(Non)kommunikation mellem ansatte ved implementering af lean: En case fra den offentlige servicesektor Ældreplejen

(Non)kommunikation mellem ansatte ved implementering af lean: En case fra den offentlige servicesektor Ældreplejen Af Per Vagn Freytag & Majbritt Rostgaard Evald Abstract I artiklen sættes fokus på den rolle (non)kommunikation spiller mellem ansatte når ledelseskonceptet lean implementeres inden for det offentlige serviceområde Ældreplejen. At implementere ledelseskoncepter fra den private sektor i offentlige organisationer, er specielt udfordrende da store dele af den offentlige sektor arbejder under andre forhold end hvad der er gældende i den private sektor. Behovet for at oversætte, forankre eller internalisere ledelseskoncepter, der oprindeligt er tænkt til den private sektor, er dermed stort. En case fra den offentlige servicesektor Ældreplejen viser konkret at såvel kommunikation som nonkommunikation mellem ansatte spiller en væsentlig rolle for om lean implementeres eller ej i hverdagens opgavevaretagelse. Casen peger på at kommunikation mellem ansatte er et centralt redskab der styrker implementeringen af lean i forhold til 1) opstarten af et forandringsforløb, og altafgørende for det 2) efterfølgende forankringsforløb, hvor ansatte selv skal sikre fortsat implementering. Kommunikation synes således at være afgørende som redskab til at give information om ændrede spilleregler og opgaveløsninger, samt som led i den enkelte ansattes internaliseringsproces. Ved at ansatte kommunikerer med hinanden om anvendelsen af lean hjælpes processen med at oversætte, forankre eller internalisere lean på vej. Disse processer er centrale, for at lean filosofien og lean redskaber bliver en naturlig del af ansattes måde at betragte deres arbejdsopgaver og arbejdsprocesser på. Casen viser dog også at nonkommunikation mellem ansatte, såsom forglemmelse eller bevidst negligering, fører til at lean ikke indtænkes i hverdagens opgavevaretagelse og dermed stopper implementeringen af lean.

Introduktion Lean har igennem de seneste årrækker fundet indpas i den private sektor i en lang række brancher og er blevet anvendt såvel til afdækning af produktivitet i produktion som i administration (Hines 2004). Lean er ofte blevet beskrevet som en virkningsfuld måde at skabe bedre ressourceudnyttelse på (Womacjk et al., 1990). Lean bliver ofte i denne forbindelse defineret som et ledelseskoncept, der har til formål at identificere og skære alle unødige processer bort således, at den størst mulige effektivitet kan opnås (Stewarts, 1998). Også indenfor den offentlige sektor har lean fundet indpas indenfor forskellige sektorer og kan i dag siges at være et centralt værktøj i kortlægningen af produktiviteten og i at søge at øge produktiviteten (Evald & Freytag 2007). Et spørgsmål er imidlertid hvor godt det lykkes forskellige offentlige organisationer at implementere lean. Lean er i sit udgangspunkt en forholdsvis enkel filosofi hvor det gælder om igennem anvendelse af forskellige værktøjer (mål, tavler, arbejdsgangsbeskrivelser, flaskehalsstyring m.fl.) at få størst muligt output ud af de ressourcer som sættes ind (Arlbjørn 2006). Men implementeringen af en kommerciel produktivitetsfilosofi i den offentlige sektor rummer ofte en række udfordringer og en succesfuld anvendelse er ikke forlods givet (Weick, 1995; Czarniawska, 1996; Røvik, 1998). Implementeringsvanskeligheder er ofte belyst i forandringslitteraturen, idet forandringer sjældent gennemføres uden afvigelser og overraskelser i forhold til det planlagte (Hayes, 2010). En forklaring på dette kan være at der i sociale systemer, som offentlige organisationer er, ikke kun er et hoved men mange individer som modtager informationer, træffer beslutninger og dirigerer præstationer. Et såkaldt løs-koblet socialt system, hvor det er alt afgørende at de medarbejdere der skal indarbejde det nye ledelseskoncept dedikerer sig opgaven. Men implementering af lean betyder ofte større forandringer for den enkelte organisation og de forskellige grupper af aktører lean skal indarbejdes af, og derfor vanskeliggøres implementeringen (Christiansen m.fl. 2006, Evald & Freytag, 2007). Forandringerne indebærer både at aktører skal acceptere en overordnet lean filosofi samt mestre anvendelsen af konkrete lean redskaber (Arlbjørn & Freytag, 2013; Swank, 2003). I denne sammenhæng ser kommunikation i form af meningsdannelser ud til at spille en væsentlig rolle, idet kommunikation kan bidrage med at understøtte den internalisering der ofte i gangsættes når ledelseskoncepter implementeres i offentlige organisationer. Men et andet scenarie for kommunikation kan også gøre sig gældende, idet ansatte (medarbejdere og ledere) kan glemme at konkretisere og relatere lean til de daglige arbejdsopgaver og processer, eller

