Titelblad Gruppe: 3 Vejleder: Niels Sandalgaard Projektperiode: 11. april 24. maj Uddannelse samt fag: Almen Erhvervsøkonomi 4. semester. Videregående økonomistyring og it Uddannelsesinstitution: Aalborg Universitet Antal normalsider: 11,5 Udarbejdet af: Kristina Lybek Hansen Claes Jensen Mads Fogh Rasmussen Lars Stig Jensen Brian Bargmann Tordrup Nielsen Side 1 af 14
Indholdsfortegnelse 1. Executive Summary... 3 1.1 Indledning... 3 1.2. Problemstilling... 4 2. Balanced Scorecard... 4 2.1. Det finansielle perspektiv... 4 2.2. Kundeperspektiv... 5 2.3. Det interne proces perspektiv... 6 2.4. Lærings- og vækstperspektivet... 7 3. Diskussion om Balanced Scorecard... 8 4. Implementering af Balanced Scorecard i Norwegian... 9 4.1. Det finansielle perspektiv... 9 4.2. Kundeperspektiv... 10 4.3. Procesperspektiv... 10 4.4. Lærings og vækstperspektiv... 11 5. Hvilke muligheder giver en implementering af BSC Norwegian... 12 6. Konklusion... 12 7. Litteraturliste... 14 Side 2 af 14
1. Executive Summary The BSC is developed by Kaplan and Norton. The main functions of BSC for a company are management of accounting and further to connect the overall strategy and the daily operations. In this report it will be analyzed how it is possible to use the Balanced Scorecard in the company Norwegian, which is a lowprice airline enterprise. First of all the BSC includes 4 perspectives of the company. These will be compared to the business concept of Norwegian. The difference to other management of accounting systems is that this one consists of 1 financial and then 3 non-financial perspectives. To achieve the overall strategy in a company, some objectives have to be created to each perspective and moreover measures and targets to the objectives. After this a discussion of the BSC s validity will take place, which will lead to an implementation of BSC in Norwegian and question if there can be taken advantage of this. 1.1 Indledning I enhver organisation privat, offentlig, nonprofit organisationer o.l. er det brugbart at have en klar strategi for organisationen (Atkinson et al., 2012, p. 29). Det resulterer i at man i direktionen bliver enige om hvad man vil og lige så vigtigt hvad man ikke vil gøre for at opnå ens strategi. Der skal således tages beslutninger om alt fra hvilket marked man vil fokusere på til hvordan man skaber bedst værdi for ens aktionærer og kunder. Der er en række forskellige strategier en virksomhed kan vælge at implementere (Atkinson et al., 2012, p. 47). Men først er det vigtigt at gøre sig klart, hvordan man skal bruge strategien. Det man gerne skal opnå med en strategi er at positionere sig på det eksterne marked/ miljø? Således at man målretter virksomheden til dette. Samtidig skal det bruges i det interne i virksomheden for at sørge for at processerne lever op til ens målsætning. Desuden bør enhver god strategi indeholde de to vigtige komponenter advantage og scope (Atkinson et al., 2012, p. 47). Ved advantage menes der den konkurrencemæssige fordel, som virksomheden har på markedet i forhold til sine konkurrenter, altså hvad den er unik eller bedre til. Ved scope menes der, det som virksomheden har til hensigt at konkurrere mest på, f.eks. et bestemt kundesegment eller en bestemt teknologi som anvendes. I 1992 blev Balanced Scorecard introduceret af Kaplan og Norton og var her ment som et præstationsmålings system i supplement til budgetplanlægning. Sidenhen er det blevet langt større og Side 3 af 14
