ARIT - Arbejdsmiljøet Indenfor IT-branchen En forskningsrapport fra Arbejdsmiljøinstituttet & Arbejdsmedicinsk Klinik, Hillerød Sygehus

ARIT - Arbejdsmiljøet Indenfor IT-branchen En forskningsrapport fra Arbejdsmiljøinstituttet & Arbejdsmedicinsk Klinik, Hillerød Sygehus Britt Caplen Jensen, Bo Netterstrøm og Vilhelm Borg April 2003

ARIT Arbejdsmiljøet Indenfor IT-branchen En forskningsrapport fra Arbejdsmiljøinstituttet & Arbejdsmedicinsk Klinik, Hillerød Sygehus Britt Caplen Jensen Bo Netterstrøm Vilhelm Borg Tryk: DTK kommunikation ISBN: 87-7904-105-1 København 2003

Forord Under projektarbejdet har vi modtaget velvillig hjælp og støtte fra forskellige personer. Dem vil vi gerne have lov at takke! Fra Arbejdsmiljøinstituttet kan vi takke professor Tage Søndergård Kristensen, projektforsker Hanne Fredslund, forskningsassistent Annick Guichard, forsker Hermann Burr, seniorforsker Jakob Bue Bjørner, forskningsmedarbejder Lars Smith Hansen, edb-medarbejder Christian Roepstorff, programmør Ebbe Villadsen og afdelingssekretær Laila Naurholm samt studentermedhjælp Eva Borg. Fra IT-brancheforeningen har kommunikationschef Henrik Egede Rasmussen stillet sig til rådighed, og fra vores to følgegrupper har vi fået flere gode input undervejs. Hans Hvenegaard fra CASA har som lektør givet god og konstruktiv feedback og sekretær Vivi Andersen har effektivt videresendt beskeder mellem forskerne, når det har været nødvendigt. Endelig vil vi gerne sige tak til medarbejderne i undersøgelsen for den tid og den energi, som de har bidraget med under såvel de individuelle interview som under udfyldelse af spørgeskemaet. Tusinde tak!!

Indholdsfortegnelse: Kapitel 1 S. 1 IT-branchen i Danmark 1.1 ARIT-rapportens opbygning S. 1 1.2 Hvorfor er IT-branchen særligt interessant i forhold til arbejdsmiljøet? S. 1 1.2.1 Konferencer om stress og arbejdsmiljø S. 3 1.2.2 Dobbelte budskaber S. 4 1.2.3 Det grænseløse arbejde og afbrydelser i arbejdet S. 4 1.2.4 Merarbejde S. 5 1.2.5 IT-branchens konjunkturafhængighed S. 5 1.2.6 IT-medarbejderne S. 6 1.3 Fondsansøgningen S. 7 1.4 Virksomhederne i ARIT: S. 8 1.4.1 Om virksomhederne S. 8 1.4.2 Virksomhedsstrukturer S. 9 1.4.3 Arbejdsformen S. 11 Kapitel 2 S. 14 Formål og metoder 2.1 Formålet med IT-brancheundersøgelsen S. 14 2.2 Fokus i undersøgelsen S. 14 2.3 Design S. 15 2.4 Metoder: S. 15 2.4.1 Deltagende virksomheder S. 17 2.4.2 Udvælgelsen af interviewpersoner S. 17 2.4.3 Interview S. 18 2.4.4 Databehandling af interview S. 19 2.4.5 Spørgeskemaundersøgelsen S. 20 2.4.6 Om sammenligningsgrupperne S. 23 2.4.7 Databehandling af spørgeskemaerne S. 23 2.5 Metodetriangulering S. 24 Kapitel 3 S. 25 Resultater fra den kvalitative undersøgelse 3.1 Om kapitlet S. 25 3.2 Faktorer med betydning for det psykosociale arbejdsmiljø: S. 25 3.2.1 Arbejdstiden S. 25 3.2.2 Medarbejderudvikling S. 27 3.2.3 Ledelse af medarbejderne S. 28 3.2.4 Informationsniveauet S. 32 3.2.5 Ansvar og indflydelse S. 33 i

3.2.6 Deadlines S. 34 3.2.7 Bonus og belønninger S. 34 3.2.8 Indstilling til arbejdet S. 35 3.2.9 Samarbejde og kollegiale relationer S. 36 3.2.10 Socialt tilhørsforhold og virksomhedskultur S. 37 3.2.11 Sammenhæng mellem familie og arbejde S. 37 3.2.12 Søvn, stress og deadlines S. 40 3.2.13 Selvoplevet helbred og vitalitet S. 42 3.3 Sammenfatning S. 42 3.4 IT-branchens udfordringer i forhold til arbejdsmiljøet S. 44 3.4.1 Ledelsernes bud S. 44 3.4.2 Medarbejdernes bud S. 47 3.4.3 Andre interessenters bud S. 51 Kapitel 4 S. 55 Resultater fra spørgeskemaundersøgelsen 4.1 Om kapitlet S. 55 4.2 Helbredsindikatorer S. 55 4.2.1 Selvoplevet helbred og søvn S. 55 4.2.2 Mentalt helbred og vitalitet S. 56 4.2.3 Stress S. 58 4.3 Påvirkninger i arbejdsmiljøet S. 60 4.3.1 Arbejdstid S. 60 4.3.2 Oplevede belastninger og ressourcer S. 62 4.3.3 Kvantitative krav S. 64 4.3.4 Indflydelse og Udviklingsmuligheder S. 64 4.3.5 Social støtte, Forudsigelighed og Utryghed S. 67 4.3.6 Engagement i forhold til arbejdet S. 70 4.3.7 Rolleklarhed og Rollekonflikt S. 71 4.3.8 Ledelse og Feedback S. 73 4.3.9 Afbrydelser i arbejdet S. 78 4.3.10 Familie, arbejde, tidspres og overskud S. 79 4.3.11 Ansvar og indstilling til arbejdet S. 81 4.3.12 Håndtering af arbejdsmobiltelefoner og mails S. 84 4.3.13 Kollegiale relationer og socialt fællesskab S. 86 4.3.14 Faglig og personlig udvikling S. 87 4.3.15 Tilfredshed med arbejdet S. 89 4.4 Hvad ville nedsætte stressen, og hvad ville øge arbejdsglæden? S. 90 4.5 Sammenhængen mellem vitalitet, stresssymptomer og belastning S. 92 Kapitel 5 S. 94 Konklusionen 5.1 Relevante psykosociale arbejdsmiljøfaktorers udbredelse i IT-branchen S. 94 5.1.1 Sociale relationer S. 95 5.1.2 Involvering i arbejdet S. 95 5.1.3 Feedback af faglig karakter S. 96 ii

