Whitepaper Højere produktivitet i ordreflow mellem virksomheder Virksomheders evne til i fællesskab at etablere en procesbaseret og operationel forsyningskæde er helt afgørende for forsyningskædens samlede omkostninger. Andre gevinster omfatter højere kundeserviceniveau, bedre udnyttelse af produktions- og distributionsapparatet og lavere kapitalbinding. Det mest elementære operationelle niveau i dette samarbejde er ordredataflowet, og her er der store muligheder for at forbedre produktiviteten med tocifrede procentsatser. Af: Frits Thomsen, adm. direktør, Syncorder
Whitepaper side 2 INDHOLD Side 3 Side 3 Side 4 Side 6 Side 8 Side 9 Indledning Lav produktivitet i ordreflow Afvigelser i ordreflow skaber slør Magt eller samarbejde hvad styrer forsyningskæden? EDI og indkøbsportaler sikrer ikke nødvendigvis fælles stamdatakvalitet Skyen, mobilitet og sociale medier baner vejen Side 10 Synkronisering i skyen Side 10 Integration til ERP Side 11 Trafiklyset styrer og balancerer driften Side 11 Afslutning Side 12 Om forfatteren
Whitepaper side 3 INDLEDNING Ingen virksomheder står alene. Alle virksomheder bliver i takt med globaliseringen, den teknologiske udvikling og den skærpede konkurrence en del af en større forsyningskæde og indgår i netværk med kunder, leverandører og samarbejdspartnere. Professor i marketing og supply chain management Martin Christopher fra Cranfield University formulerede det allerede for mere end ti år siden: Moderne konkurrence foregår ikke mellem enkeltvirksomheder, den foregår mellem forsyningskæder. En virksomhed kommer derfor ikke langt på egen hånd. Alle virksomheder skal være del af et stærkt hold i en værdikæde. Vil man være en del af vinderholdet, skal man arbejde tæt sammen med leverandører og kunder om fælles mål. Men det er ikke nemt, fordi det bryder med den traditionelle måde at tænke forretning på. Mange virksomheder er ikke kommet så langt, og det er begrænset, hvor meget operationelt samarbejde der reelt foregår i forsyningskæderne. Men der er dog tegn på, at den mobile generation og de nye teknologier med sociale medier, cloud og mobilitet er ved at bane vejen for et paradigmeskifte. Denne artikel går i detaljer med, hvorfor det er en god idé at etablere procesbaserede og operationelle samarbejder, og hvordan det eventuelt kan gøres. Artiklen er skrevet på baggrund af mine erfaringer som logistik- og supply chain-leder på direktør- og lederniveau i en række store danske detail- og industrivirksomheder gennem 25 år. Jeg har været der og har haft hænderne dybt begravet i den daglige supply chain-drift i både nationale og globale danske virksomheder i mange år og på egen krop mærket, hvad der skal til for at få vare-, penge- og informationsstrømme til at flyde internt i virksomheden og eksternt i værdikæden. Det fik mig på et tidspunkt for en del år siden til at tænke nærmere over, om der dog ikke var smartere måder at understøtte delingen af alle de mange ordredatatransaktioner på, der flyver frem og tilbage mellem virksomheder og skaber så meget uro. Det var starten på et langt udviklingsforløb med fokus på løsninger, der kan effektivisere samarbejdet mellem parter i forsyningskæden. Det er den lærings- og udviklingsrejse, jeg vil beskrive i denne artikel. LAV PRODUKTIVITET I ORDREFLOW Produktiviteten i samhandelsprocesser mellem virksomheder i en forsyningskæde er lav, og der er store muligheder for at forbedre produktiviteten betydeligt ved at fokusere på supply chain management-processer, integreret samarbejde, løbende analyser af behov hos partnere etc. Daglig supply chain-drift er på mange måder en virksomheds undervogn. Der foregår en masse operationelle aktiviteter, som er helt grundlæggende for forretningen, men det sker i det skjulte inde i systemerne og i mailboksen og får ofte for lidt opmærksomhed fra forretningens eller topledelsens side. Det er ærgerligt, fordi aktiviteterne har stor betydning for forudsigeligheden i værdiskabelsen i virksomhederne og den faktiske værdiskabelse. Rambøll udgav i august 2014 en undersøgelse af it i top 1000 danske virksomheder, og en blandt mange konklusioner er, at 20 procent af it-cheferne bruger en høj grad af deres tid på den eksterne forretning, mens 80 procent bruger en høj grad af deres tid fordelt på den interne forretning og it-funktionen. Det indikerer, at der bliver brugt få it-ressourcer på at understøtte relationer med eksterne parter. Det mest elementære operationelle niveau i samhandlen mellem virksomheder er ordreflowet. En køber sender en ordre til en sælger, der reagerer ved at sende en bekræftelse og information om forsendelsen retur til køber. Når køber modtager varen, sker der en varemodtagelse, der bliver afstemt med den faktura, som køber på et tidspunkt modtager fra sælger.
