Strategi og ledelse i Flyvevåbnet

FORSVARSAKADEMIET April 2009 Strategi og ledelse i Flyvevåbnet Dennis Ewald Thagaard Sun Tzu STK 2008 2009

ABSTRACT When an organization formulates a strategy and chooses a strategic management system to support the implementation of the strategy, the preferences for the leaders and managers to carry out the task of leading the business will be affected. This is the situation right now in The Royal Danish Air force. The described situation is also the motivation for this paper to seek the answer of what the connection between strategy and the chosen strategic management system, Balanced Scorecard is and how it influences leadership in The Royal Danish Air force. Especially since this happens as the government are to finalize the Defence Agreements covering the next four year period. In order to qualify the analysis made throughout the paper, the theoretic basis will be as outlined here: Analysis of the strategic arenas (Kurt Klaudi Klausen), Strategy development (Henry Mintzberg & Claus Nygaard), Basis for leadership in the Danish Defense (Danish Defense Command), Type of leaders (R. Burton and B. Obel) Generic dilemmas in leading (R.E. Quinn) This theoretic setup will lead to conclusions based on an argumentative discussion and by that enable the author to answer the question of interest. 2

SPECIALEEMNE: Strategi og ledelsestiltag i flyvevåbnet. PROBLEMFORMULERING: Hvilken sammenhæng er der mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af Balanced Scorecard og hvordan kan det påvirke ledelse i flyvevåbnet? Antal ord: 15.558 3

RESUMÉ Lysten til at forstå den kontekst, vi som ledere i flyvevåbnet befinder os i, har resulteret i det overordnede speciale emne; Strategi og ledelsestiltag i flyvevåbnet. Via en opgaveanalyse blev det overordnede emne nedbrudt til følgende problemformulering: Hvilken sammenhæng er der mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af Balanced Scorecard og hvordan kan det påvirke ledelse i flyvevåbnet? Metoden til at afdække svar på problemformuleringen gennem specialet er en todelt analyse med tilhørende delkonklusioner. Således gennemføres først en analyse af balanced scorecard i sin teoretiske form og dernæst gennemføres en analyse af flyvevåbnets strategi. Delkonklusionerne fra de to analytiske afsnit danner baggrund for den endelige analyse, der besvarer problemformuleringen. For at kunne korrelere delkonklusionerne fra analyser, med to forskellige analyseobjekter, er der skabt et teoretisk skelet, som begge analyser hæftes op på. De anvendte teorier forsøger at afdække relevante pointer i relation til problemformuleringen gående fra, hvilke områder strategi og balanced scorecard ses at have indflydelse på, hvilken form for strategisk tilgang de to analyseobjekter advokerer for, hvordan dette hænger sammen med Forsvarets ledelsesgrundlag og endeligt om der er præferencer for bestemte ledelsesstereotyper og hvilke dilemmaer, der kan opstå i udøvelsen af ledelse. Analysen af hvilke områder strategi og balanced scorecard har indflydelse på er fokuseret ved hjælp af Kurt Klaudi Klausens teori om de strategiske arenaer. Analysen viste her, at flyvevåbnet har inddraget det kognitive område i strategien og derfor har mulighed for at positionerer sig stærkere i relation til ledelsesopgaver, der relaterer sig til den bevidsthedsdannende arena og arena for vision og tro, hvor der kan skabes fælles ånd og opdyrkes værdier, der skaber tro på virksomheden. Mintzberg og Claus Nygaards teorier om fremvoksende strategier og strategizing er brugt til at vise om henholdsvis flyvevåbnets strategi er udtryk for en plan- eller procestilgang og om der er en fleksibel opfattelse i forhold til ændringer af en planlagt strategi. Delkonklusionen på dette områder er, at flyvevåbnet søger at opnå en proaktiv procesorienteret tilgang ved kvartalsvis rapportering til brug for flyvevåbnets direktions strategiske opfølgning. Med udgangspunkt i Forsvarets Ledelsesgrundlag bragte analysen frem, at ved indarbejdelsen af medarbejderperspektivet i flyvevåbnets strategi og balanced scorecard opnås en højere grad af efterlevelse af Forsvarets intentioner og opfattelser på ledelsesområdet. Det intuitive og kognitive element ses prioriteret langt mere, end i den oprindelige model af balanced scorecard. Burton og Obel har opstillet præferencer der ved undersøgelse kan give udslag mod en enten autokratisk, manager ledelsesform eller en demokratisk, leader ledelsesform. Analysen viser, at hvad enten der er tale om strategi eller kun balanced scorecard, så er der 4

behov for begge typer i forskellige situationer og til forskellige opgaver. Flyvevåbnet har indskrevet en række problemstillinger, der udfordre strategien og som har der af afledte opgaver. Analysen af strategien viste områder, hvor der overvejende er brug for demokratisk ledelsesform for at i mødekomme udfordringerne. Her er især tale om opgaver og målepunkter der involverer menneskelige relationer. Sidste del af analysen i de to afsnit har anvendt Quinns model om generiske ledelsesdilemmaer. Dilemmaerne viser sig at være til stede i flyvevåbnets strategi og i brugen af balanced scorecard. Dilemmaerne ses også forstærket af, at udefra kommende problemstillinger og så skal håndteres sideløbende med de modsat rettede behov i organisationen. Dette ledte til delkonklusionen, at ledelsen som helhed skal kunne agere inden for såvel det autokratiske som det demokratiske ledelsesfelt. Således sikres en balanceret ledelsesform bedst. Der er sammenhæng i mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af balanced scorecard. Flyvevåbnet har alene baseret værnets strategi på dette strategiske ledelsessystem. Flyvevåbnet søger at udvikle strategien i takt med påvirkninger af uforudset intern karakter eller uundgåelig ekstern karakter. Der igennem kan strategi blive styrket og udviklet ved hjælp af balanced scorecard. Strategien og balanced scorecard har indflydelse på ledelse i flyvevåbnet, da mål og målepunkter bedst nås gennem forskellige ledelsesformer. Forståelsen af dette og bevidstheden om eventuelle dilemmaer, der udfordre balancen i udførelsen af ledelse, er nøglen til succes på ledelsesområdet i flyvevåbnet. 5