ligefrem ignorere den filosofi eller anvendelsen af de redskaber som lean medfører. Internalisering, forankring eller oversættelse af lean synes at være en umulighed hvis ikke kommunikation i form af en meningsdannelser i gangsættes og understøttes aktivt af medarbejdere. Uden medarbejdernes medvirken forbliver lean blot endnu et offentligt ledelsesinitiativ der ikke får nogen praktiske konsekvenser på det operative niveau (Røvik, 1998). Da den offentlige sektor rummer mange forskellige sektorer ser vi konkret på implementeringen af lean indenfor en bestemt sektor - Ældreplejen. Ældreplejen er et voksende service område inden for den offentlige sektor i Danmark og udgør en betydelig del af udgifterne i den kommunale sektor. Det specielle ved offentlige organisationer inden for Ældreplejen er at de ofte opererer med flere medarbejdergrupper, for at kunne servicere brugerne 24 timer i døgnet, og opererer med flere faggrupper også, der har forskellige holdninger til faget ældrepleje. Alle disse aspekter gør casen Ældreplejen interessant at fokusere på, og vi stiller derfor i denne artikel skarpt på: Hvilken rolle spiller (non)kommunikation mellem ansatte for implementeringen af lean inden for det offentlige serviceområde Ældreplejen? I artiklen præsenteres i første omgang det teoretiske afsæt for artiklen, som rummer en diskussion af den offentlige kontekst lean skal implementeres inden for, og rummer en diskussion af hvorledes (non)kommunikation spiller en rolle for den meningsdannelsesproces ansatte ved ældreplejen gennemgår ved implementeringen af lean. Herefter præsenteres det valgte undersøgelsesdesign og det empiriske grundlag for artiklen, som beror på en multipel case fra Ældreplejen. Dernæst diskuteres resultaterne fra den multiple case og det drøftes hvilken rolle (non)kommunikation spiller for anvendelse af lean i den offentlige servicesektor Ældreplejen. Endelig præsenteres en samlet konklusion på artiklen. Teori om forandringsforløb i offentlige organisationer Store dele af den offentlige sektor kan betragtes som arbejdende under andre forhold, end hvad der gør sig gældende i den private sektor (Evald & Freytag, 2007). Ledelseskoncepter som lean, baseret på den private sektor, kan dermed ikke overføres på offentlige organisationer uden refleksion. Der er behov for at holde sig den kontekst for øje, som offentlige organisationer indgår

i. Udover de tekniske og økonomiske krav der stilles til både offentlige og private organisationer, er offentlige organisationer i langt højere grad end private organisationer underlagt institutionelle krav der udspringer af en anden logik. I den institutionelle logik belønnes organisationer ikke efter kvaliteten eller kvantiteten af deres produkter, men for deres evne til at leve op til de normer, kulturer og regler, der eksisterer i de institutionelle omgivelser (Scott, 1992: 132). Både offentlige og private organisationer skal leve op til begge typer af krav, men for offentlige organisationer er der betydelige kvantitative og kvalitative forskelle at fremhæve. Der opereres med en kvantitativ forskel, fordi flere offentlige end private organisationer skal tage hensyn til institutionelle omgivelser (Jørgensen & Melander, 1996; Evald & Freytag, 2007). Der arbejdes også med en kvalitativ forskel, som bunder i den særlige offentlige kontekst. Her spiller faktorer såsom opgavernes karakter, den organisatoriske sammenhæng og det normative grundlag en central rolle (Jørgensen & Melander, 1992: 65-70). I forhold til opgavernes karakter skal der produceres på to niveauer, der indebærer en bruger- og en almenrettet ydelse. I relation til det normative grundlag er det centralt at forstå at offentlige organisationer er underlagt et kompliceret hierarkisk kommandosystem, hvor der arbejdes med flere mål og i værste fald med flertydige mål. Og endelig skal offentlige organisationer efterleve et normativt grundlag, hvor både processuel og substantiel legitimitet opfyldes. Konsekvensen af den offentlige kontekst er ofte at ledelseskoncepter som lean, der er udviklet til den private sektor, skal igennem en tilpasningsproces så lean filosofien og redskaberne kan optages i forhold til de tekniske, økonomiske og institutionelle krav der gør sig gældende i store dele af offentlige organisationer. Derfor er det også relevant at se nærmere på hvorledes ledelseskoncepter som lean adopteres eller implementeres i den offentlige sektor. Forklaringer på det dette kan ofte søges i teorier om forandringsforløb. Der findes mange teoretiske perspektiver på forandring (Høpner et al., 2010). Typisk kan disse dog opdeles i forandringsteorier alt efter om de er voluntaristiske eller omgivelsesdeterministiske (Czarniawska, 1996). Selvom de paradigmatiske forståelser, der ligger bag de to tilgange, er uforenelige, argumenteres der i nyere litteratur for, at perspektiverne kan kombineres hvis rationalitet forstås som tilstræbt rationalitet. Det er en opblødning af specielt de omgivelsesdeterministiske forandringsteoriers argumenter for, at rationalitet er fraværende i

