Virksomhedens sociale kapital

Virksomhedens sociale kapital TEKSAM årsdag Onsdag d. 7. oktober 2009 Odense Congress Center Seniorforsker, Ph.D.

Danmark kan noget særligt med mennesker I samfundet som helhed og på arbejdspladsen Den sociale kapital er vores afgørende konkurrencekraft

Tillid i hvor høj grad stoler folk på hinanden? 1. 2. 3. 4. 5. 13. 14. 18. 21. 22. 29. 38. 69. 78. 86. Danmark Norge Sverige 64,5 63,9 62,3 Finland Holland 56,4 53,9 USA Japan Indien UK Tyskland 42,1 42 38,3 36,9 36,1 Rusland 31,2 Pakistan 25,7 Portugal 15,7 Tyrkiet 10,4 Brasilien 4,8 0 10 20 30 40 50 60 70 Index Verdensbanken, her fra G.T. Svendsen. Økonomi & Politik 2006;42-55.

Spændinger mellem ansatte og arbejdsgivere? Andelen der rapporterer: Mange spændinger 0 10 20 30 40 50 1. Danmark 6% 2. Sverige 3. Finland 4. Cypern 5. Estland 16% 17% 18% 20% EU 25 36% 24. Slovenien 25. Rumænien 26. Frankrig 49% 49% 49% 27. Litauen 28. Polen 53% 53% European Quality of Life Survey, 2003.

Indflydelse i arbejdet i Vesteuropa Danmark Holland 0 1 2 3 4 4,08 4,36 Score (0 6) Sverige Italien UK Østrig Belgien Finland Irland Frankrig Grækenland Tyskland Spanien 3,97 3,95 3,72 3,69 3,69 3,66 3,62 3,58 3,52 3,31 3,25 Portugal 3,17 Dublin instituttet. 2001.

Gjort noget for at påvirke forhold på arbejdet 0 10 20 30 40 50 60 70 80 % Danmark Norge Sverige Schweiz Holland Slovenien Spanien Rumænien Portugal Tyskland J. G. Andersen, 2004

En definition af virksomhedens sociale kapital Virksomhedens sociale kapital er den egenskab der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave

Virksomhedens sociale kapital Samarbejdsevne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

Social kapital har en positiv indflydelse på: Produktivitet Team effektivitet Overlevelse af iværksætter virksomheder Tværgående vidensdeling Udvikling af intellektuel kapital Innovation Mindre personaleomsætning Bedre indlæring på skoler Færre liggesår og beboerkvalitet på plejehjem Sengedage og patienttilfredshed på hospitaler

Social kapital har også betydning for arbejdsmiljøet

Individuel social kapital og selvrapporteret helbred Odds ratio Dårligt helbred 3 2,5 2 1,5 1 Mænd Kvinder 0,5 0 1. kvartil 2. kvartil 3. kvartil 4. kvartil Høj social kapital Lav social kapital Kouvonen et al, BMC Public Health 2006

Kollektiv social kapital og selvrapporteret helbred (afdelingsniveau) Odds ratio Dårligt helbred 2 1,5 1 Mænd Kvinder 0,5 0 1. kvartil 2. kvartil 3. kvartil 4. kvartil Høj social kapital Lav social kapital Kouvonen et al, BMC Public Health 2006

Tilfredshed med livet og tillid til ledelsen i Canada Tillid til ledelsen skala 1-10 5 eller under 6 7 8 9 10 Tilfredshed med livet, skala 1-10 Et point forbedring i tillid til ledelsen øger tilfredshed med livet - lige så meget som 30% forøgelse af indkomsten. Helliwell & Huang, 2008

Retfærdighed og fravær Resultater fra en finsk undersøgelse af 31.000 offentligt ansatte Relativ risiko for fravær (mindst 3 dage) 2 Mænd 1,57 Kvinder 1 1,00 1,00 1,23 0 Høj Lav Høj Lav Elovainio et al. Soc Sci Med 2005;61:2501-12

Retfærdighed og psykisk helbred En undersøgelse af 10.308 britiske funktionærer fulgt over 6 år. RR Risiko for dårligt psykisk helbred blandt raske ved undersøgelsens start Kvinder 1,55 Mænd 1,60 1,5 1,0 1,00 1,12 1,0 1,18 0,5 Høj Middel Lav Høj Middel Lav Retfærdighed (proces) Ferrie et al. Occup Environ Med 2006; 63:443-450.

Kan man gøre en forskel? Skala 0-100 Retfærdighed 70 Daginstitutionerne Sparekassen 60 50 Sundhedstjenesten Banken Døgninstitutionen Hjemmeplejen Transportmateriel Konsulenthuset Maskinfabrikken IT-virksomheden Familierådgivningen Cateringen 40 Trykkeriet 30 Lodret tillid 30 40 50 60 70 80 90 Hasle et al, 2008

Retfærdighed (skala fra 0-100) 65 Social kapitel i fem industrivirksomheder 60 55 50 Maskinfabrikken Fiskefabrikken Landsgennemsnit Transportmateriel 45 40 35 Catering Trykkeriet 40 45 50 55 60 65 70 Lodret tillid VIPS data 2007

Ledelse og social kapital

Ledelse med lav social kapital Centralistisk magtudøvelse baseret på ordrer og kontrol Konsekvenser: høje transaktionsomkostninger arbejde efter regler og formulering af ordrer lav motivation lav kreativitet modstand mod forandringer konflikter