5.1.4 Høje Kvantitative krav S. 96 5.1.5 Lav grad af Forudsigelighed S. 97 5.1.6 Høj grad af Utryghed S. 97 5.1.7 Ringe Ledelseskvalitet S. 97 5.1.8 Lav Social støtte S. 98 5.1.9 Grad af Meningsfuldhed S. 99 5.1.10 Lav Rolleklarhed S. 99 5.1.11 Høj grad af Rollekonflikt S. 99 5.1.12 Udfordringer i forhold til at skabe balance mellem arbejde og familieliv S. 100 5.2 ARIT-gruppernes relative afvigelse i forekomsten af stress-symptomer i forhold til andre erhvervsaktive S. 102 5.2.1 Helbredsindikatorer S. 102 5.2.2 Arbejdstid S. 103 5.2.3 Er der en sammenhæng mellem arbejdstimer, oplevet belastning og stress-symptomer? S. 103 Kapitel 6 S. 106 Diskussion af undersøgelsesresultaterne 6.1 Refleksioner omkring metodevalget S. 106 6.2 Hvilke faktorer i arbejdsmiljøet står særligt frem? S. 109 6.2.1 Utryghed, Rolleklarhed, Rollekonflikter, deadlines, ansvar og ledelse S. 109 6.2.2 Sociale relationer, Social støtte og Udviklingsmuligheder S. 110 6.2.3 Arbejdsbesættelse S. 112 6.2.4 Familie- og seniorpolitik S. 113 6.2.5 Jobgruppernes forskellige situationer S. 113 Kapitel 7 S. 115 Anbefalinger til IT-branchen 7.1 Utrygheden og manglende Rolleklarhed S. 115 7.2 Arbejdsbelastningen og deadlines S. 116 7.3 Ledelse og konfliktløsning S. 116 7.4 Udviklingskravet og de sociale aspekter S. 117 7.5 Arbejdsbesættelse S. 118 7.6 Familie- og seniorpolitik S. 119 Litteraturliste S. 120 Bilagsoversigt S. 124 iii

Kapitel 1 IT-branchen i Danmark 1.1 ARIT-rapportens opbygning I dette kapitel præsenterer vi de overvejelser, der ligger bag ARIT-undersøgelsen, idet vi trækker på informationer fra medier og mere overordnede teorier. Kapitlet skal ikke ses som en teoretisk gennemgang af hele undersøgelsesfeltet, men snarere som en forsøgsvis kortlægning af de problematikker, vi gennem medierne er blevet præsenteret for i forhold til IT-branchen og tilgrænsende brancher. Dette leder frem til en specifikation af formålene med undersøgelsen. I kapitel 2 gennemgår vi de valgte metoder og databehandlingen. Kapitel 3 indeholder analyse af den kvalitative forundersøgelse, og i kapitel 4 gennemgår vi analysen af hovedundersøgelsen; spørgeskemaundersøgelsen på 6 danske IT-virksomheder. I kapitel 5 præsenterer vi konklusionen, og i kapitel 6 diskuterer vi resultaterne fra de to undersøgelser. Kapitel 7 bruger vi til at perspektivere de fremkomne resultater, idet vi koncentrerer os om anvendelsesaspektet i forhold til især IT-branchen, men også lignende brancher i Danmark. 1.2 Hvorfor er IT-branchen særligt interessant i forhold til arbejdsmiljøet? I forhold til andre dele af det danske erhvervsliv fremstår IT-branchens aktører som repræsentanter for pionérvirksomhed, fordi hele branchen dels er fuldstændig afhængig af den allernyeste teknologi, dels selv udvikler denne indenfor særlige nicher. Samtidig konkurrerer man i højere grad end mange andre brancher på et globalt marked, hvor ordrer og produkter kan sendes mellem alle dele af verden i en stadig strøm, uden at repræsentanter for virksomheder og aftagere behøver at mødes i andet end cyberspace. IT-branchens aktører tæller meget små såvel som meget store virksomheder, men fælles for dem alle er dels afhængigheden og fascinationen af IT-teknologi og de muligheder, der eksisterer eller kan udvikles via og til denne, dels en afhængighed af en kontinuerlig tilførsel af kvalificerede og engagerede medarbejdere. IT-branchen i Danmark tæller ca. 110.000 ansatte 1 og omsætter årligt for knap 200 mia. kr. Værditilvæksten pr. fuldtidsansat er 650.949 kr. om året set i forhold til et gennemsnit i det danske erhvervsliv på 581.006. kr. Medarbejdere i softwareudvikling og - implementering har en gennemsnitlig værditilvækst pr. medarbejder på 740.560 kr. om året. IT-erhvervet har i perioden 1995-2002 haft en vækst i omsætningen på ca. 60%, sammenholdt med ca. 42% i det danske erhvervsliv generelt. 2 Branchen har, som det ses, op gennem 1990 erne oplevet en voldsom opblomstring, således at den virksomhed, der blev grundlagt af en eller flere personer i den første halvdel af året, i den næste halvdel kunne lade sig opkøbe for adskillige millioner kr. I en 1 Desuden lever et stort antal mennesker af og med IT i virksomheder, institutioner samt som forhandlere. 2 Kilde: IT-brancheforeningen og Danmarks Statistik, firmastatistik, 2003 1

