Del 2: Metode og design
Læsevejledning består af tre mindre vejledninger. De har forskellige fokusområder og kan læses hver for sig. Vejledningens dele Kapitler Målgruppe Del 1 Behovet for omkostningsfordelinger 1. 2. Aktivitetsbaseret økonomistyring og omkostningsfordelinger Introduktion til omkostningsfordelinger direktion, økonomichef, budgetmedarbejder controller, projektleder, Del 2 Metode og design Del 3 Eksempler og perspektiver 3. 4. 5. 6. 7. 8. Metode til overordnet behovsanalyse Forudsætninger for design af fordelingsmodellen Opbygning af en omkostningsfordelingsmodel Fordelinger med Navision Stat Anvendelser af omkostningsfordelinger Perspektiver for videreudvikling projektdeltagere Projektleder for udvikling af modellen, projektdeltagere Faglige og administrative ledere, økonomichefer, projektleder Del 1: Behovet for omkostningsfordelinger Vejledningens første del giver et overblik over baggrunden for vejledningen, de forskellige formål med omkostningsfordelinger, principper i fordelingsmodeller og guider institutionen igennem en afdækning af sine egne behov. I kapitel 2 forklares blandt andet, hvad en aktivitetsbaseret (ABC) fordelingsmodel er. Behovsanalysen i kapitel 3 kan også bruges af institutioner, som allerede i dag arbejder med omkostningsfordelinger, til at vurdere, om deres nuværende model er hensigtsmæssigt opbygget. Del 1 henvender sig til alle, som interesserer sig for institutionens økonomistyring på et overordnet niveau. Del 2: Metode og design Såfremt institutionen har besluttet at udvikle eller videreudvikle en fordelingsmodel, vil del 2 være en hjælp til at gennemføre projektet. Her angives en konkret metode til at strukturere arbejdet og de væsentlige designbeslutninger præsenteres. Metoden kan bruges til opbygning af en aktivitetsbaseret fordelingsmodel, men ved at springe nogle trin over er det muligt at nå frem til en mere enkel, traditionel fordelingsmodel. Kapitel 6 forklarer, hvordan omkostningsfordelinger kan understøttes ved hjælp af Navision Stat. Del 2 henvender sig til dem, der arbejder konkret med udarbejdelsen af omkostningsfordelingsmodellen. Del 3: Eksempler og perspektiver Del 3 fokuserer på fordelingsmodellers anvendelsesmuligheder. Kapitel 7 indeholder eksempelmateriale og en forklaring på sammenhængen mellem omkostningsfordelinger og pris- eller takstfastsættelse. Kapitel 8 skitserer nogle muligheder for at arbejde videre efter opbygningen af en overordnet fordelingsmodel. Del 3 henvender sig alle, der ønsker inspiration til at styrke økonomistyringen med omkostningsfordelinger. Eksemplerne kan have interesse for både ledelsen og økonomifunktionen.
Del 2: Metode og design... 1 4. Forudsætninger for design af fordelingsmodellen... 1 4.1 Institutionens produkter... 2 4.2 Institutionens fælles- og udførende funktioner... 2 4.3 Oversigt over funktionernes aktiviteter... 6 4.4 Hvordan Navision Stat leverer data til omkostningsanalyse... 6 5. Opbygning af en omkostningsfordelingsmodel... 9 5.1 Kriterier for valg af aktivitetsbaseret omkostningsbaseret fordeling... 11 5.2 Fordeling af omkostninger fra fællesfunktionerne trin 1... 12 5.3 Fordeling af omkostninger fra de udførende funktioner trin 2... 15 5.4 Afsluttende vurdering af fordelingsmodellen... 20 6. Omkostningsfordelinger med Navision Stat... 22 6.1 Systemunderstøttelse af omkostningsfordeling med Navision Stat... 22 6.2 Eksempel fordeling af omkostninger i Vandstyrelsen... 25 6.3 Opsummering... 31
Del 2: Metode og design 1 Del 2: Metode og design 4. Forudsætninger for design af fordelingsmodellen Institutionen får brug for en oversigt over følgende forhold vedrørende sin omkostningsstruktur i forbindelse med det udviklingsarbejde, som er beskrevet i kapitel 5: Institutionens produkter Institutionens fælles- og udførende funktioner Funktionernes omkostninger Funktionernes aktiviteter Ovenstående begreber er vigtige for at forstå sammenhængene mellem institutionens omkostninger og produkter. Institutionen anbefales som nævnt at foretage en analyse af sin omkostningsstruktur, inden den foretager den egentlige omkostningsfordeling. Figur 4.1 giver et eksempel på en oversigt over institutionens produkter, funktioner og aktiviteter. Figur 4.1. Eksempel på en institutions omkostningsstruktur Ledelse Personale IT Husleje Fællesfunktioner Udførende Udførende Udførende... Udførende funktioner funktion 1 funktion 2 funktion 7 Sagsbehandling...... Rådgivning...... Institutionens aktiviteter Institutionens Produkt 1 Produkt 2... Produkt 10 produkter
Del 2: Metode og design 2 4.1 Institutionens produkter Omkostningsfordelinger hjælper til at finde ud af, hvad institutionens produkter koster. Et helt grundlæggende spørgsmål er derfor, hvordan produkterne defineres og afgrænses fra hinanden. Som det første bør institutionen derfor have en oversigt over de produkter, som den vil fordele omkostningerne på. Produkterne repræsenterer det niveau, der er relevant for institutionens styring. Det anbefales, at antallet af produkter eller produktgrupper i første gennemløb af metoden begrænses til omkring 10 for at holde fordelingsmodellen på et overskueligt niveau. Hvis institutionen arbejder med et opgavehierarki, bør produkterne have sammenhæng til institutionens opgavehierarki. For institutioner der deltager i forsøget med omkostningsbaserede bevillinger, bør produkterne også relatere sig til de formål, som for forsøgsinstitutionerne er angivet i finanslovens anmærkninger. Her bør produkterne eventuelt være en delmængde af formålet. 4.2 Institutionens fælles- og udførende funktioner Institutionen bør desuden have overblik over dens fælles- og udførende funktioner. Her kan primært tages udgangspunkt i stedkontoplanen, og institutionen kan ofte hensigtmæssigt opdeles i maksimalt 10 funktioner inklusiv fællesfunktionerne. Flere funktioner betyder større kompleksitet i den senere fordeling af omkostningerne. Når institutionen skal opdeles i funktioner, kan den overordnet skelne mellem to slags funktioner: Fællesfunktioner Udførende funktioner Fællesfunktioner inkluderer områder som fx HR-afdelinger, afdelinger med generel ledelse eller lignende. Desuden kan husleje eller afskrivninger på en bygning betragtes som en fællesfunktioner således, at særlige betydelige fælles omkostninger også kan betragtes som fællesfunktioner. Omkostningerne fra fællesfunktionerne skal senere fordeles til institutionens udførende funktioner. Udførende funktioner er typisk områder, hvor der udføres aktiviteter, der direkte kan henføres til institutionens produkter. Sådanne funktioner vil typisk ikke have fælles omkostninger, der skal fordeles til mere end nogle ganske få produkter. Opgaven består i at vælge de rigtige funktioner. Nogle institutioner vil måske have en stærkt forgrenet organisationsstruktur, der umiddelbart har mange kontorer mv., ligesom institutionen måske har flere forskellige typer af fælles omkostninger. Her kan institutionen eventuelt slå nogle af kontorerne sammen til en funktion, ligesom nogle af fællesfunktionerne også kan puljes, så modellen ikke bliver for kompleks. Funktionerne be-