INDHOLDSFORTEGNELSE Side 1. INDLEDNING...8 1.1. Formål....8 1.2. Motivation og relevans...8 1.3. Opgaveanalyse...8 1.3.1. Opgavediskussion....8 1.3.2. Ledelsesværktøjer...11 1.3.3. Vinkel til Flyvevåbnet...11 1.4. Problemformulering....12 1.5. Valg af teori....12 1.5.1. De strategiske arenaer....13 1.5.2. Fast strategi eller strategizing...14 1.5.3. Forsvarets Ledelsesgrundlag....14 1.5.4. Ledelsesstereotyper....14 1.5.5. Ledelsesdilemmaer....15 1.5.6. Operationalisering af teorier....15 1.6. Valg af empiri...16 1.6.1. Flyvevåbnets Strategi...16 1.6.2. Balanced Scorecard....16 1.7. Afgrænsninger....17 1.8. Metode...17 1.9. Disposition og formalia....18 2. ANALYSE AF BALANCED SCORECARD...20 2.1. Balanced scorecard og de strategiske arenaer....20 2.1.1. Delkonklusion....24 2.2. Balanced scorecard og strategi/strategizing....24 2.2.1. Delkonklusion....26 2.3. Balanced scorecard og Forsvarets Ledelsesgrundlag....26 2.3.1. Delkonklusion....30 2.4. Balanced scorecard og ledelsesstereotyper....30 2.4.1. Delkonklusion....32 2.5. Balanced scorecard og generiske ledelsesdilemmaer...33 2.5.1. Delkonklusion....35 3. ANALYSE AF FLYVEVÅBNETS STRATEGI...35 3.1. Flyvevåbnets strategi og de strategiske arenaer....36 3.1.1. Delkonklusion....39 3.2. Flyvevåbnets strategi og strategi/strategizing...40 3.2.1. Delkonklusion....40 3.3. Flyvevåbnets strategi og Forsvarets Ledelsesgrundlag...41 3.3.1. Delkonklusion....42 3.4. Flyvevåbnets strategi og ledelsesstereotyper...42 3.4.1. Delkonklusion....43 3.5. Flyvevåbnets strategi og generiske ledelsesdilemmaer...43 3.5.1. Delkonklusion....44 4. KONKLUSION...44 6

Tillæg kildeliste...46 BILAG 1: Flyvevåbnets Strategitræ. Kilde: FTKDIR 121-0 af 2009-01-13....47 BILAG 2: Sammenhæng fra perspektiv til i flyvevåbnets balanced scorecard....48 7

1. INDLEDNING 1.1. Formål. Kapitel 1 har til formål at beskrive opbygning og indhold af specialet. Her bliver der argumenteret for hvorfor netop den valgte problemstilling er interessant og har relevans. Her søges at skabe forståelse for, hvordan den opstillede problemformulering er fremkommet og læseren gives overblik over hvilken empiri der danner baggrunden for specialet. I kapitlet beskrives endvidere hvilke teorier som operationaliseres i specialets analysedel samt hvilken metode der anvendes for at nå frem til den endelige konklusion. 1.2. Motivation og relevans. Da jeg den 2. november 1992 startede som værnepligtig på Flyvestation Skalstrup, fik jeg som noget af det første stukket en lille blå folder i hånden. Flyvevåbnets Værdigrundlag, stod der på forsiden. Dette var første gang jeg stiftede bekendtskab med en formulering af, hvad flyvevåbnets ledelse anså som vigtigt i flyvevåbnet. Siden da, er jeg selv blevet leder i flyvevåbnet og har erkendt vigtigheden af sådanne initiativer. Derfor vakte det min store interesse, da jeg som ansat i Flyvertaktisk Kommando så, hvordan man fra flyvevåbnets side udviklede en strategi for flyvevåbnet, tilknyttede konkrete ledelsestiltag for at understøtte strategien og til sidst iværksætte udrulning og implementering af såvel strategi som ledelsestiltag. For at illustrerer antallet af introducerede ledelsestiltag, der skal navigeres i mellem som medarbejder i flyvevåbnet kan nævnes: Mission, vision og værdier. Flyvevåbnets strategi. 360 graders undersøgelser på alle niveauer. Balanced Scorecard. Flyvevåbnets lederuddannelse. Coachinguddannelse. FOKUS. Når man som leder skal følge en af virksomheden opstillet strategi for at nå opstillede mål, og man skal anvende specifikke ledelsestiltag i processen, så må det være essentielt, at der er overensstemmelse mellem ideologien bag begge elementer. Det finder jeg yderst relevant at belyse for at skabe forståelse for den kontekst vi befinder os i som ledere i flyvevåbnet. Hvorfor overensstemmelse mellem strategi og ledelsestiltag findes essentielt og hvordan dette relaterer sig til flyvevåbnet uddybes i pkt. 1.3. samt i specialets analytiske afsnit. 1.3. Opgaveanalyse. Opgaveanalysen vil gennem diskussion af det overordnede specialeemne uddrage en egentlig problemformulering, som vil være omdrejningspunktet i specialet. For at gøre diskussionen transparent, vil anvendte begreber forklares, således forståelsesrammen er den samme for såvel læser som forfatter. 1.3.1. Opgavediskussion. Specialeemnet er: Strategi og ledelsestiltag i flyvevåbnet 8

I det specialeemnet indeholder to begreber der kan defineres på flere forskellige måder, synes det vigtigt at forklare hvilken forståelse af strategi og ledelse, der anvendes i specialet. Derfor gennemgås disse to begreber nu, således min forståelse forud for behandling af den egentlige problemformulering er kendt. Strategi begrebet anvendes i Forsvarets samlede strategiske grundlag (FKODIR LE. 121-0), der udgøres af Forsvarets mission, vision og Forsvarets strategier 1. For at kunne definere begrebet er det nødvendigt først at se på de to andre bestanddele fra Forsvarets samlede strategiske grundlag. Forsvarets mission er en beskrivelse af Forsvarets grundlæggende opgave og lyder som følger: Ved at kunne kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark. Dette er altså denne kerneopgave som al aktivitet i forsvaret skal styre i mod. Når Forsvarets mission er fastlagt som Forsvarets kerneopgave kan vi se på, hvordan visionen indgår i det samlede strategiske grundlag. Forsvarets vision er tredelt og består af områderne Forsvarets operative virke, Forsvarets virksomhed og Forsvarets medarbejdere. Inden for hvert af de tre områder har Forsvaret formuleret specifikke mål, der kan relateres til det operative virke, virksomheden og medarbejderne. De tre områder skal betragtes i en helhed, der udgør de mål Forsvarets enheder og medarbejdere skal søge at opnå for at understøtte forsvarets mission, som er organisationens raison d être. Med Forsvarets kerneopgave (mission) og de underliggende mål (vision) på plads skal rammen for at opnå målene, der skal bringe os nærmere missionen skabes. Det er her strategi kommer ind i billedet. Forsvarets øverste ledelse 2 definerer her Forsvarets strategier som værende rammesættende for, hvordan vi skal opnå de stillede mål. Strategi kan derfor betragtes som den operationalisering der finder sted for, at Forsvarets enheder og deres medarbejdere trækker i samme retning i opgaveløsningen. Figur 1-1: sammenhæng mellem Mission Vision og Strategier i Forsvaret Kilde: egen MISSION OPERATIVT VIRKE VISION VIRKSOMHED MEDARBEJDERE STRATEGIER 1 Forsvarets mission og vision blev udgivet af Forsvarskommandoen i oktober 2007, mens Forsvarets strategier udkom i januar 2008, ligeledes udgivet af Forsvarskommandoen. 2 Udgivelserne er underskrevet af Jesper Helsø og Tim Sloth Jørgensen. 9