analyse foretaget af tre amerikanske økonomer blev dette fænomen beskrevet som en stor spekulationsbølge uden egentlig økonomisk fundering 3. Det handlede ifølge økonomerne blot om at forsyne sin virksomhed med tilnavnet.com eller internet, og så var man med. Denne periodes IT-ekstase skabte en underskov af små og mindre virksomheder på jagt efter hurtig succes og store penge. Da man samtidig konkurrerede med alle de andre små, kvikke virksomheder i ikke alene Danmark, men i resten af verden, gjaldt det om at lægge sig i selen og frembringe nytænkning og vækst så hurtigt som muligt. Dette medførte, at nogle entreprenører, ledere og medarbejdere i den grad satte alt andet til side til fordel for virksomhedens vision, at de stort set levede på arbejdspladsen. For dem var der ikke meget plads til privatliv og fritid. Drevet af både motivationen i forhold til store penge, men også i høj grad af lysten til det spændende, udviklende og evigt foranderlige arbejde, kastede en del af IT-folkene sig ind i arbejdet uden højlydt at give udtryk for følelser af afsavn eller problemer i øvrigt. Indenfor de senere år er historierne om ekstremt stressede, yngre IT-medarbejdere imidlertid blevet mere og mere hyppigt forekommende i de danske medier, og rædselsscenarier er blevet opridset, stærkt hjulpet af beretninger om unge mænd i 20 erne som falder om uden anden årsag end for meget arbejde, eller som må søge om invalidepension, fordi hjernen er blevet brændt af 4. Dele af branchen har søgt at imødegå den slet skjulte kritik med etablering af luksuskontormiljøer, hvor sund og lækker mad, cola og softice er en del af medarbejdertilbudet. Enkelte virksomheder har endog engageret stresscoaches eller livsstilseksperter, der skal hjælpe medarbejderne til et sundere liv. 5 Såvel HK/SamData som Prosa, der organiserer en stor del af Danmarks ITmedarbejdere 6, har længe peget på problemer med stress og udbrændthed, mens andre aktører fra branchen har givet udtryk for, at stressproblemerne ikke er større i denne branche end i så mange andre i dagens Danmark: Det er derimod den store vækst indenfor IT-branchen, der er medvirkende til udbredelse af stress. 7 Endvidere peger ITbrancheforeningen på, at man har taget adskillige initiativer til at begrænse stressudvikling hos medarbejderne. IT-brancheforeningen etablerede således i 2000 Udvalget for Menneskelige Ressourcer, der arbejder med At medvirke til at sikre gode og motiverende rammer for alle ansatte i IT-branchen, At synliggøre emner, der har aktuel betydning for branchens virksomheder og ansatte, at skabe branchens bedste netværk for personaleansvarlige/hr Managers 8. Udover stort fokus på stress i selve brancheforeningens organisering, er IT-brancheforeningen initiativtager til den foreliggende undersøgelse i samarbejde med Arbejdsmedicinsk Klinik, Hillerød Sygehus og AMI. IT-branchen er ligesom det øvrige erhvervsliv afhængig af en kontinuerlig tilførsel af nye medarbejdere, og skal derfor være med til at konkurrere om de små årgange, der kommer ind på arbejdsmarkedet i disse år. Samtidig har branchen en forholdsvis større interesse i 3 Berlingske Tidende d. 25/11 2001 3 Kilde: IT-brancheforeningen og Danmarks Statistik. 4 ComputerWorld d. 15/6 2001 og Information d. 1/9 2000. 5 ComputerWorld d. 26/6 2001og Frederiksborg Amts Avis d. 11/10 2001 6 HK Samdata organiserer lige over 17000 IT-medarbejdere, incl. superbrugere, og Prosa organiserer omkring 14000. Derudover organiserer Ingeniørforeningen ca. 5000 og Finansforbundet knapt 4000. Dertil kommer de øvrige IT-medarbejdere, der er organiseret i AC. 7 Interview med Henrik Egede Rasmussen, samt Berl. Tidende d. 27/8 2000 8 IT-brancheforeningens publikation fra 2000 2

at hverve de meget veluddannede unge:13,9% af det samlede antal beskæftigede indenfor IT-branchen er universitetsuddannede, set i forhold til det samlede danske erhvervsliv, hvor det kun drejer sig om 4,7% 9. Under den kvalitative undersøgelse hørte vi flere ledere sige, at de forventer at andelen af højtuddannede medarbejdere vil stige i de kommende år. IT-branchen har altså forholdsvis større interesse i og behov for en kontinuerlig tilførsel af højtuddannet arbejdskraft set i forhold til det øvrige erhvervsliv i Danmark, og derfor også en meget stor interesse i at skabe et arbejdsmiljø, der er konkurrencedygtigt. ARIT-undersøgelsens formål: Målet med ARIT-undersøgelsen er at afdække danske IT-virksomheders psykosociale arbejdsmiljø ud fra nogle specifikke temaer, som forskergruppen har fundet frem til dels gennem forundersøgelsen i 6 virksomheder, dels gennem en løbende dialog med undersøgelsens to følgegrupper. Mere specifikt har forskergruppen arbejdet på at opfylde følgende formål med undersøgelsen: 1. at karakterisere IT-branchen ud fra relevante psykosociale arbejdsmiljøfaktorer, og 2. at analysere sammenhænge mellem psykiske arbejdsmiljøfaktorer og trivselsog helbredsindikatorer. ARIT-undersøgelsens målgruppe: Ramme 1.1 En medarbejder, der udfører vidensintensivt arbejde, og som under udførelsen af sit arbejde ikke alene betjener sig af IT, men også udvikler det under en specifik deadline. Der kan være tale om konsulentarbejde, udviklingsarbejde eller salgsarbejde, der kombinerer ovenstående. Ramme 1.2 1.2.1 Konferencer om stress og arbejdsmiljø I de senere år er der blevet arrangeret flere konferencer om stress og arbejdsmiljø indenfor branchen både Mandag Morgens Get Fast -konference april/maj 2000 og ITrådgivningstjenestens temamøde i Allerød september 2001 er eksempler på sådanne tiltag. 10 På Mandag Morgens konference pegede flere oplægsholdere på en særlig kultur, der er opstået i kølvandet på den nye økonomi; der tales om grådighedskultur og golddigger klima 11, hvor hensynet til det enkelte menneske forsvinder under jagten på den store gevinst. Imidlertid har hele branchen globalt oplevet en nedgang i den mellemliggende periode, hvilket har medført konkurser 12 samt personalenedskæringer i mange andre, mere levedygtige, virksomheder. Indenfor branchen taler man om, at det er nu, 9 Kilde: IT-brancheforeningen og Danmarks Statistik, 2003. 10 Mandag Morgen nr. 18, maj 2000 og ComputerWorld d. 25/9 2001. 11 Mandag Morgen nr. 18, maj 2000 12 ComputerWorld online d. 22/1 2002 3