Del 2: Metode og design 3 høver derfor ikke at være identiske med hverken organisatoriske enheder eller budgetansvarsenheder. I figur 3.2 er vist et eksempel på, hvordan opdelingen på fælles- og udførende funktioner kan foretages. Figur 4.2. Institutionens fælles- og udførende funktioner Fællesfunktioner Ledelse Personale IT Husleje Kontor 1 Kontor 2 Kerne-... Kernefunktion 2 funktion 7 Kernefunktion 1 Udførende funktioner 4.2.1 Oversigt over funktionernes omkostninger I forbindelse med gennemgangen af institutionens økonomistruktur er der brug for en oversigt over omkostningerne i de enkelte funktioner. Dette gælder både mht. fælles- og de udførende funktioner. Det er vigtigt, at samtlige institutionens omkostninger indgår i datagrundlaget, lige fra løn og vareforbrug til afskrivninger, hensættelser og renter. Det mest hensigtsmæssige datagrundlag er udtræk af samtlige artsposteringer fordelt på stedkontoplanen fra en relativt lang periode. Hvis der er for mange steder i forhold til den valgte inddeling af funktioner i modellen kan man evt. aggregere dem. Hver funktions kontoplan bør renses for omkostningsposter, som er allokeret fra andre afdelinger. Dette gælder bidrag til alle typer fællesomkostninger og afskrivninger på aktiver, som deles med andre enheder. Omkostningerne i hver enkelt funktion skal deles ind i grupper (omkostningspuljer), som varierer på samme måde og som derfor kan behandles ensartet. I første omgang foretages en grov sortering af omkostninger i tre kategorier: Lønomkostninger Lønrelaterede omkostninger Øvrige omkostninger
Del 2: Metode og design 4 Lønomkostninger vil udgøre de beløb, som udbetales til medarbejderne i form af løn, feriepenge, pension mv. Lønrelaterede omkostninger er omkostninger, der varierer proportionalt med lønomkostningerne. Dette kan fx være omkostninger til kontorhold fx pc ere, skærme, almindelige printere, almindeligt inventar, papir mv. Sådanne omkostninger vil typisk variere med personaleforbruget, der igen varierer med lønomkostningerne. Øvrige omkostninger er omkostninger, der varierer ud fra andre kriterier end personaleforbruget. Dette kan fx være en afdelings forbrug af en særlig maskine, en afdelings arealforbrug i bygningen eller lignende. Renter kan enten være lønrelaterede eller øvrige omkostninger. I tabel 3.1 er vist et eksempel på, hvorledes institutionen med udgangspunkt i dens kontoplan kan opdele omkostningerne. I eksemplet er det opdelingen af omkostninger i en HR-afdeling, der er vist. Tabel 4.1. Eksempel på opdeling af omkostninger i en HR-afdeling Beløb i 1.000 kr. Lønomkostninger Lønrelaterede omkostninger Øvrige omkostninger Egentlig løn 6.700 X Overarbejde 400 X Særskilt vederlæggelse 300 X Pensionsbidrag 700 X Frivillige fratrædelsesordninger 200 X Forbrug af varer 1.100 x Forbrug af tjenesteydelser 2.300 x Leje og leasing 100 x Rejser og befordring 200 x Repræsentation 200 x Afskrivninger, maskiner og inventar 1.500 x Afskrivninger, transportmateriel 400 x I alt 14.100 8.300 3.000 2.800 Tabellens inddeling i lønrelaterede og øvrige omkostninger ikke udtryk for at omkostningsarter altid klassificeres på denne måde. Det beror på en institutionsspecifik vurdering af, hvad omkostningen varierer i forhold til. Der kan være mange overvejelser for og imod placeringen af hver enkelt omkostningspost. Brug ikke for lang tid på disse overvejelser. Tag en rask beslutning; man kan altid lave det om sidenhen. Erfaringer viser, at småfejl har en tendens til at udjævne sig. På dette trin i udviklingsarbejdet er det særlig vigtigt, at inddelingerne foretages af nøglemedarbejdere med stor indsigt i funktionernes drift. Det er ofte cheferne for funktionerne som har det bedste overblik over omkostningsposternes sammenhæng med de ydelser, funktionen levererer. Der er brug for denne viden, idet kontoplanen ofte ikke giver tilstrækkelig indsigt.
Del 2: Metode og design 5 Kriteriet for om en omkostning er lønrelateret er om man får en meget skæv fordeling ved at fordele den sammen med lønnen. Modellens kompleksitet stiger stort for hver omkostningsgruppe i øvrig kategorien. Når institutionen senere fordeler funktionernes omkostninger, vil det være mest hensigtsmæssigt at slå lønomkostninger og lønrelaterede omkostninger sammen til en fælles omkostningspulje. Dette skyldes, at lønomkostninger og lønrelaterede omkostninger kan fordeles med samme fordelingsnøgle uden stort præcisionstab i modellen. Gennemgangen af funktionernes omkostninger er vigtig i forhold til designet af de senere omkostningsmodeller. Et klart billede af de enkelte funktionernes omkostninger er centralt for, at der senere kan vælges de rigtige fordelingsnøgler, når omkostningerne skal fordeles. En sådan gennemgang kan ligeledes være med til at give overblik over omkostningsstrukturen i institutionen. Hvorfor inddeles omkostninger i løn, lønrelaterede og øvrige? Inddelingen af omkostninger i de tre hovedkategorier løn, lønrelaterede og øvrige omkostninger er et vigtigt designelement i en hurtig prototype. Det er en måde at skyde genvej i designprocessen, som tager hensyn til afvejningen mellem de tre kriterier for en REN fordelingsmodel: relevans, enkelhed, og nemhed i håndteringen. Ræsonnementet er at en stor del af institutionens omkostninger varierer i forhold til de aktiviteter, som udføres i de enkelte funktioner. Lønnen gør det tydeligvis, men mange andre omkostninger hænger mere sammen med hvor stor organisationen er end med hvad der laves. Disse omkostningers niveau følges derfor i rimelig grad med lønforbruget, og man får ikke et skævt billede af omkostningerne ved at fordele dem ens. De betragtes som lønrelaterede. Skellet mellem lønrelaterede og øvrige omkostninger forhindrer, at alle ikke-løn omkostninger havner i øvrig kategorien. Eftersom øvrige omkostninger efterfølgende grupperes i ensartede omkostningspuljer og fordeles efter en konkret vurdering af den mest relevante fordelingsnøgle, stiger modellens kompleksitet for hver ny omkostningspulje i øvrig kategorien. Denne metode er en pragmatisk opdeling af artskontoplanen som både er nem at håndtere og sikrer, at fordelingen af de væsentlige omkostningsposter sker på et relevant grundlag.