Whitepaper side 4 Erfaringstal fra mange års arbejde med supply chain-ledelse og innovation samt et stort antal virksomhedsbesøg det seneste år viser, at der er basis for forbedringer i kvaliteten af de ordredata, der sendes frem og tilbage mellem virksomheder. Et skøn er, at 10 procent af virksomhederne har afvigelser i de fælles ordredata på under fem procent af ordrerne, en større gruppe har typisk afvigelser på 10-20 procent af ordrerne, mens en sidste gruppe har afvigelser i over 20 procent af ordrerne. Afvigelserne betyder, at køber og sælger gennem ordreprocessen ser på data, der ikke stemmer med hinanden. Det kan være stamdata som varenummer, varetekster, leverings- eller fakturaadresser, valuta, Incoterms mv. og transaktionsdata som leveringstid, kvantiteter og priser. Dataafvigelserne er dyre. De fleste virksomheder ville blive overraskede, hvis de kortlagde, hvor meget afvigelserne koster i ressourcer og spild. Afvigelserne er ikke fejl i den forstand, at der er en part, der har ret, og en anden, der har uret. Informationerne stemmer bare ikke, og det kan der være mange gode forklaringer på. Men konsekvensen er, at virksomheder bruger rigtig mange ressourcer på manuelt at rette data, foretage dobbeltarbejde, returløb og andre ikke-værdiskabende opgaver. Én ordre koster typisk 300 kroner i løntid for hver part at behandle. Problemordrer defineret som ordrer med gentagne ændringer af den oprindelige ordre koster to-tre gange så meget, og hvis 20 procent af ordrerne ikke stemmer, bliver det hurtigt til mange penge, der i leanforstand må betragtes som spild. Det er ikke ualmindeligt, at virksomheder har en eller flere medarbejdere ansat, som ikke laver andet end at rykke for ordrebekræftelse eller forsendelsesadvisering, manuelt korrigere for fejl, sende kreditnotaer ud, som skal korrigere for fejl i priser eller mængder, der ikke er løbende afstemt, og lignende ikke-værdiskabende arbejde. AFVIGELSER I ORDREFLOW SKABER SLØR Ordreflowet er fundamentet for samhandlen mellem virksomheder, se figur 1. Data bliver skabt, når en ordre bliver dannet, og det er kilden til den informationsstrøm, der foregår i en forsyningskæde. Ordredata afspejler værdien omkring hovedmaterialestrømmen og er derfor grundlaget for en korrekt styring af den værdiskabelse, som ses i regnskaber, lagre, balance mv. Strategi Rapportering Planlægning Operationelle processer Data Figur 1. Ordreflow er fundamentet for samhandlen mellem virksomheder.