virksomhederne skal bevise deres evne til overlevelse. 13 Budskabet er, at virksomhederne er nødt til at konsolidere sig og samtidig udforme vækstplaner og fokusere på kernekompetencer 14 og innovation. 15 Dette er ifølge Kim Gerner, Leder af Videncenter IT, tele og medier, Deloitte & Touche, også forudsætningen for at kunne tiltrække dygtige medarbejdere. 16 Og dygtige medarbejdere er forudsætningen for innovation og vækst. 17 Netop dette fremstår også centralt i mange udtalelser fra ledere fra branchen, som netop fremhæver deres medarbejderes dygtighed og motivation. 18 Derfor er det også et stort tab for virksomhederne, når de dygtige medarbejdere slides op, hvilket bl.a. Jubii fremhævede i deres fortælling om to dygtige medarbejdere, der gik helt ned af for meget arbejde. 19 Branchen har altså meget at vinde ved at sikre medarbejderne et arbejdsliv, der ikke overskrider den enkeltes stresstærskel. 1.2.2 Dobbelte budskaber Et problem i denne forbindelse kunne ligge i den måde, man indenfor branchen taler om problemerne; der er en gennemgående tendens til at fremhæve, at de folk, der reelt går ned på grund af stress, tillige er de dygtigste, flittigste og mest ansvarsfulde medarbejdere. 20 På den måde får man afsendt flere budskaber; det mest iøjefaldende er, at der kan være et alvorligt helbredsmæssigt problem, det andet er, at hvis man er blandt de dygtigste, flittigste og mest ansvarsfulde medarbejdere, så er kendetegnet (og kvalificeringen?), at man fortsætter arbejdet, til man segner. Spørgsmålet er så, om den dygtige, talentfulde medarbejder kan nøjes med at gøre et godt stykke arbejde uden at drive rovdrift på sin krop og psyke og alligevel blive anerkendt som et stort aktiv for virksomheden! Det er under alle omstændigheder en problematik, der fortjener overvejelse. 1.2.3 Det grænseløse arbejde og afbrydelser i arbejdet For at sætte denne problematik i perspektiv er det vigtigt at inddrage viden om teknologiens udvikling, og de konsekvenser dette har for alle mennesker, idet et postulat er, at IT-medarbejderne kan beskrives som på forkant med denne udvikling; de er pionerer for en ny livsstil, der så småt er ved at gøre sit indtog i hele Danmark. Dette indebærer, at i endnu højere grad end andre, skal IT-medarbejderen aktivt tage stilling til, om vedkommende vil være ON eller OFF 21. Denne valg påvirkes imidlertid også af, hvordan den enkelte medarbejders kontrakt er formuleret. Ét synspunkt er, at projektledere skal kunne træffes når som helst, hvilket betyder, at vedkommende ikke bare kan vælge at være OFF sådan uden videre. Vedkommende skal være det, man i andre brancher kalder disponibel, ON. På den måde vil man kunne forsvare at sige, at denne medarbejdertype i høj grad har et arbejde, der glider i ét med fritiden. Også på den måde kan man tale om indtoget af det grænseløse arbejde et emne man i Sverige har forsket meget i gennem de senere år, om end en del af fokus i denne forbindelse har ligget på 13 ComputerWorld d. 25/9 2001 14 ComputerWorld d. 21/9 2001 s. 4 15 ComputerWorld d. 14/9 og d. 25/9 2001 16 ComputerWorld d. 25/9 2001 17 Se bla. Nordström & Ridderstråle 2000 18 ComputerWorld d. 25/9 2001 19 ComputerWorld d. 15/6 2001 20 Se f.eks. ComputerWorld d. 15/6 2001 21 Interview med Henrik Egede Rasmussen, IT-brancheforeningen, 2001, og Grünbaum, 2001 4

arbejdspladser uden faste fysiske rammer. 22 Når vi i nærværende rapport ser på det grænseløse arbejde, ligger fokus i højere grad på, om grænsen mellem arbejdstid og fritid bliver ophævet. En nylig undersøgelse fra England konkluderer, at det at læse mails nu optager længere tid for britiske forældre, end legeaktiviter med børnene. Undersøgelsen peger også på, at strømmen af mails i forbindelse med arbejdet er en væsentlig stressfaktor for britiske medarbejdere. 23 Der er således meget, der peger på, at håndteringen af de muligheder, der følger med teknologi-udviklingen herunder IT s muligheder er en væsentlig udfordring for nutidens medarbejdere. 1.2.4 Merarbejde Vi har i Danmark været vant til, at ledere har haft en arbejdstid, der gik ud over de 37 timer. I dag ser vi, at hele medarbejderstaber kontinuerligt har et væsentligt dagligt merarbejde 24. Samtidig har nye ledelseformer medført, at den enkelte medarbejder i højere grad end tidligere oplever at få tildelt ansvar for og kompetence til at udføre navngivne opgaver. Derved kan vi se en glidning af ansvarliggørelsen fra ledelse til medarbejdere, som endvidere bliver delagtiggjort i, hvordan virksomheden økonomiske status er, og hvor meget de som medarbejdere har bidraget til indtjeningen. 25 Man kan sammenligne dette med en omdefinering af medarbejderen fra at være med-arbejdende til at være en selvstændig ansvarlig enhed i virksomheden en form for underentreprenør. Dette betyder tillige, at der ovenover alle disse tiltag ligger muligheden for enten fyring eller opsigelse af kontrakten. Da en del IT-medarbejdere er projektansatte, kan dette ikke siges at være uden betydning for den enkelte. Dette kunne ses som en måde at overdrage ansvaret for dele af virksomhedens aktiviteter til de enkelte projektgrupper eller medarbejdere, samtidig med at handlerummet stadig kan bære præg af særlige begrænsninger såsom værdier, missionstatements og korte deadlines, som bl.a. skyldes den store konkurrence indenfor branchen. 1.2.5 IT-branchens konjunkturafhængighed På samme måde som f.eks. flybranchen er IT-branchen meget sårbar overfor konjunktursvingninger ikke bare i Danmark men i hele den udviklede verden. 26 På den måde har vi set, at terrorangrebene i New York har haft temmelig stor indflydelse på branchen i Danmark: Når økonomien er usikker, afholder ganske mange virksomheder sig fra investeringer i nye systemer, nyt software, ny teknologi i det hele taget. Dette medfører betydelige omsætningsnedgange for særligt de IT-virksomheder, der leverer systemudviklingsopgaver - herunder konsulentbistand. I den forbindelse er de virksomheder, hvis primære produktion er driftsopgaver, bedre stillet; de eksisterende systemer skal stadig drives og vedligeholdes. De sidste 1½ år har været barske for IT-branchen; mange er gået neden om og hjem, og flere er blevet slanket ganske betydeligt. Imidlertid spås der om snarlig fremgang 27, hvilket samtidig understøttes af en holdning, som går ud på, at der i de foregående 1½ år er blevet renset ud i underskoven af wannabee-it-virksomheder, således at fårene er 22 Allvin 1999 23 ComputerWorld online d. 22.maj 2002 24 Tüchsen m.fl., 2002 25 Oplysning fra et interview af lederinformant. 26 ComputerWorld d. 21/9 2001 27 ComputerWorld online d. 6. febr. 2002 5