Del 2: Metode og design 6 4.3 Oversigt over funktionernes aktiviteter Endelig bør institutionen have overblik over de aktiviteter, som udføres i de enkelte funktioner. Dette gælder både fælles- og støttefunktionerne. Hver funktion bør kunne identificere 3-5 aktiviteter, som er nødvendige for at levere institutionens produkter. Aktivitetsoversigten bør dække ca. 80-90% af tidsforbruget i funktionerne, på et aggregeringsniveau som holder antallet af aktiviteter under 6. Man kan have en aktivitet som hedder andet hvis der er mange mindre aktiviteter. Der laves en aktivitetsoversigt for alle typer funktioner. I figur 3.3 er vist et eksempel på enkelte aktiviteter i en HR-afdeling (en støttefunktion) og i udførende funktioner med direkte omkostninger. Hvis institutionen fx har en funktion, der udelukkende består af husleje, vil denne funktion kun have en aktivitet. Figur 4.3. Eksempel på funktionernes aktiviteter Aktiviteter i Aktiviteter i Aktiviter i HR-afdeling udførende funktion 1 udførende funktion 2 Lønadministration Sagsbehandling Konceptudvikling Personalesamtaler Rådgivning Projektudvikling...... Rådgivning......... 4.4 Hvordan Navision Stat leverer data til omkostningsanalyse Dette afsnit begynder med at navngive de data- og informationsbehov institutionerne har i forbindelse med at gennemføre en omkostningsanalyse efter den metode, som er beskrevet i kapitel 5. Herefter følger en beskrivelse af, hvorledes det er muligt at skaffe disse nøgletal med Navision Stat. I forbindelse med at opbyge en omkostningsfordelingsmodel efter denne vejlednings metode, er der behov for at trække oplysninger fra systemer om alle omkostninger:
Del 2: Metode og design 7 Løn Øvrige driftsomkostninger Afskrivninger Desuden er der i forbindelse med analysen behov for at estimere tidsforbrug på aktiviteter. Hvis institutionen anvender tidsregistrering, kan tidsregistreringen levere: Faktisk tidsforbrug 4.4.1 Løn Løn, som posteres i Navision Stat på relevante finanskonti og på dimensioner, er tilgængelig både i Navision Stat og datavarehuset Olivia. I Navision Stat kan institutionerne se løn opgjort på dimensioner via funktionaliteten 'dimensionsanalyser'. Der er mulighed for at udlæse 'dimensionsanalyser' til MS Excel som pivottabeller, såfremt der ønskes en yderlige bearbejdning. 4.4.2 Øvrige driftsomkostninger Driftsomkostninger bogføres via finanskontoplanen i Navision Stat og kan derfor trækkes ud herfra både i Navision Stat og datavarehuset Olivia. Alle periodiseringer udføres i den interne kontoplan via fri specifikation. De kan derfor trækkes ud herfra både i Navision Stat og i diverse rapporter på datavarehuset Olivia fra resultatopgørelsen. Hvis særlige periodiseringer og omkostningsfordelinger skal foretages manuelt, kan den interne finanskontoplan med filter på den fri specifikation udlæses til MS Excel, hvorefter der kan foretages en yderligere bearbejdning. Hvis institutionen anvender Navision Stats funktionalitet 'dimensionsfordeling' til at fordele fx husleje på afdelinger, så kan disse omkostninger på afdelinger ses via Navision Stats funktionaliteter 'dimensionsanalyser' og 'kontoskemaer'. Her er der ligeledes mulighed for at overføre data til MS Excel, såfremt der ønskes en yderlige bearbejdning af data. 4.4.3 Afskrivninger Afskrivninger er de omkostninger, der er blevet aktuelle ved gennemførelsen af regnskabsreformen i staten i forbindelse med overgang fra de udgiftsbaserede til de omkostningsbaserede regnskabsprincipper. Oplysninger om afskrivninger kan fremskaffes fra relevante finanskonti og er tilgængelige både i selve Navision Stat og datavarehuset Olivia. Der er mulighed for at fordele afskrivninger på dimensioner i Navison Stats anlægsmodul. Hvis institutionen gør dette, kan afskrivninger vises på disse dimensioner. Afskrivninger fordelt på dimensioner kan ses via Navision Stats funktionaliteter 'dimensionsanalyser' og 'kontoskemaer', som desuden giver mulighed for at overføre data til MS Excel, hvis der ønskes yderligere bearbejdning af data.
Del 2: Metode og design 8 4.4.4 Tidsforbrug Tidsregistrering kan give en ret præcis opgørelse af aktiviteternes og produkternes ressourcetræk fra de medarbejdere, der er direkte involveret i det faglige arbejde. Navision Stat har mulighed for at indlæse data fra et eksternt tidsregistreringssystem via Ressourcemodulet. Det kræver, at der er en ensartet registreringsstruktur mellem tidsregistreringssystem og Navision Stat. Via tidsregistrering på Navision Stats dimensioner, kan man henføre tidsforbrug direkte til aktiviteter, projekter og produkter. Hvis institutionen anvender et tidsregistreringssystem, der ikke er integreret med Navision Stat, så kan institutionen trække data om tidsforbrug fra det anvendte system.