Whitepaper side 5 Er der afvigelser, ændringer eller fejl i datakvaliteten i nederste niveau, slår den fejl igennem på alle niveauer. Konsekvensen er, at de beslutninger, der bliver truffet, og den styring, der foregår, sker på et fejlagtigt grundlag, og at det vil begrænse produktiviteten på flere måder. Dels vil virksomheden som allerede beskrevet være tvunget til at bruge en masse ressourcer på korrigerende handlinger, dels risikerer virksomheden at styre forretningen i en forkert retning. I stedet for at gøre de rigtige ting på den rigtige måde risikerer virksomheden at gøre de forkerte ting på den forkerte måde. Lad os se nærmere på et par eksempler, der kan forklare dette. En større koncern har to selskaber med produktion af to produktlinjer med to selvstændige brands. De to selskaber er tilkøbte virksomheder med forskellig historik, organisation og forskellige systemer og processer. I det ene selskab er ordrestamdatakvaliteten høj. Vareindkøb, vareforbrug og salg bliver registreret elektronisk og systematisk, og der er processer, som sikrer, at registreringen bliver foretaget korrekt i forhold til varestamdata, priser og periodisering i hver enkelt transaktion. I det andet selskab er der slør. Her halter varestamdatadisciplinen efter, og man har ikke fået indført en mere automatiseret datafangst med stregkoder i produktionen og logistikken. Varemodtagelse og salgsregistreringer er derfor fejlbehæftede og er ikke periodiseret korrekt med hensyn til ankomst- og forsendelsesdag. Medarbejderne bruger en del tid på efterregistreringer af flow, køb og salg. Selskab nummer to bliver til en fejlfabrik, hvor kilderne til fejlene er et mix af mangelfulde varestamdata og det forhold, at registreringen ikke er periodemæssigt præcis. Konsekvensen er, at det bliver svært at opgøre det løbende vareforbrug korrekt. Den nærmere forklaring er, at ERP-systemet som regel beregner vareforbruget som et resultat af registrerede køb, salg og flytninger/færdiggørelser af varerne og disse transaktioners betydning for primo- og ultimolagre. Når vareforbruget bliver upræcist og svinger mellem månederne, skaber det også et svingende billede af virksomhedens dækningsbidrag (DB) og DB-grad (DG). Data, der deles med kunder og leverandører i form af ordredata, bidrager også til fejlfabrikken, fordi ikke-synkroniserede stamdata og transaktionsdata, der helt mangler eller er forsinkede i forhold til vareflowet, betyder, at det samlede fejlscenario stiger. Det kan for eksempel være varekøbsfakturaer, som registreres for sent i forhold til regnskabsafslutning primo ny måned, fordi de ikke godkendes på grund af uenighed med leverandører om for eksempel nettopriser eller modtagne mængder. En lagerbinding på 200 millioner kroner bliver i tilfældet med selskab 2 hurtigt 5-8 procent højere eller lavere, altså til 210-215 eller 185-190 millioner kroner, hvilket betyder, at vareforbruget bliver for højt eller for lavt, og det samme gælder dermed også for dækningsbidraget. Hvis virksomhedens dækningsgrad synes for lav i forhold til budget og sidste år, kan det lede til nedskæringer af kapacitetsomkostninger som for eksempel fyringer af medarbejdere, udskydelse af planlagte investeringer etc. Er dækningsgraden for høj, kan det betyde, at virksomheden føler sig kaldet til at ændre priser og aftaler med kunder og leverandører og eventuelt øge kapacitetsomkostningerne for at kunne sælge og levere mere. Den slags slør skaber mange fejl, men det største problem er dog, at organisationen fatter mistillid til den rapportering, der ellers er et vigtigt grundlag for at lancere tiltag, der skal forbedre driften og derved fintune forretningen. Det skaber også spildtid med hensyn til at klarlægge, hvad tallene nu i virkeligheden udtrykker, og der opstår skyggeregistre ringer i diverse afdelinger baseret på data, der ikke er i overensstemmelse med data i ERP.