aktørers adfærd og handling (Nielsen, 2005). Aktørers adfærd er således delvis rationelle i den forstand at aktører agerer inden for socialt konstruerede rationalitetskontekster. For at kunne forstå hvorledes forandringer implementeres i den offentlige servicesektor Ældreplejen, er det centralt at beskæftige sig med hvordan forskellige medarbejdergrupper arbejder med at implementere lean. Netop i forhold til at internalisere, oversætte eller forankre lean i hverdagen, ser kommunikation ud til at spille en væsentlig rolle. Kommunikation spiller en rolle både i forhold til at skabe mentale forestillingsbilleder om lean, som bliver kendte i form af beskrivelser eller retorik. Endvidere spiller kommunikation også en central rolle for hvorledes disse mentale forestillingsbilleder om lean blive materialiseret i forhold til at indgå i hverdagens opgavevaretagelse (Czarniawska, 1996). I materialiseringsprocessen ændres forestillingsbillederne fordi ukendte variable pludselig bliver tydelige, kendte variable ændrer udseende og praksis bliver omdannet. Anvendelsen af ledelseskoncepter såsom lean foregår således igennem handling og kommunikation eller hvad andre teorier benævner oversættelse (Røvik, 1998), meningsdannelsesprocesser (Weick, 1995) eller materialiseringsprocesser (Czarniawska, 1996). Der er flere teorier om hvorledes oversættelse, forankring eller internalisering sker. Hovedpointen er ofte at oversættelse, forankring eller internalisering sker ved at individer, som ansatte i Ældreplejen, tilpasser generelt formulerede ledelseskoncepter som lean til deres specifikke arbejdsvilkår og arbejdsopgaver. Oversættelse, forankring eller internalisering er således en gruppe af forandringsteorier, der giver et alternativ bud på hvorledes ledelseskoncepter som lean optages i offentlige organisationer. Et bud der er et alternativ til den mere traditionelle målrationalistiske opfattelse der gør sig gældende i megen forandringsteori (se for eksempel Kotter, 1997; Rogers, 1995). Konkret kan oversættelse, forankring eller internalisering fungere således at organisationer kan følge forskellige grader af oversættelse, som resulterer i, at der opstår lokale varianter af ledelseskoncepterne. Alt afhængig af hvor meget der skal til for at tilpasse ledelseskoncepterne vil de lokale varianter ændre mere eller mindre form og karakter. Dette er netop konsekvensen af en meningsdannelsesproces (Weick, 1995). Det vil sige, at individer og grupper af individer forsøger at skabe mening af den kaotiske sociale virkelighed, de befinder sig i, så den sociale virkelighed kommer til at hænge sammen. I denne forbindelse spiller kommunikation en central rolle forstået som et redskab til at give information om ændrede spilleregler, krav til ændret opgaveløsning og som led i den enkelte

aktørs internaliseringsproces. Det gælder dermed om både om at vide hvad man bør gøre og hvorfor man skal handle som man gør (Weick & Quinn, 1999). Dette er en præmis der gør sig gældende uanset om man er medarbejder eller leder (Pettersen, 2009; Piercy & Rich, 2009). Det gælder således til dels om at få indsigt i bestemte processer og værktøjer og deres konkrete anvendelse, samtidig med at det til dels også handler om at de enkelte ansatte accepterer det at lære at tænke anderledes. Internalisering af tænkemåden eller filosofien bag lean er dog ikke blot abrupt, tvært imod er der tale om en kontinuerlig proces hvor ansatte og ledere begynder at lære at tænke i lean (Christiansen et al., 2006; Michaelides & Kehoe, 2006). For at lean med succes kan implementeres er der således behov for en kommunikationsindsats som understøtter forandringsprocesserne der såvel giver indsigt og færdigheder, men også understøtter indlæring af nogle kompetencer som gør det muligt at ansatte og ledere selvstændigt kan arbejde videre med lean. Dette betyder at der konstant skal arbejdes på at skabes en kultur hvor der ikke kun informeres, men hvor der også lægges vægt på aktiv inddragelse og involvering (Schultz, 1990). For forandringer spredes eller implementeres ikke kun i kraft af enkelte individers kraft og styrke. Ideer som ledelseskonceptet lean bliver hurtigere spredt hvis de er i overensstemmelse med de (implicitte) taget-for-givet forestillinger organisationer og aktører handler indenfor. For eksempel viser empiriske resultater at beslutningsprocessers non-decision-making og agenda-setting kan forhindre ideer i at spredes eller blive implementeret. Derfor er det også centralt som modsætning til kommunikation at fokusere på den nonkommunikation der også sker mellem ansatte når lean forsøges implementeret i offentlige organisationer. Nonkommunikation er væsentligt at beskæftige sig med, idet nonkommunikation kan forhindre eller skabe uhensigtsmæssige barrierer for om lean implementeres eller ej. I det følgende ses der nærmere på hvordan data er indsamlet med det for øje at få større indsigt i den rolle (non)kommunikation mellem ansatte har spillet for implementeringen af lean i Ældreplejen. Undersøgelsesdesignet Selve undersøgelsesdesignet er afstemt i forhold til at afdække de udfordringer der ligger i at implementere lean i den offentlige servicesektor Ældreplejen. Dataene, der er indsamlet er baseret på et trianguleringsprincip, der søger at belyse de udfordringer der har med anvendelsen af lean i Ældreplejen at gøre ud fra forskellige metodeteknikker. Overordnet set er der anvendt 4