bruges i dag af en lang række virksomheder. Det bruges som værktøj til hvordan man arbejder med strategierne i virksomhederne samt implementering og ledelse i henhold til strategien (Buch, 2010). I denne rapport fokuseres der på strategien Balanced Scorecard, som groft inddeles i de 4 perspektiver: det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, procesperspektivet, lærings- og vækstperspektivet. 1.2. Problemstilling Hvorledes kan Norwegian anvende BSC i deres forretningskoncept, og kan dette økonomistyringsredskab implementeres med fordel? 2. Balanced Scorecard I 1992 offentliggjorde Kaplan og Norton deres første version af the Balanced Scorecard under titlen The Balanced Scorecard measures that drive perfomance. Dette var et præstationsmålingssytem med fokus på de fire perspektiver; det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, procesperspektivet og lærings- og vækstperspektivet. Formålet med BSC er at skabe opmærksomhed på målsætningerne (Objectives), måleredskaber (Measures) og herefter konkrete mål (Targets) for hver enkelt for at kunne skabe resultater (Atkinson et al., 2012). Virksomheder betragter BSC som et ledelsesværktøj til at identificere deres kritiske aktiviteter. Det sætter fokus på de kritiske succesfaktorer, som virksomheden skal være god til for at udleve deres strategi. Virksomheden arbejder med strategien igennem et præcist udviklet strategikort til virksomheden. Dette strategikort designes ved at starte øverst og definere organisationens vision og mission. Herefter fastlægges de kritiske succesfaktorer i lærings- og vækstperspektivet ved at arbejde sig nedad i årsagsvirkningskæden (Bukh, 2010). BSC har udviklet sig fra at være et supplement til de traditionelle budgetter til et mere brugbart værktøj. Dette anvender virksomheder som hjælp til at fokusere på strategi, strategiimplementering samt strategisk ledelse (Bukh, 2010). 2.1. Det finansielle perspektiv Balanced Scorecards finansielle perspektivs strategi er at skabe et større afkast til virksomhedens ejere, altså bidrage til en forbedring af bundlinen. Det finansielle perspektiv kan øges på 2 måder enten ved at øge omsætning eller ved ændringer i produktiviteten (Bukh, 2010, p. 16 og Atkinson et al., 2012, p. 50-51). Side 4 af 14
I nedenstående figur illustreres det, hvordan det generiske strategikort opbygges i det finansielle perspektiv. Her illustreres det at produktivitetsstrategien sætter fokus på at styre omkostningerne og udnytte virksomhedens aktiver bedst muligt. Dette kan blandt andet gøres ved at reducere omkostningerne og/eller ved at ændre omkostningsstrukturen. Virksomheden kan derudover foretage investeringer, hvilket også vil medvirke til at forøge produktiviteten. Mens indtjeningsstrategien (forkert oversat fra engelsk: egentlig er det omsætningsstrategi) fokuserer på at skabe vækst ved at opbygge nye forrentningsområder eller ved at udbygge forbindelserne til de eksisterende kunder. Dette sker ved at lancere nye produkter, at gøre sig synlig på nye markeder og ved at anskaffe sig nye kunder (Bukh, 2010, p. 16). 2.2. Kundeperspektiv I kundeperspektivet er det afgørende, at det indeholder selve essensen af strategien, altså virksomhedens advantage og scope. Det vil sige at det tager udgangspunkt i, hvad det er virksomheden kan gøre bedre end konkurrenten for kunden. Samtidig er det vigtigt at virksomheden her gør sig klart, hvilke kunder de har som target, således at den ikke fjerner fokus fra dens kundesegment. (Atkinson et al., 2012, p. 51-55) Ligesom i de andre perspektiver deler man kundeperspektivet op i objectives, measures og targets. Hvor typiske objectives kunne være at skaffe nye kunder eller øge indtjeningen på eksisterende kunder. Disse objectives kan man så measure i eksempelvis kundetilfredshedsundersøgelser og ved at kigge på antal nye transaktioner. Ved ethvert measure er der ligeledes et target eksempelvis, at virksomheden ønsker at øge kundetilfredsheden fra tilfreds til meget tilfreds eller et target om at man vil have 5000 nye kunder. Side 5 af 14