blevet skilt fra bukkene. 28 Postulatet er, at den danske IT-branche derved bliver mere strømlinet og parat til fremtidens marked. Imidlertid ser det ikke ud til, at denne udvikling er slået stærkt igennem endnu eller også er vi stadig i en form for udskillelsesfase, for vi kan stadig læse om IT-virksomheders store problemer med at holde forretningen kørende, 29 og ifølge Børsen udbetalte Lønmodtagernes Garantifond for tiden næsten hver 4. af alle udbetalte kroner til medarbejdere i IT-branchen i første kvartal af 2002. 30 På den måde kan man sige, at det ydre pres på IT-branchens aktører ikke er aftaget og måske heller ikke kommer til det grundet branchens kontinuerlige arbejde med at bryde grænserne for eksisterende teknologi. Spørgsmålet er derfor, om det pres, IT-branchens økonomiske krise har lagt på aktørerne, også vil fortsætte i fremtiden - om end måske i en anden form. Hvis det bliver tilfældet, gør det det så meget mere aktuelt at finde frem til en måde, hvorpå man kan begrænse medarbejdernes oplevelse af stress. 1.2.6 IT-medarbejderne Der er altså grund til at antage, at IT-virksomhedernes ude fra kommende pres ikke vil aftage i de kommende år, hvilket uden tvivl vil påvirke medarbejderne i form af usikkerhed i forhold til virksomhedernes stabilitet som arbejdspladser betragtet. Antallet af in- og outsourcinger kan forventes at fortsætte tillige med fusioner af eksisterende virksomheder. Vi ved, at særligt den type af organisationsændringer påvirker medarbejderne meget, men også at dette ofte ikke indtænkes, når IT-virksomheder tager fat på ændringer af den eksisterende organisation. 31 Da der samtidig er tydelige tegn på, at IT-medarbejderne meget ofte lader sig opsluge af arbejdet, drevet frem af lyst, stor ansvarlighed eller noget helt tredie, og tilsyneladende meget ofte ikke får sat de grænser, der tillader dem at have meget liv udenfor arbejdslivet, er der mange forhold, der taler for, at IT-medarbejdere befinder sig i et krydsfelt med et mere eller mindre udtalt pres udefra såvel som indefra. Vi vil i denne rapport forsøge at komme dette forhold nærmere, idet vi dels ønsker at beskrive, i hvor høj grad IT-medarbejderne i denne undersøgelse 32 viser tegn på at føle sig stressede, hvilken betydning de kollegiale og ledelsesmæssige relationer har for deres velvære, samt hvorvidt man kan tale om en form for sammenstød mellem arbejdets krav og familiernes behov. I den forbindelse vil vi desuden inddrage dele af Højrups livsformsbegreb 33, idet vi har en formodning om, at medarbejderne i denne undersøgelse kan beskrives som placerende sig forskellige steder på et kontinuum mellem lønarbejderlivsformen og karrierelivsformen. I den efterfølgende tekst kategoriserer vi medarbejderne ud fra deres jobkategori, idet vi samtidig inddrager tilhørsforholdet til ledelsesfunktionen, da vi forventer, at netop dette forhold kunne tænkes at influere på den betydning, de hver især tillægger arbejdet og forholdene omkring dette herunder også potentielle stressorer. Som sådan vil vi ikke gå ind i en egentlig livsformsanalyse, idet vi ikke mener, at medarbejderne let kan indplaceres som enten lønarbejdere eller som repræsentanter for karrierelivsformen. Vi mener snarere, at man kan tale om overvejende lønarbejderlivsform eller overvejende karrierelivsform. 28 ComputerWorld d. 25/9 2001 29 Politiken d. 19. marts 30 ComputerWorld online d. 24. maj 2002. Tallet angives til at være 21 mill. kr. i 2002 s 1. kvartal. 31 Bl.a. ComputerWorld d. 18/9 200 og ComputerWorld d. 1/2 2002, Arbejdsmiljø nr. 11, 2001 32 Af bilag 1 fremgår, hvilke specifikke jobkategorier, der er repræsenteret i ARIT-undersøgelsen, samt den opdeling forskergruppen har foretaget for at kunne sammenligne de enkelte grupper indenfor ARIT. 33 Højrup 1989 6

1.3 Fondsansøgningen I ansøgningen til Arbejdsmiljørådets Service Center, der har støttet undersøgelsen økonomisk, anførte vi bl.a. følgende: Inden for IT branchen ses tydeligt en række udviklingstendenser: 1. Arbejdet er generelt varieret i sit indhold, udfordrende og med udviklingsmuligheder. 2. Den enkelte medarbejder har høj grad af indflydelse på sit arbejde. 3. Arbejdet indebærer nødvendigheden af vedvarende læring. 4. Arbejdet er ofte organiseret som teamarbejde både inden for den enkelte virksomhed og på tværs af virksomhedernes grænser. 5. Disse positive træk er forbundet med høje psykologiske jobkrav, deadlines, lange arbejdstider, højt arbejdstempo, ophobning af arbejdsopgaver og tidspres. 6. Arbejdet er præget af høj grad af indbyrdes konkurrence mellem enkeltpersoner, arbejdsgrupper og virksomheder. 7. Der er tale om konstante krav om ændringer og omstillinger til nye opgaver og nye samarbejdspartnere. Nogle af de nævnte træk har potentielt positive virkninger på menneskers udvikling og sundhed: Udfordringerne og udviklingsmulighederne kan øge de ansattes arbejdsmotivation. En stor andel synes at være dybt engagerede i et spændende arbejde, og det kan give en oplevelse af flow i arbejdet, dvs. at man bliver så optaget af arbejdet, at det føles som en leg. Andre af udviklingstrækkene har potentielt negative virkninger på sundhed og velbefindende ved at gøre grænsen mellem arbejdet og familien/fritiden mere flydende med risiko for udtømning af indhold i fritiden. Nogle af medarbejderne kan blive så opslugt af arbejdet at det bærer præg af besættelse eller en slags arbejdsnarkomani ( workaholism ). Dette kan medføre, at de blive dårligere til at slappe af fra arbejdet, hvilket medfører en øget risiko for udmattelse og udbrændthed. Ifølge IT-brancheforeningen er der en høj mobilitet af arbejdskraften mellem virksomheder inden for branchen. Hvorvidt denne mobilitet har nogen sammenhæng med arbejdsmiljøet og helbredsvirkningerne vides ikke. Der findes også en vis arbejdsløshed inden for området, og nyere oplysninger peger i retning af forøgelse af ledigheden blandt ITmedarbejdere. Nogle arbejdsledige har vanskeligheder med at opnå anden beskæftigelse, selv om der samtidigt er behov for kvalificeret arbejdskraft, dvs. et paradoks-problem, som muligvis bunder i en vis udbredelse af selvlærthed indenfor IT-området hidtil. Arbejdet foregår ofte i tæt kontakt med kunder, hvor man hurtigt skal opfatte disses behov og imødekomme dem på en kreativ måde. Ændringer i arbejdets organisering i forhold til mere traditionelle brancher går i retning af en øget projektorganisering. Arbejdet kan 7