teknikker der supplerer hinanden: 1) Dokumentstudier er anvendt indledningsvist for at opnå et indtryk af hvorledes lean forandringsprojektet er beskrevet og hvorledes kursusmaterialet er sammensat. Endvidere består dokumentstudiet af de lean resultater et eksternt konsulentbureau er fremkommet med i en evalueringsrapport. 2) Dernæst er en række interviews med medarbejdere og ledere ved de enkelte plejecentre og hjemmeplejen gennemført. Konkret er der gennemført 15 personlige interviews med ledere, lean agenter og øvrige ansatte ved Ældreplejen. Som en tredje kilde er der herefter anvendt 3) fokusgruppeinterviews med ledere. Konkret blev to fokusgruppeinterviews gennemført. Slutteligt er en større 4) spørgeskemaundersøgelse gennemført, hvor en bred skare af ansatte har kunnet give svar på hvordan de oplever de udfordringer der eksisterer med implementering af lean i Ældreplejen. Udgangspunktet for de personlige interviews, som blev gennemført på 8 plejecentre og 1 hjemmepleje, var dokumentstudiet af hvorledes lean er tænkt ind i Ældreplejen og det kursusforløb som de ansatte har været igennem samt hvilke resultater der er opnået med implementeringen af lean. For at guide interviewene blev en interviewguide udarbejdet på temaer og spørgsmålsniveau inspireret af dokumentstudiet. Respondenterne der medvirkede i de personlige interviews afspejler de 15 medarbejderhold (fra i alt 8 plejecentre og hjemmeplejen) der har været igennem et Lean kursusforløb og et efterfølgende implementeringsforløb. Med afsæt i de data interviewene fremviste blev to fokusgruppeinterviews med ledere gennemført. I alt medvirkede hhv. 3 og 5 ledere fra plejecentrene og hjemmeplejen. Formålet var her at diskutere og reflektere over de første indtryk af lean projektet der er indhentet baseret på de personlige interviews, og skabe indblik i hvordan eventuelle udfordringer kunne løses. Også her blev der udarbejdet en guide til fokusgruppeinterviewet. Efter endnu en opfølgning på dataene blev en spørgeskemaundersøgelse gennemført, der blev rundsendt til leanagenter og øvrige ansatte der er tilknyttet plejecentrene og hjemmeplejen der har gennemført Lean projektet. I spørgeskemaundersøgelsen var det intentionen at nå ud til en bredere kreds af leanagenter og øvrige ansatte der har gennemført Lean projektforløbet end de der medvirkede i de personlige interviews. Spørgeskemaet blev konstrueret således, at leanagenter og øvrige ansatte blev stillet en række holdningsspørgsmål, der både afdækkede oplevelsen af Lean projektet og den betydning de forskellige lean aktiviteter blev tillagt. Specielt de områder hvor leanagenter og øvrige ansatte giver udtryk for en negativ oplevelse, samtidig

med at der gives udtryk for at området har stor betydning, vil kunne fremhæves som særlige indsatsområder der potentielt skal tages hånd om på sigt. Desuden indeholder spørgeskemaet spørgsmål der angår leanagenters og øvrige ansattes holdning til om lean vil være en del af deres arbejde i fremtiden. Svarprocenten på det udsendte spørgeskema er godt 40 % (99 brugbare skemaer ud af 250 udsendte spørgeskemaer), hvilket må siges at være tilfredsstillende. Dokumentstudiet, de personlige interviews, fokusgruppeinterviewene og spørgeskemaundersøgelsen anvendes til at se, hvilke sociale processer og kausalforståelser der gives udtryk for fra lederes og medarbejderes side inden for den samme offentlige organisation. De forskellige typer udsagn skal således ikke forstås som objektive beskrivelser af virkeligheden, men derimod som en afspejling af, hvorledes sociale virkeligheder opfattes og opleves i Ældreplejen. Udsagnene er dermed bærere af forståelser, normer og betydninger, idet medarbejdere og ledere formidler på baggrund af forskellige historier. Ved at studere dokumenter, interviews og spørgeskemasvar er det muligt at afdække gældende sociale opfattelser i organisationernes forståelse af sig selv (Kjerulf Petersen, 1998). Den efterfølgende redegørelse og diskussion af lean casen bygger på en offentlig og privat udbyder af ældre service. Da der i denne artikel fokuseres på implementering og kommunikation vil der kun i begrænset omfang, og kun der hvor det er relevant i forhold til artiklens fokus, blive trukket forskelle frem som knytter sig de særlige organisatoriske vilkår der præger en privat henholdsvis offentlig udbyder af ældre service. Tanken bag Lean forandringsprojektet Det gennemførte Lean projekt, har opnået støtte fra en offentlig pulje som sigter mod at fremme udviklingen af en mere effektiv anvendelse af offentlige midler. Lean projektets hovedformål er af ledelsen blevet beskrevet i 4 hovedpunkter: Mindskelse af unødige kontrolfunktioner for ansatte Optimering af omsorgsarbejdet med beboere Forbedring af arbejdsvilkår for ansatte Forbedring af kommunikation og samarbejde mellem ansatte Tanken med projektet er overordnet set at udvikle en organisationskultur, der bygger på en fremadrettet og selvstændig anvendelse af lean på de enkelte plejecentre og hjemmeplejen. Dvs.

at lean filosofien forventes at blive internaliseret i medarbejdernes og ledernes måde at arbejde på. Herunder er kommunikation og videndeling mellem ansatte blevet set som et helt centralt redskab for projektets succes. Det gennemførte lean projekt bygger på værdistrømsanalyser, hvor der efterfølgende opstilles standarder, der anvendes som ramme for opgavevaretagelsen. Denne måde at arbejde med lean rummer en række af de centrale elementer i lean filosofien, som den er beskrevet oprindeligt. Det gælder dermed om via en konkret kortlægning af arbejdsgange (forstå værdistrømmene), opstilling af måltavler(målstyring) og fastsættelse af standarder(synlighed og sammenlignelighed) at skabe den bedst mulige ressourceudnyttelse i forhold til plejecentrenes og hjemmeplejens brugere (kundeværdi). Medarbejdernes opgave består således i at kortlægge arbejdsgange, opstille mål, skabe synlighed og sammenlighed i forhold til at kunne give den bedst mulige værdi til Ældreplejens brugere. Leanprojektet er initieret af topledelsen for ældrecentrene og hjemmeplejen og kursusforløbet samt evalueringsrapporten er udført af det samme private konsulentfirma. Forfatterne bag denne artikel har haft den rolle i projektet at skulle validere eller supplere de evalueringsresultater det private konsulentfirma har opnået. Medarbejderne er forud for projektets opstart blevet orienteret om projektets formål. Selve processen for udrulningen af lean projektet har fulgt et forlods fastlagt mønster: Alle medarbejdere kom igennem et kort introduktionsforløb hvor de blev gjort fortrolige med målsætningerne med lean, lean konceptet, konkrete lean redskaber (arbejdsgangsanalyser, tavler, skemaer, mv.) og den måde hvorpå man fra ledelsens side ønskede at involvere de ansatte på. Endvidere blev der også uddannet leanagenter. Typisk 3-5 leanagenter per plejecenter og hjemmeplejen. De ca. 250 medarbejdere der medvirkede i lean projektet blev opdelt i en række mindre medarbejderhold, da det ikke var praktisk muligt at uddanne alle medarbejdere samtidigt. Efter at have gennemført de første kurser blev det private konsulentfirma opmærksom på at kommunikation var helt central for projektet succes. Derfor blev de efterfølgende kursushold opgraderet således at kommunikationsdelen fik en større vægt. Dette kom til at afspejle sig konkret i hovedformålene med lean projektet. Efter gennemførelse af lean medarbejderholdene var der lagt op til at medarbejderne på de enkelte plejecentre og hjemmeplejen skulle arbejde videre med kortlægningen af arbejdsgangene