Del 2: Metode og design 9 5. Opbygning af en omkostningsfordelingsmodel I dette kapitel præsenteres en metode for opbygning af en omkostningsfordelingmodel. Fremgangsmåden, som præsenteres i det efterfølgende, er en hurtig metode til at lave en overordnet model, en prototype, som efterfølgende vil kunne detaljeres. Institutionen har i designet af modellen mulighed for at foretage visse valg, der bestemmer modellens endelige udseende. Modellen kan således opbygges efter en traditionel fordelingsmetode eller efter en aktivitetsbaseret fordelingsmetode jf. kapitel 2. Formålet med denne hurtige og overordnede omkostningsfordeling er at skabe et godt overblik over de væsentlige økonomiske sammenhænge. Samtidig fremkommer en fordelingsmodel, som i det store hele giver korrekt og styringsrelevant økonomiinformation til brug for fx prisfastsættelse, ekstern rapportering og overordnede prioriteringsbeslutninger. Effektiv tilrettelæggelse af arbejdet Prototypens datagrundlag er eksisterende data, og hvor denne mangler bedste mands bedste bud. Arbejdet med fordelingsmodellen forventes som udgangspunkt at kunne gennemføres af 3-5 personer med en arbejdsindsats på 3-5 dage hver. Arbejdsgruppen skal have mindst en person, som har indgående kendskab til økonomistyringen i institutionen, herunder systemkendskab samt et par nøglemedarbejdere med en god indsigt i institutionens strategi, produkter og forretningsgange. Det er afgørende for projektets reelle ressourceforbrug, at arbejdsgruppen kan gennemskue, hvad konteringerne af omkostninger på stedsdimensionen reelt dækker over. De virkelige nøglemedarbejdere er som regel travle mennesker, men modellens kvalitet forringes og tidsforbruget til processen bliver væsentligt større, hvis projektet skal gennemføres af medarbejdere uden den store indsigt i omkostningsstrukturen, som derfor skal bruge meget tid på at indsamle oplysninger. Fokus skal holdes på et forholdsvist aggregeret detaljeringsniveau for at sikre, at man kommer igennem hele forløbet på den afsatte tid. Kun de store omkostningsposter berettiger en nøjere overvejelse i den første prototype af modellen. Svære omkostningsposter kan parkeres som ufordelte. Direktion og mellemledere udenfor arbejdsgruppen bør afsætte hver 2-3 timer til at bidrage til opbygningen af den første prototype. Modellen baserer sig på den eksisterende viden om virksomhedens produkter og ydelser samt hvilke aktiviteter og ressourcer, der i hovedtræk medgår til produktionen heraf samt den ledelsesinformation, der kan genereres fra omkostningsregnskabet, sagssystemer mv. Modellen kan betragtes som en forløber for en mere detaljeret omkostningsfordelingsmodel.
Del 2: Metode og design 10 Der skal bruges omkostningsinformationer til opbygning af prototypen, og disse fås som udtræk af økonomisystemet, men der ændres ikke på systemopsætningen i forbindelse med første gennemløb af udviklingsmetoden. Designet af den første overordnede model er en off line øvelse. De metoder og overvejelser som præsenteres, kan anvendes igen på et mere detaljeret niveau, såfremt man ønsker at raffinere modellen for at få information, der kan bruges mere operationelt. Når metoden først er introduceret, vil den kunne bredes ud til det operative niveau, involvere flere medarbejdere og i det hele taget forfines. Modellen kan opbygges ved at gennemgå tre trin. Disse trin relaterer sig til følgende: Fordeling af omkostninger fra fællesfunktionerne trin 1 Fordeling af de udførende funktioners omkostninger trin 2 Afsluttende vurdering af modellen trin 3 I modellen fordeles først institutionens omkostninger fra fællesfunktionerne, og derefter fordeles omkostningerne fra institutionens udførende funktioner. Figur 5.1 viser en oversigt over fordelingsmodellen. Figur 5.1 Oversigt over fordelingsmodellen Fællesfunktion 2 Fælles- Fælles- Fællesfunktion 1 Kontor 1 Kontor 2 funktion 3 funktioner Udførende Udførende Udførende... Udførende funktioner funktion 1 funktion 2 funktion 7 Aktivitet 1 Aktivitet 2...... Institutionens aktiviteter Institutionens Ufordelte Produkt 1... Produkt 10 produkter omkostinger Opsummering af institutionens valg ved design af modellen
Del 2: Metode og design 11 Når institutionen skal designe sin fordelingsmodel, står den over for en række valg, der bestemmer den endelige udformning af modellen. Blandt de vigtigste af disse valg er følgende: Valg af aktivitetsbaseret eller traditionel fordelingsmetode Valg vedrørende ufordelte omkostninger Valg vedrørende trinvis fordeling af fællesomkostningerne Valg af fordelingsnøgler Det vigtigste valg er formentlig, hvorvidt institutionen skal inddrage aktivitetsniveauet i modellen. Dermed skal institutionen vælge mellem en aktivitetsbaseret metode eller en traditionel fordelingsmetode. Valget mellem de to metoder afhænger i høj grad af, hvor kompleks institutionens omkostningsstruktur er, jf. analysen i kapitel 3. Desuden skal institutionen vælge mellem en model, der fordeler alle omkostninger til produkterne, eller en model, hvor nogle omkostninger fremstår som ufordelte. Som nævnt er det op til institutionen selv at vurdere, om den vil foretage en fuld fordeling af omkostningerne i forhold til dens interne styring, men den kan dog blive stillet over for eksterne krav, der betinger en fuld fordeling af omkostningerne. Derudover skal institutionen vælge, hvorvidt den vil foretage en trinvis fordeling af fællesomkostningerne. Dette vil være en afvejning af præcisionen i forhold til kompleksiteten i den valgte fordelingsmodel. Det sidste institutionen skal vælge er de rette fordelingsnøgler. Hver gang institutionen står over for en fordeling af omkostningerne, vil det samtidig forudsætte et valg af fordelingsnøgler. 5.1 Kriterier for valg af aktivitetsbaseret omkostningsbaseret fordeling Beslutningen om hvorvidt aktivitetsniveauet skal indarbejdes i modellen afhænger i høj grad af den overordnede omkostningsanalyse, der blev beskrevet i kapitel 3. Institutioner med en kompleks omkostningsstruktur og med behov for et mere detaljeret overblik over organisationen kan som nævnt med fordel vælge den aktivitetsbaserede metode. Institutioner med en mere simpel omkostningsstruktur, hvor behovet for omkostningsfordelinger primært er den eksterne afrapportering, kan eventuelt benytte den traditionelle fordelingsmetode. Der kan på den baggrund opstilles følgende kriterier for indarbejdelse af aktivitetsniveauet i modellen: Der er en kompleks sammenhæng mellem udførende funktioner og produkter, som gør det vanskeligt at fordele omkostningerne direkte til produkterne uden inddragelse af aktivitetsniveauet Institutionen har i styringssammenhæng behov for at se selvstændigt på aktivitetsniveauet fx med det formål at prioritere mellem forskellige aktiviteter og/eller effektivisere dem
Del 2: Metode og design 12 5.2 Fordeling af omkostninger fra fællesfunktionerne trin 1 Det første trin i modellen er, at institutionen fordeler sine omkostninger fra fællesfunktionerne generel ledelse og administration samt tværgående støttefunktioner. Omkostningerne fra fællesfunktionerne kan i princippet fordeles til fire niveauer, jf. figur 5.1: Til udførende funktioner Til institutionens aktiviteter Direkte til produkterne Som ufordelte omkostninger Figur 5.2. Fordeling af omkostninger fra fællefunktioner Fællesfunktioner Husleje Ledelse og personale Udførende Udførende... Udførende funktion 1 funktion 2 funktion 7... Kurser Institutionens aktiviteter Ufordelte Produkt 1... Institutionens omkostinger produkter I det omfang det er muligt at fordele omkostningerne direkte til aktiviteter og produkter, vil det være hensigtsmæssigt. Størstedelen af de omkostninger der vedrører fællesfunktioner vil da typisk være kendetegnet ved at være indirekte i forhold til de to niveauer, hvorfor de i første trin fordeles til de udførende funktioner. Endelig kan der være omkostninger, som institutionen vælger ikke at fordele til nogen af niveauerne de kan kategoriseres som ufordelte omkostninger. En oversigt over fordelingen af omkostningerne fra fællesfunktionerne er vist i figur 5.2. Når dette trin er overstået, skal alle omkostningerne fra fællesfunktionerne være fordelt til et af de angivne niveauer.