Kundeperspektivet relaterer direkte til det finansielle perspektiv i form af, at antal nye kunder er med til at øge omsætningen, som kunne være et finansielt measure. Samtidig kan visse mål som f.eks. bedre service for kunderne i kundeperspektivet kræve nye interne processer i virksomheden og på denne måde hænger perspektiverne sammen i BSC. Kundeperspektivet afspejles ved de tre Customer Value Propositions: lav total pris, produktleder og specialiseret kundeløsninger (Atkinson et al., 2012). Hvis virksomheden går efter at konkurrere på især prisen, eksempelvis et lavpris flyselskab, så kan et objective være, at have lave priser og et measure kunne være sat i forhold til en konkurrent. Dette kunne eksempelvis være flyselskabet Ryan air, der især specialisere sig til lavpris segmentet. Derudover kan en virksomhed gå efter at være produktleder og her kunne et objective eksempelvis være at have konkurrencedygtige produkter med god performance (Atkinson et al., 2012). Et eksempel herpå er Norwegian som netop har investeret i en lang række nye fly, der er mere brændstof venlige. Således kan Norwegian markedsføre sig på at have fly med en grøn profil. En virksomhed kan ligeledes tilbyde specialiserede kundeløsninger (Atkinson et al., 2012). Her kan en virksomhed f.eks. måle på hvor mange varer/tjenesteydelser, som den sælger til en kunde og om dette lever op til kundens præferencer. Hvis eksempelvis et flyselskab skulle tilbyde specialiserede kundeløsninger, så kunne det tage udgangspunkt i mulighederne for top service ved 1. klasses rejsende. Desto mere den flyvende betaler desto mere for kunden med i pakken. 2.3. Det interne proces perspektiv Procesperspektivet beskriver virksomhedens interne processer. Disse skal være i fokus, for at kunne leve op til kundernes og aktionærernes forventninger. Her er der to vigtige punkter bestemmende for virksomhedens strategi. (Bukh, 2010, p. 23-24) - citat. De producerer og leverer det valgte værditilbud til kunderne De forbedrer produktivitetsprocesserne og reducerer derved omkostninger som foreskrevet i produktivitetsstrategien i det finansielle perspektiv. Side 6 af 14
Et typisk mål for det interne perspektiv er f.eks. opnå perfektion i ordreudførelse gennem kontinuerte procesforbedringer (Sandalgaard, 2012) dette sker på baggrund af en viden opnået i lærings- og vækstperspektivet. Målsætningerne skal gerne hænge sammen med aktiviteterne i de andre perspektiver. Der kan eksempelvis tjenes flere penge ved loyale kunder (finansielle- og kundeperspektiv). Derudover vil mindre tid på jorden skabe et bedre resultat hele vejen rundt for et flyselskab (procesperspektivet). Dette kan lade sig gøre ved f.eks. at sende medarbejderne på kurser, for at forbedre deres evner og kompetencer, som herved ville reducere ekspeditionstiden på jorden. Målinger skal i sidste ende afspejle virksomhedens strategiske mål, så der ligeledes her, er en sammenhæng i mellem dem og hvor virksomheden gerne vil hen. (Bukh, 2010, p. 25) De fleste målinger vil sættes i forhold til kundestrategien, og her binder procesperspektivet alle perspektiverne sammen, så virksomheden bliver kundeorienteret og tilpasser aktiviteterne efter kunderne. 2.4. Lærings- og vækstperspektivet I det fjerde perspektiv sættes medarbejdernes læring og udvikling i fokus, så de ansatte opnår de nødvendige kompetencer for at kunne opfylde virksomhedens strategi. For at virksomhedens overordnede strategi, vision og mission kan realiseres er det nødvendigt at medarbejderne er i besiddelse af de nødvendige kompetencer. Derfor er det vigtigt at virksomheden er opmærksom på hvilke af deres medarbejdere der har behov for ekstra uddannelse, med henblik på at opbygge eller vedligeholde deres kompetencer (Bukh, 2010, p. 25). De tre hovedområder inden for lærings- og vækstperspektivet er: - Human ressources - Informationsteknologi - Organisationskultur og tilpasning Hvor human ressources ligger vægt på at virksomhedens medarbejdere har de helt rigtige kompetencer og know-how til at udføre deres opgaver. Opgaverne skal også fordeles rigtigt, så medarbejderne får de opgaver der passer bedst til deres kompetencer. Side 7 af 14