Når strategi betragtes som de rammer medarbejderne skal agere inden for i opgave løsningen, så er det strategi, der bliver den virkelighed Forsvaret skaber for medarbejderne. Dette er årsagen til, at det er begrebet strategi som fremtræder i specialets overordnede emne og ikke mission eller vision. Dog kan man, som belyst ovenfor, ikke sige strategi uden at inddrage mission og vision, hvorfor begge vil være nævnt, men fokus er fremadrettet på strategibegrebet. Dette forhold vil blive yderligere behandlet i specialets analysedel om strategi. Ledelse kan have mange betydninger alt efter hvilken form og kontekst, der er tale om. For at skabe sammenhæng i specialets overordnede emne, der er relateret til flyvevåbnets ledelse, giver det mening at bruge definitionen på ledelse, som Forsvaret har formuleret det i Forsvarets Ledelsesgrundlag i april 2008. I Forsvarets Ledelsesgrundlag er ledelse defineret som følger: Ledelse er, i samspil med andre relevante aktører, at skabe vilkår, der fremmer god og effektiv opgaveløsning med henblik på at nå nuværende og fremtidige mål. Ledelse skal altså her ses som værende at skabe de vilkår, hvormed de i visionen givne mål kan opnås, for at understøtte missionen, i rammen af de i strategierne udstukne retningslinjer. For at understøtte lederen i sin hverdag har forsvasøgt at skabe en sammenhæng gennem det formulerede ledelsesgrundlag (FKODIR 121-5). Når vi mærker sammenhæng mellem det vi antager, det vi vil og det vi gør, så skaber det grundlag for en indsats vi rent faktisk kan identificere os med og stå inde for. Ideen er, at det er nemmere for ledere at træffe den bedste beslutning, hvis beslutningen liginden for det felt af grundlæggende antagelser vi har iboende og hvis vores etiske grænser ikke brydes. Figur 1-3: Forsvarets Ledelsesetik. Kilde: Forsvarets Ledelsesgrundlag Figur 1-2: Forsvarets ledelsesgrundlag sammenhæng. Kilde: Forsvarets Ledelsesgrundlag ret det ide ger Målgruppen for Forsvarets Ledelsesgrundlag er alle medarbejdere, men fokus er ved Forsvarets ledere. Opgaveløsning er centrum for udøvelsen af ledelse i Forsvaret, men i og med ledelsesgrundlaget er rettet mod alle medarbejdere søges at skabe en forståelse for, at den gode ledelse inddrager kompetencer hos medarbejderne i opgaveløsningen for at kvalificerer valgte løsningsmodeller. I Forsvaret bruges begrebet god ledelse. For at kunne definere dette begreb, lave en egentlig måling på det, er der opstillet ni kendetegn for god ledelse. 10

Illustrationen af de ni kendetegn for god ledelse angiver, at Forsvaret anser det for vigtigt at ledere kan lede situationsbestemt og anerkender, at der ofte vil skulle tages hensyn til modsatrettede hensyn. Et emne, der vil blive behandlet yderligere senere i specialet. 1.3.2. Ledelsesværktøjer. Som nævnt i pkt. 1.2 har Forsvaret og flyvevåbnet introduceret medarbejdere og i særdeleshed ledere og chefer for en række tiltag, der alle har til formål at støtte udøvelsen af ledelse for at opnå fastlagte mål. Visse af tiltagene har samtidigt til formål at måle på effektivitet og/eller på medarbejderes præstationer, evner og udviklingspotentiale. I denne sammenhæng findes specielt balanced scorecard interessant. Balanced scorecard er et ledelsessystem, der har stor indflydelse på flyvevåbnet, både som virksomhed, men også på personligt niveau, i det flyvevåbnet ønsker at anvende systemet til måling af målopfyldelse på såvel værns- enheds- og personligt niveau. Det giver mening at se på dette system i forbindelse med flyvevåbnets strategi, da formuleringen af strategien i høj grad bygger på succesfuld anvendelse af balanced scorecard. Dette forhold underbygges i det flyvevåbnets strategi også udtrykkes i form af et strategikort, der er et fænomen, der stammer fra balanced scorecard filosofien (Per Nikolaj Bukh, Heine Kaasgaard Bang og Mikael Hegaard, 2004). En udfordring af ledelsessystemet, balanced scorecard, kunne lyde what u measure is what u get, what gets measured gets done, measure what matters (Kaplan og Norton 1996). Med denne udfordring understreges vigtigheden af, hvordan balanced scorecard introduceres og anvendes. Samtidigt understreges det, at hvis systemet anvendes i overensstemmelse med mission, vision og strategi, kan det være et effektivt virkemiddel i opnåelse af succes for organisationen. Anvendelse af systemet i tænkningen af strategisk ledelse synes på denne baggrund at have værdi frem for udelukkende en form for rapportering af nøgletal. 1.3.3. Vinkel til Flyvevåbnet. Følgende afsnit har til formål at præcisere hvordan specialet vil fokusere på flyvevåbnets strategi 2014 (FTKDIR 121-01) og brug af Balanced Scorecard og hvordan sammenhængen med Forsvarets definitioner på strategi og ledelse ses. I flyvevåbnets arbejde med strategiudvikling og tilgang til ledelse og ledelsesværktøjer, har Forsvarets definitioner skabt rammerne. I Forsvarets strategier er direkte indarbejdet delstrategier for de enkelte værn og tjenester, herunder flyvevåbnet. Denne delstrategi er den ramme som Forsvarets øverste ledelse udstikker til flyvevåbnet, hvorefter flyvevåbnet udarbejder en mere detaljeret strategi for værnet selv, der søger at udfylde rammerne i Forsvarets strategier. Forsvarets strategier er ikke udtømmende hvad angår indholdet af delstrategierne, i det, der her kun er fokuseret på hvad Forsvarets øverste ledelse prioriterer højest. Derfor går flyvevåbnets egen strategi dybere og bredere angående flyvevåbnets forhold. Lige som Forsvarets strategier er knyttet op på Forsvarets mission og en vision, så er flyvevåbnets strategi også knyttet op på flyvevåbnets mission, vision og værdier. Det samlede flyvevåben kompleks er således sammenligneligt med Forsvarets samlede strategiske grundlag, hvad angår elementernes overskrifter. Dette sammenholdt med, at flyvevåbnets strategi er udviklet på niveau II gør, at operationaliseringen er mere håndterbar og har di- 11