med henblik på at opstille mere hensigtsmæssige arbejdsprocesser og en bedre ressourceudnyttelse. Dette forløb skulle medarbejderne og lederne selv stå for. Ideen var således at involvere medarbejderne direkte i det videre forankringsforløb. Forventningen var således også at medarbejdere deltog aktivt i at udvikle og anvende lean redskaberne samt at implementere de nye og bedre praksisser. Ingen ekstra ressourcer blev tilvejebragt til gennemførelse af denne del af forandringsforløbet. Case resultater fra Ældreplejen I det følgende vil de centrale effekter af implementering af lean blive beskrevet. Der vil specielt blive set nærmere på den rolle (non)kommunikation mellem ansatte spiller for at oversætte, forankre og internalisere lean i Ældreplejen. Casen fra den offentlige servicesektor Ældreplejen viser konkret at fokus på kommunikation mellem ansatte (medarbejdere imellem samt mellem medarbejdere og ledere) spiller en væsentlig rolle for at sikre implementering af lean. Specielt afgørende er den daglige kommunikation ansatte imellem i forhold til lean filosofien og anvendelsen af lean redskaberne. Kommunikation synes således at være afgørende som redskab til at give information om ændrede spilleregler og opgaveløsninger, samt som led i den enkelte ansattes internaliseringsproces. I de tilfælde hvor kommunikation om lean glemmes eller med vilje tilsidesættes sker der ikke en aktiv oversættelse, forankring eller internalisering. Når nonkommunikation er til stede mellem ansatte er det typisk ud fra en betragtning af at lean ikke kan oversættes, forankres eller internaliseres i forhold til de krav der stilles til opgavevaretagelsen. Medarbejdergruppen kan opdeles på aktive og passive Medarbejderne har forskellige holdninger og kompetencer som præger deres tilgang til Lean projektet. Nogle medarbejdere er selvkørende og udviser stort engagement i forhold til projektet. Der tænkes ofte lean og det ligger naturligt til dem at se på hvordan arbejdsgange kan gøres mere effektive og målrettede. For denne gruppe af selvkørende medarbejdere har Lean givet et fælles sprog som gør det muligt at i-tale-sætte konkrete problemstillinger og at gøre en målrettet indsats for at få løst en given problemstilling. Dette giver også mulighed for at medarbejdere kan støtte hinanden i arbejdet med lean, da der opnås en fælles forståelsesramme at arbejde ud fra. Tidligere har denne gruppe af medarbejdere ofte følt at det har været vanskeligt at tale om konkrete problemstillinger, da det at drøfte konkrete problemstillinger er blevet opfattet som

personlig kritik. Projektet har udover det fælles sprog også givet et bedre overblik over arbejdsgange og egen rolle. Der tegner sig således et billede af at det er mere naturligt for denne gruppe af medarbejdere at se arbejdsgange i en større sammenhæng som også inkluderer andre medarbejdergrupper altså at tænke på tværs af medarbejderhold. Dette betyder at der nu i et betydeligt omfang indgår overvejelser om hvordan andre medarbejdergrupper kan delagtiggøres og involveres i ændringer af arbejdsgange. Men ikke alle medarbejdere har et lige højt engagement. Der findes enkelte eksempler på medarbejdere som ikke finder at projektet er den rette vej at gå. Der findes der ud over også eksempler på direkte modstand mod forandringerne, men dette er langt fra en generel tendens. Der hvor der er tale om modstand sker dette ofte passivt, idet medarbejdere ikke går ind i projektet og dermed ikke arbejder aktivt med for at sikre at Lean projektet reelt finder anvendelse. Nonkommunikation af lean praktiseres således af en større gruppe af medarbejdere, der ofte, når de direkte konfronteres med lean møder eller lean diskussioner der er obligatoriske, anvender deres energi til at drøfte mere negative aspekter af lean i deres arbejdsopgaver. På grund af kursusforløbets organisering er der for nogle medarbejderhold gået lang tid imellem anvendelsen af lean redskaberne (værdistrømsanalyser og standarder) og der kan være kommet rust på forståelsen for hvordan redskaberne skal anvendes. Her mangler der en reaktiveringsprocedure som kan sikre at medarbejdere, der har været aktive i implementeringen af lean, igen bliver helt fortrolige med redskaberne og kan få det fulde udbytte af disse. En anden udfordring ligger i at hverdagen ofte er meget presset for de ansatte. Dette kan gøre det vanskeligt at få tid til at samle op på erfaringerne og udveksle erfaringer med hinanden. Samtidigt kan det også være vanskeligt at få tid og overskud til i en hektisk hverdag at arbejde videre med projektet og påtage sig nye arbejdsopgaver og få disse sendt igennem lean maskinen. Leanagenter Leanagenterne er en medarbejdergruppe der generelt set er meget positive og engagerede i lean projektet, og gør en aktiv indsats for at projektet bliver en succes. Imidlertid ser leanagenterne også problemer i form af medarbejdere som ikke spiller aktivt med, manglende tid i hverdagen til at arbejde med lean og en vis tvivl om at ledelsen vedholdende har fokus på projektet. Ind i mellem føler enkelte leanagenter sig udsatte i forholdet til deres kollegaer eller i forhold til

