæt i en konkret, lokal udfordring. Vi vil således sondre mellem implementering af Prof på Tværs oppefra- og-ned og Prof på Tværs nedefra-og-op. 4
3. Spilleregler for arbejdet med netværk I det følgende beskrives, hvordan vi udfører netværksarbejdet i den første implementeringsfase af Prof på Tværs. Prof på Tværs oppefra-og-ned Initiering af netværk Direktionen nedsætter 2 helhedsnetværk og 3 innovationsnetværk. Indstillingen fødes fra fagområderne, som har udpeget et antal udfordringer, der nødvendiggør en helhedsorienteret eller nyskabende opgaveløsning. Når det er besluttet at nedsætte et netværk, udpeges der en netværksleder. Netværkslederen kan være en leder eller en medarbejder. Hvis der er tale om en medarbejder vil det typisk være en person, der enten har gennemført talentudviklingsprogrammet, projektlederuddannelsen eller er uddannet innovatør. Desuden udpeges en lokalledelse på 1-2 ledere på det faglige område netværket dækker. Lokalledelsens opgave er at medvirke til at sætte mål, rammer, prioritere for netværket, sikre opbakning og følge driften af netværket. Det er Direktør for Innovation og Netværk der - i samarbejde med den øvrige direktion - udpeger lokalledelsen og netværkslederen. Derefter udarbejder direktøren, lokalledelsen og netværkslederen sammen en netværksaftale. En netværksaftale er det dokument, der beskriver, hvilken udfordring netværket er nedsat for at løse og giver rammerne for arbejdet, herunder deltagere, ressourcer og tidshorisont. Sammensætningen af de enkelte netværk tager udgangspunkt i den konkrete udfordring. Netværket kan bestå af både ledere og medarbejdere, repræsentanter fra decentralt og centralt niveau, ligesom relevante eksterne samarbejdspartnere kan indgå. Der lægges vægt på både faglige og personlige kompetencer ved udpegningen af netværksdeltagere, eksempelvis vil evnen til at samarbejde være en helt nødvendig betingelse for at deltage i et netværk ligesom også en stærk faglighed om end på eget felt, vil være det. Igangsætning af netværk 5
Der kobles enten en projektleder (særligt ved længerevarende helhedsnetværk) eller en netværksfacilitator fra HR til netværket, der på baggrund af teorier og viden om relationel koordinering og tværfagligt samarbejde opstarter netværket og faciliterer de første 3-4 møder i netværket, samt foretager opfølgning efter behov. Efter igangsætning af netværket er det netværkslederen, der faciliterer netværket med hjælp og sparring mv. fra lokalledelsen, netværksfacilitatoren med flere. Netværkslederen er kontaktledet til disse parter, men har selvstændig kompetence til at træffe beslutninger i netværket, så der skabes fremdrift i netværkets arbejde. Netværkets mødefrekvens samt arbejdsform tilrettelægges i forhold til det overordnede formål med netværket. Der vil oftest være tale om, at netværket løser sine opgaver i forbindelser med mødeaktivitet, dog vil innovationsmetoder være et grundlæggende arbejdsredskab i alle netværk, ligesom en grundlæggende værdi i arbejdet er, at løsningerne findes i samskabelse med interessenterne. Monitorering og evaluering af netværk Netværksaftalen indeholder milepæle for netværkets fremdrift, og der vil ske en løbende monitorering af hvorvidt netværkene når de opstillede milepæle og mål. Der vil være fokus på, at netværkene reelt skaber værdi eller om de alternativt skal justeres eller nedlægges. Det er direktøren for Innovation og Netværk, der er ansvarlig for, at denne refleksion sker systematisk i alle de 5 højprofilerede netværk. Prof på Tværs nedefra-og-op Med brugen af formelle innovationsnetværk på det lokale niveau, styrkes rammerne for hverdagsinnovation betydeligt. Både forskning og de hidtidige erfaringer med hverdagsinnovation i Assens kommune peger på behovet for en relativt styret proces med de lokale ledere i spidsen. De lokale ledere af afdelinger og institutioner bliver således ansvarlige for på eget initiativ at nedsætte innovationsnetværk med afsæt i konkrete og lokale udfordringer i opgaveløsningen. 6