Whitepaper side 6 Magt eller samarbejde hvad styrer forsyningskæden? Det er i bund og grund et spørgsmål om, hvordan man anskuer samarbejde, konkurrencekraft og forretningsdrift. Har vi hovedfokus på at beskytte virksomheden mod alle eksterne parter, og betragter vi samspillet med kunder og leverandører som et magtspil, hvor det gælder om at forhandle sig frem til den bedst mulige pris? Kan jeg tjene 1000 dollars, så taber kunden eller leverandøren 1000 dollars. Eller er hovedfokus på konstant at være i integreret operationel kontakt med hele kæden af strategiske leverandører og kunder for til stadighed at fastholde en høj stamdatakvalitet og desuden udvikle fælles processer og innovative produkter, så slutkunden i sidste ende får et endnu bedre tilbud, så står vi stærkere i konkurrencen med konkurrerende forsyningskæder. Ægte operationelt samarbejde mellem parter i forsyningskæden er et område, der har stort potentiale, og som stadig er temmelig uudviklet. Samarbejdet mellem virksomheder er i dag generelt set præget af mange gode intentioner, men det kniber med at omsætte intentionerne til praksis. Undersøgelsen Ledelsesundersøgelse fra DI fra november 2014 konkluderer, at tillid er en afgørende konkurrenceparameter. 92 procent af de 1000 respondenter i undersøgelsen mener, at tillid er en afgørende faktor for virksomheders mulighed for at skabe vækst og fremgang. Det gælder både tillid i forhold til virksomhedernes eksterne samarbejdspartnere og i forhold til det interne samarbejde i organisationen. Men det er erfaringen, at det kniber med at omsætte denne tillid til operationel praksis. Praksis kan for eksempel være at blive enige om at anvende fælles datastandarder og fælles processer i handelsflowet. Mange har indført eller er i gang med at indføre EDI-baseret informationsudveksling, men de applikationer, som transformerer EDI-data til information og input til fælles handlinger, mangler. Praksis i indkøbsfunktioner er et godt eksempel på, hvordan samhandlen foregår. Meget store dele af stort set alle virksomheders produkter og værdiskabelse sker i dag i virksomhedernes forsyningsnetværk. Selv ikke den største bilfabrik i verden producerer tilnærmelsesvis hele bilen selv. Det meste af bilen bliver produceret hos et hav af leverandører, der igen har underleverandører. En ofte set klassisk indkøbsmetode består af følgende trin: Først specificerer indkøbschefen alle de relevante krav til de produkter eller tjenesteydelser, der skal købes. Så udvælger han eller hun tre eller flere leverandører, der afgiver tilbud. Så tjekker man, om alle krav er opfyldt, forsøger at klemme dem lidt mere og vælger så den billigste leverandør. Metoden er ikke helt tilstrækkelig i dag. Det var måske paradigmet for en del år siden, men i dag ved man qua SCM-forskning, talrige pilotprojekter og omkostningsanalyser, at denne metode mangler at tage højde for en vigtig forudsætning: Kundens og leverandørens evner til på kort tid at sætte en procesbaseret og operationel forsyningskæde op sammen er reelt afgørende for, hvor effektivt indkøbet og salget bliver. Det er vigtigt at koordinere hensyn mellem mulige prisgevinster fra sourcingprogrammer med muligheden for reelt at skabe en effektiv forsyningskæde for nye leverandører, der måske blot skal levere ét år. Der er nemlig omkostninger til løn, lagre, transport, emballage/mærkning, produktionsstop etc. forbundet med skift af leverandør, og de omkostninger skal modregnes eventuelle prisbesparelser. Hovedelementerne i den samarbejdende operationelle forsyningskæde er udveksling af forecast, fælles ordre- og lagerstyring samt fakturering, returprocesser, fælles kvalitetssikring af stamdataopdatering mv. Men faktum er, at kun ret få virksomheder i dag har omdannet eller er i færd med at omdanne deres leverandører og kunder til partnere, som de udveksler data, informationer og viden med for at skabe værdi. Det kræver blandt andet et særdeles integreret samarbejde internt mellem flere afdelinger i virksomheden: Indkøb/salg, logistik/scm, it/finans m.m. Årsagerne er dog ikke altid manglende fokus. Årsagerne kan også være, at det samlet set er komplekst at gennemskue, at det tager en del projekttid, og at de eksisterende metoder og teknikker er tunge og dyre. Det vil sige, at der skal noget enklere til, som leverer de ønskede processer automatisk som plug and play.