Informationsteknologi ligger vægt på at medarbejderne har den rigtige viden indenfor de forskellige informationssystemer og programmer, og at de forstår at anvende disse. Hvis medarbejderne har denne viden sikrer man sig at informationsflowet fra ledelse til medarbejder hele tiden fungerer optimal. Organisationskultur og tilpasning opdeles i tre underpunkter: (Bukh, 2010, p. 59-60) - Kultur og arbejdsklima skal give medarbejderne en forståelse af virksomhedens vision og strategi. Derudover skal den også give en bevidsthed om de kulturelle værdier er nødvendige for at gennemføre strategien. - Måltilpasning skal sørge for at virksomhedens strategi stemmer overens med medarbejdernes mål. - Vidensdeling har til formål at medarbejderne og virksomheden deler den samme viden og erfaring, så de hele tiden arbejder i samme retning. Citat. 3. Diskussion om Balanced Scorecard Følgende afsnit diskuterer teorien omkring BSC og sætter spørgsmålstegn ved strategiens validitet. Siden Balanced Scorecard blev introduceret af Kaplan og Norton, har det opnået stor succes ved at det i dag bruges i en lang række virksomheder verden over. En af de ting, som BSC bliver kritiseret for er årsagsvirknings sammenhængende imellem de fire perspektiver (Nørreklit, 2000). Ifølge BSC vil en ændring i lærings- og vækstperspektivet forårsager en virkning i det interne proces perspektiv, det er dog ikke sikkert at et kursus i lærings- og vækst perspektivet eksempelvis medfører den ønskede virkning i det interne proces perspektiv (Nørreklit, 2000). Et andet eksempel er at der ikke er garanti for at man kan se en virkning i det finansielle perspektiv ved eksempelvis, at introducere et nyt produkt i kundeperspektivet (Nørreklit, 2000). Ifølge Per Nikolaj Buch (2009) kan virksomheder dog komme ud over dette kritikpunkt ved simpelthen at teste og tilpasse. Således at hvis der ikke er sammenhæng imellem årsag og virkning på det implementerede, så skal dette rettes til. Man kan dog først påvise en årsagsvirkning sammenhæng efter at have prøvet det i praksis. Derefter opfordres (Buch, 2009) til at man minimum en gang årligt holder et strategiseminar, hvor man tilpasser det der ikke gav den ønskede virkning. Et andet kritikpunkt af BSC er, at der mangler en tidsdimension imellem perspektiverne (Nørreklit, 2000). Eksempelvis kan læring tage tid og vil derfor ikke umiddelbart give en forbedring af de interne processer Side 8 af 14
direkte efter kursusafslutning. Desuden kan en investering i produktudvikling give overskud på længere sigt, selvom at det de første mange år kan resultere i underskud for virksomheden i det finansielle perspektiv (Nørreklit, 2000). Et tredje kritikpunkt af BSC er at man fra toppen angiver en række fokuspunkter, som man måles på, men dette kan give anledning til at de ansatte mister ansvarsfølelse for virksomheden og kun arbejder ud fra hvad de bliver målt på (Nørreklit, 2000). Således kan virksomheden risikere at de ansatte arbejder udelukkende ud fra bestemte mål, hvilket kan give uheldige resultater ved for mange, for få eller for upræcise measures og targets (Nørreklit, 2000). På dette punkt mener (Buch, 2009), at der skal skelnes imellem hvad bestyrelsen, direktion osv. står for mht. udformningen af BSC. Det er givet, at bestyrelsen forholder sig til den overordnede strategi, men når det kommer til, hvordan virksomheden udformer f.eks. driftsplanen, der indeholder budgetter og planer, så er det ikke nødvendigt, at have bestyrelsen med indover hver enkelt detalje. 4. Implementering af Balanced Scorecard i Norwegian I de følgende fire afsnit implementeres BSCs perspektiver i Norwegian. Undervejs i afsnittet er der tale om antagelser, da vi ikke kender virksomhedens konkrete strategiske mål. 4.1. Det finansielle perspektiv Når man ser på det finansielle perspektiv ønsker Norwegian, som et objective, at øge deres indtjening, da de ikke har været tilfreds med deres indtjening de sidste par år. Derfor har Norwegian valgt at prøve at udarbejde et Balanced Scorecard. For at øge deres indtjening vil de, som et measure, lave en procentmæssig stigning af indtjeningen pr. fløjet kilometer. Der er valgt et target på en fem procents stigning. Et andet objective for Norwegian er at øge omsætningsmulighederne. Dette