rekte indflydelse på flyvevåbnets enheder og medarbejdere. Det er således også anvendelsen af strategi og balanced scorecard på flyvevåbnets niveau, der vil blive behandlet. Det findes også interessant at analysere sammenhængen mellem Forsvarets ledelsesgrundlag og flyvevåbnets strategi og ledelsesværktøjer. 1.4. Problemformulering. På baggrund af den gennemførte opgaveanalyse vurderes følgende spørgsmål at være relevante: Hvilken tænkning om ledelse ligger flyvevåbnets formulerede strategi op til? Hvilken tænkning om ledelse er begrebet eller ideen om balanced scorecard funderet på? Hvilken ledelsespraksis understøtter henholdsvis flyvevåbnets strategi og balanced scorecard? Hvordan hænger strategi og balanced scorecard, i relation til flyvevåbnet sammen teoretisk og hvordan formodes det at vise sig i praksis? Hvilke relationer er der mellem flyvevåbnets strategi, brugen af balanced scorecard til Forsvarets definition af god ledelse? Spørgsmålene leder mod tesen at flyvevåbnets strategi, der bygger på Forsvarets grundprincipper om ledelse udført med sammenhæng mellem antagelser, etik og handlinger, og hvor ledelsen kan beskrives med de ni kendetegn for god ledelse, ikke nødvendigvis understøttes af et ledelsessystem, hvis primære styrker umiddelbart kunne synes at være resultatmåling og rapportering. Med ønsket om at undersøge ovenstående tese opstilles følgende problemformulering: Hvilken sammenhæng er der mellem flyvevåbnets strategi og anvendelsen af Balanced Scorecard og hvordan kan det påvirke ledelse i flyvevåbnet? Det er denne problemformulering den efterfølgende del af specialet vil søge at svare på. 1.5. Valg af teori. Dette pkt. har til formål at præcisere hvilke teoretiske indgangsvinkler specialet vil anlægge i analysedelen, der via delkonklusioner og en samlende analyse leder til den endelige konklusion mundende ud i en afsluttende perspektivering. Teori skal således være værktøjet til, via de i pkt. 1.4. nævnte hjælpespørgsmål, at kunne besvare hovedspørgsmålet som det er formuleret i problemformuleringen. Problemformuleringen lægger op til følgende todelte, analytiske afsnit: Der gennemføres analyse af Balanced Scorecard. Der gennemføres analyse af flyvevåbnets strategi. I hvert af de to analytiske afsnit vil de nedenstående teoretiske perspektiver operationaliseres for at fremdrage delkonklusioner der kan anvendes i besvarelsen af problemformuleringen. 12

1.5.1. De strategiske arenaer. Denne første teori i specialets analysedel har til formål at afdække hvilke områder flyvevåbnets strategi og ledelsesværktøjet balanced Scorecard ses at have fokus på. Kurt Klaudi Klausens teori om de strategiske arenaer kan give forklaringskraft om netop dette emne, i det analysen af flyvevåbnets strategiske fokusområder vil blive relateret til de af Klausen opstillede arenaer i det arenaerne er udtryk for: strategifelter, hvor der udkæmpes bestemte, udvalgte typer af kampe om forskellige issues med forskellige midler og på baggrund af forskellige spilleregler, det felt, hvor der skal besluttes og handles strategisk for at flytte organisationen i retning af indløsning af mission og vision, og dette felt, denne kampplads eller scene er karakteriseret ved at rumme sin egen raison d être, forskellig fra de der karakteriserer andre arenaer (Kurt Klaudi Klausen, 2004). Kurt Klaudi Klausen angiver følgende definition på strategisk ledelse og strategi: Strategisk ledelse: den proces, hvor igennem en gruppe af relevante aktører, med den formelle ledelse som ansvarlig, i forhold til den overordnede mission og vision og i lyset af den strategiske situation træffer beslutninger om og løbende prioriterer, reviderer og justerer langsigtede mål og vælger mellem strategier på strategiske arenaer, samt implementerer strategierne og med passende mellemrum justerer mission og vision. Strategi: De overordnede mønstre, der opstår som følge af inkrementel udvikling og bevidste valg og prioritering af delmål og veje til løsning af mission, vision og overordnede langsigtede mål (Kurt Klaudi Klausen, 2004). Kurt Klaudi Klausens definitioner og de af Forsvaret fremlagte definitioner på henholdsvis ledelse og strategi har god kongruens, hvilket vil blive uddybet yderligere i selve analyseafsnittet. Med afsæt i den nævnte kongruens findes argumentationen for, at analysen af flyvevåbnets strategiske fokusområder samt balanced scorecard kan tage udgangspunkt i de 8 strategiske arenaer som Kurt Klaudi Klausen har formuleret: Arena for produktion. Den sociale arena. Markedet. Den politiske arena. Arena for bevidsthedsdannelse. Arena for visioner og tro. Den kulturelle arena. Arena for arkitektur og æstetik. Og hvorfor er det så interessant og hvad vil det forklare os? I udformningen af strategi foretages der valg og prioriteringer, som den strategiske ledelse mener, skal have indflydelse på organisationens virkemåde fremover. Med andre ord, er der netop i strategiudviklingen mulighed for at introducerer sig på de strategiske arenaer man selv vil, som virksomhed. Analysen vil således forsøge at påvise hvilke strategiske arenaer flyvevåbnet ønsker at profilere sig på og dermed hvad ledelsen i flyvevåbnet læg- 13

ger vægt på. Endvidere vil analysen søge at vise om henholdsvis flyvevåbnets strategi og ledelsesværktøjet balanced scorecard rammer samme strategiske arenaer. 1.5.2. Fast strategi eller strategizing. Med afsæt i ovenstående analyse af de anvendte strategiske arenaer, er det nu hensigten at analyserer om det at bruge den fastlagte, forud formulerede strategi rent faktisk understøtter den form for ageren flyvevåbnet italesætter at ønske gennem strategien. Altså om strategi og strategiens rammer eksempelvis er produktorienteret men samtidigt udtaler ønsket om en mere procesorienteret tilgang når flyvevåbnet skal løse sine opgaver. Jf. Mintzberg kan det antages, at det at udforme og nedfælde en strategi er udtryk for, at man ønsker at udøve strategisk ledelse som en planlagt og analytisk aktivitet (Mintzberg, 1994), der er udmøntet på baggrund af systematiske analyser og strategisk positionering. Analysen vil undersøge om der er en eventuel modstilling, eksempelvis, at strategien giver udtryk for ønsket om procesorienteret tilgang til strategi og ledelse, der kunne fordre strategi som et fremvoksende mønstre i stedet for, som Mintzberg i højere grad også argumenterer for. For at kunne tillægge analysen på dette område yderligere forklaringskraft vil Claus Nygaards teori om strategizing (Nygaard, 2006) blive inddraget. Hovedpointen i Claus Nygaards teori er, at strategi er noget som forhandles efter hånden som den kontekstuelle virkelighed ændre sig omkring organisationen, ledelsen og medarbejderne. Når balanced scorecard modellen analyseres i lyset af Mintzbergs og Nygaards teori om strategiudvikling og strategiers indflydelse, vurderes det at kunne give nogle interessante pointer og/eller spændingsfelter, der kan holdes op i mod analysen af flyvevåbnets strategi over samme parametre. 1.5.3. Forsvarets Ledelsesgrundlag. Forsvarets ledelsesgrundlag har til formål at fastlægge retningslinjer for god ledelse i Forsvaret og gælder for alle ansatte i Forsvaret for at sikre effektivitet og god etik i den fælles opgaveløsning (FKODIR 121-5). Havende formålet med Forsvarets Ledelsesgrundlag in mente vil specialet søge at analysere hvorvidt flyvevåbnets strategi og balanced scorecard er i tråd med intentionerne om god ledelse. Her vurderes det Indledningsvist hensigtsmæssigt at gribe fat i det grundsyn der kommer til udtryk i de to elementer. Figur 1-3 vil her danne baggrunden for analysen. Ved at analyserer de ni kendetegn for god ledelse i Forsvaret, kan der siges noget om hvilket fundamentalt afsæt der ses at være for lederen i udøvelse af ledelse i rammen af strategien og brugen af balanced scorecard og om det er foreneligt med forsvarets definition af god ledelse. 1.5.4. Ledelsesstereotyper. For teoretisk at samle den i pkt. 1.5.3. nævnte del af analysen vil Burton og Obel, som definerer to typer af ledere blive inddraget. Burton og Obel taler om henholdsvis den autokratiske, der er opgaveorienteret og den demokratiske, som er relationsorienteret. De er også benævnt managers og leaders (Burton og Obel, 1998). Til hver af Burton og Obels stereotyper er der knyttet et antal karakteriserende beskrivelser. Under analysen af flyve- 14