Whitepaper side 7 Typiske spørgsmål fra den magtdrevne leder vil være: Hvordan kan vi presse prisen på varerne fra vores leverandører? Hvordan kan vi øge vores egen profit? Hvordan kan vi forbedre likviditeten? Typiske spørgsmål fra den samarbejdende leder vil være: Hvad kan vi gøre for at lette tilværelsen for vores leverandører og kunder? Hvordan kan vi udnytte viden og data fra vores leverandører, underleverandører og kunder sammen med egen viden og egne data til at forbedre den samlede værdiskabelse? Når vi har fundet de fælles processer, hvor vi med fordel kan samarbejde, hvordan deler vi så produktivitetsgevinsten? Supply chain management (SCM) handler om at arbejde sammen i kæder og netværk. Det er der rigtig meget konkurrencekraft i, og mange virksomheder vil kunne hente store gevinster i et tættere samarbejde. Det handler om at dele data, udfordringer og ændringsplaner samt både kortsigtede og langsigtede strategier med de vigtigste partnere i forsyningskæden. Kan en butik dele de indskannede salgsdata fra kassen i realtid med alle led i forsyningskæden helt tilbage til råvareleverandørens produkthierarki, siger det sig selv, at alle parter er i stand til at geare deres kapacitet og produktion meget mere præcist og derved undgå en masse spild. Det har faktisk været teknologisk muligt og også erkendt i mange år, men udviklingen går ikke så hurtigt, som den kunne gøre. Målet er at samarbejde i de operationelle processer, så der kommer et forbedringspotentiale frem, der så kan og skal deles mellem parterne. Det sidste er naturligvis en vigtig pointe, så alle parter har det rette incitament til at engagere sig i samarbejdet. Operationelt og it-støttet samarbejde og deling af gevinster er den praktiske essens af supply chain management-paradigmet. Kunsten er blandt andet at beregne, hvad man kan dele og hvordan. Det er især en udfordring at basere forsyningskæden på samarbejde frem for magt i kæder, hvor en stor virksomhed er i kæde med en lille virksomhed uanset om den store er kunde eller leverandør. Her er der en tendens til, at den store virksomhed tager magten. Men det er min klare påstand, at den store virksomhed får en bedre forretning, hvis den pakker magtelementet væk og i stedet fokuserer på at lytte til den mindre partner. Et meget almindeligt eksempel er den store virksomhed, der ændrer betalingsvilkårene med det mål at forbedre likviditeten hos den store virksomhed. Det sker så på bekostning af de mindre virksomheder i kæden, der kommer til at stå svagere. Resultatet er, at den samlede forsyningskæde formentlig taber konkurrencekraft, fordi de små leverandører søger væk fra den store kunde, og forsyningskæden dermed oplever ustabilitet. Ustabiliteten medfører skifteomkostninger og udsving i vareflow/servicegrad, hvilket indebærer tab for den samlede forsyningskæde. En anden meget vigtig faktor er, at store kunder sandsynligvis ikke får del i leverandørers innovation, hvis de presser leverandørerne hårdt på priser og vilkår. Leverandører har en naturlig tendens til at dele innovation og nye produkter med de kunder, der engagerer sig i tætte partnerskaber baseret på samarbejde og ikke magt. Cargoflyselskaber har for eksempel intim viden om, hvordan et cargofly bedst bliver pakket med gods, så udnyttelsesgraden bliver så høj som muligt. Den viden delte et af de førende cargoflyselskaber for nogle år siden med en af de største producenter af cargofly, da producenten skulle udvikle en ny flymodel. Resultatet af samarbejdet blev, at producenten blev i stand til at udvikle et cargofly med endnu bedre evne til at rumme cargo, og at flyselskabet fik adgang til at købe de første fly af den nye og konkurrencedygtige model og dermed fik et tidsmæssigt forspring i forhold til konkurrenterne.