derved delvist miste en mere traditionel jobkarakter. Virksomheder kan udvikle sig i retning af virtuelle arbejdspladser, hvor de relationer, der traditionelt findes mellem medarbejdere, ændres grundlæggende. Derved holder de op med at være arbejdspladser i traditionel forstand. Disse forandringer vil kunne medføre, at der stilles øgede krav om ledelse og koordination, og traditionelle ledelsesformer vil kunne komme til kort. Teamorganiseret arbejde kræver gode sociale færdigheder og kommunikationsfærdigheder hos medarbejdere og ledelse. Udviklingen af disse færdigheder kan være hæmmet af f.eks. øget konkurrence og den optagethed af egne problemer, som man i ekstreme former kan finde hos enkeltpersoner, der lukker alt andet end egne interesser ude. Teamudvikling og teambuilding bliver mere nødvendig for at få organisationen til at fungere. Udviklingen inden for især videnstunge brancher betyder, at arbejdet bliver mere afhængigt af den enkelte person. En fælles basis af traditioner og regler, som den enkelte bare kan overtage og følge, vil ofte være fraværende. Medarbejderne må i stigende grad selv skabe løsningerne. Dette vil antageligt medføre, at der skabes både vindere, der kan imødekomme de høje udfordringer og udnytte de relativt gode udviklingsmuligheder, og tabere, der reagerer med ængstelse, personlig usikkerhed og nedsat livskvalitet. Der findes internationalt kun få undersøgelser af disse tendenser i IT-branchen. Vores viden om arbejdsmiljø og helbred inden for brancher med nye arbejdsorganisationsformer er yderst begrænset, men på grundlag af forskning inden for det ergonomiske og psykosociale område inden for andre brancher kan der forventes både positive virkninger og helbredsmæssige problemer. 1.4 Virksomhederne i ARIT Dette afsnit er skrevet på baggrund af oplysninger, forskergruppen fik under den kvalitative undersøgelse suppleret med enkelte teoretiske indspark, hvor vi har fundet det relevant. 1.4.1 Om virksomhederne De seks virksomheder, der deltager i undersøgelsen, tæller to store danske ITvirksomheder med mellem 400 og 500 medarbejdere, som beskæftiger IT-medarbejdere indenfor såvel drifts- som udviklingsområdet. Medarbejderne i den ene af disse virksomheder har mange forskellige uddannelsesbaggrunde, men der er en forholdsvis stor repræsentation af kort- og mellemuddannede IT-medarbejdere. Den anden store ITvirksomhed beskæftiger ligeledes medarbejdere med meget forskellige uddannelsesbaggrund, men en noget større del har længerevarende uddannelse bag sig. De to mellemstore virksomheder, der deltager i undersøgelsen, og som har mellem 60 og 80 medarbejdere, tæller én, som er en del af en større koncern og primært arbejder med udvikling herunder som en støtte til koncernens øvrige produktion. Denne virksomheds medarbejdere er primært akademikere. Undersøgelsens fjerde virksomhed, som også kan karakteriseres som mellemstor, bevæger sig på markedets mere kreative produktside. Medarbejderne i denne virksomhed er alt fra autodidakte til akademikere. Femte 8

virksomhed, som er den ene af to mindre IT-virksomheder med mindre end 20 medarbejdere, beskæftiger udelukkende akademikere, og koncentrerer arbejdet i virksomheden om udviklingsopgaver på program- og systemsiden. Denne virksomhed samarbejder med forskellige webudviklingsbureauer om de mere kunstneriske opgaver. Sidste virksomhed i undersøgelsen er en konsulentvirksomhed med meget få fastansatte og et antal konsulenter, der er ansat som underentreprenører. 1.4.2 Virksomhedsstrukturer Alle virksomhederne er organiseret, så de bedst kan sammenlignes med matrix-strukturer; medarbejderne fordeler sig på et antal afdelinger 34, hver med en afdelingsleder 35. Projektmedarbejderne trækkes så ad hoc fra de forskellige afdelinger, når et projekt skalløses. På tværs af strukturen går i nogle virksomheder kompetencenetværkerne, som i én virksomhed hører under et kompetenceråd. Kompetencenetværkernes funktion er at bidrage til vidensdeling og videreudvikling af eksisterende viden indenfor den enkelte organisation. Endvidere har de fleste virksomheder en form for særskilt salgsfunktion, eller som i én virksomhed et antal medarbejdere, der har et særligt ansvar i forbindelse med salg af virksomhedens produkter. I flere virksomheder fortæller ledelse og medarbejdere om et relativt tæt samarbejde mellem salgsfunktion og produktion i forbindelse med estimering af opgaver. Salgsfunktionernes opgave er udover at sælge virksomhedernes produkter at bevare en tæt forbindelse mellem marked og virksomhed, idet sælgerne skal bruge deres ekspertice til at finde frem til kundernes reelle behov i forhold til IT-løsninger og design: Trods udtalelser om at kunderne i dag er væsentlig mere kvalitetsbevidste og vidende i forhold til IT end for få år siden, så er det stadig IT-virksomhederne, der i vid udstrækning repræsenterer specialviden omkring de muligheder, der ligger i systemer og teknologi i øvrigt. Fra én informant hørte vi, at kunderne bruger hende til at komme med sin utilslørede mening om de forestillinger, kunderne selv har om en løsning. Man kan sige, at der er tale om en form for professionel tillid, der tillige er bundet op på denne sælgers personlige troværdighed, idet sælgerne ofte har en bestemt kundekreds. I flere af de deltagende virksomheder brugte ledelsesinformanterne ordene helt flad om organisationsstrukturen. I én virksomhed oplyste lederen, at han udelukkende bærer ledertitlen af praktiske hensyn; det er lettest for kunderne at kunne henvende sig til en bestemt person og formaliteter på markedet kræver, at virksomheden kan sætte navn på en administrerende direktør. Denne virksomhed er opbygget som et center med 7 funktionsområder, hvorunder der ligger et antal ansvarsområder, hvor den ansvarshavende både har mandat og budget indenfor en nærmere specificeret ramme. Hvis beslutninger går ud over denne ramme, skal den ansvarshavende komme med et oplæg til virksomhedens centrum, som reelt ligger i medarbejdermøderne. Disse finder sted hver 14. dag, og alle medarbejdere deltager. Her fastlægger man bl.a. virksomhedens strategi og løser andre væsentlige problematikker/udfordringer. Ledelsesinformanten gav udtryk for, at han er meget opmærksom på, at denne organisering nok ikke vil kunne fungere, hvis virksomheden vokser til at have f.eks. 50 medarbejdere. 34 I nogle virksomheder kaldes dette eksperticecentre, i andre Track- eller Business Teams. 35 Eksperticechef, Businessteam-manager mm. 9