våbnets strategi og balanced scorecard er det hensigten at undersøge, hvilken type præferencer der tillægges mest vægt set i lyset af Burton og Obels definitioner for derefter at se om det er sammenfaldende med hvad forsvarets Ledelsesgrundlag lægger op til. 1.5.5. Ledelsesdilemmaer. Efter at have set på de strategiske arenaer, strategi og strategiens tilblivelse, sammenhængen med Forsvarets ledelsesgrundlag efterfulgt af klarlægning af de grundlæggende antagelser og præferencer for ledelse og dermed også en indikation af, hvilke ledertyper de behandlede elementer synes at fordre bedst, kommer nu den sidste del af det teoretiske apparat i analysen af flyvevåbnets strategi og balanced scorecard. Med udgangspunkt i ovenstående analyse, kunne det være interessant at analysere, hvilke former for problemstillinger, der eventuelt kunne tænkes at opstå for lederen i flyvevåbnet. Som teoretisk grundlag for dette vælges at analysere med udgangspunkt i Quinns generiske ledelsesdilemmaer (Quinn, 1988). Quinn teoretiserer over de konstante ledelsesmæssige dilemmaer 3, som en leder bliver udsat for. I lighed med Forsvarets Ledelsesgrundlag bevæger Quinn sig i en kvadrant, der ser således ud: De modsat rettede felter er så at sige hinandens modsætninger. Det er her, at dilemmaerne opstår. Når modsat rettede hensyn afkræver en beslutning. Analysen af flyvevåbnets strategi kan vise, hvor i kvadranten mål og midler befinder sig og om der herved skabes ledelsesmæssige dilemmaer, når vi samtidigt indplacerer de præferencer, som Burton og Obels teori gave os. Figur 1-4: Generiske ledelsesdilemmaer Kilde: Quinn (1988) Fornyelse Intern Kontrol Ekstern Således ses hovedelementerne i analyseapparatet til brug for analyse af flyvevåbnets strategi og balanced scorecard at udforme sig. 1.5.6. Operationalisering af teorier. I pkt. 1.5. har vi nu fastsat de teoretiske rammer for specialets udformning og det ser i oversigtsform således ud: Analyse af de strategiske arenaer strategi og balanced scorecard agerer på. Fast strategi eller strategizing i relation til flyvevåbnets strategi og balanced scorecard. Strategi og balanced scorecard sammenspil med Forsvarets Ledelsesgrundlag. Ledelsesstereotyper i forhold til flyvevåbnets strategi og balanced scorecard. Eventuelle ledelsesdilemmaer i relation til strategi og balanced scorecard. Ved hjælp af analyseparametrene beskrevet ovenfor bringes teorierne i anvendelse og vil munde ud i delkonklusioner for de to områder. Endvidere vil teorierne give forklaringskraft når den endelige konklusion skal formuleres. 3 Dilemma: to forskellige løsninger, der ikke er forenelige. Enten eller. 15

Det er i den endelige konklusion, at vi vil få specialets bud på, om der er sammenhæng og overensstemmelse mellem intentionerne i flyvevåbnets strategi inden for strategi og ledelsesfeltet og det primære ledelsesværktøj, balanced scorecard, som er introduceret for at underbygge og måle strategien samt bygge bro mellem ord og handling. Med gennemgangen af de anvendte teorier er specialets analyseapparat nu fokuseret. Denne fokusering udelukker dog ikke inddragelse af andre teorier til at underbygge pointer eller påvise svagheder og blind spots i de primært anvendte teorier igennem det samlede analyseafsnit. En visuel illustration af operationaliseringen af teorierne i form af analyseparametre og deres indpasse i det samlede speciale kan ses under pkt. 1.9. Disposition. 1.6. Valg af empiri. Da specialet bevæger sig i to analytiske spor, henholdsvis om flyvevåbnets strategi og balanced scorecard, er der behov for empiri til at dække begge. Hensigten med dette pkt. er at afdække hvilket baggrundsmateriale, der vil danne det empiriske grundlag for specialet. 1.6.1. Flyvevåbnets Strategi. For at kvalificere flyvevåbnets strategi som værende rodfæstet i Forsvarets samlede strategiske grundlag, er dette inddraget som empirisk baggrund. Det være sig Forsvarets Mission og Vision, Strategier og Ledelsesgrundlag. For at fokuserer specialet på flyvevåbnet danner flyvevåbnets Mission, vision og Værdier 4, flyvevåbnets strategi naturligvis en grundpille i empirien. Indledningsvist byggede specialet på Flyvevåbnets Strategi 2013, men da dokumentet opdateres årligt og sidst i januar 2009, blev det Flyvevåbnets Strategi 2014, som endte med at være det endelige udgangspunkt. For at danne et solidt baggrundsbillede kan diverse skrivelser og arbejdsdokumenter på området inddrages i fornødent omfang. Artikler udgivet i diverse publikationer til flyvevåbnets omverden kan også tillægges opmærksomhed, idet her kan hentes information om flyvevåbnets intentioner, indstilling og forventninger på området. Da empirien bygger på slutprodukterne, der alle er førstehåndskilder og giver udtryk for organisationens hensigt i forbindelse med udarbejdelse af strategien, vurderes det, at empirien på området Flyvevåbnets strategi har en tilfredsstillende grad af validitet 5. Empirien menes at dække det skriftlige materiale der er på dette ret specifikke område. Såfremt tid og mulighed tillod det, ville fokusgruppeinterviews med den ledende arbejdsgruppe på projektet, at udarbejde flyvevåbnets strategi, kunne have tilføjet en højere grad af reliabilitet, i det dybden af dataspektret ville være udbygget og processen i udarbejdelsen være bedre kendt. 1.6.2. Balanced Scorecard. Empirien dækkende teori om balanced scorecard er indhentet blandt såvel nyere som ældre kilder og på dansk og engelsk. Der foreligger et enormt datagrundlag for netop dette populære ledelsessystem. En prioritering har været nødvendig, dels på grund af tid til rå- 4 MVV processen som er igangsat i flyvevåbnet. 5 Validitet i forstanden; undersøger metoden det, den har til formål at undersøge. 16