Whitepaper side 8 EDI OG INDKØBSPORTALER SIKRER IKKE STAMDATAKVALITET Erhvervslivet har i mange år anvendt EDI til at automatisere ordredataflowet mellem virksomheder, og det fungerer også fint, hvis man er en stor virksomhed og har brugt meget tid på at foretage den grundlæggende mapping, der skal til, før EDI fungerer. Desuden vil man ofte have brugt tid på at programmere egne filtre til indlæsning og validering af data til sit eget ERP-system. Der findes også mange webbaserede kunde- eller leverandørportaler, men her skal den anden part taste data ind i først portalen og dernæst eget system, hvilket giver både fejlkilder og dobbeltarbejde set i supply chain-optimeringsperspektiv. Ofte sker der ændringer i ordrer hos både køber og sælger, efter at ordren er bekræftet, og det er med de eksisterende metoder vanskeligt at sikre, at ændringen også bliver afspejlet hos den anden part. EDI forstået som datatransmissioner af filer har i to-tre årtier været rygraden i elektronisk samhandel integreret med ERP. Nye teknologier, øget pres på produktivitet og den omsiggribende netværks- og onlineadfærd skaber dog muligheder for nye procesbaserede serviceløsninger, der løfter EDI-filernes datastrøm op til deciderede proces- og informationsflow. Den nye generation af løsninger vil ikke erstatte eksisterende EDI. Den vil nærmere supplere og forbedre den eksisterende infrastruktur og gøre det muligt at reducere omkostningerne ved etablering og udskiftning af leverandører og kunder. Det gør det nemmere at tilbyde fleksibilitet i forsyningskæden, som kan tilgodese ønsker fra indkøbs- og salgsafdelingerne, ligesom det i høj grad kan bidrage til at optimere de samlede forsyningskædeaktiviteter.
Whitepaper side 9 SKYEN, MOBILITET OG SOCIALE MEDIER BANER VEJEN Mobiliteten og de sociale medier har revolutioneret vores hverdag og begynder at ændre vores måde at købe varer og forbruge serviceydelser på. Vi kan forvente en lignende udvikling i den måde, hvorpå vi driver forretning i samspillet mellem virksomheder. Smartphones og tablets øger tilgængeligheden, og sociale medier øger åbenheden og villigheden til at dele informationer. Det baner vejen for et nyt syn på, hvordan virksomheder kan samarbejde i forsyningskæden, hvor det bliver både mere oplagt og nemmere at dele informationer og indgå i samarbejdsrelationer. Vi taler om generation Y. Det er de 15-25 årige, der er født efter 1990. De er nærmest født med en mobiltelefon i hånden, og de er kræsne superbrugere af moderne udstyr. I 2025 vil generation Y ifølge en global undersøgelse lavet af Deloitte udgøre 75 procent af arbejdsstyrken, og det er en generation, der mere end nogensinde udnytter alle de fordele, it leverer. Allerede på skolebænken brugte de MSN, fildelingsværktøjer, chat, Skype etc. De er for eksempel den første generation, der ikke har telefonen som den foretrukne kontaktform, se figur 2. Profil/ alder Telefon E-mail/ SMS Social media Smartphoneapps Brev Ved ikke Silent generation (Født før 1994) 55,6 6,6 0,7 0,3 17,2 38,2 Baby boomers (Født 1945-60) 59,6 22,5 3,5 3,0 13,4 33,8 Generation X (Født 1961-89) 46,3 44,1 20,7 17,2 9,6 33,4 Generation Y (Født efter 1990) 29,4 42,3 36,4 31,9 5,9 33,1 Figur 2. Hvilken kontaktform foretrækker du? Kilde: Merchants Dimension Data s 2013/14 Global Contact Centre Benchmarking. De bliver også kaldt digitalt indfødte, fordi de er vokset op med internettet og tager always on-tankegangen som en selvfølge. Helt centralt for forståelsen af generation Y er, at de automatisk og på en meget mere naturlig måde end tidligere generationer tænker i netværk. Et netværk er ikke et netværk, hvis ikke man er i stand til at kontakte det. Generation Y er vokset op med en palet af digitale værktøjer, som udelukkende tjener det formål at levere nem og hurtig kommunikation. Der foregår et skifte fra den gamle til den nye måde at relatere og kommunikere på, hvor generation X (født 1960-1990) og ældre generationer kommunikerer og relaterer på den gamle måde, og generation Y på den nye måde. På samme måde vil vi se et paradigmeskifte i SCM og it-løsninger til SCM. Hvis man tidligere skulle have et overblik over familien og familiens stamtræ, kunne man konsultere kirkebogen. Det var besværligt og krævede en fysisk indsats, og adgangen til kirkebogen var yderst begrænset. ERP-systemerne er født ud af dette paradigme, hvor informationsadgangen for virksomhedens kunder og leverandører er begrænset og lukket inde bag kraftige firewalls. Skal man have et overblik over familienetværket i dag, konsulterer man Facebook, som er always on og åbent, men dog begrænset af privathedsopsætninger, der bliver defineret af den enkelte bruger. Man kan sige, at Facebook bliver styret af fleksible firewalls. De nye digitale værktøjer, der skal understøtte de nye samarbejdende