Del 2: Metode og design 13 Inden fordelingen af fællesfunktionernes omkostninger skal der træffes beslutning om, hvorvidt omkostningerne skal fordeles samlet eller fordeles i mindre enheder. I figur 5.2 er vist et eksempel, hvor fællesfunktionerne er opdelt i to, ledelse og personale samt husleje, inden fordelingen til de øvrige niveauer. Det kan være relevant at foretage en sådan opdeling, hvis forskellige elementer i fællesfunktionerne varierer meget forskelligt. For eksempel vil en stor del af fællesfunktionens omkostninger til ledelse, personale og IT typisk variere med antallet af medarbejdere. I nogle institutioner vil huslejen ligeledes primært variere med antallet af medarbejdere, mens det i andre institutioner også i høj grad afhænger af de udførende funktioners karakter. Nogle udførende funktioner skal måske benytte meget plads (fx til laboratorier, produktionsbygninger eller lignende), mens andre udførende funktioner benytter mindre plads, fx hvis de udfører kontoradministrativt arbejde. I sidstnævnte tilfælde kan det være relevant at fordele huslejen til de udførende funktioner på baggrund antal kvadratmeter. Institutionen kan hente inspiration til en evt. opdeling af fællesfunktionens omkostninger flere steder: I analysen af økonomistrukturen, jf. tabel 3.1 hvor omkostningerne blev kategoriseret som henholdsvis løn, lønrelaterede og øvrige omkostninger. Løn og lønrelaterede omkostninger kan ofte med fordel slås sammen, mens øvrige omkostninger netop er karakteriseret ved at variere skævt ift. løn/årsværk Oversigten over aktiviteterne i fællesfunktionerne 5.2.1 Fordeling af fællesomkostningerne til de udførende funktioner Når institutionen har bestemt grupperingen af fællesfunktionerne, kan fordelingen fra fællesomkostningerne til de udførende funktioner ske. Institutionen skal vælge de fordelingsnøgler, som den finder det relevant at fordele de forskellige grupper af fællesomkostningerne med. Indledningsvist ser man på fællesfunktionernes aktiviteter. Hvis der er aktiviteter, som støtter nogle specifikke afdelinger eller produkter væsentlig mere end andre, må man overveje om den del af omkostningerne kan henføres direkte til en udførende funktion (der er et eksempel fra en reception i kapitel 7, afsnit 7.3.) eller til produkter jf. afsnit 5.2.2. Den andel af løn og lønrelaterede omkostninger som går til aktiviteter, der retter sig mod organisationen som helhed fordeles typisk med en nøgle, som udtrykker medarbejdernes tidsforbrug: antal medarbejdere, årsværk eller registreret tidsforbrug. Til fordeling af grupper med øvrige omkostninger er der behov for specifikt at vurdere omkostningernes karakter. I eksemplet med huslejen fra forrige afsnit kunne en relevant nøgle være antal kvadratmeter, men kun hvis det giver et væsentligt anderledes resultat end fordeling sammen med de lønrelaterede omkostninger ville give.
Del 2: Metode og design 14 Det bør tilstræbes at bruge så få fordelingsnøgler som muligt for at modellen bliver enkel at administrere og nem at forstå. Man bør foretrække nøgler som er nemme at opdatere. Som illustreret i figur 5.2 kan man vælge at fordele fællesomkostningerne direkte til de udførende funktioner eller foretage en trinvis fordeling som vist med huslejen. Institutionens samlede husleje (eller andre omkostninger som vedrører hele organisationen) kan: enten fordeles trinvist til alle organisatoriske enheder (både ledelse og personale samt udførende funktioner), hvorefter ledelse og personales andel af huslejen så i næste trin fordeles til de udførende funktioner sammen med de øvrige omkostninger i ledelse og personale eller fordeles sammen med andre fællesomkostninger udelukkende til de udførende funktioner Trinvis eller samlet fordeling af fællesomkostninger? Det mest præcise er at fordele trinvist, således at de omkostninger, der vedrører hele organisationen fordeles til samtlige fælles- og udførende funktioner (som vist i figur 5.2). På den måde bliver eksempelvis et sekretariat også belastet med en passende andel af husleje og IT omkostninger. I de fleste tilfælde vil det imidlertid ikke gøre nogen væsentlig forskel for produktomkostningerne, om man vælger den ene eller den anden metode. Det skyldes, at både de mest generelle omkostninger og fællesfunktionernes egne omkostninger altovervejende er lønrelaterede og derfor typisk vil blive fordelt efter ens principper. Valget af metode kan dog få betydning, hvis fællesfunktionerne i væsentlig grad bidrager direkte til visse men ikke alle produkter. Hvilken løsning der vælges beror på en afvejning af præcisionen i fordelingen i forhold til kompleksiteten i modellen. I en generel, overordnet model er det tilstrækkeligt at fordele fællesomkostningerne samlet. Under visse omstændigheder kan man overveje om det er vigtigt at opnå en større præcision ved trinvis fordeling. Det vil for eksempel gælde hvis de udførende funktioner trækker meget skævt på fællesfunktionerne set i forhold til deres træk på de helt generelle omkostninger, eller hvis man i forbindelse med udliciteringsovervejelser har behov for at dokumentere omkostningerne ved de tværgående støttefunktioners (interne) ydelser ret præcist. 5.2.2 Fordeling af omkostninger fra fællesfunktionerne til produkterne Det kan tænkes, at fællesfunktionerne har en gruppe omkostninger, der kan relateres direkte til institutionens produkter. Dette kan fx være, hvis personaleafdelingen arrangerer eksterne kurser eller står for at arrangere eksterne konferencer. Institutionen kan i visse tilfælde henføre en del af omkostningerne i fællesfunktionerne direkte til produkterne. Dette kan fx ske, hvis en del af lønnen i fællesfunktionerne er tidsregistreret direkte på kursusaktiviteter. Eksemplet fremgår ligeledes af figur 5.2.