kunne gøres ved at øge antallet af passagerer og forøge antallet af flyruter. Disse faktorer er valgt som measure. Det valgte target for antallet af passagerer er, at fylde flyene med ca. 5 % mere end de er i dag. For antallet af nye flyruter er der valgt som target at åbne for 20 nye ruter. Desuden vil Norwegian også forsøge af få et bedre afkast af deres investeringer (ROI). Ved at levere specialaftaler til deres større kunder, medfører det et øget salg og dermed en større indtjening (Bhagwat, Rajat et. al., 2007). Endvidere vil denne forbedring af servicen forhåbentlig øge antallet af kunder. Side 9 af 14
4.2. Kundeperspektiv Som et bærende punkt for at skabe yderligere omsætning i Norwegian har virksomheden en mission om at kapre flere nye kunder samtidig med at der er flere rejsende, som rejser med Norwegian mere end 1 gang. Dette er således det første objective i kundeperspektivet og det relaterer til at øge omsætningsmulighederne, hvilket var et vigtigt objective i det finansielle perspektiv. I Norwegian er holdningen, at det er en afgørende faktor får kunderne at flyverejsen foregår planmæssigt og uden forsinkelser således både ved afgang og ankomst. Desuden er der en forventning om at man ved at skabe et ry om at være et punktligt flyselskab kan skaffe sig flere nye kunder. Dermed vil measure til dette objective være, at der måles på hvor mange fly, der er forsinket i gennemsnit. Der er pt. er 5 % af Norwegians fly, som er forsinket, men i fremtiden er det et target om at maksimalt 10 % af Norwegians fly må være forsinkede i forhold til annoncerede tidspunkter. Norwegian har som vision, at kunne give kvalitetsrejseoplevelser for deres kunder og det er således det næste objective i kundeperspektivet. Ved at tilbyde kvalitetsrejseoplevelser øger man samtidig mulighederne for at kunderne også vælger Norwegian, som deres foretrukne selskab næste gang de skal flyve. Dette kan være afgørende for at fastholde en stor kundestrøm, da eksempelvis en pendler, kan give stor omsætning over en længere periode. Det er således measure til dette objective at måle på hvor mange kunder, der flyver med Norwegian mere end 1 gang. Det er på nuværende tidspunkt 70 % af kunderne der flyver med Norwegian flere gange, det er dog et target at forbedre dette tal til 80 %. Ved at opfylde disse mål giver det samtidig øget omsætnings- og indtjeningsmuligheder for Norwegian, hvilket også relaterer til at øge ROI, som er et vigtigt objective i det finansielle perspektiv. Samtidig med at Norwegian har en mission om at tilbyde konkurrencedygtige priser på flyrejser, så er det samtidig afgørende at kunne tilbyde gode tillægsprodukter. Dette kunne eksempelvis være biletter på 1. klasse eller ekstra bagage til rejsen. Disse tillægsprodukter giver samtidig mulighed for at øge indtjeningsmulighederne på kunderne i Norwegian og det er derfor det tredje objective i kundeperspektivet. Der bliver således målt på hvor stort et antal af Norwegians kunder, der køber disse tillægsprodukter og det er derfor measure til dette objective. På nuværende tidspunkt er det omkring 10 % af Norwegians kunder, der køber tillægsprodukter, men det er et target, at få 5 % flere til at købe dem. 4.3. Procesperspektiv Med udgangspunkt i procesperspektivet, er det som tidligere nævnt de interne processer i virksomheden der arbejdes med her. Hvis det sættes i forhold til en implementering, så skal procesperspektivet både have Side 10 af 14