Whitepaper side 10 forsyningskæder eller -netværk skal på samme måde som Facebook være meget mere åbne end ERP-systemerne. Det skal være nemt at definere, hvordan en virksomhed skal samarbejde med hvem, hvornår og hvor meget. Det skal være muligt på en nem og fleksibel måde at opstille fælles regler for afgrænsede målgrupper eller segmenter, så virksomheden kan styre interaktionen på en effektiv måde. Det skal selvfølgelig også være online (læs: I realtid), og der skal være always on-adgang fra valgfri mobil enhed via internettet. Naturligvis med høj beskyttelse og sikkerhed mod uvelkommen og kriminel adgang. SYNKRONISERING I SKYEN Supply chain management, samarbejde i forsyningskæden eller network collaboration handler om at arbejde sammen i kæder og netværk, fordi der er store gevinster at hente i et tættere samarbejde. På det operationelle niveau handler det om at dele data, udfordringer og ændringsplaner med de vigtigste partnere i forsyningskæden. Den deling skal foregå online og i realtid, og den skal være synkroniseret. Den kan derfor ikke foregå alene i virksomhedens ERPsystem, som det som hovedregel foregår i dag, fordi ERP-systemet som udgangspunkt og i sin natur er et proprietært og lukket system, der er dedikeret til at understøtte den interne organisation og de interne processer. Det skal derimod ske i skyen ved hjælp af ERP-systemets data, fordi delingen skal ske ét og kun ét sted. Dermed sikrer parterne sig, at dataene hele tiden er synkroniserede, så begge parter ser på og arbejder med de samme data. Operationel deling af ordredata er i næsten alle virksomheder i dag asynkron. Køber opretter en ordre i eget ERP og sender den til sælger, der opretter ordren i sit eget ERP. Ordren indeholder data om varen, priser, leveringsdato, leveringsadresse, faktureringsadresse, mængde, dokumenter vedrørende produkter etc., og der foregår som allerede beskrevet meget ofte en del ændringer i disse data i løbet af den tid, det tager at eksekvere ordren. Ændring erne sker i to separate systemer hos køber og sælger, og det er næsten uundgåeligt, at der vil være afvigelser. Hvis delingen derimod foregår i skyen, er der mulighed for en sammenstilling og dermed en synkronisering af dataene. Det er en løsning, der flugter med generation Y s alway on og synkrone tilgang til at kommunikere og relatere, og det tror jeg vil være fremtidens model for operationel deling af ordredata i en forsyningskæde. Ligesom det vil være fremtidens model for deling af alle mulige andre data, der vedrører samhandlen og samarbejdet mellem virksomheder, som for eksempel data om lagerflytninger, vareregistreringer, varebeskrivelser, styklister, kvalitetskontrol, kundetilfredshed, forecasts, produktvarianter etc. INTEGRATION TIL ERP En anden stor fordel ved en skybaseret løsning til deling af forsyningskæde- eller samhandelsdata er, at det åbner op for fleksibel og nem mobil adgang for relevante parter. Direktøren kan nemt få overblik og foretage opdateringer i ordreflowet via sin tablet eller smartphone, mens han eller hun venter i en lufthavn eller er på vej til et forretningsmøde. En af forudsætningerne for effektiv deling af ordredata og en effektiv mobil strategi er, at virksomheder sørger for, at der er gnidningsløs integration mellem skyen, de mobile applikationer og virksomhedens ERP-systemer. Det omfatter fx også, at eget ERP efter givne regler kan fjernstyres af den mobile medarbejder. Det sker via procesapplikationer på tablets og smartphones, der kan opdatere transaktionerne nede i ERP-systemet. Integration er en nøgleudfordring. På samme måde skal den skybaserede løsning naturligvis være integreret til ERP-systemet, så udvekslingen af data sker automatisk og i realtid eller næsten realtid. En mulig løsning kunne være at arbejde med såkaldte Business Integrators, der sørger for at integrere skyløsningen med de forskellige ERP-systemer på markedet. Det er en relativ tung opgave, som kræver mange ressourcer, men det er nødvendigt for at forlænge ERP-systemernes rækkevidde til forsyningskæden og understøtte ordreflowet med samarbejdspartnere.