dighed, men også for at fokuserer dataindsamlingen i retning mod besvarelse af den opstillede problemformulering. Kaplan og Norton, 1996 samt Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard fra 2000 og Per Nikolaj Bukh, Heine Kaasgaard Bang og Mikael Hegaard fra 2004 skal nævnes som hovedkilder til denne del af opgaven. Derved dækkes et internationalt samt dansk perspektiv til balanced scorecard. Endvidere vil flyve våbnets eget balanced scorecard naturligvis blive inddraget for at understøtte aktualiseringen af empirien. Som i tilfælde ved empirien til strategidelen, er også her artikler om emnet, både på skrift og IT medier relevante, og vil indgå som en del af grundlaget. Validiteten i empirien om balanced scorecard vurderes tilfredsstillende. Der er her tale om et meget specifikt emne, der behandles i den indhentede empiri, hvorfor præcisionen i materialet, i forhold til emnet, er relativ gennemskuelig. 1.7. Afgrænsninger. Specialet forholder sig teoretisk til den ledelsesmæssige fokus, der lægges op til i flyvevåbnets strategi og anvendelsen af balanced scorecard. Der vil ikke blive brugt analytisk kraft på at sammenkæde flyvevåbnets strategi med evnen til at løfte flyvevåbnets opgavekompleks. På trods af, at det kunne være interessant at gennemgå selve implementeringsprocessen af strategien og balanced scorecard i lyset af forandringsledelse, er det ikke hensigten her, da der er materiale nok til et speciale i sig selv. Når der konkluderes på antagelser, etik og præferencer, der er møntet på egentlige lederprofiler, vurderes det ikke i hvor høj grad flyvevåbnets ledere stemmer overens med analysens konklusioner. På trods af det brede spektrum af introducerede ledelsesværktøjer, er det kun balanced scorecard, der er analyseobjekt i specialet, hvorfor øvrige værktøjer blot kan inddrages, men ikke bearbejdes. Specialet vil ikke munde ud i anbefaling om ændring af flyvevåbnet strategi eller omlægning af brugen af balanced scorecard. Målet er alene at analysere og forklare sammenhænge eller mangel på samme mellem strategi og ledelsesværktøj. 1.8. Metode. Som udgangspunkt er specialet en teoretisk funderet opgave. Specialet er bygget op om antagelsen at: Teori er et system af læresætninger inden for et fagområde som kan beskrive, forklare og forudsige fagets fænomener, og som danner forståelsesrammer for faget (Lotte Rienecker og Peter Stray Jørgensen, 2006). I specialet fremtræder dette ved, at anvendte teorier forsøger at beskrive og forklare den ledelsesmæssige indflydelse strategi og ledelsesværktøjer har på syn på ledelse og ledel- 17

sestyper. Sammenhængen mellem strategi, anvendt ledelsesværktøj og ikke mindst Forsvarets ledelsesgrundlag. Årsagen til, at denne form for skrivning er valgt er, at problemformuleringen lægger op til en forklarende analyse som besvarelse af spørgsmålet, mere end et facit i form af rigtigt eller forkert, endsige fremstille en forudsigelse på et fænomen inden for fagområdet. Metoden hvorved teorierne bringes i spil er en todelt redegørende analyse, efterfulgt af delkonklusioner og slutteligt en endelig konklusion. Den redegørende analyse muliggør at kortlægge emnerne i takt med, at pointer uddrages i relation til de analyseparametre som teorierne tilbyder. I løbet af den redegørende analyse, vil metoden i specialet være, at teoretiske fravalg begrundes. Endvidere opstilles kritik og fundne mangler ved de teoretiske tilvalg, der har fundet sted. Begge argumentationer har til hensigt at kvalificere netop de valgte teorier under behørig hensyn tagen til hvad man går glip af. 1.9. Disposition og formalia. Formalia i specialet er jf. Bilag 8 til FSMODIR for Stabskursus af 2008-06-30 samt Forsvarskommandoens bestemmelse for Dokumenters udformning (Forsvarskommandoen, 2004). Specialets overordnede opbygning er jf. den gennemførte undervisning i metodelære. Kildereferencer er indført som parentetiske henvisninger og fodnoter er anvendt til forklaring af begreber og til uddybende kommentarer. Specialet er baseret på åbne kilder samt militære kilder klassificeret TIL TJENESTE- BRUG. I relation til sidstnævnte har en konkret vurdering af kilderne samt anvendelse og evt. gengivelse heraf løbende fundet sted. Denne vurdering har været styrende for specialets endelige klassificering som UKLASSIFICERET. Specialets overordnede kapitelinddeling vil være som følger: Kapitel 1: INDLEDNING Motivation og relevans, opgave diskussion, problemformulering, valg og operationalisering af teori, afgrænsninger, metode og disposition og formalier. Kapitel 2: ANALYSE AF BALANCED SCORECARD Analyse ved hjælp af de fem anvendte teorier med tilhørende delkonklusioner. Kapitel 3: ANALYSE AF FLYVEVÅBNETS STRATEGI Analyse ved hjælp af de fem anvendte teorier med tilhørende delkonklusioner. Kapitel 4: KONKLUSION Endelig konklusion, der søger at svare på problemformuleringen med udgangspunkt i de udarbejdede delkonklusioner. 18

En visuel fremstilling af specialets opbygning vil se således ud: Figur 1-5: Specialets opbygning KAPITEL 1 INDLEDNING ANALYSE ARENAER KAPITEL 2 BALANCED SCORECARD STRATEGI-ZING LEDELSEGRUNDLAG KAPITEL 3 FLYVEVÅB- NETS STRATEGI STEREOTYPER DILEMMAER DELKONKLUSION DELKONKLUSION KAPITEL 5 ENDELIG KONKLUSION 19