ledelsen, da de føler sig presset til at træde frem og i karakter i forhold til at sikre at fastholde projektet i hverdagen. Dette kan være vanskeligt når konkrete problemer i hverdagen presser på. Da der er tale om en projektrolle og ikke en ledelsesopgave kan det i enkelte situationer være svært at opretholde det fornødende fokus på f.eks. arbejdet med lean standarder. Leanagenterne gør det klart at det er vigtigt at der holdes møder hvor der sker vidensudveksling såvel indenfor det enkelte plejecenter eller plejeteam samt på tværs af plejecentre. En bedre erfaringsudveksling vil kunne medvirke til fastholdelse af fokus og til Lean projektets fortsatte fremdrift. Kommunikation mellem ansatte og mellem plejecentre er nødvendigt for at medarbejdere drives til at indtænke lean i hverdagens opgavevaretagelse. Ledelsen En opgave som forskellige repræsentanter for ledelsesgruppen ser som væsentligt i den fremadrettede proces med at sikre implementering af lean er at være mere synlig og træde i karakter. Dvs. at ledere skal være med til at sikre at lean processen holdes i gang og understøtte medarbejdere og lean agenter der hvor det er nødvendigt. Processerne med lean kører ikke nødvendigvis af sig selv og det er vigtigt at holde ved den fastlagte kurs. Det er ind imellem en udfordring at der kører flere forandringsprojekter samtidigt, som ikke nødvendigvis har naturlige overlap med hinanden. Dette dræner ledelsen for energi og opmærksomhed på implementeringen af lean. Det kan her være vanskeligt at holde projekterne adskilt hvor dette er nødvendigt eller skabe en sammenhæng mellem projekterne når dette er hensigtsmæssigt. Fastholde brugen af lean redskaber Spørgeskemaundersøgelsen viser generelt at knap en tredjedel af medarbejderne tror at værdistrømsanalyser vil blive anvendt om 2 år og at standarderne vil køre videre. Lige så interessant er det at ca. 10-11 % kun tror at standarderne vil køre videre, og at værdistrømsanalyser vil blive droppet. Dette efterlader en stor gruppe på omkring 40 % som er usikre på hvad der vil ske med Lean projektets redskaber (værdistrømsanalyse og standarder). Samtidigt er kategorien ved ikke forholdsvis stor (se tabel 2 nedenfor). En forklaring på den større gruppe af medarbejdere der er usikre er at flere har erfaring med at forandringsprojekter kommer og går i en lind strøm i Ældreplejen. Medarbejdere ved således ikke om de skal dedikere

sig eller ej, da de opfatter det som ressourcespild og skuffende at engagere sig et projekt, hvis ikke projektet reelt forankres og internaliseres blandt hele medarbejdergruppen. Tabel 2: Anvendelsen af lean redskaber i fremtiden Om 2 år 1) vil værdistrømsanalyser blive gennemført? 2) vil standarderne blive anvendt? Ja 30,6 34,3 Nej 10,2 11,1 Måske 44,9 38,4 Ved ikke 14,3 16,2 En udfordring synes således ikke blot at ligge i at tydeliggøre at Lean projektet kører videre om 2 år, men også at tydeliggøre at anvendelsen af lean redskaberne er et centralt element i at opnå resultater på den lange bane. De positive tror på projektet i fremtiden De medarbejdere, som har svaret at de tror at værdistrømsanalyser og standarder også anvendes om 2 år tror også på at leanprojektet vil give nogle fordele fremadrettet, såsom; Mere tid til omsorgsarbejdet Forberede arbejdsgange Mindre kontrol af arbejdsindsatsen Mere inddragelse af beboerne Bedre arbejdsvilkår Bedre kommunikation i teams og på tværs af teams På den ene side afspejler dette konsistens i besvarelserne fra medarbejderne, men på den anden side også at der her findes en række (potentielle) fortalere for projektet som vil kunne anvendes fremadrettet for at sikre at projektet og dets positive effekter fastholdes. Omvendt tror de som har svaret tror ikke eller tror måske ikke, at standarder og værdistrømsanalyser fortsat vil blive anvendt, kun i ringere grad på positive fremadrettede effekter af leanprojektet (se tabel 3).