Del 2: Metode og design 15 5.2.3 Fordeling af omkostninger fra fællesfunktionerne til aktiviteterne Hvis institutionen har omkostninger i fællesfunktionerne, der relaterer sig til produkterne, kan disse omkostninger også fordeles til det aktivitetsniveau som de udførende funktioner bruger i deres omkostningsfordeling. Altså håndteres produktrelaterede aktiviteter i fællesfunktioner på samme måde, som de udførende funktioners omkostninger fordeles til aktiviteter i trin 2b. Fordelingen til aktiviteter er også vist i figur 5.2. Hvis institutionen benytter en aktivitetsbaseret metode til at fordele disse omkostninger, skal institutionen også benytte en aktivitetsbaseret metode til at fordele omkostningerne fra de udførende funktioner. Der ligger derfor et valg omkring modellen i spørgsmålet om fordelingen af fællesomkostningerne til aktiviteter. Dette valg bør institutionen derfor overveje nærmere særligt i sammenhæng med gennemgangen af trin 2 i modellen. 5.2.4 Fordeling af fællesomkostninger til ufordelte omkostninger Endelig kan der være omkostninger, som institutionen umiddelbart ikke kan fordele meningsfuldt til sine produkter fordi de ikke hænger sammen med produktionsomkostningerne. Det kan fx dreje sig om afskrivningerne fra en ledig lagerbygning, som den endnu ikke har afhændet. Andre eksempler kunne være fratrædelsesomkostninger eller større enkeltstående skader efter en brand. Her kan institutionen vælge at oprette et produkt, der består af ufordelte omkostninger, og så henføre de dele af fællesomkostningerne, som ikke har en entydig sammenhæng med hverken størrelsen af udførende funktioner, aktiviteterne eller produkterne til denne pulje af ufordelte omkostninger. Særligt i forhold til institutionernes interne styring kan det være fornuftigt at isolere visse omkostninger som ufordelte, da de derved bliver synliggjort. Institutionen kan dog blive stillet over for eksterne krav, der betinger en fuld fordeling af omkostningerne. I så fald kan man tage hele puljen af ufordelte omkostninger og fordele dem til produkterne på baggrund af hvert enkelt produkts andel af de samlede produktomkostninger, der er resultatet af fordelingsmodellen. 5.3 Fordeling af omkostninger fra de udførende funktioner trin 2 Trin 2 i processen er at fordele de udførende funktioners omkostninger til institutionens produkter. Disse udførende funktioner indeholder nu også institutionens fællesomkostninger, der blev fordelt i trin 1. Efter fællesomkostningerne er blevet fordelt, vil omkostningerne i de udførende funktioner bestå af fire elementer: 1) Direkte omkostninger der relaterer sig til produkterne 2) Lønomkostninger som ikke umiddelbart kan henføres til produkterne 3) Lønrelaterede omkostninger, herunder fordelte fællesomkostninger 4) Øvrige omkostninger i de udførende funktioner
Del 2: Metode og design 16 Det første element vedrører de omkostninger, som relaterer sig direkte til institutionens produkter. Det er omkostninger, som fx materialer og løn til produktion, dvs. omkostninger, der direkte indgår i frembringelsen af institutionens produkter. Det andet element af omkostninger er lønomkostninger, som ikke går direkte til produktionen, nogle steder benævnt ineffektiv tid. Disse omkostninger er en slags indirekte lønomkostning i selve den udførende funktion. I designet af en hurtig prototype vil det være hensigtsmæssigt at slå disse sammen med de direkte omkostninger. Til en mere præcis fordelingsmodel kan det overvejes, om man vil henføre disse omkostninger til specifikke aktiviteter. De lønrelaterede omkostninger er ligesom i fællesfunktionerne de omkostninger, der varierer efter hvor mange ansatte, der er i den del af organisationen. Det kunne fx være udgifter til kompetenceudvikling. Herunder hører også de fordelte fællesomkostninger. De består af de fællesomkostninger, som i trin 1 blev fordelt til de enkelte udførende funktioner. Lønrelaterede omkostninger slås sammen med de direkte omkostninger i en hurtig prototype. I en mere detaljeret model kan fordelingen af hver enkelt større omkostningspost overvejes individuelt. Endelig er der de øvrige omkostninger i de udførende funktioner. Med dette menes omkostninger, som ikke varierer i forhold til den udførende funktions størrelse, men forårsages af aktiviteter, der bidrager til frembringelsen af flere produkter. Det kunne fx være databasevedligeholdelse eller fx decentrale budget- og regnskabsopgaver i de udførende funktioner. Det er således omkostninger, der ikke relaterer sig direkte til produkterne, men som heller ikke er fælles for institutionen som helhed. Omkostningerne i de udførende funktioner skal nu fordeles til institutionens produkter. Fordelingen af de udførende funktioners omkostninger kan, som tidligere omtalt i kapitlet, foretages på to måder: Traditionel fordeling til produkterne trin 2a Aktivitetsbaseret fordeling til produkterne trin 2b 5.3.1 Traditionel fordeling til produkterne trin 2a I den traditionelle fordeling tages udgangspunkt i de omkostninger, der kan henføres direkte til institutionens produkter. Dette kan fx være lønomkostninger, der på baggrund af tidsregistreringer kan henføres direkte til produkterne, eller det kan være køb af materiale, der udelukkende indkøbes for at fremstille et specifikt produkt. Med udgangspunkt i de direkte henførbare omkostninger kan institutionen nu fordele de henførte fællesomkostninger fra trin 1 og de øvrige omkostninger til produkterne. Opgaven består her i at vælge de fordelingsnøgler, som de fordelte fællesomkostninger og de øvrige omkostninger skal fordeles med. En traditionel fordeling af de udførende funktioners omkostninger er vist i figur 5.3.