2. ANALYSE AF BALANCED SCORECARD Hensigten med kapitel 2 er at analysere ledelsessystemet balanced scorecard ved hjælp af det teoretiske opsæt, som er beskrevet i kapitel 1. Analysen vil altså forsøge at udlede delkonklusioner på følgende områder: Hvilke strategiske arenaer synes ledelsessystemet balanced scorecard at fokusere på i sin oprindelige form 6? Kurt Klaudi Klausens strategiske arenaer vil være den bærende teori her. Fordre balanced scorecard strategi som en analyseret, planlagt aktivitet eller kan strategien opstå som fremvoksende mønstre? Henholdsvis Mintzberg og Claus Nygaards teorier anvendes. Forsvarets Ledelsesgrundlag taler om god ledelse. Hvordan positionerer balanced scorecard sig i forhold til det, der er defineret som de ni kendetegn for god ledelse i Forsvaret? Kan man af balanced scorecard systemet udlede, hvilken type ledere der vil fungere bedst under dets anvendelse? Der vil blive taget udgangspunkt i Burton og Obels ledelsesstereotyper. Efter at balanced scorecard er analyseret i forhold til Forsvarets Ledelsesgrundlag og ledertyper, vil der blive analyseret på, hvorvidt der umiddelbart kan ses ledelsesmæssige, generiske dilemmaer i et eventuelt spændingsfelt mellem balanced scorecard og Forsvarets Ledelsesgrundlag. For at definere udgangspunktet for dilemmaer bruges Quinns teori derom. Det skal præciseres, at dette kapitel analyserer på balanced scorecard generelt og ikke alene forholder sig til flyvevåbnets anvendelse og udformning af balanced scorecard. En udledning af de flyvevåben specifikke forhold desangående vil fremgå af kapitel 3, idet flyvevåbnets balanced scorecard er integreret i værnets strategi. 2.1. Balanced scorecard og de strategiske arenaer. Når Kurt Klaudi Klausen beskriver sine arenaer, hvor på strategisk ledelse udspiller sig, kæmper sine slag, så ser han dette i sammenhæng med virksomhedens 7 øvrige værdisætninger 8. Værdisætninger som også forsvaret benytter sig af. Nemlig mission, vision og strategi (Kurt Klaudi Klausen, 2004). Klausen ser sammenhængen på følgende måde: Missionen er organisationens eksistensbegrundelse den laves ikke sådan lige om, men skal fungere som organisationens fundament. Visionen er organisationens formulerede, fremtidige idealtilstand i overensstemmelse med missionen. Den kan justeres, men skal fungere som det langsigtede pejlemærke. Strategierne er vejene som prioriterer indsatserne på udvalgte arenaer til indløsning af mission og vision og må justeres løbende i lyset af udviklingen. 6 I det der her antages, at der kan varieres over anvendelsen og den anvendte form af balanced scorecard ved forskellige virksomheder. 7 Forsvaret og dermed Flyvevåbnet anses som en virksomhed og italesætter sig selv som en virksomhed. F.eks. i forbindelse med Forsvarets Virksomhedsmodel. 8 Termen værdisætninger anvendes i specialet som et samlende fælles om vision, mission og strategier. 20

Vi ser her, at Klausen betragter strategi som den mest justerbare del af virksomhedens målsætningsgrundlag. Justeringerne sker inde på de arenaer, som virksomheden selv vælger at definere sig på. Strategien og de tilhørende arenaer skal altså vælges og justeres i forhold til bedst muligt at understøtte virksomhedens stræben efter at nå visionen og missionen. Når der tales om strategiske arenaer, er det vigtigt at erindre, at arenaerne i sig selv ikke er strategier. Arenaerne i Kurt Klaudi Klausens terminologi, er kamppladser eller slagmarker (Kurt Klaudi Klausen, 2004) er genstandsfelt for udfoldelse af strategier, der relaterer sig til den enkelte arena. De otte arenaer som Klausen opstiller, er: Arena for produktion; der relaterer sig til den tekniske omverden og fokuserer på principper for organisering. Organisatoriske og faglige arbejdsprocesser samt medarbejderne søges udnyttet optimalt. Strategier på denne arena er rettet mod organisering og organisatorisk forandring. Den sociale arena; relaterer sig til den sociale omverden og har prioriteret social prestige og anerkendelse. De kapabiliteter der søges udnyttet her er sociale kompetencer, identifikation og loyalitet, hvorfor strategier på dette felt ofte er HRM 9 og sociale teknologier. Markedet; er også konkurrencens arena, hvor det er markedsandele og penge der er afgørende. Det er virksomhedens konkurrencemæssige platform der er vigtig og strategierne omhandler konkurrence og marked. Den politiske arena; handler om den politiske omverden og ikke mindst beslutninger. Man søger magt og indflydelse og vil derfor udnytte magtbaser og politisk indflydelse mest muligt. Strategier på dette område handler derfor naturligt om politik, beslutninger og forhandlingsmetoder. Arena for bevidsthedsdannelse; er hvor der kæmpes om vidensproduktion, meninger og opfattelser. Det vi ved og hvordan verden ser ud påvirkes af den diskurs der sættes. Det der skal udnyttes i virksomheden for at sætte en for virksomheden gunstig diskurs er basen for opbakning, der kan være skabt på baggrund af en fælles forståelse i virksomheden. Strategierne relateret til arenaen for bevidsthedsdannelse er derfor ofte beskrevet som ekspressive, kommunikative strategier. Arena for visioner og tro; er også omtalt som den besjælede omverden. Her tales om det vi tror på og hvordan vi tror verden ser ud, hvorfor opbakningspotentialet vil i lighed med arenaen for bevidsthedsdannelse være et omdrejningspunkt, når der skal formuleres/ italesættes 10 visioner med mere, baseret på det vi tror. Den kulturelle arena; en omverden af værdier, hvor det er de bærende værdier, og hvordan vi mener verden bør se ud, der er vigtigt. Samspil mellem enshed og forskellighed udnyttes og strategierne vil alle være orienteret mod det at skabe, fastsætte og påvirke værdier i den af virksomheden ønskede retning. 9 Human ressource management. 10 Italesætte: som i forståelsen at påvirke verbalt. F.eks. anvendt i begrebet sikkerhedsliggørelse i københavnerskolen. 21

Arena for arkitektur og æstetik; omhandler den fysiske omverden og dens udseende. Æstetik, muliggørelse og stimulering støttet af design strategier er essensen på denne arena. Når det skal undersøges, hvilke arenaer der kan argumenteres for, at balanced scorecard spiller sig ind på, så findes det hensigtsmæssigt også her at se sammenhængen imellem virksomhedens værdisætninger. Balanced scorecard systemet knytter fire perspektiver til det at føre sin strategi ud i livet, der skal sørge for, at virksomhedens vision opnås. Inden for hvert af disse fire perspektiver skal der udformes målsætninger, målepunkter og mål som alle har til formål at understøtte en langsigtet udvikling mod virksomhedens vision. De fire perspektiver er (Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard, 2000): Finansielt perspektiv; hvordan ser aktionærerne på os? Internt perspektiv; Hvilke processer er centrale? Læring og vækst; Kan vi opretholde innovation, ændringer og fornyelse? Kundeperspektiv; Hvordan ser kunderne os? Her visualiseres samspillet mellem de fire perspektiver og virksomhedens strategi og vision 11 : Figur 2-1: Visualisering af balanced scorecard. Kilde: www.mshare.com. Ved hjælp af rapporteringer inden for de fire perspektiver på de opsatte målsætninger, vil man kunne monitere virksomhedens tilstand. Dette understreger med alt tydelighed vigtig- 11 Der findes mange modeller der illustrerer sammenhængen i de fire perspektiver, men den valget model vurderes at være repræsentativ for de gennemsete. 22