Whitepaper side 11 TRAFIKLYSET STYRER OG BALANCERER DRIFTEN Det er også vigtigt for de nye teknologiske løsninger, der skal understøtte ordredataflowet og andre relevante dataflow i forsyningskæden, at det er muligt at opsætte synlige og fleksible forretningsregler for, hvordan udefrakommende automatiske ændringer i forsyningskædens behov (ordrer) må slå igennem i eget ERP eller eventuelt i flere ERP-systemer. Det er lidt det samme som Facebook og LinkedIns privathedsopsætninger, der regulerer, hvem der må se hvad. På samme måde skal det være muligt for virksomheden at opsætte regler for, hvornår en kunde eller leverandør for eksempel er grøn, gul eller rød som i et trafiklys. Grønne leverandører og kunder er strategiske partnere, hvor virksomheden af forretningsmæssige årsager har bestemt, at ændringer fra grønne partnere skal køre igennem automatisk. Ordrer og ændringer til ordrer fra gule partnere kan være underlagt bestemte regler, der fortæller systemet præcis, hvornår der skal sendes en advisering til en leder/medarbejder, der så skal foretage en manuel håndtering af ændringen. Røde partnere er for eksempel nye partnere, der skal kredittjekkes, eller det er specialordrer, der kræver en manuel håndtering. Et trafiklys er en enkel metode til at samle den operationelle styring på en synlig og online måde. Det er også en simpel metode til at synliggøre supply chain-direktørens vanskelige balancering mellem hensynet til kapacitet og omkostninger på den ene side og serviceniveau over for kunderne på den anden side. På den måde bliver supply chain-drift og logistik langt mere synligt for topledelse, salgsledelse, produktionsledelse etc., og det kan faktisk blive en integreret del af den kommercielle og økonomiske operationelle målstyring. AFSLUTNING Højere produktivitet i ordreflow mellem virksomheder i en forsyningskæde er en relativt lavthængende frugt, fordi den lave produktivitet, der hersker på området i de fleste forsyningskæder, er relativt uerkendt. Det er ikke raketvidenskab at løfte produktiviteten i ordreflowet og derved bane vejen for at frigøre ressourcer, der kan fokusere på at gøre udvekslingen af andre data i forsyningskæden mere smart og produktiv. Det er ikke raketvidenskab og dog. Det kræver i hvert fald følgende fire elementer, som måske kan skabe lidt udfordringer i en del virksomheder: 1 Ibrugtagning af et nyt syn på samarbejde med kunder og leverandører, der er præget af åbenhed og vi er i samme båd og skal arbejde efter at optimere den samlede kæde og ikke enkeltvirksomheden. 2 3 4 Ibrugtagning af ny åben it-arkitektur og teknologi med webteknologier, skyen etc. med høj sikkerhed. God integration til ERP i form af gennemarbejdede integrationsmoduler. ERP-systemer vil fortsat fungere som rygraden i virksomhederne. Visuel og fleksibel styring af supply chain-driften baseret på forretningsregler.