en sammenhæng med læring og vækst, samt kundeperspektivet, for til sidst at kunne opnå virksomhedens overordnede strategi. Til dette sættes nogle objectives op, hvor disse målsætninger så skal gøres målbare, measures og herefter konkrete mål, targets, for hvert objective. Det første objective vi har valgt, for at kunne opnå strategien i Norwegian, er at reducere tid på jorden. I forhold til at reducere tiden på jorden er det her vigtigt at give en bedre vejledning og opnå en forbedret viden hos de ansatte (hænger sammen med læring og vækst), der vil være med til at give generelt hurtigere processer ved gaten. Her har vi valgt to measures, til at måle på denne målsætning, henholdsvis procentvis tid ved gate og afgange til tiden i procent. De konkrete mål for at opnå disse målsætninger er at reducere tiden i gaten med 5 % og at 90 % af alle flyafgange skal afgå til tiden. Det næste objective er at tilfredsstille kunder. Her er det især essentielt med en forbedret service, hvilket har ledt til et measure, gennemsnitlig tid ved klager. Et target for det ville være et hurtigere klageforløb, som vil bidrage til at nå målsætningen om flere tilfredse kunder. Det sidste objective i procesperspektivet er at genere vækst på kunder. Det vil her være vigtigt, at tiltrække flere kunder ved at tilbyde ekstra produkter og hermed opnå en bredere målgruppe. Dette henfører til et measure, som er antal solgte tillægsprodukter. Hvor et realistisk target er 5 % flere solgte tillægsprodukter, der samtidig vil give flere kunder og større omsætning pr. kunde. 4.4. Lærings og vækstperspektiv De skal stå stærkere og være godt forberedt for at kunne opnå den fremtidige vækst. Måden hvorpå de vil stå stærkere er ved at kunne tilbyde bedst mulig service. Dette er et af de få steder hvor man kan skille sig ud i fly branchen udover prisen og derfor skal Norwegians medarbejdere i interne kurser for bedre at kunne håndtere de problemer der måtte opstå og give kunderne en god oplevelse. Samt ligeledes kurser i hvordan besværlige kunder håndteres, for at også disse får en god oplevelse. Herudover skal de trænes i at lave mersalg for at kunne lave ekstra profit, og derpå bidrage til væksten. Dette medfører to objectives, som der fokuseres på i lærings og vækst perspektivet. Disse er bedre til at sælge tillægsprodukter og yde en bedre service, så kunderne får den bedst mulige oplevelse, når de rejser med Norwegian. Dermed er der flere, som vil vælge at rejse med dem. Disse objectives vil blive measured ved at undersøge hvor mange antal timer der bliver brugt på træning af medarbejdernes kompetencer, og hvor mange procent af medarbejderne der kender til virksomhedens Side 11 af 14
strategi. Da virksomheden alt andet lige står stærkere hvis flest mulige medarbejdere kender virksomhedens strategi og dermed stræber efter samme mål. Som target skal Norwegian bestræbe sig på at afsætte ti timer mere om måneden på intern træning af deres medarbejdere. Dette skal ikke blot være med til at sikre, at medarbejderne bliver bedre til at håndtere besværlige kunder, og yde en bedre service. Samtidig vil det også være med til at sikre det andet target som er, at alle medarbejdere skal være inde i virksomhedens strategi og værdier. Dette er vigtigt, da det vil give en familiefølelse i virksomheden, og vil medføre mere engagement og en større vilje til at følge disse. Derudover vil det give en større arbejdsglæde, som vil øge medarbejdernes interesse for at yde en bedre service, samt forbedre lysten til at skabe mersalg. 5. Hvilke muligheder giver en implementering af BSC Norwegian Balanced Scorecard strategien er et godt værktøj til at finde ud af hvor der skal fokuseres (Bukh, 2010). Da Norwegian i fremtiden arbejder på at få mange nye kunder og udvide med nye flyruter, så kan det derfor blive en fordel at have en fokuseret strategi, der giver mulighed for dette (se afsnit 4: Implementering af Balanced scorecard i Norwegian). Samtidig er en målrettet strategi en god måde at opnå et advantage overfor konkurrenterne (Atkinson et al., 2012). En anden fordel ved BSC er når virksomheden formår at gøre strategien operationel og på denne måde sørger for at alle dele af virksomheden ved hvordan de skal bidrage til at opnå målsætninger og i helhed strategien (Bukh, 2010). Da Norwegian er en stor virksomhed med mange afdelinger, så kan BSC blive en fordel for virksomheden, da en operationel strategi kommer ud til alle afdelinger og ansatte. Dermed sikrer man at alle arbejder efter deres målsætninger og dermed kan strategien opnås. 