I perioden efter indsamling af spørgeskemaerne har en anden af de deltagende virksomheder gennemgået en omfattende organisationsændring, hvor man er gået fra at organisere medarbejderne i et antal tværfaglige teams til mere fagopdelte teams. Målet med dette er ifølge personalechefen at fremme faglig udveksling og at gøre virksomheden mere fleksibel i forhold til de indkommende opgaver. Virksomheden bruger således ordene projektorienteret, kundeorienteret, fagligt orienteret" om virksomhedens nye organisation i det materiale, vi har modtaget efterfølgende. Samtidig lægges der i den nye struktur vægt på, at den individuelle indsats bliver belønnet at det på den måde ikke i så høj grad er teamets præstationer, men mere individets der lægges vægt på, når der uddeles bonuser. Overordnet kan man sige om virksomhedsorganisationerne, at jo mindre virksomheden er, jo større er dens fleksibilitet i forhold til tilpasning af størrelse efter markedets behov, hvilket formentlig ikke kommer som en overraskelse for nogen. En af ledelsesinformanterne beskrev da også den virksomhed, han arbejder for, som en elefant: Det er tungt at ændre kursen. Størrelsen af støttestabsfunktioner varierer meget, og dette er ikke udelukkende knyttet til virksomhedernes størrelse. Flere virksomheder har således valgt at barbere støttestabsfunktionen, så der kun er tale om et antal receptionister og få administrative funktioner. For én virksomheds vedkommende betyder dette i følge en medarbejderinformant, at han skal bruge værdifuld tid på at læse korrektur på dokumentation af systemer/programmer, hvilket ifølge ham selv er udtryk for ressourcespild, idet en sekretær ville kunne gøre dette langt hurtigere og bedre ifølge informanten. Det synes at være gennemgående, at disse virksomheder i høj grad har valgt at lægge deres fokus på kerneproduktionen IT-løsninger og/eller drift. Fra de fleste virksomheder hørte vi om forskellige former for samarbejde med andre virksomheder omkring opgaveløsning dette er især udpræget ved de mindre og små virksomheder, idet de store virksomheder tilsyneladende i vid udstrækning selv kan løse de fleste opgaver indenfor organisationsstrukturen. Alle virksomheder beskrev deres hierarki som fladt og informationsniveauet som højt om end ikke højt nok i flere tilfælde. Det er også et gennemgående træk, at man i de enkelte virksomheder har medarbejdere, der er højtuddannede formelt eller autodidakt som samtidig i mange tilfælde indgår i meget forskelligartede typer af opgaveløsning, som ligger i gruppeorganiserede arbejdsprocesser. Dette kan både dreje sig om projektarbejde og løsning af mindre opgaver, hvor flere kompetencer indgår. Dette svarer til den beskrivelse, OECD ifølge Csonka giver af nyere organisationsformer: 1. Fokus på kerneaktiviteter, 2. Virksomhederne indgår i netværk, 3. Omfattende brug af informationsteknologi, 4. Horisontal integration i virksomheden, 5. Flade hierarkier, 6. Et højt informationsniveau, 7. Høj grad af autonomi og delegering af ansvar til de ansatte, 8. Funktionel fleksibilitet, 9. Højtuddannede, multifunktionelle medarbejdere og 10. Gruppeorganiserede arbejdsprocesser. 36 På den måde kan vi sige, at disse IT-virksomheder kan ses som repræsentanter for dét, OECD definerer som nyere organisationsformer. De medarbejdere, disse virksomheder har ansat, er enten personale, der direkte deltager i produktionen, eller som meget direkte supporterer denne medarbejdergruppe. Den sidste medarbejdergruppe er tydeligvis forholdsvis større, jo større virksomhed der er tale om. 36 Csonka, 2000, s. 109-132 10

1.4.3 Arbejdsformen Alle virksomhederne betjener sig mere eller mindre direkte af projektarbejdsformen, idet definitionen af, hvad der er en projekt, og hvad der er en opgave, varierer fra sted til sted. Et projekt kan således involvere alt fra 1 til 50 medarbejdere fra samme eller forskellige afdelinger såvel indenfor som udenfor virksomheden, og strække sig over alt fra 1 dag til flere år. Flere af virksomhedslederne gav dog udtryk for, at ideelt set skal et projekt ikke involvere alt for mange medarbejdere/personer fra andre virksomheder, men det er forskelligt, hvor de enkelte virksomhedsledere sætter grænsen for deltagere. Et sted angav en leder, at han foretrækker mindre længerevarende projekter frem for projekter med 20 medarbejdere eller mere. Samme sted ligger størrelsen på projektgrupperne typisk på op til 10 medarbejdere. Begrundelsen for præferencen for mindre projektgrupper var, at det er lettere at planlægge, estimere og styre arbejdet. Samtidig har man erfaring for, at samarbejdet mellem medarbejderne simpelthen fungerer bedre i mindre grupper. Samme argumentation blev benyttet i en anden virksomhed, hvor lederne udtalte Ved alt over 10 mand så falder bidraget per ekstra mand. I denne virksomhed definerer man forskellen på projekter og opgaver ud fra det antal timers arbejde, opgaven er estimeret til; opgaver, der kræver mere end 100 timers arbejde kaldes således for projekter. Ud fra de individuelle interview kan vi se, at mange medarbejdere var i tvivl om, hvordan man på deres arbejdsplads definerer forskellene på opgaver og projekter, hvilket især var fremtrædende, når der var tale om enkeltmandsopgaver. Der var dog store forskelle fra virksomhed til virksomhed. Det syntes imidlertid ikke at være et stort problem for de medarbejdere, vi talte med, idet de gik langt mere op i, hvordan tidsrammen omkring - og personaleressourcerne i - de forskellige projekter er. Samtidig hørte vi både udtalelser, der priste projektarbejdsformen, og udtalelser der gik på, at netop arbejdet med projekter skaber en uforudsigelig arbejdsdag, hvor tidsrammerne kan skride til gene for såvel medarbejderen som medarbejderens familie. Én informant sagde ligeud, at hun aldrig ville kunne trives med arbejde, som ikke er projektbaseret, mens én anden fortalte, at han har sagt fra overfor deltagelse i projektarbejde grundet arbejdspresset, hvilket ledelsen indtil da havde respekteret. Projektledere og projektlederuddannelse Projektledernes baggrund for at udfylde deres jobfunktion varierer meget fra virksomhed til virksomhed; i nogle virksomheder har man et formelt uddannelsesforløb, som skal ruste medarbejderen til arbejdet som projektleder, i andre tager man afsæt i medarbejdernes øvrige erfaringer, som f.eks. kan være projektledererfaring fra tidligere arbejdspladser. For de virksomheder, der opererer med et formelt projektlederuddannelsesforløb, kan det dreje sig om såvel interne, delvist interne som eksterne uddannelsesforløb. I én virksomhed bliver projektlederne successivt uddannet til at varetage større og større projekter. De starter således med mindre projekter og arbejder sig gradvist op til at have ansvar for de store projekter. Projektdeltagere Rent praktisk udvælger enten projektrådet, udviklingsafdelingen eller ressourceplanlægningsfunktionen i flere af virksomhederne medarbejdere til den specifikke opgave, idet de går ud fra kendskabet til dels medarbejdernes kompetencer, dels den ledige tid medarbejderen har. Afhængigt af hvilken form for projekt, der er tale om, varierer sammensætningen af medarbejdere betydeligt. Imidlertid var det 11

