Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den pågældende virksomhed. Kunne skitsere en forandringsproces og påpege de vigtigste fremmere og hæmmere i en konkret situation Kende til ERP-systemer, deres anvendelse, og forskellige leverandører heraf Slide no.: 2
BPR En PROCES er en sammenhængende kæde af handlinger, startende med et input og sluttende med et resultat, som skaber værdi for en kunde. Revolution frem for evolution Start med et blankt stykke papir Fokuser på det der giver værdi til kunder Fokus på tværgående processer i virksomheden, frem for afdelinger BPR bølgen sat i gang af Michael Hammer i 1990: Reengineering Work: Don t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, 90, July-August 1990. Slide no.: 3 BPR-metode (Ambeck & Beyer, 1999) Udarbejdelse af en BPR-foranalyse Vurdering af den nuværende situation Formulering af strategiske emner og afgrænsning Opstilling af forbedringsforslag Udarbejdelse af forbedringsplan Mobilisering, design og implementering Ændringsstrategi og mobilisering af projekt og linie-organisation Her og nu projekter - proceseffektivisering - Procesinnovation Koordinering af implementeringen af det samlede BPR-projekt Stabilisering og løbende forbedringer Overdragelse af det samlede BPR-projekt til basisorganisationen Stabilisering i den procesorienterede organisation Slide no.: 4
Fem-faktor analyse af BPR Presset til at handle Drivkraften ( Locus of support ) Løftestænger ( Change levers ) Temaer Fremgangsmåde => Hvad kom der ud af det? Slide no.: 5 National Vulcan - Forsikring Presset til at handle: National Vulcan tabte penge. Mistede stor kunde. Ny topleder. Drivkraften: Topledelse og IT-chef drev projektet. Forfremmelse af de personer der støttede forandring. Løftestænger: Brug af konsulenter. Udnyttelse af IT. Vedvarende fokus på radikal forandring. Temaer: Den værdifulde forskel. 24-timers kundeservice. Bedste kvalitet. Laveste pris. Fremgangsmåde: Oppefra-ned. Identificer nøgle-processer. Tre parallelle projekter. Forretningschefer som projektledere. Nimåneders deadline. Kontinuert fokus på og kommunikation om den nye verden. => Hvad kom der ud af det? Profit i løbet af to år. 25% færre jobs. Færre kundeklager. Færre ledelseslag. Slide no.: 6
John Radcliffe - Sygehus Presset til at handle: Regering reform skabte marked for behandling af syge => Krav om måling og forbedring. Drivkraften: Groet over tid. Læge og sygeplejerske grupper i hver service-enhed. Overlæger støttede forandring. Løftestænger: Omhyggelig brug af konsulenter. Metode ej påtvunget. Gensidig læring faciliteret. Temaer: Forbedret måling og styring. Empowerment. Ansvar uddelt. IS kun i støttende rolle. Fremgangsmåde: Nedefra-op. Få lægerne involveret. Serviceenheder ansvarlige for forandring. Brug konsulenter til at skabe og facilitere læring. => Hvad kom der ud af det? Smertefuld proces. Evolutionær udrulning i service-enheder fra 1991-97. Slide no.: 7 Royal Bank of Scotland Presset til at handle: Intens konkurrence. Deregulering. Kundernes krav ændrer sig. Drivkraften: Topledelse. Projekter med omfattende involvering af forretnings-kunder. Eksterne konsulenter. Løftestænger: Stab og linie-ledelse involveret overalt. 1 mia. kr. investeret i IT. Udbredt brug af underlev. Temaer: Ny bank vision. Nye arbejdsformer uden forhindringer ( Seamless ). Ansvar uddelt. Fremgangsmåde: Oppefra-ned. Forretnings-fokuseret teambuilding for projekter. IT-støttet forandring. => Hvad kom der ud af det? 1 mia. kr. i profit på tre år. 200 færre jobs. Nye servicetilbud målrettet mod profitable kunder. En hel række IT-applikations-udviklings problemer Slide no.: 8
I spidsen for forandringer Etabler en oplevelse af at forandring er nødvendig Opret en styrende koalition Lav en vision for forandringen Sælg visionen om forandring Skab et bredere grundlag for handling Lav nogle kortsigtede gevinster Konsolider resultater Sørg for at forankre den nye måde at arbejde på i kulturen Slide no.: 9 Etabler en oplevelse af at forandring er nødvendig Den brændende platform Lav en krise Fjern tegn på succes Sæt høje mål Lyt til de utilfredse Stop rygklappere Se frem og fokuser på belønningen Slide no.: 10
Opret en styrende koalition Sammensæt et team med tilstrækkelig indflydelse Teamet skal beherske både lederskab og ledelse Rollerne som ejer, igangsætter, forandringsleder og målgruppe skal være besat Slide no.: 11 Ledelse og lederskab Ledelse ( Management ) har fokus på styring og kontrol Planlægning Budgettering Organisering Bemanding Allokering Opfølgning Lederskab ( Leadership ) har fokus på visioner Fastlægger retning Skaber tilslutning Motivation Inspiration Slide no.: 12
Lederskab og ledelse Vision Et tiltrækkende billede af fremtiden Strategi Beskrivelse af realisering af vision Plan Specifikke handlinger og tidsplan Budget Plan udtrykt i økonomi-sprog Slide no.: 13 En effektiv vision En vision er: Et muligt billede af fremtiden Fokuseret Fleksibel og justerbar Ønskværdig Realistisk, og Let at kommunikere En vision: Viser retningen Motiverer til handling Hjælper til at koordinere og samordne handling Slide no.: 14
Sælg visionen om forandring Sig det tit Brug mange kanaler Sig det simpelt Brug metaforer, analogier og eksempler GØR hvad du SIGER ( Walk like you talk ) Vær konsistent Lyt oh lyt Slide no.: 15 Skab et bredere grundlag for handling ( Empowering ) Identificer strukturer, procedurer og vaner der hindrer forandring Fjern forhindringerne Sørg for træning i det nye Sørg for at sikre ærlig diskussion om det nye Slide no.: 16
Lav nogle kortsigtede gevinster Kortsigtede gevinster er et bevis for at vi er på vej Giver tid til at få vejret igen og fintune planen Underminerer modstandere Opbygger fremdrift og tilhængere Slide no.: 17 Konsolider resultater Konsolidering handler om, at imødegå det der kommer i vejen for forandringen, f.eks.: Snævre egoistiske interesser Misforståelser Mangel på tillid Forskellige vurderinger af situationen Frygt for det ukendte Slide no.: 18
Sørg for at forankre den nye måde at arbejde på i kulturen Vis resultater Knyt resultaterne til forandringen Det her er sket fordi Forfrem dem der forandrer Skab nødvendig personale-udskiftning Husk at kultur er det der ændres sidst Slide no.: 19 Anvendt litteratur Willcocks, Leslie, David Feeny & Gerd Islei (1997). Managing IT as a Strategic Resource. McGraw-Hill. Kapitel 10, side 238-273. Slide no.: 20
Supplerende litteratur Kotter, John P. (1997). I spidsen for forandringer. Industrien Forlag. Ambeck, Kristian D. & Peter Beyer (1999). Veje til fornyelsen - business process reengineering. Samfunds-litteratur. Slide no.: 21