Del 2: Metode og design 17 Inden fordelingen foretages kan der hentes inspiration i analysen af den enkelte udførende funktions omkostninger i fordelingen mellem løn/lønrelaterede og øvrige omkostninger, jf. tabel 4.1. Hvis størstedelen af den udførende funktions omkostninger er løn- og lønrelaterede kan det tale for, at samtlige omkostninger (inkl. de henførte fællesomkostninger) fordeles med et mål for medarbejdernes tidsforbrug på de enkelte produkter. Det kan fx basere sig på tidsregistrering. Hvis funktionen har store øvrige omkostninger må det overvejes, om de kan henføres direkte til en eller flere produkter ved anvendelsen af andre nøgler. Figur 5.3. Direkte fordeling af omkostninger Udførend Udførend... Udførend Udførend funktion funktion funktion funktion Produkt Produkt... Produkt Produkt 5.3.2 Aktivitetsbaseret fordeling til produkterne trin 2b Institutionen kan vælge en aktivitetsbaseret fordeling af de udførende funktioners omkostninger. Med denne metode fordeles de udførende funktioners omkostninger først til en række bestemte aktiviteter, og herefter fordeles omkostningerne fra disse aktiviteter til institutionens produkter. Det vil sige, at denne fordeling består af to elementer: Fordeling fra de udførende funktioner til aktiviteterne Fordeling fra aktiviteterne til produkterne Opgørelse af institutionens aktiviteter Vælger institutionen en aktivitetsbaseret model, kræver det, at disse kan opgøres for de enkelte funktioner. Det kan være nødvendigt at opgøre aktiviteterne for visse fællesfunktioner, ligesom alle de udførende funktioner skal specificere deres aktiviteter. Hver funktion bør kunne identificere 3-5 aktiviteter, som er nødvendige for at levere institutionens produkter. Opgørelsen af aktiviteterne kan enten foregå ved at den projektgruppe, der arbejder med fordelingsmodellen definerer de enkelte aktiviteter i institutionen. Alternativt kan denne opgave lægges ud til de enkelte funktioner, således at aktiviteterne bestemmes af de fagansvarlige i funktionerne. Fastlæggelsen af aktiviteterne er en vigtig del af processen med at designe en aktivitetsbaseret omkostningsfordelingsmodel, og denne opgave vil for en del institutioner være ny. Hvis institutionen arbejder med et opgavehierarki, kan dette være en god inspiration til fastsættelsen af aktiviteterne. Nedenfor er vist et eksempel på aktiviteter i forskellige funktioner. Eksempel på funktioners aktiviteter
Del 2: Metode og design 18 Aktiviteter i Aktiviteter i Aktiviter i HR-afdeling udførende funktion 1 udførende funktion 2 Lønadministration Sagsbehandling Konceptudvikling Personalesamtaler Rådgivning Projektudvikling...... Rådgivning......... Fordeling fra de udførende funktioner til aktiviteterne Første element i den aktivitetsbaserede fordeling er, at de udførende funktioners omkostninger skal fordeles til aktiviteterne. Som tidligere nævnt bør hver udførende funktion kunne identificere 3-5 aktiviteter, som er nødvendige for at levere institutionens produkter. Sådanne aktiviteter kan fx være sagsbehandling, rådgivning, konceptudvikling eller lignende. Fordelingen kan laves med udgangspunkt i institutionens opdeling af aktiviteterne samt den analyse af institutionens omkostningsstruktur, som institutionen tidligere har gennemført. De udførende funktioners omkostninger indeholder både direkte omkostninger, der relaterer sig til produkterne, fordelte fællesomkostninger og øvrige omkostninger. Når den enkelte udførende funktions omkostninger fordeles til aktiviteterne, sker der nu en fordeling af samtlige omkostninger fra den enkelte udførende funktion. I figur 5.4 er vist et eksempel på fordelingen af de udførende funktioners omkostninger. I fordelingen kan der tages udgangspunkt i analysen af den enkelte udførende funktions omkostninger i fordelingen mellem løn/lønrelaterede og øvrige omkostninger, jf. tabel 4.1. Hvis størstedelen af den udførende funktions omkostninger er løn- og lønrelaterede, kan det tale for, at samtlige omkostninger (inkl. de henførte fællesomkostninger) fordeles med et mål for medarbejdernes tidsforbrug på de enkelte aktiviteter. Det kan fx basere sig på tidsregistrering. Hvis funktionen har store øvrige omkostninger, må det overvejes, om de kan henføres direkte til en eller flere aktiviteter ved anvendelsen af andre nøgler. Figur 5.4. Fordeling af de udførende afdelingers omkostninger på aktiviteter
Del 2: Metode og design 19 Udførende funktioner Udførende funktion 1 Udførende funktion 5 Aktiviteter i ud- Sagsbehandling Konceptudvikling førende funktion 5 Rådgivning Produktudvikling... Rådgivning...... Aktiviteter i udførende funktion 1...... Fordeling fra aktiviteter til produkter I det foregående trin blev omkostningerne forbundet med aktiviteterne i de enkelte udførende funktioner kortlagt. I denne del af trin 2b skal omkostningerne nu fordeles fra aktiviteterne ned på produkterne. Når dette er gjort, har institutionen foretaget sin aktivitetsbaserede fordeling, og alle institutionens omkostninger er nu fordelt på de relevante produkter. Fordelingen udføres ved, at der for hver aktivitet i hver funktion fordeles omkostninger fra aktiviteterne til produkterne. Et eksempel på denne fordeling er vist i figur 5.5. Her fordeles først aktiviteten sagsbehandling i udførende funktion 1 til institutionens produkter. Herefter fordeles aktiviteten rådgivning, og en sådan fordeling fortsættes, indtil alle omkostninger fra funktionens aktiviteter er fordelt. Når alle omkostninger i udførende funktion 1 er fordelt, fordeles omkostningerne fra de øvrige udførende funktioner.
Del 2: Metode og design 20 Figur 5.5. Fordeling fra aktiviteter til produkter Aktiviteter i udførende funktion 1 Aktiviteter i udførende funktion 5 Sagsbehandling Konceptudvikling Rådgivning Produktudvikling... Rådgivning............ Produkt 1 Produkt 2... Produkt 10 Institutionens produkter I fordelingen af omkostninger fra aktiviteter til produkter kan anvendes 3 forskellige typer af fordelingsnøgler: Transaktionsnøgler afspejler antallet af gange aktiviteten udføres i forhold til det enkelte produkt Varighedsnøgler repræsenterer aktivitetens tidsforbrug uden at måle den direkte i relation til produktet Intensitetsnøgle/direkte sporing direkte måling af, hvor meget produktet trækker på aktiviteten I bilag 2 findes en mere detaljeret oversigt over forskellige typer af fordelingsnøgler. 5.4 Afsluttende vurdering af fordelingsmodellen Det sidste trin i modellen er at foretage en cost-benefit betragtning i forhold til modellens kompleksitet og fastlægge de endelige fordelingsnøgler. En meget kompliceret model kan være uoverskuelig, og senere kan den være vanskelig at vedligeholde. Derfor må det vurderes, om arbejdet med en meget kompleks model giver en merværdi i form af bedre økonomistyring og gennemsigtighed i forhold til produkterne. Denne merværdi skal vurderes i forhold til arbejdet med modellen.