gennemgående i såvel ledelsesudtalelser som medarbejderudsagn, at der altid vil være nogle medarbejdere, som er meget efterspurgte. Generelt forlød det, at det handler om, at nogle kompetencer indgår i flere opgaver end andre. Alligevel forstod vi også på et par projektledere, at det også handler om, at det er almindelig kendt i virksomhederne, at nogle medarbejdere bare er mere kvalificerede end andre. Af praktiske årsager kan en projektleder imidlertid være nødt til at acceptere, at man ikke altid kan få de medarbejdere til sit projekt, som man helst vil have og det kan få betydning for, hvordan kvaliteten af samarbejdet med projektdeltagerne opleves: [Om kvaliteten af samarbejdet]: Det kommer fuldstændig an på, hvem der deltager i projektgruppen. Nogle er mere selvkørende end andre Når de er selvkørende? Det er rigtig lækkert! Det nyder jeg virkelig! De har også mere glæde af det. Også fra medarbejderne hørte vi om glæden ved godt projektsamarbejde, ligesom et par stykker talte om mere konfliktuelt samarbejde, hvor man havde været nødt til at involvere tredjeparter i problemløsningen. Under opgaveløsningen arbejder medarbejderne intensivt sammen i nogle virksomheder ruller de simpelthen deres reol hen til de andres og benytter det lokale skrivebord, idet ingen formelt har faste pladser. I andre virksomheder har man med klar bagtanke på netop projektarbejdsformen indrettet storrumskontorer for at fremme projektsamarbejdet. Endelig har man i flere virksomheder mulighed for at arbejde hjemme, men vi fik ikke et klart indtryk af, i hvor høj grad projektdeltagerne benytter sig af denne mulighed, når de arbejder på et fælles projekt. Opgaveprioritering Fælles for alle virksomhederne er en klar prioritering af opgaverne: Højest prioriterede er de kunderelaterede opgaver eller som nogen kaldte det; fakturérbar tid. For driftsvirksomhederne ligger driften som den højest prioriterede opgave, men den er jo også kunderelateret og involverer i høj grad økonomiske indtægter for virksomheden, idet der er tale om kontrakter, som genforhandles løbende. For disse virksomheder kommer projekter og øvrige opgaver for kunderne som anden prioritet også selvom der på disse projekter ligger deadlines. Derefter kommer for alle virksomheders vedkommende de interne projekter, som kan handle om udvikling og vedligeholdelse af egne systemer, interne projektopgaver som skal optimere virksomhedernes produktportefølge mm. For medarbejderne i driftsvirksomhederne var denne viden klart inkorporeret i deres udsagn, men flere gav udtryk for, at det klart var en stressfaktor for særligt de personer, hvis kompetence er meget efterspurgt. Denne erfaring genfinder vi i flere virksomhedslederes udsagn; der er visse højt specialiserede medarbejdere, som man ofte må trække på. Virksomhedslederne gav da også udtryk for, at de var opmærksomme på, at netop dette øger arbejdsbelastningen på disse personer. Alle virksomhederne i undersøgelsen lægger tydeligvis stor vægt på gode fysiske rammer, hvor ergonomisk korrekt inventar er en selvfølge, ligesom lokalerne er smykket med originale kunstværker og store grønne planter. Frokostfaciliteter og kaffekøkkener er obligatoriske, ligesom vi ved flere lejligheder så store køleskabe med tag-selv soft drinks. Under interviewene med ledelserne fik vi desuden indtryk af, at alle var meget opmærksomme på betydningen af et godt psykosocialt arbejdsmiljø, om end praksis varierede betydeligt i de enkelte virksomheder. Nogle virksomheder gennemfører 12

regelmæssigt klimaundersøgelser, mens andre måler kvaliteten af arbejdsmiljøet overordnet gennem personaleomsætningen. 13

Kapitel 2 Formål og metoder 2.1 Formålet med IT-brancheundersøgelsen Formålet med undersøgelsen er at beskrive de relevante arbejdsmiljøfaktorer, der er indenfor IT-branchen samt at undersøge sammenhængen mellem disse og udvalgte helbredsindikatorer. 2.2 Fokus i undersøgelsen Stress er en væsentlig kilde til dårlig trivsel, forringet helbred og nedsat præstationsevne i arbejdssammenhæng. De væsentligste årsager til stress på arbejdsmarkedet er af psykosocial art knyttet til arbejdets organisering. 37 De væsentligste stressforårsagende faktorer stressorer - på det danske arbejdsmarked er i løbet af de sidste 10 år beskrevet i AMIs undersøgelser heraf særligt 3-dækkerundersøgelsen fra 1997. 38 Samtidig har man identificeret flere stressreducerende arbejdsmiljøforhold, hvilket også inddrages i den foreliggende rapport. IT-branchen fremstår i arbejdsmiljøsammenhæng som afvigende på en række punkter og måske som forløber for udviklingen på det øvrige arbejdsmarked, som omtalt i forrige kapitel. Der var ved ansøgningen lagt op til en opfølgningsundersøgelse, en Fase 2, hvor mobilitet og længerevarende konsekvenser af det psykiske arbejdsmiljø inden for IT-branchen kan vurderes. Formålet med Fase 2 var formuleret således: At undersøge mobilitetens og udstødningens omfang og årsager inden for branchen og At undersøge virkningerne af relevante interventioner for at styrke de positive udviklingstræk og forebygge helbredsproblemerne. Da svarpersonerne i undersøgelsen har givet deres samtykke til at blive kontaktet senere, foreligger muligheden for at udføre en fase 2 af ARIT-undersøgelsen. Der var således lagt op til en bredere undersøgelse, hvor motivation, arbejdsbesættelse og familiemæssige konsekvenser fik en større vægt, end det er blevet tilfældet i nærværende undersøgelse. Det lykkedes kun at få halvdelen af de budgetterede midler til undersøgelsen, og som konsekvens af dette valgte vi at anlægge et mere kortlæggende fokus 39. 37 Netterstrøm, 2002 38 Kristensen, 2002 39 Se kap. 1, ramme 1 14