Laissez faire-ledelse opbygger ikke social kapital Grænseløs selvbestemmelse: manglende afklaring af den fælles opgave medarbejderne mangler anerkendelse usikkerhed overfor om en opgave løses godt nok Konsekvens: nedbrydning af social kapital forringelse af arbejdsmiljøet

Social kapital og konsensus Konsensus må ikke blive en spændetrøje Afvisning af kritik fx i form af prædikatet modstand mod forandring, nedbryder social kapital Høj social kapital indebærer accept af andre gruppers interesser, perspektiver og fortolkninger Social kapital indebærer derfor en evne til at rumme og anerkende kritik uden uenighed fører til konflikt

Hvordan træffes der beslutninger med høj social kapital? Kriteriet er løsning af kerneopgaven Forståelsen af kerneopgaven er hverken entydig eller simpel Både ledere og medarbejdere bidrager til at udvikle en fælles forståelse af kerneopgaven At der skal skæres igennem og træffes en beslutning, accepteres fordi medarbejderne: har tillid til at det sker ud fra løsningen af kerneopgaven til det fælles bedste beslutningerne træffes og gennemføres på en retfærdig måde

Social kapital i balance Samlende (Bonding) Gruppen lukker sig om sig selv Gruppen taber sammenhængskraft Brobyggende (Bridging) Forbindende (Linking) Top-down kommunikation

Hvordan opbygges social kapital? Samarbejdsevne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

Social kapital skal udvikles i sammenhæng med kerneopgaven Opbygge social kapital Udvikle løsningen af kerneopgaven

Tillid En definition: Accept af egen sårbarhed i forventning om at den anden ikke udnytter sårbarheden Tillidsbaseret ledelse: Ledelsen afgiver kontrol til medarbejderne i forventning om at de ikke udnytter situationen Medarbejdertillid: Medarbejderne accepterer at blive ledet i forventning om at ledelse udøves for at varetage det fælles bedste

Interpersonel tillid: To former for tillid Tillid mellem personer: medarbejder leder og medarbejder medarbejder Opbygges eller nedbrydes gennem personligt kendskab og erfaringsopbygning Institutionel tillid Personers tillid til institutioner fx virksomheden som sådan Topledelsen bliver symboler for virksomhedens som institution Tilliden baseres på fortolkning af symboler

Tillidscirklen Leder handling Leder fortolkning Medarbejder oplevelse Positiv eller negativ spiral Leder oplevelse Medarbejder fortokning Medarbejder handling Efter Zand, 1972 og Six, 2007

Opbygning af tillid Troværdig adfærd: Velvillighed: Man viser sin gode hensigter (udnytter ikke sårbarhed) Kompetence: Man demonstrerer at man ved hvad man taler om Konsistent adfærd: Gennemskuelig og forklarlig Integritet: Man mener og gør som man siger Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst Mayer et al, 1995 og Whitener et al, 1998

Tre former for retfærdighed Fordelingsmæssig: Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Processuel: Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det rigtigt til? Interaktionel: Interpersonel: Bliver man behandlet ordentligt, dvs. med respekt? Informativ: Får man tilstrækkelig information om processen? Cohen-Charash & Spector, 2001.

Hvordan skabes en retfærdig proces Konsistens: Lige behandling af alle Involvering: De berørte skal høres Respekt: Synspunkter behandles seriøst Synlighed: Beslutningsprocessen er gennemskuelig Forklaring: Hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilken konsekvenser den får Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger kan omgøres (Leventhal 1980 og Kim & Mauborgne 2003).

Samarbejdsevne Anerkendelse er det bærende element: Både ledelsen og medarbejderne forsøger at gøre deres bedste Både ledelsen og medarbejderne har legitime interesser og roller Man viser aktivt anerkendelse af de andre Normer og værdier understøtter samarbejdet fx: Hjælpsomhed Lydhørhed Orientering mod fællesskabet

Social kapital og samarbejdssystemet Høj social kapital bygger på tillid mellem ledelse og medarbejderrep. Men tillid i SU er ikke tilstrækkelig til at skabe høj social kapital i en virksomhed Det er hverdagen på gulvet som afgør om der opbygges social kapital Bliver de fine ord fra SU overført til daglig ledelsespraksis? Et velfungerende SU kan skabe rammer og skubbe den positive spiral igang

Social kapital i krisetider Har vi råd til social kapital når kridsen kradser? Økonomisk nedtur og afskedigelser udfordrer den sociale kapital Usikkerhed skaber øget opmærksomhed på ledelsen: Medarbejderne fortolker og overfortolker hvad ledelsen gør Svækket social kapital gør det vanskeligt at komme ud af krisen Demotiverede medarbejdere som ikke er interesseret i at yde mere end højst nødvendigt

Fyringer og social kapital Trykkeriet (17% fyringer) Cateringen (45% fyringer) Transportmateriel (55% fyringer)

Fyringer og social kapital Trykkeriet (17% fyringer) Cateringen (45% fyringer) Transportmateriel (55% fyringer) (skala 0-100) Resultat Resultat Resultat Forandring Forandring Forandring Tillid til ledelsen Tillid mellem medarbejderne 40.8-4.3* 52.1 7.9*** 64.7 2.9* 62.2-2.3 69.3 1.8 69.0-0.1 Retfærdighed 36.0-2.9 46.0 4.9* 57.0 2.8* Data fra VIPS, *p<0.05, **p<0.01, ***p<0.001

Social kapital giver nye muligheder for virksomhedens udvikling Samarbejdsevne Retfærdighed Tillid Produktivitet Kvalitet Arbejdsmiljø

Tak for ordet Oplægget og Hvidbogen kan downloades fra: www.arbejdsmiljoforskning.dk