Tabel 3: Medarbejdernes forventninger til fremtiden Tror på anvendelse af værdistrømsanalyser om 2 år Tror (måske) ikke på anvendelse af værdistrømsanalyser om 2 år Tror på anvendelse af standarder om 2 år Tror (måske) ikke på anvendelse af standarder om 2 år Enig/Helt enig Mere tid til omsorgsarbejdet 37% 16% 42% 15% Forbedrede arbejdsgange 71% 44% 66% 45% Mindre kontrol af arbejdsindsatsen 56% 10% 50% 13% Mere inddragelse af beboerne 44% 19% 45% 19% Bedre arbejdsvilkår Bedre kommunikation og samarbejde i eget team Bedre kommunikation og samarbejde teams imellem 57%* 28%** 59%* 29%** 73% 45% 60% 50% 62% 38% 57% 43% Eksempelvis viser tabel 3 at 57%* og 59%* af de som tror på at værdistrømsanalyser og at standarder anvendes om 2 år også på, at lean giver bedre arbejdsvilkår. Derimod tror kun 28%** og 29%** af de som tror ikke eller tror måske ikke på at værdistrømsanalyser og at standarder anvendes om 2 år på at lean giver bedre arbejdsvilkår. Sat på spidsen, kan det siges at tabel 3 generelt viser at den gruppe af medarbejdere der tror på at lean vil blive anvendt, også er den gruppe der fremsiger at der vil opnås positive effekter af lean projektet. Derimod, er den gruppe af medarbejdere som ikke tror på at lean vil finde anvendelse, også den gruppe der i ringe grad ser positive effekter ved lean. Opsummerende viser alle resultaterne i de gennemførte analyser tydeligt at der er stor forskel på om forskellige medarbejdere arbejder aktivt på at internalisere, oversætte eller forankre lean i hverdagens opgavevaretagelse. Visse grupper af medarbejdere arbejder fortrøstningsfuldt på at materialisere lean filosofien og lean redskaberne, da ledelseskonceptet lean har bibragt dem en

større forståelse for de arbejdsopgaver og processer de selv er en del af. Hvad casen dog også viser er at en større del af medarbejderne er skeptiske overfor brugen af lean, og derfor afventer situationen med det resultat at lean ikke italesættes i varetagelsen af de daglige arbejdsopgaver. Internalisering, forankring eller oversættelse af lean forekommer således ikke, og som tiden går glemmes hvorledes lean kan indtænkes, og hvad lean kan bidrage med af positive elementer i en hverdag som er præget af ressourcemangler. Kun i enkelte tilfælde er der tale om intentionel nonkommunikation, hvor medarbejdere med vilje ikke ønsker at implementere lean i deres hverdag, da dette udfordrer dem på hvorledes de hidtil har skabt mening og overblik. Diskussion af casen Dataindsamlingen der er baseret på ansatte ved plejecentre og hjemmeplejen i den offentlige servicesektor Ældreplejen, viser en række interessante udfordringer. To centrale barrierer for lean projektets implementering skinner umiddelbart i øjnene. For det første er der en grundlæggende skepsis eller tilbageholdende adfærd overfor projektet hos en betydelig del af medarbejderne. Dette fremgår af at en større gruppe af medarbejdere der ikke tror projektet lever videre om 2 år (se tidligere præsenterede tabel 3). For det andet synes de ressourcer der nødvendige for at forankre projektet efterfølgende det indledende kursusforløb ikke at være til stede. Ekstra ressourcer er blevet anvendt til kursusafholdelse, men er ikke blevet dedikeret til understøttelse af det videre forløb, hvor medarbejderne selv har skullet tage affære og implementere lean i hverdagen. Projektet baserer sig således bl.a. på at medarbejderne arbejder selvstændigt med projektet i deres fritid. Dette stiller krav til en ændret kultur på et område, som har været præget af kraftig tidsstyring af medarbejderne. Sidstnævnte synes der ikke at være taget særligt meget højde for i projektets gennemførelse, idet ledelsen efter medarbejdernes introduktion til lean lægger op til at lean skal køre videre nærmest af sig selv, primært kun understøttet af leanagenterne. Hvad casen mere indirekte viser er at der mangler overlap mellem de intentioner ledelsen har med at implementere lean og hvorledes medarbejdere reelt omsætter lean i det daglige. Dette tyder på at medarbejdere har et stort behov for at oversætte ledelseskonceptet lean for at det skal give mening i forhold til hverdagens opgavevaretagelse. Ledelsen har således ikke suverænt kunne bestemme, hvordan lean er blevet optaget eller oversat, idet lean oversættes og anvendes af medarbejdere med meget forskellig holdninger. I øvrigt er dette blevet forstærket af at ledelsen

ikke har været specielt synlig i arbejdet med lean på alle plejecentre og hjemmeplejen. Ledelsen har dermed også kun en vis indflydelse på, hvordan implementeringen af ledelseskonceptet lean sker, idet de ikke suverænt kan styre, hvordan organisationerne forandres. For ledere og medarbejdere findes der overbevisende materiale, som taler for, at en fornyelsesideologi synes at præge de holdninger, nogle af disse har til forandringsprocesser. En sådan fornyelsesideologi, kan influere på, hvordan medarbejdere betragter implementeringen af ledelsesværktøjer, idet de kan opfatte forandringsprocesser som gode, og stagnation som umoderne og unyttigt. Forandringsprocesser eller implementering af diverse ledelsesværktøjer fungerer dermed som meningsbærende symboler for både ledere og medarbejdere. Det vil sige, at den vedvarende identitetsforvaltning, der finder sted mellem en organisation og dens omgivelser, hvor organisationens medlemmer forsøger at ligne forbilledlige organisationer eller lægge afstand til andre ikke-forbilledlige, i en vedvarende identitetsforvaltningsproces inkluderer såvel ledere som medarbejdere. En del af organisationens medlemmer tilstræber på denne måde at handle strategisk rationelt inden for de rammer, som omgivelserne udstikker i form af formelle og uformelle regler, værdier og normer. Når man der ses på forskellene mellem den offentlige og private udbyder af ældre service forekommer der at eksistere en forskel som er væsentlig i forhold til mulighederne for at implementere lean i den givne situation. Hos den private udbyder af lean har der således historisk set været mindre fokus på målstyring og kontrol end hos den offentlige ældre service udbyder. Dette har i et vist omfang gjort det nemmere at lægge op til en implemetneringsproces hos den private ældreservice udbyder som baserer sig på involvering og selvstændig ageren hos de ansatte, end hos den offentlige ældreservice udbyder. Nonkommunikations adfærd har også været af et lidt mindre omgang end hos den private end hos den offentlige udbyder. Dette peger på at mulighederne for at implementere lean i det givne tilfælde måske er lidt nemmere hos den private end hos den offentlige udbyder. Overodnet set er det dog ikke tale om særligt markante forskelle. Konklusion Resultaterne peger på at Ældreplejen, som mange andre offentlige organisationer, er udfordret når lean skal implementeres. Generelt er Ældreplejen udfordret af at skulle fastholde arbejdet med lean, idet forankringen af lean tager tid og idet ressourcer er en mangelvare blandt