Del 2: Metode og design 21 Man kan lave en følsomhedsanalyse ved at foretage nogle simuleringer i regneark af hvor meget omkostningerne flytter sig hvis man forenkler fordelingsmodellen. Man kan for eksempel have valgt at fordele husleje efter antal kvadratmeter, men en efterkalkulation viser måske, at det kun giver 2% forskel i produktomkostningerne, hvis husleje i stedet fordeles efter løn. I sådan et tilfælde vil den administrative byrde ved at håndtere kvadratmeter som separat fordelingsnøgle næppe modsvare den styringsmæssige værdi af den forbedrede information. Omvendt kan risikoen ved at designe en for simpel model være, at hele opbygningen af omkostningsfordelingsmodellen ikke giver ny information om institutionens omkostningsstruktur. Det er institutionens opgave selv at gøre sig overvejelser omkring omkostningsfordelingsmodellens kompleksitet i forhold til institutionens størrelse, opgaver og kompleksitet.
Del 2: Metode og design 22 Omkostningsfordelinger med Navision Stat I de foregående kapitler har der været fokus på de metodiske udfordringer ved at bruge omkostningsfordelinger og principper for fastlæggelse af fordelingsnøgler. I dette kapitel er der fokus på de systemmæssige aspekter og registreringsgrundlaget. Det skal fremhæves, at gennemførelsen af den hurtige prototype af fordelingsmodellen ikke kræver, at man ændrer opsætningen af sit økonomisystem. Prototypen opbygges med allerede tilgængelige data og informationer. Hvis institutionen på længere sigt ønsker at opdatere en omkostningsfordelingsmodel løbende, vil det være relevant at overveje, hvordan systemet opsættes mest hensigtsmæssigt for at understøtte denne opgave. Dette kapitel anviser overordnet hvordan Navision Stat 3.60 i kombination med MS Excel kan understøtte arbejdet med omkostningsfordeling. Det skal understreges, at kapitlet fokuserer på Navision Stats funktionaliteter, hvilket ikke nødvendigvis afspejler den måde, som systemet er opsat og anvendes på i den enkelte institution. Det skal bemærkes, at man ved hjælp af det lokale datavarehus Olivia 3.60 kan rapportere på de udgifts-, anlægs- og dimensionsfordelinger der udarbejdes i forbindelse med omkostningsfordeling. De Navision Stats funktionaliteter der er beskrevet i dette kapitel, kan derfor understøttes rapporteringsmæssigt via datavarehuset Olivia. Arbejdet med omkostningsfordelinger fordrer, at der er en række grundregistreringer og data til rådighed. Modellen lægger op til, at man tager udgangspunkt i de eksisterende data, der findes i institutionen, når analysen skal gennemføres. Den ledelsesinformation der er tilgængelig i den enkelte institution afhænger naturligvis af, hvad der er registreret i systemet. Derudover vil der kunne suppleres med oplysninger fra andre systemer: lokale produktionssystemer, MS Excel (nøgletalsberegninger), tidsregistrerings-, sagsog journalsystemer m.v. Der er flere muligheder for at understøtte den enkelte institutions behov. De forskellige muligheder præsenteres i det følgende, hvorefter der med udgangspunkt i et eksempel vises, hvordan de forskellige funktionaliteter kan anvendes i de enkelte trin i fordelingen af omkostninger. 5.5 Systemunderstøttelse af omkostningsfordeling med Navision Stat Anvendelse af dimensioner i Navision Stat spiller en helt central rolle for omkostningsfordelingen, idet omkostninger via dimensioner henføres til de styringsrelevante parametre, som institutioner ønsker at fortage opfølgning på. Dimensionerne repræsenterer på den måde forskellige 'snit' i institutionernes økonomi, fx bevillingsmæssig, organisatorisk og procesmæssig. Følgende eksempler viser, hvordan dimensioner kan benyttes til opfølgning på omkostninger:
Del 2: Metode og design 23 produkter, projekter, aktiviteter, opgaver eller lignende kan anvendes som dimensioner, hvorved det bliver muligt at knytte ressourceforbruget hertil via en formålsdimension kan registreringerne knyttes til formål på finansloven en stedsdimension afspejler den organisatoriske vinkel Dimensioner anvendes for at følge op på både direkte og indirekte omkostninger. Direkte omkostninger i relation til fx et produkt eller en aktivitet kan henføres til de rigtige dimensioner i det øjeblik, de posteres i økonomisystemet. Indirekte omkostninger kan fordeles til ønskede dimensioner ved anvendelse af forskellige fordelingsnøgler. Hvis institutionen ønsker at analysere en kombination eller sum af diverse direkte og indirekte omkostninger på dimensioner, så er der mulighed for dette i Navision Stat. Det kan udføres ved hjælp af Navision Stats funktionaliteter 'analyser', 'dimensionsanalyser' og 'kontoskemaer' (alle tre funktionaliteter er beskrevet i manuel til Navision Stat 3.60 'Generelt om Finansmodulet' som findes på Økonomistyrelsens hjemmeside: http://www.oes.dk/sw15859.asp) 5.5.1 Direkte omkostninger De direkte omkostninger, der konteres på dimensioner i Navision Stat, er tilgængelige både i Navision Stat og datavarehuset Olivia. I Navision Stat kan institutionerne se sine direkte omkostninger konteret på dimensioner via funktionaliteter 'dimensionsanalyser' og kontoskemaer. Der er mulighed for at udlæse 'dimensionsanalyser' og kontoskemaer til MS Excel som pivottabeller. 5.5.2 Indirekte omkostninger Indirekte omkostninger kan fordeles på dimensioner. Navision Stat har tre metoder til at håndtere fordeling af indirekte omkostninger: 'dimensionsfordeling', anlægsfordeling og 'udgiftsfordeling'. De tre funktioner kan kombineres, fordi de giver adgang til at arbejde med forskellige typer af fordelingsnøgler. Funktionernes karakteristika er beskrevet i tabel 6.1. Tabel 0.1 Funktioner til fordeling af indirekte omkostninger Funktion Dimensionsfordeling Anlægsfordeling Karakteristika Anvender procentvise fordelingsnøgler, som institutionen beregner efter valgt princip (fx arealforbrug, reelt træk på ressourcer eller en ligelig fordeling). Fordelingsnøglen for hver enkelt finanskonto indtastes i opsætningen af finansmodulet i Navision Stat. Anvendes med procentvise fordelingsnøgler, som opsættes i Navision Stat via Anlægsmodulet og anvendes til anlægsposteringer (f.eks. afskrivninger og nedskrivninger). Fordelingsnøglerne indtastes og vedligeholdes på hvert enkelt anlægskort. Udgiftsfordeling Anvender fordelingsnøgler, som er automatisk beregnet af Navision Stat på baggrund af ressourceposteringer i den valgte periode (fordelingsnøglen er typisk løn eller tidsforbrug).