Konceptet for arbejdet med de lokale innovationsnetværk er som beskrevet i implementeringen oppefraog-ned, dog med et nogle afgørende forskelle: Initiering af netværket: Den lokale leder identificerer gerne i samarbejde med medarbejderne en konkret udfordring i en vanebaseret opgaveløsning Den lokale leder udpeger netværkslederen og udarbejder i samarbejde med denne netværksaftalen. Netværksaftalen bliver et fælles aftaledokument mellem den lokale leder og andre ledere, hvis medarbejdere indgår i netværket. Igangsætning af netværket: Netværkslederen faciliterer helt fra starten af arbejdet i netværket Monitorering og evaluering af netværket: Den lokale leder har ansvar for løbende at vurdere, om netværket reelt skaber værdi eller om det skal justeres (evt. med flere/færre, interne/eksterne deltagere) eller ultimativt nedlægges før den afsluttende milepæl. 4. Roller og kompetencer i netværksarbejdet I dette afsnit opsummeres forventningerne til roller og kompetencer for de forskellige aktører, som indgår i udmøntningen af Prof på Tværs og dermed netværksarbejdet. Direktionen Direktionen har det overordnede ansvar for implementering af Prof på Tværs og dermed igangsætning, fremdrift og afvikling af de 5 højtprofilerede netværk. Direktionen har desuden det overordnede ansvar for, at der gøres en aktiv indsats for at skabe en netværkskultur i Assens Kommune. Direktørerne og vicedirektørerne har desuden ansvar for, at der inden for eget direktørområde arbejdes på at igangsætte og understøtte arbejdet med innovationsnetværk nedefra-og-op. Innovations-og Netværksdirektøren Direktør for Innovation og Netværk er ansvarlig for at opfange, modtage, og udvikle ideer til top-styrede netværk, igangsætte og sikre fremdrift i netværkene samt løbende monitorere og evaluere netværkene. 7
Direktøren har ansvaret for at inddrage direktionen og holde både direktionen og det politiske niveau underrettet om netværkenes resultater. Direktøren skal sikre, at der er en særlig opmærksom på inddragelse af eksterne samarbejdsrelationer også som led i den parallelle udvikling af det aktive medborgerskab. Direktøren har ansvaret for, at netværkslederne understøttes med sparring, metoder, processtyringsredskaber mv. Endvidere har direktøren ansvar for at udvikle og stille redskaber til rådighed samt rådgive vedrørende styrkelse af Prof på Tværs lokalt. Lokalledelsen Til hver af de 5 topstyrede netværk nedsættes der en lokalledelse, der består af 1-2 fagligt relevante ledere. Lokalledelsens opgave er at medvirke til at sætte mål, rammer, prioritering for netværket, sikre opbakning og følge driften af netværket. Desuden skal lokalledelsen sikre, at nye og effektfulde metoder, arbejdsgange mv. bliver implementeret i forbindelse med afvikling af netværk, hvor opgaveløsningen overgår til driftsorganisationen. Netværkslederen Netværkslederen skal aktivt medvirke til beskrivelse af netværksrammen og skal sikre fremdrift i netværket med henblik på at nå målet for netværket; en ny, forbedret opgaveløsning. Netværkslederen har en faciliterende rolle, herunder at indkalde til møder i netværket, tilrettelægge mødernes indhold vha. innovationsmetoder, være ordstyrer og endelig beslutningstager i netværket. Netværkslederen er ansvarlig for løbende og ved behov at afrapportere til lokalledelsen og direktøren for Innovation og Netværk. 8
Alle ledere Som leder i Assens Kommune skal man aktivt arbejde med at fremme en netværkskultur i egen afdeling. Det er også lederen, der har til opgave at udpege innovationsudfordringer og i sammenhæng med innovationsindsatsen arbejde med samskabelse og inddragelse af lokalsamfundet. Alle ledere er ansvarlige for at afgive tid og ressourcer og sikre fornuftige betingelser for de medarbejdere, der indgår i de nedsatte netværk. Desuden skal man som leder være opmærksom på hvilke områder indenfor egen opgaveportefølje, hvor det at arbejde på tværs i et netværk kan give en bedre opgaveløsning. Medarbejdere Som medarbejder skal man være åben over for at bruge sin faglighed i et samspil med andre fagligheder, ligesom man også som medarbejder skal være opmærksom på, om der er opgaver, hvor det at arbejde på tværs i netværk kan give en bedre opgaveløsning. Alle ledere og medarbejdere - har mulighed for at komme med forslag til hvor der bør etableres et netværk. Har en medarbejder eller et team en ide, kan den altid sendes til direktør for Innovation og Netværk. Det vil også være muligt for eksterne parter som virksomheder eller borgere at komme med ideer og input til et netværk. 9