personalegruppen. En del af dette skyldes manglende kommunikation, opfølgningsmøder og procedurer, men også mangel på grundlæggende accept og forståelse fra medarbejderes side til at se værdien af lean i deres arbejdssituationer. Mere specifikt er der en række udfordringer i at signalere fra ledelsens side, at Lean projektet fastholdes og videreudvikles yderligere i de kommende år. Casen fra Ældreplejen viser således at der er problemer med at 1) at forstå at involvere og motivere de medarbejdere som tror på projektet og at anvende disse medarbejdere i fastholdelsen og videreudviklingen af projektet. 2) at tage hånd om de medarbejdere som endnu ikke har forståelse for og indsigt i hvordan Lean projektet kan skabe positive effekter for centrene og hjemmeplejen. 3) at understøtte leanagenterne i deres arbejde, herunder sikre at der holdes møder og at rutiner fastholdes samt at der sker en oplæring af nye leanagenter. Et sidste forhold som springer i øjne er at den markante ændring af kulturen som der er lagt op til som led i lean implementeringen. Såvel hos den offentlig som den private udbyder af ældre service, har der eksisteret en kultur hvor kontrol og målstyring har været central, men dog med den forskel at målstyringen og omfanget af kontrollen forekommer at have været mindre i den private virksomhed. Dette mindre omfang af målstyring og kontrol forekommer at gøre det lidt nemmere at implementere lean i hos den private udbyder af ældreservice, da medarbejderne har en kultur hvor der kommunikeres mere blandt medarbejderne om den daglige håndtering af de forskellige service opgaver. Referencer Arlbjørn, J.S., Freytag, P. V. and de Haas, H., (2011), Service supply chain management: a survey of lean application in the municipal sector, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 41(3): 277-295. Christiansen, T. B., Ahrengot, N. & Leck, M., (2006), Lean implementering i danske virksomheder, København, Børsens forlag. Czarniawska, B. & Secon, G., (1996), Translating Organizational Change, Walter de Gruyter: Berlin. Dunphy, D. and Stace, D., (1993), The strategic Management of Corporate Change, Human Relations, 46(8). Eriksen, M., Fischer, T. & Mønsted, l., (2006), God lean ledelse i administration og service, København, Børsens forlag.

Evald, M. R. & Freytag, P. V., (2007), Forandring gennem styring og markedstænkning, Børsen Offentlig, Børsen Forlag. Evald, M. R. & Freytag, P. V., (2008), Moderne ledelsesværktøjer som løftestang for øget offentlig effektivitet eller endnu et eksempel på konceptet one size fits all? Børsen Ledelseshåndbøger i serien Effektivisering, februar: 1-18. Hayes, J., (2010), The Theory and Practice of Change Management, (3 Edition) Palgrave. Højvig, P., Kragh-Schmidt, K. & Arlbjørn, J. S., (2007), Styring af produktion i en Lean administration, Børsens Ledelseshåndbog Effektivisering: 1-16. Jørgensen, T. B. & Melander, P., (1992), Livet i offentlige organisationer: Institutionsdrift i spændingsfeltet mellem stat, profession og marked, Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Kotter, J. P., (1997), I spidsen på forandringer, København, Industriens Forlag. Liker, J. K., (2004), The Toyota way: 14 management principles from the world s greatest manufacturer, New York, McGraw Hill. Michaelides, R. and Kehoe, D., (2006), Service supply chain management in e-government operations, International Journal of Technology and Management, 7(3): 237-52. Petersen, L. K., (1998), Tekst- og diskursanalyse som sociologisk fremgangsmåde, Dansk Sociologi 2(9). Pettersen, J. (2009), Defining lean production: some conceptual and practical issues, The TQM Journal, 21(2): 127-42. Piercy, N. and Rich, N. (2009), Lean transformation in the pure service environment: the case of the call service centre, International Journal of Operations & Production Management, 29(1): 54-76. Rogers, E. M. (1995), Diffusion of Innovations, Free Press: New York. Røvik, K., (1998), Moderne Organisasjoner trender i organisasjonstenkningen ved tusindårsskiftet, Fakboklaget Vogmostad & Bjørke A/S. Swank, C. K., (2003), The Lean service machine, Harvard Business Review, Oct.: 123 129. Weick, K. E., (1995), Sensemaking in organizations, SAGE publications: London. Weick, K. E. and Quinn, R. E., (1999), Organizational change and development, Annual Review of Psychology, Jan., 01.