heden af at opstille de rette mål, målepunkter og metoder for at kunne iværksætte initiativer til at imødegå eventuelle uhensigtsmæssigheder. Med udgangspunkt i de fire perspektiver fra balanced scorecard, vil analysen nu søge, hvor der kan argumenteres for, at balanced scorecard lægger sit fokus i forhold til Kurt Klaudi Klausens otte arenaer. Det finansielle perspektiv udlægges som værende hvordan virksomhedens aktionærer ser på virksomheden samt hvilke finansielle indikatorer der vurderes væsentlige for dem. Der er her der skal opstilles målsætninger, mål og målepunkter, der har til hensigt at forbedre hvorledes aktionærerne ser virksomheden. Alt sammen for at underbygge en langsigtet udvikling, der stræber mod visionen. Der ses umiddelbar en sammenhæng til den arena, der er benævnt markedet. Det er her virksomheden fokuserer på at forbedre sin konkurrencemæssige base og dermed grobunden for at skabe vækst i de økonomiske nøgletal, der igen vil have positiv indflydelse på aktionærernes syn på virksomheden. Konkurrence og markedsstrategiernes hovedformål må jo netop antages at være at skabe finansiel vækst. Derfor kan der argumenteres for, at der er sammenhæng mellem arenaen markedet og det finansielle perspektiv. Der kan også argumenteres for, at det finansielle perspektiv spiller ind på den politiske arena såfremt vi sidestiller aktionærer med beslutningstagere. Denne udlægning vil betyde, at arenateorien og balanced scorecard teorien anser henholdsvis den politiske arena og det finansielle perspektiv som værende der, hvor beslutningstagere med hånd og halsret over virksomheden skal overbevises om dens konkurrencedygtighed. Det interne perspektiv der fokuserer på hvilke processer i virksomheden der er centrale. Centrale i forhold til virksomhedens succes og succes som værende evnen til at nå visionen via strategien. Definitionen på det interne perspektiv synes omfattet af hvad der er essensen på arenaen for produktion. Processerne i virksomheden vil i høj grad være bestemt af organiseringen, arbejdsgange og hvilke kompetencer medarbejderne indeholder, hvorfor indsatsområderne i store træk vil være sammenfaldende. Udrulning af strategier omhandlende organisering og organisationsforandring vil være i højsædet på produktionsarenaen og set fra det interne perspektiv. Perspektivet læring og vækst skal tilsikre formulering af mål, der tilsikre at virksomheden konstant følger med tiden. Her lægges vægt på evnen til at ændre sig, være innovativ og kunne imødekomme og endda skabe fornyelse. Perspektivet retter synet mod de elementer i virksomheden, der skal drive disse processer og sætter ind her. Evnen til innovation, forandring og fornyelse ses som essentiel for at opretholde en konkurrencedygtig profil for virksomheden, men på trods af den økonomiske baggrund derfor anses perspektivet for at være orienteret mod det kognitive 12 område og dermed fokuseret på medarbejdere som værende omdrejningspunktet. Dette perspektiv kan relateres til den sociale arena, der har fokus på medarbejdernes sociale kompetencer. Der søges anerkendelse og prestige som indirekte vil kunne opnås ved vægtning af det innovative og motivering gennem udvikling. Også arenaen for produktion har relationer til dette perspektiv i det processer og medarbejdere er kapabiliteter der søges udnyttet og udviklet. 12 Kognitiv i definitionen: tænkning og evne til at lære og erkende. 23

Kundeperspektivet i balanced scorecard systemet omhandler hvorledes kunderne ser på virksomheden og hvad virksomheden kan gøre for at påvirke denne opfattelse i en gunstig retning. Det handler om at fastholde kunder, tiltrække nye kunder, rentabilitet i kundeforholdene og slutteligt hvilken indtjening fornævnte faktorer medfører. I blandt de strategiske arenaer er der ikke en der specifikt omhandler kunder, men der ses en sammenhæng til flere af arenaerne, der vurderes at have indflydelse på kunders opfattelse af virksomheden. Dermed betyder det, at virksomheder der ønsker at profilere sig i forhold til sine kunder bør have følgende arenaer med i overvejelserne ved udarbejdelsen af strategier for virksomheden: Markedet, den politiske arena samt den sociale arena. Markedet da det er virksomhedens præstationer her, der i mange tilfælde vil være afgørende for om kunder tiltrækkes af virksomheden. Den politiske arena, det at kunne påvirke beslutningstagere og navigere virksomheden i det politiske miljø vil også have effekt på kunders til- eller fravalg af virksomheden. Slutteligt vil den sociale arena, altså hvorledes virksomheden er anerkendt og har prestige på dette felt, være afgørende. (I alle ovenstående fire afsnit er der for hvert perspektiv taget udgangs punkt i Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard, 2000). 2.1.1. Delkonklusion. Af pkt. 2.1. kan det konkluderes, at balanced scorecard synes at tillægge visse af de strategiske arenaer mere vægt end andre. Det kan udledes at balanced scorecard hovedsageligt udfolder sig på fire af de otte arenaer. Det være sig arena for produktion, den sociale arena, markedet og den politiske arena. Når emnerne omfattet af netop disse fire arenaer sammenstilles danner der sig et billede af, at balanced scorecard i ikke så høj grad fokuserer på diskurser, værdier, tro og betydningen af æstetik. Resultatet af analysen viser, at selvom der er relationer til det kognitive område i forhold til innovation og udvikling, så er systemet i den analyserede form (Per Nikolaj Bukh, Jens Frederiksen og Mikael Hegaard, 2000) et udtryk for et resultatorienteret ledelsessystem. 2.2. Balanced scorecard og strategi/strategizing. Historisk set er strategibegrebet knyttet til den aktivitet en militær leder gennemfører, når han beslutter hvilke magtmidler der skal tages i anvendelse for at opnå et politisk givet mål (Høpner m.fl. 2007). Denne tænkning har fundament i opfattelsen af strategi som et planorienteret værktøj der er fremkommet gennem analyse af de tilstedeværende faktorer og som fører til opnåelse af et længere fremme placeret mål. Virksomhedens ledere kan i denne tænkning frembringe et beslutningsgrundlag, der sætter dem i stand til at træffe rationelle beslutninger der tjener til opnåelse af virksomhedens langsigtede mål. Flere teoretikere har delt denne antagelse og de anvendte analysepunkter der kan danne det rette beslutningsgrundlag kan eksempelvis opstilles således som: Den strategiske positionering i forhold til omgivelserne, strategisk kapabilitet og til forventninger og formål. Strategisk handling som organisering, forandringsledelse, at gøre det muligt. Strategisk valg på forretningsniveau, på organisationsniveau, valg af udvikling og metoder. (Johnson m.fl., 2005). Som et alternativ til denne opfattelse af strategiskabelse står Mintzberg teori om fremvoksende strategier. Mintzberg argumenterer for, at en strategi ikke kan være udelukkende planlagt eller fremvoksende. En tiltænkt strategi vil aldrig kunne realiseres fuldt ud på 24