6. Konklusion Der er fokus på fire perspektiver i BSC og det er det finansielle -, kunde-, proces- og lærings og vækstperspektivet. I det finansielle perspektiv bliver der fokuseret på Norwegians overordnede strategi, som er at øge indtjeningen og ROI. Virksomhedens overordnede strategi skal opnås gennem de valgte objectives og measures i strategikortet, så alle perspektiverne målrettes de overordnede targets. Ved implementeringen af BSC i Norwegian er der i kundeperspektivet valgt et objective der er at få flere nye kunder og tilbagevendende kunder. Hertil er der valgt et measure som er antal afgange og ankomster til tiden i procent, hvor target er valgt til maksimalt ti procent må lette eller ankomme for sent. Side 12 af 14
I procesperspektivet er et objective, at reducere tiden på jorden. Measure er at reducere tiden ved gaten og antal afgange til tiden, hertil er target henholdsvis en reduktion af tiden ved gate på fem procent og at 90 procent af flyene afgår til tiden. I det sidste perspektiv lærings- og vækstperspektivet er det valgt som objective at blive bedre til service. Measure er hvor mange timer der er brugt pr. medarbejder på træning, hvor det som target er at bruge ti timer mere pr. medarbejder om måneden. Når der i diskussionen af BSC vælges litteratur fra henholdsvis Hanne Nørreklit og Per Nikolaj Buch, så er det på baggrund af at de har to modsatrettede holdninger til hvad BSC kan og ikke kan. Derfor har diskussionen en reel betydning for hvilke overvejelser man som virksomhed eksempelvis Norwegian bør gøre sig inden man vælger at implementere BSC. Eksempelvis er der ifølge Hanne Nørreklit ingen klare beviser for at årsagsvirknings sammenhængende imellem perspektiverne er til stede. På dette punkt argumenterer Per Nikolaj Buch imidlertid for, at en virksomhed bør teste og tilpasse strategien mindst en gang om året til et strategiseminar for på denne måde at analysere på om sammenhængende har været som forventet. Desuden kommenterer Hanne Nørreklit på tidselementet samt topstyring som problemer ved BSC. Her modargumenterer Per Nikolaj Buch imidlertid med at visse konkrete detaljer i planen hører til i driftsplanlægningen, hvorimod andre dele udarbejdes af direktion og i sidste ende af bestyrelsen. Desuden opfordres der til løbende at følge op på strategien via analyser, nøgletal o.l. og på denne måde holde øje med tidsforløbet imellem årsag og virkning. Med udgangspunkt i diskussionen af BSC kan konkluderes at der potentielt er visse ting der kan gå galt ved implementeringen. Dog er der også en række fordele ved BSC, eksempelvis kan det give bedre fokus på de vigtigste elementer, som skal bidrage til at opnå strategien i virksomheden (Buch, 2010). Da Norwegian er en stor virksomhed med mange afdelinger og samtidig i stor udvikling, så vil en implementering af BSC således være en fordel for Norwegian, da denne strategi hjælper dem til at have en fokuseret strategi. Desuden er BSC en fordel for Norwegian, hvis den gøres operationel. På baggrund af at Norwegian i dag er en stor virksomhed, så kan en operationel strategi resultere i, at alle i Norwegian ved hvordan de skal arbejde for at Norwegian når sin samlede målsætning. Side 13 af 14
7. Litteraturliste Atkinson, Anthony A.; Kaplan, Robert S.; Matsumura, Ella Mae og Young, S. Mark (2012). Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution 6. Udgave kapitel 2 Bhagwat, Rajat og Sharma, Milind Kumar (2007). Performance measurement of supply chain management: A Balanced Scorecard Approach. Published in Computers & industrial engineering Bukh, Per Nikola j og Christensen, Karina Skowang (2010): Balanced Scorecard og strategikortlægning principper og metoder. Published in Controlleren Børsens ledelseshåndbog. Bukh, Per Nikolaj (2009). Børsen; Execution premium Nørreklit, Hanne. (2000). The Balance on the Balanced Scorecard - a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research. Side 14 af 14